sunnuntai 25. huhtikuuta 2010

Robert T. Kiyosaki

According to Robert T. Kiyosaki, there is only one rule in wealth creation. Kiyosaki's Rule One is that "You must know the difference between an asset and a liability, and buy assets. If you want to be rich, this is all you need to know. An asset is something that puts money in my pocket. An liability is something that takes money out of my pocket."

Buy assets

For many years I refused to read Kiyosaki's books. I just didn't like the concept and the way his books were advertised. Somehow, I didn't like "Rich dad, Poor dad"-idea. Finally, after many recommendations, I decided to give a go and picked up some of his book from the library. I still don't like the way the books are written, I mean the concept of having rich dad and poor dad giving advice how to live a life. Anyway, I still can recommend at some point to read one book from Kiyosaki. One is enough (Either Rich dad, poor dad or Cashflow recommended) because it seems that the story is mostly the same in all his books. You can describe his main idea in one picture, which is above. The picture presents a kind of personal financial statement. The idea is to buy assets, because they create income and avoid liablilities, because they create expenses. The reason why most people can't do this is that they don't know what the assets are.

According to Kiyosaki, the Real assets are:
  1. Businesses that do not require my presence. I own them, but they are managed and run by other people. If I have to work there, it's not a business. It becomes my job.
  2. Stocks
  3. Bonds
  4. Mutual funds
  5. Income-generating real estate
  6. Notes
  7. Royalties from intellectual property such as music, scripts, patents
  8. Anything else that has value, produces income or appreciates and has a ready market
House is not an asset

Instead of buying assets people buy liabilities like a house or a car. You take a loan, buy a big house and pay your salary for the bank. In Kiyosaki's listing a house is not an asset, because it doesn't generate cash flow. For Kiyosaki "A bigger home means bigger expenses, and the cash flow keeps going out through the expense. When I want a bigger house, I first buy assets that will generate the cash flow to pay for the house."

Rat Race

He also talks about Rat Race describing how most of the people live: "Most people have a price. And they have a price because of human emotions named fear and greed. First, the fear of being without money motivates us to work hard, and then once we get that paycheck, greed or desire starts us thinking about all the wonderful things money can buy. The pattern of get up, go to work, pay bills, get up, go to work, pay bills... is then set up. Their lives are then run forever by two emotions, fear and greed. Offer them more money, and they continue the cycle by also increasing their spending. This is what I call the Rat Race."

Financial IQ and management skills

Kiyosaki also calls for financial IQ. Financial IQ is made up of knowledge from four areas of expertise:
  1. Accounting: Accounting is financial literacy. A vital skill if you want to build an empire. The more money you are responsible for, the more accuracy is required, or the house comes tumbling down. This is the left brain side, or the details. Financial literacy is the ability to read and understand financial statements. This ability allows you to identify the strengths and weaknesses of any business.
  2. Investing: Investing is the science of money making money. This involves strategies and formulas. This is the right brain side, or the creative side.
  3. Understanding markets: This is the science of supply and demand. There is a need to know the technical aspects of the market, which is emotion driven. The other market factor is the fundamental or the economic sense of an investment.
  4. The Law: For instance, utilizing a corporation wrapped around the technical skills of accounting, investing and markets can aid explosive growth. An individual with the knowledge of the tax advantages and protection provided by a corporation can get rich so much faster than someone who is an empolyee or a small-business sole proprietor.
According to Kiyosaki, the main management skills needed for success are:
  1. The management of cash flow
  2. The management of systems (including yourself and time with family)
  3. The management of people
Some quotations of Robert T. Kiyosaki

Kiyosaki's way to express thing is quite black and white. Anyway, I personally like his style as being a bit provocative and express things as simple as possible. Here are some quotations picked up from his books:
  • The lack of money is the root of all evil.
  • There is a difference between being poor and being broke. Broke is temporary, poor is eternal.
  • I don't work for money. Money works for me.
  • If you don't first handle fear and desire, and you get rich, you'll only be a high-paid slave.
  • Money without financial intelligence is money soon gone. A fool and his money is one big party.
  • High emotions tend to lower financial intelligence.
  • If you want to be rich, you need to be financially literate.
  • Accounting is possibly the most boring subject in the world. It also could be the most confusing. But if you want to be rich, long term, it could be the most important subject.
  • In accounting, it's not the numbers, but what the numbers are telling you. It's just like words. It's not the words, but the story the words are telling you.
  • Wealth is person's ability to survive so many number of days forward.
  • If you don't love your asset, you don't take care of it. Acquire assets that you love.
  • Rich people buy luxuries last while the poor and middle class often buy luxuries first.
  • Land was wealth 300 years ago. So the person who owned the land owned the wealth. Then, it was factories and production, and America rose to dominance. The industrialist owned the wealth. Today, it is information. And the person who has the most timely information owns the wealth.
  • Many rich families lose their assets in the next generation simply because there is no one trained to be a good steward over their assets.

sunnuntai 18. huhtikuuta 2010

David Rubenstein

In Fortune (April 2010) there was an excellent interview of David Rubenstein, the co-founder, CEO and President of Carlyle Group, one of the World's premier private equity firms. Carlyle Group has an astonishing track record with it's investments: since its launch in 1987 it has average return of 30 % a year. Carlyles business model demands hard work because it makes a lot of small deals instead of few big ones. At the moment the Company owns 231 companies around the World - either controlling stakes or partial stakes.

Here are some points of his interview:
  • Investments in the U.S. vs abroad: Carlyle is investing at the moment as much in the U.S. as other countries. According to Rubenstein "China, India and Brazil are unrivaled opportunities for private equity. But the U.S. is still a place where you have the greatest rule of law, the greatest transparency, the greatest governance, the greatest chief executives to run these companies. So it' a terrific place to invest. But you have to remember that growth won't be very good, and therefore you should be adjust your pricing to reflect that".
  • China: Rubenstein regards China as the single most attractive place in the world to invest at the moment. "For 15 of the last 18 centuries, China was the biggest economy in the world. It went down in the 1700s as Europe came up, and the U.S. has been the biggest economy sinice 1870. Probably in 2035 China will pass the U.S again. It will be the biggest economy in the world and it will go way past the U.S. and India. Given the growth, the size, the opportunities, I don't think there's any other place in the world that can match it. For example, about 30 % of the Chines economy is focused on consumer spending. In U.S. economy it's about 70 %. China will build its domestic consumer spending, and that will produce a lot of opportunities to produce products for these consumers.
  • Managing portfolio companies: "Private equity didn't have a very good reputation for managing its portfolio companies in the early years. It was thought that we just leveraged companies up and let a manager depend on GDP growth to exit and make a good return. Now private equity firms are spending enormous time bringing people like former IBM CEO Lou Gerstner or former GE CEO Jach Welch. People who have a lot of management skills are increasingly bringing a lot of more value-added operational skills to these companies. We recognize that we have to make these companies more efficient, and we're doing so."
  • Difference in private equity ownership: "The concept behind private equity, a very novel idea, is that you buy a company and then make the manager an owner. Many of these people were just division managers with modest salaries. Now they're owners, and all of a sudden they think of way to make efficiencies that they didn't think of before. Also, by operating in a private setting, not worrying about public quarterly returns, you can get people to think about a longer-term investment in a company and do things you wouldn't if you were a public company. But the most important thing we add is a sense that there are ways to make companies more efficient, and get management and employees to focus together by making them all owners. In fact employees typically own a fair amount of the companies that we invest in."
  • About CEO compensation compared to public companies: "People can make more money in private equity if they perform. If you don't perform, you can lose money".
  • Career tips: "I don't think you can plan your career... Doing what you love is really important... Getting along with people is essential. You can't make other people do things. You've got to persuade them. You' re really persuading people through writing and oral communications. So learning how to communicate, is very important. And I think people should recognize that intelligence is helpful, but if you're too smart, you might outwit yourself. I don't think geniuses necessarily do as well in business as people who are reasonably intelligent."
I quess still the most famous quotation from Rubenstein is of his speech at Harvard Business School while speaking about the buyout bubble:

"I analogize private equity to sex... You realize there were certain things you shouldn't do, but the urge is there and you can't resist"

keskiviikko 14. huhtikuuta 2010

Hyvä hallitustyö

Tänään on aika aloittaa pitkään hehkutettu sarja suomalaisten hallitustyöskentelykirjojen läpikäymiseksi. Ensimmäisenä estraadille nostetaan Juhani Erman, Tommi Rasilan ja Olli V. Virtasen teos Hyvä hallitustyö.


Erman, Rasilan ja Virtasen yhteistyössä kauppakamarin ja Hallitusammattilaiset ry:n kanssa julkaisema teos on 2009 ilmestyneenä tuoretta tuotantoa. Se toimii luonnollisena jatkeena Tampereen kauppakamarista liikkeelle lähteneelle HHJ-konseptille (Hyväksytty Hallituksen Jäsen) ja pyrkii vastaamaan ennen kaikkea pk-yritysten kasvavaan tarpeeseen kehittää hallitustyöskentelyään. Valtakunnalliseksi levinnyt HHJ-konsepti pitää sisällään hallitustyötä käsittelevät HHJ-kurssit, "hallitustyöskentelyn ajokorttiin" oikeuttavan HHJ-tutkinnon, omaa osaamistaan pk-yritysten hallituksiin tarjoavista henkilöistä koostuvan HHJ-hallitusjäsenpankin sekä tutkinnon suorittaneiden yhteisen verkoston eli HHJ-alumnin. Itse suoritin HHJ-kurssin ja tutkinnon vuonna 2008 ja voin suositella sitä asiasta kiinnostuneille.

Kohderyhmä ja rakenne

Kuten kirjoittajat toteavat, "kirja on tarkoitettu sekä kertomaan perusasiat hallitustyöstä ensimmäiseen hallituspaikkaansa menevälle että kulkemaan mukana kokeneempien hallitustyöskentelijöiden salkuissa. Liitteineen kirja toimii hyvänä hakuteoksena silloin kun läsnäolijoiden tietämys tai muisti ei ylety kaikkiin hallitustyön yksityiskohtiin." Tämä on osuvasti sanottu, sillä juuri tämän tehtävän teos täyttää. Kohderyhmänä on selkeästi hallitustaipaleensa aloittelijat, joille hallitustyötä on pyritty avaamaan mahdollisimman yksinkertaisesti.

Kirjan painopiste on hallitustyön juridiikassa. Se tukeutuu voimakkaasti sekä osakeyhtiölakiin että listaamattomien yhtiöiden hallinnoinnin kehittäminen, corporate governance-suositukseen kertoen näiden kahden keskeisen ohjelähteen sisällön ymmärrettävällä tavalla. Kerronnassa käydään läpi perustilanteet menemättä tarkemmin erikoistapaukiin. Kirjoittajat ovat myös jättäneet omat kokemuksensa ja käytännön vinkkinsä vähemmälle, joten hallitustyöskentelyn säännökset tuntevalle tämä perusteos ei tarjoa juurikaan uutta asiaa.

Liitteille on kirjassa annettu runsaasti tilaa, sillä 161 sivuisesta opuksesta yli puolet on liitteitä. Tämä on tehty tarkoituksella, koska ohuena opuksena kirja toimii täten hyvänä muistivihkona hallitustyöskentelyn keskeisimpiin säännöksiin.


Henkilökohtaisesti kirjan mielenkiintoisinta antia oli kappale omistajastrategiasta. Omistajastrategiasta on Suomessa kirjoitettu erittäin vähän ja sen merkityksen ymmärtäminen on vielä lapsen kengissä. Koska aihe on keskeinen osa tutkimustani, on tässä poimittuna kirjoittajien näkemys omistajastrategiasta:

"Oli sukupolvi tai yrityksen omistajarakenne mikä tahansa on oleellisen tärkeää selvittää omistajastrategia. Mitä omistajat yritykseltään oikein haluavat - kasvua, listautumista, arvonnousua vai tasaista osinkotuottoa? Entä mikä on heidän hyväksymänsä riskitaso yrityksen toiminnassa? Vasta kun omistajastrategia on selvillä, voidaan tehdä varsinainen liiketoimintastrategia, muutenhan ollaan kuin alus keskellä merta hyvässä vauhdissa, mutta ilman tietoa mihin satamaan ollaan menossa.

Omistajien tahtotilan selvittäminen ei aina ole yksioikoista, eikä suuressa pörssiyrityksessä välttämättä edes mahdollista. Asia ei kuitenkaan ole niin ongelmallinen kuin sen saattaisi kuvitella olevan: ellei omistajien tahtoa suoraan saada selville, on hallituksen itse muodostettava omistajastrategia. Hallituksen jäsenethän ovat omistajien itselleen valitsemia edustajia, joiden hallintaan yhtiö on jätetty. Kuka siis voisi määritellä paremmin omistajien tahdon kuin he?

Samoin kuin liiketoimintastrategian, omistajastrategian tulee olla sellainen, että kaikki hallituksen jäsenet voivat olla sen takana. Yksinkertaisimmillaan omistajastrategia on muutaman lauseen mittainen ja kertoo, mikä on yhtiön olemassaolon tarkoitus. Se on siis hyvin lähellä missiota ja visiota, mutta pyrkii kuvaamaan nimenomaan omistajien tahtotilaa, toimien näin pohjana missiolle ja visiolle sekä niitä toteuttamaan luotavalle liiketoimintastrategialle."

Poimintoja kirjasta
  • Hallituksella on kaksi perustehtävää, strateginen ohjaus ja valvontatehtävät.
  • Hallituksen jäsenten tehtävä on edistää omistajien etuja yhtiössä. Yksinkertaisimmillaan nämä edut ovat voiton tuottaminen pitkällä aikavälillä ja osakkeen arvon kasvattaminen.
  • Hyvä hallitus tietää, mikä on omistajien tahto, omistajastrategia. Määriteltyään sen pohjalta yrityksen arvot, mission ja vision, hyvä hallitus pystyy luomaan omistajien tahdon toteuttavan liiketoimintastrategian.
  • Hallituksen päätöksenteossa osakeomistuksella ei ole merkitystä vaan hallituksen päätökseksi tulee nimenomaan hallitusten jäsenten enemmistön mielipide.
  • Poissaolevien hallituksen jäsenten suhde tehtyihin päätöksiin on sinänsä selkeä: hallituksella on kollektiivinen vastuu eli kaikki hallituksen jäsenet ovat vastuussa päätöksistä, olivat he paikalla tai eivät.
  • Melko yleinen nyrkkisääntö on se, että hallituksen jäsenen vuosipalkkio on yhtä suuri kuin toimitusjohtajan kuukausipalkka ilman muuttuvia lisiä.
  • Hallituksen toimintaa jäntevöittää, jos kokousten sisältöä ohjaamaan laaditaan edes yksinkertainen vuosikello, jonka mukaan tietyt kokoukset teemoitetaan.
  • "Ensimmäinen sukupolvi rakentaa, toinen säilyttää, kolmas tuhoaa." - Vanha perheyrityssanonta

tiistai 13. huhtikuuta 2010

Neti Neti - Managing Myself

Today's post is a link. I had a great pleasure to be interviewed by my namesake and a close friend of mine Tero Isokauppila in his excellent Self-Leadership blog Neti Neti. As you might have noticed we share ideas through our blogs. For those who haven't found Tero's Neti Neti blog yet, I highly recommend to pay a visit. It's simply the best Self-Leadership blog I know and contains a lot of interesting material around the theme.

sunnuntai 11. huhtikuuta 2010

Miksi kasvollinen omistajuus ei kelpaa?

Sijoittaja Kai Mäkelä kirjoitti Talouselämässä (29.3.2010) mielipidekirjoituksen, joka herätti ajatuksia. Mäkelä on sekä Alma-Median että Talentumin suurimpia omistajia, mutta hänen pyrkimyksensä yhtiöiden hallituksiin on järjestelmällisesti torpattu. Mäkelän tapaus herättää ennen kaikkea kysymyksen, voidaanko yksi yhtiön suurimpia omistajia jättää hallituksen ulkopuolelle ja jos voidaan niin millä perusteella?

Yhtiökokous valitsee hallituksen

Juridisesti asia on varsin selvä. Osakkeenomistajat valitsevat yhtiökokouksessa yhtiön hallituksen ja pääsäännön mukaan yhtiökokouksessa äänten enemmistö ratkaisee. Jos siis henkilö ei saa yhtiökokouksessa enemmistöä taakseen, ovat juridiset keinot hallituspaikkaan varsin olemattomat.

Yhtiökokouksen etenemiseen vaikuttaa varsin voimakkaasti se, kuka on kokouksen valmistelija ja miten asiat on sinne tultaessa valmisteltu. Suomessa maan tapana tuntuu olevan, että kokous on sellainen kuin sen agenda. Esityslistan ehdotuksia ei juurikaan kyseenalaisteta ja vaikka joku rohkea kyseenalaistaisikin niin silti valtaosa äänestää varmuuden vuoksi esityslistan mukaan ettei tule leimatuksi kapinalliseksi. Koska istuva hallitus yhdessä toimivan johdon kanssa valmistelevat asiat yhtiökokoukseen, on heillä tässä suhteessa lähtökohtaisesti etulyöntiasema haastajaa vastaan. Toisaalta luonnollista olisi, että suurin omistaja vastaisi yhtiökokouksen valmistelusta tai että hän ainakin olisi mukana sen valmistelussa, jos hän ei toimi hallituksessa tai sen puheenjohtajana. Nimitysvaliokunnassa suurimpien omistajien ainakin tulisi olla edustettuina.

Paras mahdollinen hallitus

Valmistelijalla on siis valta laatia yhtiökokoukselle sellainen ehdotus hallitukseksi, jonka uskoo saavuttavan yhtiökokouksessa enemmistön tuen. Lähtökohta varmasti on, että valmistelija esittää yhtiön kannalta parasta mahdollista hallitusta yhtiökokoukselle. Arvio parhaasta mahdollisesta hallituksesta on kuitenkin aina subjektiivinen ja siitä voidaan olla montaa mieltä. Tästä syystä olisikin toivottavaa, että yhtiökokouksen valmistelija esittelisi yhtiökokousmateriaalissa, perustelut sille, miksi on päädytty esittämään juuri tällaista kokoonpanoa ja mitkä ovat kunkin jäsenen vahvuudet kyseisen hallituspaikan suhteen. En usko, että tämä varsinaista asetelmaa käytännössä muuttaisi, mutta lisäisi ainakin avoimuutta osakkeenomistajien suuntaan ja kenties myös kehittäisi hallitustyöskentelyä, kun kokoonpano jouduttaisiin perustelemaan julkisesti.

Kuten todettua yhtiön kannalta paras mahdollinen hallitus on täysin tulkinnanvaraista. Voidaan kysyä, riittääkö pelkkä suuri omistusosuus hallituspaikkaan vai tarvitaanko myös jotain osaamista? Eli riittääkö raha vai vaaditaanko kompentenssia? Toisaalta voidaan kysyä, onko mahdollista jättää suuri omistaja hallituksen ulkopuolelle, ja jos on niin millä perusteella? Mikä on mahdollisesti suurin omistusosuus, joka voidaan jättää hallituksen ulkopuolelle? Entä kuinka suuri osa osakkeenomistajista olisi hyvä saada esityksen taakse ennen yhtiökokousta?

Onko omistajien oltava yksimielisiä?

Hallitus edustaa lähtökohtaisesti kaikkia omistaja yhteisesti. Jos perusteluna on erimielisyydet yhtiön strategiasta, voidaan kysyä tarvitseeko kaikkien yhtiön omistajien olla samaa mieltä yhtiön strategiasta? Jos esimerkiksi suurin omistaja tahtoo yrityskauppaa ja muut omistajat eivät, onko tämä peruste jättää suurin omistaja ulos hallituksesta? Eikö hallituksen tehtävänä nimenomaan ole koota yhteen erilaisia näkemyksiä, punnita ja keskustella niistä hallituksessa ja toimia sitten yhtiön edun kannalta parhaalla mahdollisella tavalla? Hallituskirjallisuudessa painotetaan varsin usein sitä, että hallitukseen tulisi valita mielellään erilaisen taustan ja näkemyksen omaavia ihmisiä, jotta hallitus pystyy monipuolisemmin punnitsemaan eri vaihtoehtoja ja tekemään siten parempia päätöksiä. Listaamattomissa yhtiöissä omistajastrategia on hyvä työkalu yhtiön omistajien tahtotilan ilmaisemiseen ja kommunikoimiseen, mutta listatuissa yhtiöissä tämä ei useinkaan tule kysymykseen.

Yhteenvetona voi todeta, että vaikka säännöt yhtiön hallituksen valinnasta juridisesti ovatkin selviä, tapa jolla hallituksen valinta tulisi valmistella ei ole lainkaan niin yksiselitteinen. Corporate Governance antaa ohjeistuksia hyvästä hallintotavasta, mutta tietääkseni sekään ei anna selkeitä vastauksia siihen, miten yhtiökokouksen asiat tulisi valmistella ja mikä on suurimman omistajan rooli asioiden valmistelussa. Jään mielenkiinnolla seuraamaan, miten Mäkelän ja mediayhtiöiden näytös kehittyy. Tarkemmin tapausta tuntematta nostan joka tapauksessa jo tässä vaiheessa Mäkelälle hattua hänen rohkeudestaan ryhtyä taistoon omistustensa oikeuksien ja periaatteiden puolustamiseksi.

Kai Mäkelä: Mielipidekirjoitus

Miksi kasvollinen omistajuus ei kelpaa?

Julkisessa keskustelussa kaivataan yrityksiin kasvollisia omistajia, jotka laittaisivat itsensä likoon yrityksen ja sen menestyksen puolesta. Omat rahansa likoon laittanut henkilöomistaja osallistuu aktiivisesti hallitustyöhön ja vastuullisesti yrityksen kehittämiseen operatiivisen johdon tukena. Institutionaalisten sijoittajien kasvottomat palkkajohtajat eivät kuitenkaan ole ajatuksesta ihastuneita, vaan tekevät töitä estääkseen osallistumisemme omien yritystemme hallintoon.

Mediayhtiö Talentumissa ja Alma Mediassa järjestettiin viime vuonna arvoton näytös. Alma Median hallituksen puheenjohtaja siivosi suurimman kasvollisen omistajan pois Talentumin hallituksesta. Esinäytöksenä oli jo estetty toiseksi suurimman omistajan pääsyn myös Alma Median hallitukseen.

Hallituksen puheenjohtajan junttaama linja ei muuttunut, vaikka suurin kasvollinen omistaja oli valmis toimimaan hallituksessa palkkiotta. Ei edes huomattavat näytöt omistaja-arvon kasvattamisessa mediayhtiöissä. Eikä kolmen vuoden näyttö hyvästä yhteistyökyvystä Talentumin hallituksessa.

Olen molempien yhtiöiden toiseksi suurin omistaja. Omistajuuden lisäksi tiedän omaavani media-alan kokemusta, joista institutionaalisten sijoittajien palkkajohtajat voivat vain uneksia. Janton Oyj kasvoi 10 vuodessa kukoistavaksi mediayritykseksi, joka vuosittain oli pörssin kannattavimpia yrityksiä. Olin Jantonin suurin omistaja ja hallituksen puheenjohtaja.

Kahdenkymmenenviiden vuoden ajan olen ollut aktiivisena omistajana mukana monissa mediayrityksissä (mm. Vaasa, Ilkka, Uusi Suomi, Aamulehti, Pohjalainen, Savon Sanomat ja Keskisuomalainen) ja ollut nostamassa niiden omistajien omaisuuden arvoa merkittävästi. Suurena omistajana yrityksen arvon kasvattaminen on keskeinen tavoitteeni ja se on varmasti myös muiden omistajien etujen mukaista.

Olen mediayhtiö Talentum Oyj:n toiseksi suurimpana omistajana ollut hallituksen jäsenenä kolme vuotta, kunnes sain potkut. Tuona aikana yritys eteni hyvin markkinoilla, hallituksessa vallitsi hyvä työhenki, eikä äänestyksiä tarvittu kertaakaan. Talentumin suurin omistaja puolestaan on Alma Media, jossa myös olen toiseksi suurin omistaja.

Aion 31.3.2010 pidettävässä Talentum Oyj:n yhtiökokouksessa pyrkiä taas takaisin yhtiön hallitukseen, turvatakseni niin omien kuin muidenkin osakkeenomistajien sijoitusten arvon mahdollisimman suotuisan kehityksen. Toivottavasti osakkeenomistajat käyttävät itsenäisesti heille kuuluvaa päätäntävaltaa kabineteissa päätetystä piittaamatta.

Haikailu kasvollisten omistajien ja heidän vastuuntuntonsa perään voidaan lopettaa, mikäli kaltaisteni henkilöiden pitkää ja monipuolista kokemusta ei haluta mukaan yritysten kehittämiseen.

Kai Mäkelä KTM, HTM, sijoittaja

lauantai 10. huhtikuuta 2010

Solidium osa 2

Maailma muuttuu nopeasti. Viimeisin blogikirjoitus vanheni päivässä, kun Solidum ilmoitti sijoittavansa Tieto Oyj:öön (tiedote alla). Kaupan perusteluissa painotetaan selvästi oston strategista merkitystä, ei niinkään sen tarjoamaan finanssituottoa. Tiedon oston syynä oli varmasti ennen kaikkea sen hallussa olevat tärkeät tietojärjestelmät, ei niinkään se, että yhtiö olisi alallaan erinomainen kilpailijoihin verrattuna. Tällä näkökulmalla Tiedon hankinta oli varmasti perusteltu Solidiumin salkkuun.

Kaima-Tero esitti erinomaiset kysymykset Solidiumin salkusta eli:

1) Puuttuuko Solidiumin salkusta joku tärkeä (heidän kriteereillään) suomalainen firma?

2) Onko jollain noista firmoista liian iso painoarvo firman tilanteeseen nähden?

Pidempään asiaa harkitsematta annan kuitenkin pidemmän vastauksen.

Ensinnäkin markkinatalouden kannattajana näkisin mielummin valtion tuovan nykyisiä enemmistöomistuksiaan Solidiumin kautta kohti avoimia markkinoita kuin sen, että Solidium alkaa aktiivisesti ostamaan nurkkia vapailla markkinoilla noteeratuista yhtiöistä. Nykyisten enemmistöomisteisten yritysten lista on mielestäni tarpeettoman pitkä, perustellumpaa olisi olla mukana merkittävänä ankkuriomistajana 10-30% osuudella Solidiumin kautta. Näkisin mielelläni, että valtio toisi Solidiumin kautta pörssiin esimerkiksi:

  • Alko Oy: tästä saisi erinomaisen kansanosakkeen. Alan lainsäädäntöä voi ohjata STM:n kautta, ei siihen enemmistöomistusta tarvita. Suurimman osakkeenomistajan rooli esim. 30% osuudella Solidiumin kautta ja loput institutionaalisilla sijoittajilla ja piensijoittajilla olisi varsin hyvä omistusrakenne Alkolle. Mielelläni näkisin piensijoittajana saavani osinkoa Alkosta.
  • Altia Oy: samat perustelut kuin Alkon tapauksessa. Tuskin viina on Suomelle niin strateginen omistus ettei sen valmistusta voisi lainsäädännöllä ohjata omistuksen sijasta.
  • Destia Oy: mitä ilmeisemmin tämän suhteen on suunnitelmat olemassa. Samalla toimialalla toimii useampiakin yksityisomisteisia yrityksiä, joten miksi yhden pitäisi olla valtion enemmistöomistuksessa.
  • Itella Oyj: postitoimiala muuttuu monelta osin, joten vanha postilaitos-aikakausi on mennyttä ja sen myötä myös valtion tarve toimia enemmistöomistajana logistiikkayhtiössä. Haja-asutusalueiden jakelu voidaan hoitaa muulla tavalla kuin kokonaisen Itellan enemmistöomistuksen kautta.
  • Patria Oyj: puolutuspolitiikan kannalta yhtiöllä voi olla strategista merkitystä, joten siitä syystä ei olisi listallani ensimmäisiä, joiden määräysvallasta voisi luopua. Maailmalla alan suuret toimijat ovat kuitenkin listattuja yhtiöitä, joten kenties tässäkin 30% omistusosuus riittäsi, jos institutionaalisilla sijoittajilla ja suomalaisilla piensijoittajilla olisi loput.
  • VR-Yhtymä Oy: näkisin VR:n mielelläni listayhtiönä. Ehkä yhtiön listautumisen myötä sen palvelutkin muuttuisivat markkinaehtoisemmiksi. Enemmistöomistus ei ole välttämättömyys vaan pienempikin osuus riittäisi. Tässäkin olisi ainesta kansanosakkeeksi. Osinkoa voisi joutua odottamaan.
  • Vapo Oy: energia-alan yhtiö, joka on turpeen suhteen ylivertaisessa markkina-asemassa. Yhtiöllä on Suomelle strategista merkitystä, mutta sen hoitamiseen riittää pienempikin omistus.
  • Veikkaus Oy: potentiaalisin yhtiö listattavaksi. Toimiala on voimakkaasti sijoittajia kiinnostava ja olisihan se suomalaiselle lottokansalle palsamia haavoille, kun ohimenneiden lottovoittojen sijaan saisi edes osan rahoista takaisin osinkoina. Tässäkin yhtiössä alle 30% omistus riittäisi valta-asemaan ja alan säätely hoituu lainsäädännön kautta, ei omistuksen kautta. Hanke tuskin vain tulee toteutumaan, koska vastustajat vetoavat siihen, kuinka paljon suomalaista urheilua ja kulttuuria tuetaan veikkausvoittovaroilla. Jos yhtiö olisi listattu, olisi yhtiökokouksessa mielenkiintoista nähdä, kuinka suuri kannatus piensijoittajien keskuudessa näille tuille olisi. Veikkaan, että aika pieni ja ehkä nämäkin tuet olisi mahdollista kanavoida jotain muuta kautta.
  • Yleisradio Oy: YLE:n rahoituksen yhteydessä kukaan ei ole tietääkseni maininnut sitä vaihtoehtoa, että mitä jos YLE laitettaisiinkin rahoittamaan toimintansa pääomamarkkinoilla. Itsestään selvyytenä siis pidetään, että yleisradiotoiminta nielee valtion rahaa X miljoonaa euroa vuodessa. Pääomamarkkinoilla tämä jokavuotinen rahankäyttö kenties kyseenalaistettaisiin ja vaadittaisiin hieman tehokkaampaa toimintaa. Tuskin nimittäin löytyisi toista sellaista ankkuriomistajaa, jolle johto voi ilmoittaa, paljonko rahaa tarvitaan ja omistaja sen avokätisesti antaa.
Nykyisistä pörssilistatuista yhtiöistä, joissa valtiolla on enemmistöosuus, voitaisiin hyvinkin omistusosuutta laskea esimerkiksi 30%:iin ja siirtää hallinta Solidiumille. Tällaisia olisivat esim.

  • Finnair Oyj: lentoliikenneala on järjestelyn alla joka tapauksessa. Ankkuriomistus yhtiössä on tärkeä, mutta ehkä enemmistön sijasta riittäisi 10-30% Solidiumin hallussa.
  • Neste Oil Oyj: Neste Oililla on varmasti löydettävissä strategista merkitystä. Makuasia on, tarvitseeko se enemmistöomistusta.
  • Fortum Oyj: Sama asia kuin Neste Oilin tapauksessa. Yhtiö on Suomelle tärkeä ja merkittävä omistusosuus on perusteltu. Makuasia on, riittääkö alle 50%.
Osana isompaa järjestelyä, valtio voisi luopua seuraavista omistuksista tai jäädä Solidiumin kautta vähemmistöomistajaksi 10-30% osuudella.

  • Edita Oyj: viestintätuotteiden painaminen ja tuottaminen hoituu myös markkinaehtoisesti. Sisältö ratkaisee, ei se, kuka sisällön painaa ja tuottaa.
  • Raskone Oy: ajoneuvojen ja työkoneiden korjaus ja huolto. Tätä tehdään vapailla markkinoilla, joten miksi valtion tulisi olla tässä enemmistöomistajana.
Nykyisistä Solidiumin salkun yhtiöstä strategista perustetta omistukselle on vaikea löytää esimerkiksi:
  • Tikkurila Oyj: juuri pörssiin Kemiran kautta listattu yhtiö, joten siksi salkussa. Jatkossa kuitenkin maalien valmistus tuskin on Suomelle strategisesti tärkeää, joten luopuminen jollain aikataululla olisi luonnollista.
  • Sponda Oyj: kiinteistöyhtiö. Seinien omistamisessa ei ole mitään strategista, joten jollain aikataululla tämän osuuden voisi myydä institutionaalisille sijoittajille.
  • Sampo Oyj: ollut hyvä osinkokone ja tuottoisa omistus pitkälti Björn Wahlroosin ansiosta. Yhtiön nykyiseen liiketoimintaan ei kuitenkaan liity sellaisia strategisia perusteita, että yhtiön omistaminen sen takia olisi välttämätöntä. Ehkä enemmänkin luonteeltaan finanssisijoitus ja keino olla pelipaikalla finanssialan käänteissä, mutta tarvittaessa myös luovuttavissa.
  • Muut: Solidiumin salkussa ei mielestäni ole mitään niin pyhää, etteikö jokaisen omistusosuuden osalta voisi tarkastella myös myyntimahdollisuuksia. Elisa, TeliaSonera, Tieto ja Kemira ovat yleistuntumalta paremmin strategisesti perusteltuja kuin Metso, Outokumpu, Stora Enso ja Rautaruukki.
Nykyisten yhtiöiden lisäksi voisi olla joitain listaamattomia yhtiöitä, jotka sopisivat osaomistuksella Solidiumiin. Näitä en kuitenkaan lähde tässä erittelemään. Listatuista yhtiöistä, joita Solidiumin salkussa ei ole, mutta sinne voisi harkita, ensimmäisenä nousee tietenkin esille kysymys Nokiasta. Nokian omistus on erittäin hajautunut ja kansainvälinen ja yhtiöllä on Suomen kansantaloudelle erittäin suuri merkitys. Tästä syystä esimerkiksi professori Vesa Puttonen esitti, että valtio voisi hankkia Nokiasta esim. 10% osuuden. Ymmärrän Puttosen näkemyksen, sillä jossain vaiheessa joku Nokian omistajista saattaisi keksiä ehdottaa esimerkiksi yhtiön pääkonttorin siirtämistä pois Suomesta. Siinä voisi olla yhtiökokouksessa jännät paikat, etenkin jos taloudelliset faktat puhuisivat voimakkaasti siirron puolesta. Silti en näe vallan ostamista Nokiasta mahdollisena, koska a) 10% siivu Nokiasta vaatii rutosti rahaa ja b) markkinat todennäköisesti reagoisivat negatiivisesti, jos valtio ilmoittaisi haluavansa ajaa kansallisia intressejä globaalissa yhtiössä. Parempi siis antaa vapaiden markkinoiden toimia ja pitää huolta siitä, että suomalaisten yhtiöiden lainsäädäntö- ja verotus ovat kilpailukykyisiä, jotta suomalaisilla on, mitä omistaa.

Solidium sijoittaa Tieto Oyj:öön

Solidiumin osuus yhtiön osakkeista 5,0 %

Solidium Oy on hankkinut 5,0 prosenttia Tieto Oyj:n osakkeista noin 58 miljoonalla eurolla. Tieto on yksi johtavista tietotekniikan palveluyrityksistä Pohjoismaissa ja tietyillä segmenteillä globaali markkinajohtaja. Solidium on nyt Tiedon kolmanneksi suurin omistaja.

"Solidiumin tehtävänä on omistaa kansallisesti merkittäviä yhtiöitä ja Tieto on yksi niistä yrityksistä, joiden on nähty sopivan Solidiumin tehtävään ja tavoitteisiin erityisen hyvin", toteaa Solidiumin toimitusjohtaja Kari Järvinen.

"Tieto on keskeinen pohjoismainen palveluntarjoaja, ja se sopii erinomaisesti Solidiumin omistajaintresseihin. Yhtiöllä on näkemyksemme mukaan hyvät mahdollisuudet kannattavaan kasvuun strategiansa mukaisilla kasvualueilla ja uskomme Tiedon olevan hyvä sijoitus pitkällä tähtäimellä. Kotimainen ankkuriomistus on Tiedossa hyvin perusteltua ja siksi voimme markkinatilanteesta riippuen myös kasvattaa omistustamme yhtiössä.

"Tieto on palveluyhtiö, joka tarjoaa tietotekniikka-, tuotekehitys- ja konsultointipalveluja. Yhtiö on yksi johtavista tietotekniikan palveluyrityksistä Pohjoismaissa ja tietyillä segmenteillä globaali markkinajohtaja. Tiedon tavoitteena on olla johtava tietotekniikkapalvelujen tarjoaja Pohjois-Euroopassa ja saavuttaa merkittävä asema Venäjällä. Lisäksi tavoitteena on olla maailman johtava tietoliikenteen tuotekehityskumppani vuoteen 2011 mennessä. Vuonna 2009 Tiedon liikevaihto oli noin 1,7 miljardia euroa ja liikevoitto ilman kertaluontoisia eriä 108 miljoonaa euroa. Konsernin palveluksessa työskenteli 31.12.2009 26 maassa noin 16 700 henkilöä joista noin 5 800 Suomessa. Yhtiön osakkeet noteerataan NASDAQ OMX:ssä Helsingissä ja Tukholmassa.

Lisätiedot: toimitusjohtaja Kari Järvinen, Solidium Oy, puh. 010 830 8905

Solidium Oy on valtion kokonaan omistama sijoitusyhtiö, joka toimii yhteistyössä muiden omistajien kanssa. Solidiumin sijoituksiin liittyy kansallinen intressi, mutta sijoituspäätökset perustuvat taloudelliseen harkintaan. Solidium on suomalaisen pääomamarkkinan aktiivinen toimija, joka rahoittaa toimintaansa sijoitusten tuotolla ja vieraalla pääomalla. Solidiumin osakesalkussa on yksitoista pörssilistattua yhtiötä, joissa kaikissa Solidium on vähemmistöomistajana (Elisa Oyj, Kemira Oyj, Metso Oyj, Outokumpu Oyj, Rautaruukki Oyj, Sampo Oyj, Stora Enso Oyj, Sponda Oyj, TeliaSonera AB, Tieto Oyj ja Tikkurila Oyj). Solidiumin osakesijoitusten markkina-arvoon noin 8,7 miljardia euroa. Lisätietoja:

keskiviikko 7. huhtikuuta 2010


Nykyisen sinivihreän hallituksen kenties parhaaksi aikaansaannokseksi tällä hallituskaudella jää omistus- ja sijoitusyhtiö Solidiumin luominen. Tästä kunnia kuuluu ennen kaikkea omistajaohjauksesta vastaavalle ministerille Jyri Häkämiehelle.

Solidium sai alkunsa nykymuodossaan lokakuussa 2008, jolloin valtioneuvosto esitti eduskunnalle, että valtion omistusosuudet ei-strategisissa pörssiyhtiöissä siirretään valtion sataprosenttisesti hallitsemaan omistus- ja sijoitusyhtiö Solidiumiin. Pääajatuksena Solidiumin synnyssä oli se, että valtio on halunnut pitää tärkeiden yritysten omistukset riittävässä määrin suomalaisten käsissä. Valtio haluaa olla vakaa, pitkällä aikavälillä toimiva omistaja sellaisissa yrityksissä, jotka ovat osa kansallisvarallisuutta, mutta jotka eivät kuitenkaan ole sillä tavalla strategisesti tärkeitä, että valtiolla pitäisi olla niistä enemmistöosuus.

Alkuvaiheessa joulukuussa yhtiöitä oli kahdeksan, kesäkuussa 2009 mukaan tuli Elisa ja nyt maaliskuussa 2010 Kemirasta listautumisen myötä erilliseksi yhtiöksi irronnut Tikkurila. Solidiumin salkussa on siis tällä hetkellä:
  • Kemira (omistusosuus 16,7%)
  • Metso (10,4%)
  • Outokumpu (30,9%)
  • Rautaruukki (39,7%)
  • Sponda (34,3%)
  • Stora Enso (12,3%)
  • TeliaSonera (13,7%)
  • Sampo (14,1%)
  • Elisa (10,0%)
  • Tikkurila (14,7%)
Kauppalehden Optiossa (6/2010) oli erittäin kiinnostava haastattelu Solidiumin toimitusjohtajasta Kari Järvisestä. Tässä muutamia pääpoimintoja haastattelusta.
  • Järvinen nimityksestään: "Tiesin, että jotain tällaista kuviota suunnitellaan. Mutta ei kai kukaan olisi voinut kuvitella, että minä siirtyisin jonakin päivänä valtion töihin. Se tuntui suurelta vitsiltä ja sanoin, että kiitos vaan, mutta ei kiinnosta..."
  • Solidiumin toiminta-ajatuksena on vahvistaa kotimaista omistusta kansallisesti tärkeissä yrityksissä ja kasvattaa pitkäjänteisesti omistustensa taloudellista arvoa.
  • "Kansallisesti tärkeä yritys on silloin, kun se on riittävän iso, sisältää merkittävää osaamista, edustaa mielenkiintoista toimialaa ja on taloudellisessakin mielessä kiinnostava."
  • "Pitkäjänteinen omistus tarkoittaa, että lyhytjänteinen pelaaminen on Solidiumilta kokonaan kielletty."
  • "Kaikken tärkein sloganimme voisi olla "ammattimainen omistaja". Sen on pakko tulla läpi kaikesta toiminnastamme. Koska tavoitteena on tehdä osakkuusyhtiöidemme hallituksista yhä tehokkaampia ja avoimempia, saman tavoitteen pitää päteä meihin. Ulkopuolisten on voitava arvioida, mitä olemme tehneet ja saaneet aikaan - ja mitä se on maksanut ja tuottanut."
  • Järvinen puhuu mielellään aktiivisesta omistajuudesta. Hänen mukaansa Solidiumin pitää tuntea yhtiöidensä liiketoiminta, talous ja toimintaympäristö niin hyvin, että se pystyy hoitamaan parhaalla mahdollisella tavalla esimerkiksi osakeannit, jakautumiset ja yrityskaupat. Aktiivinen omistajuus on myös sitä, että omistaja pystyy kehittämään hyvää hallintotapaa ja luo tavoitteita ja paineita hallitustyöskentelyyn.
  • Tarvittaessa Solidium voi ottaa roteliinsa uusiakin yrityksiä. Se on resurssikysymys. Järvinen arvelee, että yksi Solidiumin sijoitusjohtaja pystyy hoitamaan kunnialla kolme tai neljä yritystä.
  • Solidiumin sopivasta omistusosuudesta Järvinen sanoo, että "se on jotakin väliltä 10 ja 30 prosenttia." Yli 30 ei haluta mennä, jottei jouduta taiteilemaan lunastuspykälien kanssa.
  • Järvinen muistuttaa, että omistajalla on omat tehtävänsä ja hallituksilla omansa. "Emme halua todellakaan sekaantua sellaisiin asioihin, jotka ovat osakkuusyhtiöiden hallitusten päätettävissä. Silti meillä on oltava sellaista asiantuntemusta, että pystymme keskustelemaan hallitusten kanssa."
  • Hyvästä hallituksesta ja hyvistä hallituksen jäsenistä Järvinen toteaa, että "kun ruvetaan rakentamaan hallitusta, ensin on analysoitava, millaista tiimiä yritys tarvitsee. On oltava erilaisuutta. Jos kaikki jäsenet ovat niinsanotusti 55-vuotiaita miespuolisia diplomi-insinöörejä, lopputulos tuskin on ideaali. Kaikista potentiaalisista vedenkeittäjistä pitää pyrkiä nopeasti eroon. On silti myönnettävä, että jokaiselta jäseneltä kestää aikansa päästä tehtäviin sisään. Keskeistä on, että hallituksen jäsen on alusta pitäen tehtävistään kiinnostunut ja lähtökohtaisesti kompetentti."
  • "Hallituksen taustalla ei sinänsä ole väliä. Jäsenen on kuitenkin voitava antaa yritykselle aikaa. Jos hänellä ei ole päivätyötä, aikaa hänellä on tietysti tavallista enemmän. Silti sanoisin, että mieluummin otan hallitukseen ammattilaisen kuin hallitusammattilaisen."
  • "Hallituksen jäsenen tärkeimmät ominaisuudet ovat kiinnostus, kompetenssi ja mahdollisuus käyttää aikaa. Penkinkuluttajien aika on lopullisesti ohi."
  • Useimmissa Solidiumin yhtiöistä on omistajista koostuva nimitysvaliokunta. "Se on hyvä malli yhtiöissä, joissa on isoja, yhtiön pitkäaikaiseen kehittämiseen sitoutuneita omistajia. Nimitysvaliokunnat korostavat omistajan vastuuta ja tuovat läpinäkyvyyttä hallituksen valintaan."
  • Tänä keväänä Kemirassa, Metsossa, Outokummussa, Rautaruukissa ja Spondassa hallituksen palkkiokäytäntö muuttuu niin, että 40 prosenttia maksetaan yhtiön osakkeina. "On hyvä, että johto ja hallitus saadaan sitoutetuiksi osakkeiden omistajina. On kuitenkin huomattavaa, että muutoksen takia yksittäisen jäsenen palkkio pienenee."
  • Vuoden Solidium-kokemuksella Järvinen sanoo, että "olemme luoneet toimintamallin, joka on omistamiemme yhtiöiden kannalta parempi kuin ennen. Nyt yhtiömme tietävät, että niillä on omistaja, jolla on kykyä, halua ja resursseja kehittää yhtiöitä. Lisäksi omistajalla on sellainen rakenne, että se pystyy tekemään joustavia ratkaisuja markkinoiden vaatimassa tahdossa.

tiistai 6. huhtikuuta 2010

Resurssit ja aineeton pääoma

Aineeton pääoma on ollut minulle käsitteenä jo pidemmän aikaa ameeba. Aineeton pääoma on tärkeä, sillä on arvoa ja osaamisintensiivisessä taloudessa sen rooli on korostunut entisestään, mutta silti en ole saanut käsitteestä kiinni ja ymmärtänyt, mitä asialla konkreettisesti tarkoitetaan ja mistä asioista aineeton pääoma koostuu. Lopulta pakkomielle ajoi kaivamaan kokoon muutaman aihetta käsittelevän kirjan ja rakentamaan siltä pohjalta putkiaivoitukselleni sopivan, jäsennellyn rakenteen abstraktista aiheesta.

Resurssipohjainen tarkastelu

Resurssipohjaisen teorian (Resource Based View) mukaan yrityksen kilpailuetua voidaan selittää resursseilla ja niiden ominaispiireillä. Jotta resurssilla olisi merkitystä yrityksen arvonluonnissa ja kilpailuedun luomisessa, resurssin tuottaman arvon täytyy koitua yrityksen hyväksi ja sen täytyy olla kestävää. Lisäksi kilpailuetua luovalle resurssille asetetaan seuraavat kriteerit:
  • Resurssi on yritykselle tärkeä ja arvokas eli se tuottaa yritykselle merkittävää arvoa
  • Resurssi on pysyvä ja kestävä eli sitä pitää pystyä käyttämään useammin kuin kerran
  • Resurssi on niukka eli harvinainen markkinoilla
  • Resurssia on vaikea kopioida
  • Resurssia on vaikea korvata
Aineettomat ja aineelliset resurssiluokat

Yrityksellä on käytössään erilaisia resursseja, jotka voidaan jakaa viiteen resurssiluokkaan niiden erilaisten luonteiden perusteella. Näistä luokat 1-2 ovat aineellisia resurssiluokkia ja luokat 3-5 aineettomia resurssiluokkia. Aineeton pääoma koostuu siis kolmesta resurssiluokasta: inhimillisestä pääomasta, rakennepääomasta ja suhdepääomasta.
  1. Rahapääoma
  2. Kiinteä pääoma
  3. Inhimillinen pääoma (=Osaaminen)
  4. Rakennepääoma (=Rakenteet)
  5. Suhdepääoma (=Verkostot)
Yhden määrittelyn mukaan aineettomalla pääomalla tarkoitetaan 1) osaamista, 2) organisatorista tietoa ja aineetonta varallisuutta sekä 3) vuorovaikutussuhteita, jotka vaikuttavat organisaation kasvuun ja tuloksellisuuteen, mutta jotka eivät ole organisaation aineellista varallisuutta kuten koneita, laitteita tai finanssipääomaa. Kuvastaa organisaation sisäistä vahvuutta ja toimivuutta sekä organisaation voimaa ja vuorovaikutusta markkinoilla.

Inhimillinen pääoma

Inhimillisellä pääomalla tarkoitetaan yleisesti yksilöllisiä kykyjä vastata annettuun työtehtävään eli henkilön tietoja, taitoja, luovuutta ja kokemusta. Tämä on osaamispääomaa. Termi kuvaa sitä arvoa, jonka henkilö osaamisellaan ja innovatiivisuudellaan tuo organisaatioon tai luo organisaatiossa. Osaamispääoman taidot ja kokemukset on vaikeasti siirrettävissä toiselle. Organisaation näkökulmasta osaamisella on arvoa vain, jos se liittyy organisaation päämäärätietoiseen toimintaan.

Inhimillinen pääoma käsittää esimerkiksi työntekijöiden tiedot, taidot, kompetenssit, innovatiivisuuden, asenteet ja henkilökohtaiset ominaisuudet ja kyvyt, joita yritys hyödyntää ja jotka vaikuttavat yrityksen arvonluonnissa. Yritys ei omista työntekijöidensä inhimillistä pääomaa vaan työntekijät päättävät ja kontrolloivat oman osaamisensa ja kokemuksensa käyttöä. Inhimillisen pääoman resurssit eivät ole laskentamielessä summautuvia ja ne noudattavat lisääntyvän tuoton lakia: mitä enemmän henkilö tietää, sitä helpompaa on usein oppia uutta. Vaikka yritys ei voi omistaa työntekijöidensä osaamista ja tietotaitoa, henkilöstön ja yrityksen välistä sidettä voidaan vahvistaa mm. sopimuksellisin keinoin. Inhimillinen pääoma pitää sisällään mm:
  • Osaaminen (tiedot, taidot, kompetenssit)
  • Tietämys
  • Kokemus
  • Kyvyt
  • Asenne (motivaatio)
  • Henkilökohtaiset ominaisuudet
  • Kyky kehittyä (oppimis-, muutos- ja sopeutumiskyky)

Rakennepääoma käsittää kaikki yrityksen toiminnassa käytettävät rakenteet, järjestelmät prosessit ja toimintatavat. Rakennepääomaan kuuluvat lisäksi yrityksen maine, tavaramerkit, brandit, organisaatiokulttuuri ja immateriaalioikeudet. Pääsääntöisesti nämä resurssit, kuten rakenteet, prosessit ja immateriaalioikeudet, ovat yrityksen omistuksessa tai ne ovat ainakin jossain määrin yrityksen kontrolloitavissa toisin kuin maine ja yrityskulttuuri, jotka ovat aina riippuvaisia ulkopuolisten interssiryhmien tai työntekijöiden mielipiteestä ja mielikuvista. Rakennepääoman tekijät eivät myöskään ole additiivisia: jollain prosessilla ja siinä käytettävällä järjestelmällä joko ei ole mitään yhteisarvoa, jos ne eivät ole yhteensopivia, tai niiden yhteinen arvo yhdessä on paljon suurempi kuin näiden resurssien erikseen laskettu arvo resursseista saatavan synergian ansiosta.

Rakennepääomaan kuuluvat organisaation prosessi- ja tietorakenteet eli tieto- ja viestintäjärjestelmät, menettelytavat ja toimintamallit (käsikirjat, manuaalit, piirustukset, ohjeistot, laatujärjestelmät) sekä dokumentaatio ja vastuut, jotka määrittelevät asemat ja suhteet organisaatiossa. Rakennepääomaan kuuluvat myös yrityksen strategiat ja tavoiteasetannan tavat sekä organisaation kulttuuri yhteisinä asenteina, arvoina ja normeina. Rakennepääomaan luokitellaan myös organisaation aineeton varallisuus (IPR) kuten patentit, tuotemerkit, tekijänoikeudet ja muu organisaation hallussa oleva immateriaalioikeuksin suojattu tietämys. Näihin viitataan usein termillä innovaatio- ja teknologiapääoma.

Rakennepääoma koostuu mm. seuraavista asioista:
  • Prosessit
  • Järjestelmät
  • Toimintatavat
  • Immateriaalioikeudet
  • Brandi, maine
  • Organisaatiokulttuuri

Suhdepääomalla tarkoitetaan sidosryhmäyhteyksiä, joiden varassa organisaatio toimii, kuten asiakkaat, alihankkijat, toimittajat, palveluntarjoajat, yhteistyökumppanit, julkinen sektori, rahoittajat jne. Termillä kuvataan sitä arvoa, joka näiden suhteiden kautta luodaan toiminnassa esimerkiksi markkinaosuuksien, asiakashallinnan ja -tyytyväisyyden, yhteistoiminnan laajuuden ja yrityksen maineen tasoilla. Sosiaalinen pääoma kuvastaa vastavuoroisuuden kautta muotoutuvia luottamuksellisia suhteita ja verkostoja yhteiskunnan tasolla.

Suhdepääoma koostuu kaikista yrityksen yhteistyösuhteista ja verkostoista, jotka vaikuttavat yrityksen arvonluonnissa. Esimerkkeinä ovat asiakkaat, tuotanto- ja tuotekehitysyhteistyökumppanit, päämiehet, alihankkijat, media, rahoittajat, yhteiskunta ja omistajat. Yritys ei omista suhdepääoman resurssejaan, mutta voi kontrolloida niitä osittain. Kontrollin aste riippuu mm. siitä, onko suhde muodollinen vai epämuodollinen ja kuinka riippuvainen yhteistyökumppani on yrityksestä. Toisella osapuolella, kuten asiakkaalla, on useimmiten mahdollisuus irtisanoa suhde tavalla tai toisella milloin tahansa. Suhdepääoma ei myöskään ole additiivista eli summautuvaa luonteeltaan. Suhdepääoma muodostuu seuraavista tekijöistä:
  • Asiakkaat
  • Yhteistyökumppanit
  • Yhteiskuntasuhteet
  • Sijoittajat
  • Rahoittajat
  • Omistajat

Göran Roos, Lisa Fernström, Leena Piponius ja Taru Rastas: Aineeton pääoma - johdon käsikirja 2006.

Taru Rastas ja Virpi Einola-Pekkinen: Arvoa aineettomasta pääomasta

maanantai 5. huhtikuuta 2010

Haltuunoton ja yhdistämisen haasteet

Yrityskaupan haltuunotto ja kahden yrityksen yhdistäminen on oma kapea erikoisosa-alueensa yrityselämässä. Kenties tästä syystä aihetta käsittelevä kirjallisuus on suomen kielellä varsin kapeaa. Englanninkielisiä teoksia sekä lukuisia tutkimuksia eri näkökulmasta sen sijaan löytyy runsaasti aiheesta kiinnostuneille.

Kaija Katariina Erkkilän teos Haltuunoton ja yhdistämisen haasteet on löytämistäni suomenkielisistä teoksista selkeästi paras. Kirja on kattava ja käytännönläheinen, mitä ei taas voi sanoa Satu Teerikankaan Integraation johtaminen - kulttuuriset voimat yrityskaupassa teoksesta, joka perustuu Teerikankaan väitöskirjatutkimukseen. Erkkilän kirja etenee loogisesti aikajärjestyksessä ajasta ennen kauppaa kaupan julkistamiseen, haltuunoton 100 päivään ja lopulta paluuseen normaaliin operatiiviseen toimintaan. Kirja sisältää myös useita, arvokkaita kysymyslistoja pohdittavaksi yrityskaupan eri vaiheissa, mikä avaa tätä aihealuetta hyvin sekä ensikertalaisille että useamman haltuunoton läpikäyneille konkareille. Kirjan todelliset helmet löytyvät kuitenkin lopun käytännön esimerkeistä ja erityisesti Juha Rantasen ja Eira Palin-Lehtisen käytännön kokemuksista ja vinkeistä. Heidän kommenteistaan huokuu aihealueen syvällinen tuntemus, joka on syntynyt useamman läpikäydyn yhdistymisen myötä.

Ohessa joitain poimintoja Erkkilän teoksen pohjalta.

Aika ennen yrityskauppaa

Lähtökohta yrityskaupalle on, että kaupan tulee perustua ostavan yrityksen strategiaan. Ennen kuin ryntää yritysostoon, on siis vastattava kysymykseen, mitä yritysostolla haetaan ja miten se istuu yrityksen nykyiseen strategiaan. Strategisia perusteluja yritysostolle voivat olla esimerkiksi:
  • Maantieteellinen laajentuminen joko kotimaassa uudelle alueelle tai kansainvälisesti uudelle markkina-alueelle
  • Uusien tuotevalikoimien hankkiminen, tuotevalikoiman laajentaminen
  • Tunnetun tuotemerkkinimikkeen eli brandin saaminen tuotevalikoimaan
  • Tekninen osaaminen (joko lisää osaamisresursseja jo olemassa olevan oman osaamisen lisäksi tai kokonaan uutta teknologiaa)
  • Logistisen jakelukanavan hankkiminen
  • Tehokkuuden lisääminen
  • Valmistuskapasiteetin hankkiminen
  • Yrityskoon kasvattaminen
  • Ostamalla kilpailija pyritään vähentämään kilpailua
  • Yrityskaupan avulla pyritään pakottamaan oma organisaatio muutokseen
  • Ostamalla kilpailija estetään se, että tulee itse ostetuksi.
Kun strateginen syy yritysostolle on selvitetty, on seuraava vaihe potentiaalisten yritysostokohteiden kartoittaminen. Kartoitettaessa potentiaalisia ostokohteita tulisi Erkkilän mukaan kartoitusvaiheessa kattaa ainakin seuraavia alueita jokaisen potentiaalisen ostokohteen osalta:
  • Arvio siitä, miten ostokohteen liittäminen ostettavaan yritykseen tai yksikköön voisi tukea yrityksen tulevaisuuden vision toteutumista
  • Markkinaympäristö, jossa yritys toimii, trendit ja odotetut muutokset
  • Kilpailutilanne ja arvio kehityssuunnista
  • Oman yrityksen strategiasta johdetun vision ja nykytilan välinen gap-analyysi, olemassa oleva osaaminen ja lisätarpeet
  • Arvio siitä, mitä yritys voisi tarjota ostavalle yritykselle
  • Alustava arvio positiivisista synergiaeduista
  • Alustava näkemys siitä, mitä pidemmän tähtäimen lisäarvoa integroitu yritys voisi synnyttää
  • Taloudellinen laskelma ensimmäisen vuoden tuloksesta integroidun yrityksen osalta
  • Arvio integroidun yrityksen 3-5 vuoden tuloskehityksestä
  • Haarukka mahdollisesta ostohinnasta
  • Riskiarviot
Lisäksi Erkkilän mukaan ennen yrityskauppaa yrityksen pitää pystyä vastaamaan mm. seuraaviin kysymyksiin:
  • Miten tämä yrityskauppa vahvistaa tai tukee (ydin)osaamistamme?
  • Mitä uutta se tuo osaamisellemme?
  • Mitä uutta lisäarvoa voimme tuottaa asiakkaillemme yrityskaupan avulla?
  • Tuoko se meille uusia menetelmiä?
  • Mitä lisäarvoa ja osaamista me ostavana yrityksenä voimme tuoda ostettavalle yritykselle?
  • Mitä uusia mahdollisuuksia yhdistäminen voisi synnyttää molemmille yrityksille tai uudelle yhdistetylle yritykselle?
  • Miksi ostettavan yrityksen johdon ja/tai henkilöstön etu olisi yhdistyä tai tulla osaksi ostavaa organisaatiota?
  • Miten heidät saadaan mukaan uskomaan yhdistymisen tuottavan uusia mahdollisuuksia ja lisäarvoa? Mitä hyötyä siitä on heille?
Ennen varsinaiseen ostovaiheeseen siirtymistä yrityksen on myös hyvä miettiä, millä tasolla integraatiota ajatellaan toteutettavaksi, minkälaista johtoa uusi yhdistetty yritys tai liiketoiminnan osa edellyttää ja löytyykö yrityksestä tällaista osaamista.


Ostovaiheessa tavoitteena on selvittää, syntyykö kauppa, joka tuottaa ostavalle yritykselle sen strategisia tavoitteita tukevaa lisäarvoa sellaisella hinnalla, jonka ostava yritys kokee lisäarvoa vastaavaksi. Ostovaiheen toinen tavoite on kerätä mahdollisimman paljon tietoa, jotta integraatio eli yritysten yhdistäminen tapahtuisi nopeasti ja tulosta tuottavasti. Ostovaiheen tuloksena voi olla myös vetäytyminen kaupasta. Ostovaiheen perusteella tulisi syntyä alustava liiketoimintasuunnitelma (blue print / business plan) uudelle yhdistetylle yritykselle tai liiketoiminnan osalle.

Ostotiimin kokoonpanossa tulisi Erkkilän mukaan huomioida ainakin:
  • Prosessin ja neuvottelutaktiikan hallinta
  • Kauppahinnan määrittämisen erilaiset vaihtoehdot
  • Liiketoiminnallinen näkemys (asiakas- ja toimittajasuhteet, tuotekehitys, teknologia, tuotanto jne)
  • Yrityksen suojaaminen kaupanjälkeisiltä riskeiltä
  • Aineettoman pääoman turvaaminen
  • Osaamisen ja avainhenkilöiden pitäminen ostettavassa yrityksessä sekä muut henkilöstöhallintoon liittyvät asiat
  • Integraation suunnittelu ja toteutus
Instrumentariumin entisen toimitusjohtajan Olli Riikkalan mukaan "onnistuneessa yrityskaupassa johdon ja ostovaiheesta vastaavan ryhmän tulisi kyetä visualisoimaan, piirtämään kuva, millaiselta yrityskaupan tuloksena syntynyt yritys näyttää 3-5 vuoden kuluttua, mikä on yrityskaupan lopputulos. Tästä kuvasta johdetaan ostotilanteeseen tehtävät, joiden avulla tulos toteutetaan. Visualisoinnin avulla valitaan henkilöt, jotka ovat halukkaita ja kykeneviä toteuttamaan esitetty kuva tulevasta."

Integraation suunnittelu

Yrityskaupan arvo syntyy vasta integraation ja sitä seuraavien vaiheiden aikana. Intergraation ennakkosuunnitelma on Suomessa valitettavasti vielä harvinaisuus. Integraation parhaan onnistumisen kannalta olisi oleellista, että integraatiosta vastuullinen henkilö on mukana koko ostovaiheen ajan.

Integraation ennakkosuunnitteluvaiheessa sovitaan mm. seuraavista asioista:
  • Integraation tavoitteet
  • Integraation kustannusarvio
  • Ketkä osallistuvat integraation ennakkosuunnitteluun
  • Mitä integroidaan ja milloin
  • Integraation johtamismalli - hajautettu vai keskitetty
  • Uuden yrityksen johtamismalli - entinen vai uusi johto
  • Uuden yrityksen nimi
  • Julkistamispäivän viestinnän ja tapahtumien suunnittelu ja valmistelu
  • Henkilöstön siirtoon/vähennykseen liittyvien asioiden valmistelu
  • Ensimmäisen 100 päivän toiminnan suunnittelu
  • Ketkä osallistuvat integraation suunnitteluun ja toteuttamiseen
  • Liiketoiminnalliset integraatiotiimit
  • Asiakas- ja toimittajasuhteiden katkeamaton hoitaminen
  • Yhdistetyn yrityksen tukitoimien suunnittelu, kuten raportointi ja IT
Integraation tavoitteita voivat olla esimerkiksi:
  • Myynnin pitäminen vähintään entisellä tasolla tai selvä kasvutavoite
  • Määritellyt ROI tai ROCE-tavoitteet tietylle ajalle
  • Kassavirtaan liittyvät tavoitteet
  • Synergiaetujen taloudelliset tavoitteet ja niiden toteutumisaikataulu
  • Sähköpostin tulee toimia kahden viikon sisällä kaupan vahvistamisesta
  • Ostetun yrityksen henkilöstön palkanmaksun tulee tapahtua ostajan toimesta kahdessa viikossa
  • Tuote-esitteet uuden yrityksen nimellä ja osoitteella varustettuna tiettynä päivänä
  • Tuotteiden markkinasegmentit ja myyntiargumentit on määritelty tiettyyn päivään mennessä
  • Henkilöstön vähentämissuunnitelma laadittu ja/tai muutos tapahtunut tiettyyn päivään mennessä
Integraatiosta on hyvä laatia myös kustannussuunnitelma, joka pitää sisällään esimerkiksi:
  • Positiiviset synergiasäästöt
  • Arvio mahdollisista negatiisisen synergian kuluista
  • Viestintäkulut
  • Haltuunoton ja integraatiotiimien kulut
  • Integraation aikaiset matkakulut
  • Muut kulut

Ostavassa yrityksessä on yhä useammin nimetty ylimmän johdon alaisena toimiva koko integraatiovaiheesta vastaava henkilö. Integraatiojohtajan tehtävä on yrityskauppakohtainen projektivastuu. Yrityskaupan parhaan onnistumisen kannalta tehtävän olisi hyvä alkaa ostovaiheen alussa ja päättyä haltuunoton eli 100 päivän yhdistämisvaiheen lopussa tai määräaikana sen jälkeen. Integraatiojohtajan tehtävänä on vastata, että yhdistelylle asetetut tavoitteet toteutuvat ennakkosuunnitelman mukaisesti. Hän mm:
  • Osallistuu ostovaiheeseen tuomalla esiin integraation näkökulmasta oleellisia asioita
  • Organisoi intregraatiotoiminnan
  • Valvoo, että sovitut projektit etenevät suunnitellun mukaisesti
  • Toimii siltana ostajan ja ostetun organisaation henkilöstön välillä
  • Kuuntelee ja etsii nopeita ratkaisuja ongelmien poistamiseksi
  • Valvoo, että myös ikävät ratkaisut toteutuvat nopeasti
  • Motivoi ja kannustaa yhdistettyä organisaatiota, etsii ja välittää eteenpäin viestejä pienistäkin menestyksistä
  • Kannustaa integraatiotiimejä etsimään uusia ratkaisuja ja toimintamalleja
Yrityskaupan viestintä

Viestinnällä pyritään välittämään tietoa siitä, miksi ostajayritys on tehnyt kyseisen yrityskaupan, mitä lisäarvoa uskotaan saavutettavan ostokohteen yhdistämisellä ostajan liiketoimintaan ja mikä on yrityksen tulevaisuuden visio. Erityisesti storyn eli ostavan yrityksen johdon selvitys, miksi yrityskauppa tehtiin on tärkeä. Storyssa on myös ilmettävä visio yhdistetyn yrityksen tulevaisuuden kehityksestä, mihin yritys pyrkii sekä selvitys, miten yrityskauppa palvelee vision toteutumista. Se sisältää ostajan näkemyksen ostokohteen tuomasta välittömästä lisäarvosta, arvion siitä, mitä lisäarvoa ostaja voi tuoda ostokohteelle, sekä arvion ostajan ja ostokohteen yhdistämisestä syntyvästä odotettavasta pidemmän tähtäimen lisäarvosta.

Jos ostajan ja ostetun yrityksen toiminnot yhdistetään heti kaupan vahvistuttua, tulee yrityksen nimi olla selvillä viimeistään tässä vaiheessa. Tärkeitä viestinnän kohderyhmiä ovat henkilökunta, asiakkaat, jälleenmyyjät ja myyntiagentit, alihankkijat ja tavarantoimittajat sekä pääomamarkkinat.

Viestinnän aikataulu voidaan jakaa neljään ajankohtaan:
  • Kaupan julkistaminen eli ensimmäisen päivän viestintä
  • Kaupan vahvistamisen viestintä, jos eri aikaan kuin julkistaminen
  • Haltuunottovaiheen, 100 päivän, aikainen viestintä
  • Integraation toteutuksen aikainen viestintä ja normaaliin toimintaan siirtymisen aikainen viestintä
100 päivää

Sadan päivän aikana odotetaan, että toiminnan päälinjat on määritelty, organisaatiorakenteet ovat selvillä, henkilöstömuutokset päätetty ja pääosin toteutettu, toimenkuvat ja vastuut sovittuja sekä operatiiviset tukijärjestelmät toiminnassa. 100 päivää on johdon etsikkoaika, honeymoon-tilaisuus, saada henkilöstö ja sidosryhmät uskomaan yrityskauppaan, sitoutumaan visioon ja strategiaan sekä näiden edellyttämiin toimenpiteisiin.

Haltuunoton tavoitteet voidaan Erkkilän mukaan jakaa neljään suurempaan kokonaisuuteen:
  • Taloudelliset tavoitteet
  • Synergiaetuja tuovat tavoitteet
  • Operatiivisten toimintojen yhdistämisen aikataulu- ja toimintatavoitteet
  • Liiketoiminnalliset toimintatavoitteet
Jotta haltuunotosta syntyisi selkeä kokonaiskuva sekä ostajan että ostetun yrityksen johdolle, se vaatii Erkkilän mukaan parin kolmen päivän intensiivisen johdon yhteiskokouksen (management meeting). Erkkilän mukaan ei ole huono asia, jos tämä kokous pidetään esim. Saariselällä.

Kriittiset tekijät ja toiminnot, joita haltuunoton aikana käsitellään voidaan myös jakaa neljään pääryhmään:
  • Strateginen suunta, visio
  • Operatiiviset tukitoimet
  • Liiketoimintaprosessit
  • Arvot, toimintamallit ja politiikat, organisaatiokulttuuri
Haltuunoton tuloksena tulisi olla hyväksytyt suunnitelmat, jotka sisältävät konkreettiset ja mitattavat tavoitteet, aikataulut, vastuuhenkilöt ja kustannusarviot ainakin seuraavista toimenpiteistä:
  • Strategiaa toteuttavat keskeiset valinnat
  • Asiakashallinta
  • Keskeisten tuki- ja liiketoimintojen yhdistäminen
  • Ehdotus uudesta organisaatiosta
  • Henkilöstöjärjestelyt sekä se, miten niiden osalta edetään
  • Alustava esitys yhdistetyn yrityksen kulttuurin ja arvojen määrittämisestä
  • Jatkoviestintä

Yrityskauppa synnyttää lähes aina voimakkaita tunteita ja epätietoisuutta ostettavan yrityksen henkilökunnassa. Usein ostavan yrityksen johto ei tule ajatelleeksi omalle henkilökunnalle syntyviä muutospaineita. Kahden yhtiön yhteensaattaminen vaikuttaa lähtökohtaisesti molempien organisaatoiden toimintaan ja muutosten ei tulisi koskettaa vain ostettua organisaatiota.

Henkilöstöä mietityttävät kysymykset yrityskauppatilanteessa ovat:
  • Miten yrityskauppa vaikuttaa minuun?
  • Säilyykö työpaikkani?
  • Mikä on palkkani ja työsopimuksen ehdot?
  • Miten minuun liittyvistä asioista päätetään ja kuka niistä vastaa?
  • Keneltä saan tietoa?
Erkkilän mukaan yhdistetylle yritykselle tulisi nimetä johtaja mahdollisimman nopeasti. Johtoryhmän nimeämisessä sen sijaan voi toimia joko heti tai ottaa aikaa avainhenkilöiden tarkkailuun. Menestyvää organisaatiota rakennettaessa valintaperusteina ovat mm. seuraavat:
  • Valintojen tulee tukea yhdistetyn yrityksen strategisten tavoitteiden saavuttamista
  • Paras henkilö valitaan
  • Oikea henkilö valitaan oikeaan tehtävään
  • Valintoja tulisi tehdä ostajan ja ostetun yrityksen henkilöstöstä
Valintaperusteina ei saisi olla, se että:
  • Entinen vastuuhenkilö jatkaa
  • Valitaan kaveri
  • Valintaan voi vaikuttaa politikoimalla
  • Valitaan ensisijaisesti ostavan yrityksen henkilöitä
Erkkilän mukaan yhdistämistä nopeuttavat ja edistävät parhaiten konkreettiset, yhdessä suoritetut ammatilliset tehtävät. Erkkilä myös korostaa vastarinnan merkitystä. Hänen mukaansa integraatio, jossa ei ilmene vastarintaa on osoitus epävarmuuden jatkuvuudesta ja luottamuksen puutteesta uutta johtoa kohtaan. Vastarinta on keskeinen osa muutosta, oppimista ja luottamuksen syntyä.

Muutostilanteen aiheuttamia paineita tulisikin seurata ja mitata johdon toimesta. Näitä voi Erkkilän mukaan mitata esimerkiksi seuraavilla mittareilla:
  • Tuottavuuden lasku
  • Tuloksen heikentyminen
  • Myynnin lasku tai asiakaskontaktien vähentyminen
  • Asiakas/jakelutien valitusten määrän kasvu
  • Henkilöstön irtisanoutumiset
  • Sairauspäivien määrän kasvu
  • Henkilökunnan heikko osallistuminen järjestettyihin tilaisuuksiin

Onnistunut yrityskauppa

Yrityskaupan toteuduttua on varsin yleisesti tunnettu dippi-ilmiö, joka tarkoittaa sitä, että ostajan tai ostetun yrityksen tai molempien myynti laskee tai ei toteudu lasketulla tavalla tai kustannukset voivat toteutua ennakoitua suurempana ja tulos heikkenee eli dippaa. Eräs syy tähän on huomion kääntyminen liikaa sisäänpäin ja myyntitoiminnon huomion herpaantuminen. Tämä on hyvä tiedostaa, jotta asia ei tule yllätyksenä.

Syvä ja pitkäaikainen myynnin lasku sen sijaan saattaa aiheuttaa ostavassa yrityksessä pahimmassa tapauksessa paniikkia. Paineessa syntyy virhepäätöksiä, menetetään avainhenkilöitä ja integraatio häiriintyy. Ennakkosuunnittelulla ja viestinnällä voidaan lieventää tätä ilmiötä ja heikentää negatiivisen synergian vaikutuksia.

Yrityskaupan onnistumista on hyvä tarkastella eri vaiheissa. Välittömästi kaupan jälkeen osto saattaa vaikuttaa hyvältä tai huonolta, mutta ajan myötä se kääntyykin päinvastaiseksi. Hyviä strategian kartoituspisteitä ovat esimerkiksi:
  • Kartoitusvaiheen jälkeen
  • Ostovaiheen jälkeen
  • 100 päivän integraatiovaiheen jälkeen
  • Noin vuosi kaupan vahvistamisesta
Yrityskaupan onnistumiseen ei ole yhtä selkeää mittaria. Voidaan kuitenkin sanoa, että yrityskaupan tuottoon yleisesti vaikuttavat:

+ Positiiviset synergiat
- Negatiiviset synergiat
- Integraatiokustannukset
+ Lisäarvontuotto

Tutkimusten mukaan jopa puolet yrityskaupoista epäonnistuu tavalla tai toisella. Suurimpia syitä yrityskauppojen epäonnistumisiin ovat erot yritysten arvokäsitteissä, yrityskulttuureissa, johtamistavoissa sekä liian vähäisessä viestinnässä. Muita yrityskaupan riskejä ovat mm:
  • Epärealistiset tavoitteet
  • Asiakkaiden/myynnin menettäminen
  • Liian optimistisesti laskettu synergiahyöty
  • Avainhenkilöiden menettäminen
  • Liian vähäinen integraation suunnittelu ja toteutus
  • Integraation pitkittyminen ja kustannusten kasvaminen
  • Joidenkin keskeisten asioiden kuten ympäristövaikutusten huomioimatta jättäminen sopimuksessa
Onnistuneessa yritysostossa ja integraatiossa sen sijaan tavoiteltu tahtotila toteutuu. Onnistuneessa yrityskaupassa mm:
  • Ostavan yrityksen strategiset tavoitteet toteutuvat
  • Suunnitellut synergiaedut toteutuvat
  • Yhdistynyt yritys tuottaa lisäarvoa
  • Yhdistetyn yrityksen henkilöstö "puhaltaa yhteen hiileen" mahdollisimman nopeasti
  • Myynti ja tulos säilyvät kauppaa edeltävällä tasolla tai paranevat
  • Siirtyminen "normaaliin" toimintaan tapahtuu mahdollisimman nopeasti
  • Yhdistetyssä yrityksessä toimivat kokevat, että yrityskauppa on ollut hyvä asia ja se luo uusia mahdollisuuksia

Juha Rantasen kokemuksia ja ajatuksia yrityskaupoista

  • Ennen kuin yrityskauppa allekirjoitetaan, tulee ostajalla olla selvä käsitys siitä, mitä he voivat antaa uudelle yritykselle, jotta kaupan tuloksena syntyisi lisäarvoa. Samalla tulee myös arvoida, mitä ostokohde tuo ostavalle yritykselle. Ellei näihin kysymyksiin löydy hyviä vastauksia, ei kauppaa pitäisi tehdä.
  • Integraation tulee olla mahdollisimman avoin. Prosessissa tulee kommunikoida koko organisaatiolle avoimesti, selkeästi ja runsaasti. Viestintää ja kommunikaatiota ei koskaan ole liikaa. Ulkopuolinen organisaatio ei voi ottaa vastuuta viestinnästä. Se on aluksi ylimmän johdon ja myöhemmin koko johdon asia.
  • Uudella yrityksellä voi olla vain yksi johto. Ostajan tahtotilan tulee näkyä uudessa yrityksessä. Kollegiaalinen johto ei toimi. Jos kuitenkin haetaan aidosti ns. kolmatta tietä eli halutaan muodostaa uusi yritys, tulee sen suunnittelun tapahtua ostajan ja ostetun yrityksen yhteisenä projektina.
  • Uuden yrityksen johdon nimitykset tulisi tehdä mahdollisimman nopeasti. Johdon toimintaa seurataan tarkkaan ja sitoutuminen ei ala ennen kuin johto on nimitetty. Useimmiten yrityksen vetäjäksi valitaan ostavan yrityksen henkilö. Ostaja haluaa oman strategiansa siirtyvän uuteen yritykseen. Ostettavan yrityksen henkilöitä ei tunneta vielä riittävästi, jotta heitä voisi valita yrityksen vetäjiksi.
  • Jo ennen yrityskaupasta sopimistsa ostavan yrityksen johdon/hallituksen tulee varmistaa, että yrityksellä on henkilöitä, jotka kykenevät ottamaan vastuulleen uuden yrityksen johtotehtäviä. Oikeita kandidaatteja valittaessa tulee huomioida integraation laajuus sekä kyseiseen kauppaan liittyvät herkkyydet. Nopeaan käskytyksellä tehtävään haltuunottoon vaaditaan erilaisia ominaisuuksia kuin silloin, jos halutaan luoda yhdistetylle yritykselle kokonaan uusi toimintatapa ja uusi identiteetti.
  • Yrityskauppa on erittäin herkkä tilanne. Organisaatiossa on valtava määrä tunteita, joista johdon tulisi osata poimia oleellinen ja toimintaan vaikuttava. Taitoa ei opita ainakaan yhden projektin aikana, se joko on tai ei. Ylimmän johdon tehtävänä on valita johtotehtäviin henkilöt, joilla on kykyä herkkyyteen ja kuunteluun sekä tarvittaessa koviin päätöksiin. Ensimmäiset signaalit ovat herkkiä ja vaativat kokemuksen tuomaa "lukukykyä".
  • Koko johdon, ostajan ja ostetun yrityksen, arviointi ja parhaiden osaajien valinta kuhunkin tehtävään on oleellista. Ulkopuoliset HR-asiantuntijat toimivat hyvänä apuna.
  • Erityisesti USA:ssa lojaliteetti pitää "ostaa" poiketen eurooppalaisesta tavasta. Jokaiselle henkilölle tulee välittömästi kaupan tapahduttua laatia tarkka toimenkuvaus sekä työsopimusehdot.
  • Yrityskaupan riskejä on mm. se, että ostaja tappaa ostetun yrityksen innovatiivisuuden ja hyvät ideat. Ostajan johto ja integraatioon osallistuvat eivät kuuntele vaan he kuvittelevat tietävänsä paremmin. Muutama virhe tappaa innovatiivisuuden. Positiivinen palaute, uuden projektin tukeminen jne. luovat luottamusta.
  • On tärkeää kuunnella. Mutta jos esimerkiksi integraatiotiimit eivät saa päätöstä aikaan, tulee vastuullisen johtoryhmän tehdä se, perustella päätös tiimille ja tiedottaa muille, mihin päätös perustuu. Yleensä organisaatioissa hyväksytään ja ymmärretään, että jos tiimi ei pysty päätökseen, jonkun on se tehtävä.
  • Yrityskaupan eräs vaikeimpia asioita on siirtyminen haltuunotosta tai n. 100 päivän ajasta operatiiviseen toimintaan. Keskijohdon tukeminen ja koko organisaation sitoutuminen tavoitteisiin vaatii uuden johdon jatkuvaa mukanaoloa ja viestien toistoa. Organisaatio elää eri tilanteessa kuin johto, mutta johdon pitäisi jaksaa olla innostunut ja muistaa puhua kaupan perusteista yhtä motivoivasti kuin heti kaupan tapahduttua.
Eira Palin-Lehtisen kokemuksia ja oppeja yrityskaupoista ja fuusioista
  • Pehmeitä asioita ei saa aliarvioida. Päämäärät tulee sisäistää yhdessä. Arvokeskustelu ja koko organisaation tehtyihin päätöksiin sitouttaminen ovat välttämättömiä. Vasta silloin syntyy todella uusi yhdistetty yritys, niin että se näkyy koko organisaation toiminnassa, myös asiakkaiden ja eri sidosryhmien suuntaan.
  • Luottamuksen rakentaminen on erittäin tärkeää. Se alkaa ylimmästä johdosta. Johtoryhmän/konsernijohdon tulee käyttää riittävästi aikaa heti integraation alussa, jotta johdolle löytyisi yhteinen sävel ja että viesti jokaiselta johtoryhmän jäseneltä organisaatiolle olisi sama.
  • Jos fuusiossa tai yrityskaupassa joudutaan henkilöstöjärjestelyihin, tulee päätökset ja toteutus tehdä nopeasti. Uusi yhdistyminen ei pääse alkuun ennen kuin ikävät päätökset on tehty ja epävarmuus poistettu.
  • Integraatioprosessin systematisointi ja kurinalainen läpivienti on tarpeen. Sen toteuttaminen edellyttää selkeää raportointivelvollisuutta ylimmälle johdolle.
  • Huhut lähtevät liikkeelle helposti. Huhuja pitää tarkkaan seurata. Sisäistä tiedotusta ei ole koskaan liikaa ja sen ajoitus on tärkeä, jotta huhuilta katkaistaan siivet.
  • Ihmisillä ja organisaatioilla on usein liian suuret odotukset. Muutosten odotetaan tapahtuvan nopeammin kuin ne todella tapahtuvat.
  • Erimielisyys ja ristiriita eivät tarkoita, ettei henkilö olisi sisäistänyt strategiaa. Erilaiset näkemykset kehittävät, joten eri mieltä saa olla.
  • Kestää yleensä vähintään 18 kuukautta ennen kuin organisaatiossa aletaan puhua me-muodossa. Ellei systemaattista yhdistymismallia käytetä, voi yhteisen kulttuurin ja hengen luominen kestää vielä kauemmin tai olla syntymättä ollenkaan.
Related Posts with Thumbnails