tag:blogger.com,1999:blog-78542352021859424442024-02-23T09:43:04.482+02:00Breathe BusinessBreathe Business on blogi, joka haistelee liike-elämän tuulia, vetää sisuksiinsa syvällisimpiä viisauksia ja puhaltaa ulos pohdintoja taloudesta, omistajuudesta, yrittäjyydestä ja yhteiskunnasta. Se jakaa parhaita käytäntöjä ja luo tulevaisuuden toimintatapoja.Tero Luomahttp://www.blogger.com/profile/14172385597440692289noreply@blogger.comBlogger338125tag:blogger.com,1999:blog-7854235202185942444.post-6001114163814335432017-10-08T16:24:00.000+03:002017-10-08T16:24:10.110+03:00Tauko<div style="text-align: justify;">
Tulipa pidettyä pitkä tauko tästä blogista. Melkein kaksi vuotta kului ilman ainuttakaan uutta päivitystä ja ilman mitään ilmoitusta siitä, miksi kirjoittaminen loppui. Anteeksi aktiivisille lukijoilleni! Tervetuloa takaisin!</div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<b>Tauko tuli tarpeeseen</b><br />
<br />
Tauko ei ollut mietitty, se vain syntyi. Suurin syy oli aika. Perhe, työ, ruuhkavuodet ja kaikki nämä perinteiset tekijät yhdessä eivät jättäneet aikaa, eikä myöskään kiinnostusta kirjoittamiselle. Muut asiat olivat tärkeämpiä ja hyvä niin. Aiemmin olin lukenut ja kirjoittanut viikottain. Jossain kohtaa tuli vain kiintiö täyteen. Olin varmaankin vuoden lukematta yhtään kirjaa ja kirjoittamatta mitään muuta kuin ennalta sovittuja tekstejä. Pahimmillaan ajatteleminenkin sattui. Blogista tuli minulle merkityksetön.<br />
<br />
<b>Töissä tapahtuu</b><br />
<br />
<div style="text-align: justify;">
Kahdessa vuodessa on tapahtunut monia asioita. On tullut tehtyä johdettua kaksi exitiä, ensin <a href="https://www.kauppalehti.fi/uutiset/taaleritehdas-myy-biotehdas-ketjun-gasumille--odottaa-positiivista-tulosvaikutusta/HC8MkyTH">Biotehtaan myynti Gasumille 2016</a> ja sitten <a href="https://globenewswire.com/news-release/2017/06/30/1035329/0/fi/JELD-WEN-ostaa-Mattiovi-Oy-n-Taalerilta.html">Mattiovi Oy:n myynti Jeld-Wenille</a> kesällä 2017. Molemmat olivat intensiivisiä prosesseja ja opettivat paljon omistajuudesta ja pääomasijoittamisesta. Keväällä 2016 perustettiin myös Taaleri Kiertotalous ky eli <a href="https://www.taaleri.com/fi/varainhoito/paaomarahastot/uusiutuva-energia/kiertotalous">maailman ensimmäinen kiertotalouteen sijoittava pääomarahasto</a>. Rahasto on tehnyt reilussa vuodessa yhteensä 7 sijoitusta. Sijoituksia ovat <a href="http://volter.fi/">Volter Oy</a>, <a href="http://www.ecomation.com/">Ecomation Oy</a> ja <a href="http://www.eco3.fi/2016/11/taalerin-ja-nowasten-investoinneilla-kierratyslaitokset-nokialle/">Suomen Kiertoketju Oy</a>, <a href="http://www.chempolis.com/">Chempolis Oy</a>, <a href="https://www.optiwatti.fi/">Opti Automation Oy (Optiwatti)</a>, <a href="http://www.napssystems.com/">Naps Solar Systems Oy</a>, <a href="http://lampohuolto.com/">Etelä-Suomen Lämpöhuolto Oy</a> ja <a href="https://fiksuvesi.fi/">Envera Oy</a>. Näitä hienoja yhtiöitä kehitetään nyt aktiivisesti.</div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<b>Blogi elää yhä!</b><br />
<br />
<div style="text-align: justify;">
Olin totaalisen yllättynyt huomatessani, kuinka paljon lukijoita blogi kerää, vaikka uusia kirjoituksia ei ilmestykään. Vanha arkisto vain näyttää vastaavan yhä varsin hyvin monien ihmisten hakemiin tietotarpeisiin. Googlen merkitys on kiistaton. Aikanaan tehty työ ei ole ollut turhaa. Se kannustaa myös kirjoittamaan uutta.</div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<b>Mitä kuuluu väitöskirjalle?</b><br />
<br />
Tämä blogi syntyi aikanaan siitä ajatuksesta, että jaan omistajuuden ajatuksia matkan varrella osana väitöskirjaprojektiani. Väitöskirjahanke on ollut käytännössä lähes pari vuotta telakoituna, koska ei ole ollut aikaa lukemiselle ja kirjoittamiselle. Hengissä se yhä on ja tarkoitukseni on saattaa se maaliin. Samalla on herännyt ajatus omistajuuden kirjasta eli käytännönläheisemmästä oppaasta yrittäjille ja omistajille. Sellainen olisi hieno kirjoittaa!<br />
<br />
<b>Omistajuus on heräämässä henkiin</b><br />
<br />
Kun aloitin kirjoittamaan yli 7 vuotta sitten omistajuudesta, omistajuuden keskustelu Suomessa oli melko mitätöntä. Ei se edelleenkään erityisen aktiivista ja monipuolista ole, mutta kuitenkin on havaittavissa selvä kehitysaskel aiheen osaamisessa sekä merkityksen ymmärtämisessä. Lisää keskustelua ja osaamisen karttumista tarvitaan yhä, siksi koen myös tämän blogin palauttamisen aktiiviseksi tärkeäksi kontribuutioksi omalta osaltani.<br />
<br />
<b>Tulevaisuus</b><br />
<br />
En lupaa että uutta sisältöä tulee usein. Matkan varrella on tullut kirjoitettua joitain tekstejä, joten tulen lisäämään ne tähän blogiin suunnilleen alkuperäisille ajankohdille vuosille 2016 ja 2017. Samoin erilaisia esityksiä omistajuudesta on tullut pidettyä, joten laitan jossain vaiheessa materiaalejani jakoon. Kommentit ja juttuvinkit ovat jatkossakin tervetulleita! Toivottavasti viihdyt tämän blogin tekstien parissa myös tulevaisuudessa.Tero Luomahttp://www.blogger.com/profile/14172385597440692289noreply@blogger.com8tag:blogger.com,1999:blog-7854235202185942444.post-60262524746503816132017-10-08T15:27:00.000+03:002017-10-08T15:36:48.246+03:00Henkilökuva: Ammatiltaan omistajaSain kunnian toimia Tampereen kauppakamarilehden henkilöhaastattelussa, ja vielä mieliaiheestani eli omistajuudesta. Ohessa juttu, joka avaa sekä taustaani että ajatteluani. Teksti Annikaisa Knuutila, kuvat Olli-Pekka Latvala.<br />
<br />
<a href="http://nakoislehdet.jj-net.fi/TKKL_4_2017_nakoislehti/#/article/1/page/1">Linkki näköislehteen tässä.</a><br />
<br />
<a href="http://tampereenkauppakamarilehti.fi/kauppakamarilehti/ammatiltaan-omistaja-384">Linkki artikkeliin tässä.</a><br />
<br />
<b><span style="font-size: large;">Ammatiltaan omistaja</span></b><br />
<div class="newsarticle_ingres" style="background-color: white; box-sizing: border-box; font-family: arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12px; font-weight: bold; padding: 10px 0px;">
<br /></div>
<div class="newsarticle_ingres" style="background-color: white; box-sizing: border-box; font-family: arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12px; font-weight: bold; padding: 10px 0px;">
Aika usein ura urkenee siitä, mitä opiskellessaan oppii. Taalerin sijoitusjohtajalle Tero Luomalle kävi – karkeasti ottaen – päinvastoin:<br />
<br style="box-sizing: border-box;" />
– Kiinnostuin omistajuudesta, kun valmistuin kauppatieteiden maisteriksi ilman, että millään kurssilla olisi puhuttu omistamisesta. Tutkiessani yrityksiä havaitsin valtavan eron hyvän ja huonon omistamisen välillä.</div>
<div class="newsarticle_body" style="background-color: white; box-sizing: border-box; font-family: arial, helvetica, sans-serif; font-size: 12px;">
<div style="box-sizing: border-box; padding: 0px 0px 15px;">
<br style="box-sizing: border-box;" /></div>
<div style="box-sizing: border-box; padding: 0px 0px 15px;">
Syntyi perusväittämä siitä, että omistajalla ja omistamisella on merkitystä. Ei ole yhdentekevää, kuka omistaa, mitä omistaa, miksi omistaa, miten omistaa ja milloin omistaa.</div>
<div style="box-sizing: border-box; padding: 0px 0px 15px;">
Nyt hän haluaa avartaa käsityksiä omistamisesta, niin teoriassa kuin käytännössäkin. Teossa on omistajuusaiheinen väitöskirja, ja kokemusta on hankittu niin ammattimaisena omistajana kuin sijoittajanakin. Luoma puhuu omistajaosaamisen kehittämisen tarpeesta – ja muistuttaa, että omistaminen on myös tunnetta.</div>
<div style="box-sizing: border-box; padding: 0px 0px 15px;">
<br style="box-sizing: border-box;" /></div>
<img alt="Tero-Luoma etusivulle" src="http://tampereenkauppakamarilehti.fi/kauppakamarilehti/getfile.php?id=1072" hspace="0" style="border: 0px; box-sizing: border-box; height: 467px; max-width: 100%; vertical-align: middle; width: 700px;" vspace="0" /><br />
<br style="box-sizing: border-box;" />
<div style="box-sizing: border-box; padding: 0px 0px 15px;">
<i style="box-sizing: border-box;">Tero Luoma sanoo, että suomalainen omistajuuskeskustelu on 2010-luvulla kehittynyt, mutta edelleen se keskittyy liiaksi perintöverotukseen. – Pitäisi keskustella laajemmin siitä, mistä omistajuudessa on kyse.</i></div>
<h2 style="box-sizing: border-box; font-size: 14px; line-height: 1.1; margin: 0px 0px 5px; padding: 5px 0px;">
Hyvä omistajuus hyödyttää kaikkia</h2>
<br style="box-sizing: border-box;" />
<div style="box-sizing: border-box; padding: 0px 0px 15px;">
Omistamisesta puhuminen ei ole mikään small talk -aihe, ja Tero sanoo, että omistamiseen liitetty vauraus on erityisen vaikea aihe yhteiskunnallisessa keskustelussa. Omistaminen ja ei-omistaminen asetetaan vastakkain ja kateus nostaa helposti päätään.</div>
<div style="box-sizing: border-box; padding: 0px 0px 15px;">
Teron mielestä keskeistä olisi ymmärtää, että hyvä omistajuus eli se, mitä paremmassa käytössä resurssit ovat ja mitä paremmin niitä hoidetaan, hyödyttää kaikkia ja kaikkea.</div>
<div style="box-sizing: border-box; padding: 0px 0px 15px;">
– Vauraus on köyhyyden vastakohta. Jos halutaan vähentää köyhyyttä, on lisättävä vaurautta. Kun kakku kasvaa, kaikki hyötyvät. Ei kateudelle pidä antaa valtaa vaan ymmärtää omistamisen yhteiskunnallinen merkitys.</div>
<div style="box-sizing: border-box; padding: 0px 0px 15px;">
Sitten Tero sukeltaa vielä syvemmälle: teoriaan ’itsensä omistajuudesta’. Sen mukaan ihminen – kukin meistä – omistaa itse itsensä, ajatuksensa ja aikaansaannoksensa. Omistusoikeus kuuluu ihmisyyteen, ja ellei sitä ole, seuraa anarkiaa ja orjuutta.</div>
<div style="box-sizing: border-box; padding: 0px 0px 15px;">
– Valtiossa, jossa omistusoikeus on kunnossa, on vaurautta ja hyvinvointia. Jos oikeutta ei ole, jos ei ole omistamisen turvaa, kehittämiseltä menee pohja. Kenelläkään ei ole intressiä kehittää yhteistä, vaan jokainen ottaa hyödyn ja piilottaa omaisuutensa. Tämä perustelee vahvasti sitä, miksi omistamisella on merkitystä.</div>
<h2 style="box-sizing: border-box; font-size: 14px; line-height: 1.1; margin: 0px 0px 5px; padding: 5px 0px;">
Kuka on paras omistaja?</h2>
<div style="box-sizing: border-box; padding: 0px 0px 15px;">
Teron mielestä omistajuus on Suomessa hyvin siiloutunutta ja omistajuuden ääni hajanainen.</div>
<div style="box-sizing: border-box; padding: 0px 0px 15px;">
– On pörssiyhtiöitä, perheyhtiöitä, julkisesti omistettuja... On melko turhaa keskustella siitä, onko jokin omistajuusmuoto parempi kuin toinen. Kaikki perustelevat merkittävyyttään omilla mittareillaan.</div>
<div style="box-sizing: border-box; padding: 0px 0px 15px;">
– Teoreettisesti ei ole ideaalia omistajaa, mutta kohde kohteelta voi miettiä, kuka olisi kulloisellekin kohteelle luonnollinen omistaja. Omistajuus on tapauskohtaista, eri asiat toimivat eri tilanteissa. Onko kohde eri arvoinen eri omistuksessa? Kenen omistuksessa kohde on arvokkain? Kenellä on uskottavuutta alalla ja kyky hankkia asiakkuudet? Turun telakka on hyvä esimerkki siitä, miten omistaja ratkaisi pelin ja täytti tilauskirjat.</div>
<div style="box-sizing: border-box; padding: 0px 0px 15px;">
Teron mielestä Suomessa omistajuus nähdään yhä liiaksi myös yrittäjyytenä eikä oikein ymmärretä eroa omistajan ja yrittäjän välillä.<br />
– Ajatellaan, että hyvä yrittäjä on hyvä omistaja, vaikka ei se välttämättä niin ole. Yksi ”mittari” on kysyä, olisiko yrittäjä hyvä omistaja muulla kuin omalla toimialallaan.</div>
<div style="box-sizing: border-box; padding: 0px 0px 15px;">
Perheyrityksissäkin pitäisi pohtia kriittisesti, kuka olisi yritykselle paras omistaja.<br />
– Meille on vasta kehittymässä omistajasukuja. Hyvän omistajakulttuurin mallia voisi ottaa Ruotsista, Wallenbergeistä.</div>
<div style="box-sizing: border-box; padding: 0px 0px 15px;">
Tero kehottaa omistajia katsomaan peiliin ja kysymään itseltään: Olenko hyvä omistaja?<br />
– Omistaja ei ole suojassa oleva luokka, senkin toimintaa pitää pystyä arvioimaan. Ja omistajan pitää kestää palautetta.</div>
<h2 style="box-sizing: border-box; font-size: 14px; line-height: 1.1; margin: 0px 0px 5px; padding: 5px 0px;">
Näköalapaikoilla tulevaisuuteen</h2>
<div style="box-sizing: border-box; padding: 0px 0px 15px;">
Tero Luoma tekee sitä mistä puhuu: sijoittaa ja omistaa, niin Taalerin sijoitusjohtajana kuin yksityishenkilönäkin. Lisäksi hän toimii aktiivisesti usean yhtiön hallituksessa.</div>
<div style="box-sizing: border-box; padding: 0px 0px 15px;">
– Yksi osa työstäni on johtaa olemassa olevia kohteita. Pääomasijoittamisessa onnistunut exit on toiminnan maali. Viisi vuotta kehitetään omistaja-arvoa ja sitten punnitaan työn tulos. Pääoman tuottomittari IRR (Internal Rate of Return) on selkeä mittari. Tykkään alan suoraviivaisuudesta ja tulosvastuullisuudesta. Aikajänne on sopiva, ei tarvitse elää kvartaalitaloudessa, vaan asioita ehtii kehittääkin.</div>
<div style="box-sizing: border-box; padding: 0px 0px 15px;">
Työhön kuuluvat myös tarjottujen bisnesideoiden arviointi ja uusien ideoiden kehittely sekä<br />
rahastojen hallinnointi pääomien keräämiseksi. Esimerkiksi vuosina 2012–2016 Tero johti Biotehdas-rahastoa, tästä vuodesta alkaen hän johtaa Kiertotalous-rahastoa.</div>
<div style="box-sizing: border-box; padding: 0px 0px 15px;">
– Biotehdas-hanketta tutkiessamme näimme, että Suomesta puuttuu orgaanisen jätteen käsittelykapasiteettia. Rakensimme valtakunnallisen biokaasulaitosverkoston. Se myytiin Gasumille keväällä 2016. Se oli hyvä exit.<br />
<br style="box-sizing: border-box;" />
Kiertotalous-rahasto taas on maailman ensimmäinen kiertotalouteen sijoittava pääomarahasto. Tavoitteena on tehdä sijoitus kymmeneen yritykseen, nyt sijoituksia on seitsemän. Esimerkiksi Nokialle Kolmenkulmaan avataan syyskuussa käytettyjen autonrenkaiden kierrätyslaitos. Renkaat murskataan ja sen jälkeen kierrätetään öljyksi, kaasuksi ja hiileksi. Teräslangat otetaan talteen.</div>
<div style="box-sizing: border-box; padding: 0px 0px 15px;">
Biotalous-rahastoon kerättiin 200 yksityiseltä sijoittajalta reilu 37 miljoonaa euroa. Kiertotalous-rahastoon koottiin muutamassa viikossa 360 sijoittajalta 40 miljoonaa euroa. Tero Luoma sanoo, että kyllä Suomessa rahaa on, jos tarjolla on hyvä sijoituskohde.</div>
<div style="box-sizing: border-box; padding: 0px 0px 15px;">
– Esimerkiksi Biotalous- ja Kiertotalous-rahastoissa sijoittajia kiinnosti riittävän korkea tuottotavoite ja kohteen konkreettisuus sekä myös se, että ne liittyivät ympäristöalaan ja olivat investointeja Suomeen.</div>
<h2 style="box-sizing: border-box; font-size: 14px; line-height: 1.1; margin: 0px 0px 5px; padding: 5px 0px;">
Vaikuttavuus ratkaisee</h2>
<div style="box-sizing: border-box; padding: 0px 0px 15px;">
Sijoittamisessa on jo tovi puhuttu vastuullisuudesta, mutta se ei enää riitä, pitää olla myös vaikuttavuutta.</div>
<div style="box-sizing: border-box; padding: 0px 0px 15px;">
– Yhä tärkeämpää on, mitä pääomalla saadaan aikaan. Kriteereitä on erilaisia, mutta ne lähtevät asiakkaan arvopohjasta ja tahtotilasta. Tuoton maksimointi ei ole ainoa juttu, vaan miten tuotto tehdään ja mihin se käytetään.</div>
<div style="box-sizing: border-box; padding: 0px 0px 15px;">
Vaikuttavuus-ulottuvuutta avaavat esimerkiksi Taalerin investoinnit asuntojen, toimistojen ja kauppakeskusten rakentamiseen Afrikassa Nairobissa, jossa Taalerilla on toimipiste.<br />
– Kansainväliset yritykset tulisivat maahan investoimaan, mutta kiinteistöjä niiden käyttöön ei ole ja pääomasta on huutava pula. Niinpä kansainvälisiä resursseja yhdistäen investoimme tarpeisiin – ja maan talous kehittyy.</div>
<div style="box-sizing: border-box; padding: 0px 0px 15px;">
Taalerilla on 5,3 miljardin hallinnoitava varallisuus – kotimaista rahaa, joka on koottu kymmenessä vuodessa. Suomalaiset makuuttavat pankkitileillä arviolta 85:ttä miljardia euroa, ja näitä varoja Tero patistaa aktivoimaan.</div>
<div style="box-sizing: border-box; padding: 0px 0px 15px;">
– Tuollaisella summalla olisi valtava vaikutus suomalaiseen elinkeinoelämään, talouteen, työllisyyteen ja koko yhteiskuntaan. Pääomallaan voisi edistää arvokkaaksi kokemiaan asioita.</div>
<h2 style="box-sizing: border-box; font-size: 14px; line-height: 1.1; margin: 0px 0px 5px; padding: 5px 0px;">
Riski on mahdollisuus</h2>
<div style="box-sizing: border-box; padding: 0px 0px 15px;">
Sijoittaminen on tulosurheilua, tuotto ratkaisee ja kilpailu on kovaa. Jos haluaa tuloksia, jos haluaa kasvattaa varallisuutta eikä vain turvata nykytilaa, hallittu riskinotto on hyväksyttävä. Kun Tero Luoma kuulee sanan riski, se tarkoittaa hänelle samaa kuin mahdollisuus. Asiat on tutkittava eikä ideaa pidä hylätä riskin laukeamisen pelossa.</div>
<div style="box-sizing: border-box; padding: 0px 0px 15px;">
– Tässä ammatissa pitää olla rohkeutta ottaa hallittu ja suhteessa tuottoon järkevä riski. Jos pelkää, on paras jättää nämä hommat. Aina ei mene niin kuin pitäisi, mutta sekin on hyväksyttävä. Riskiä pitää aina yrittää pienentää omalla toiminnalla. Ymmärrettävyys riskissä on tärkeää: maalaisjärjellä on käytävä tapahtumaketju läpi, eikä ketjussa saa olla liikaa jos-asioita.</div>
<h2 style="box-sizing: border-box; font-size: 14px; line-height: 1.1; margin: 0px 0px 5px; padding: 5px 0px;">
”Bisnes kuuluu elämääni aina”</h2>
<div style="box-sizing: border-box; padding: 0px 0px 15px;">
Kun onnistuu ja tekee hyviä sijoituksia ja exitejä, ennen pitkää oma talous tulee turvatuksi. Tero Luomakin voisi jäädä kohta 35-vuotiaana eläkkeelle, mutta ei, ei, EI.</div>
<div style="box-sizing: border-box; padding: 0px 0px 15px;">
– Tulisin hulluksi. Bisnes kuuluu minun elämääni aina.</div>
<div style="box-sizing: border-box; padding: 0px 0px 15px;">
Raha symboloi hänelle ennen kaikkea vapautta. Se on mahdollistaja, ei itseisarvo.</div>
<div style="box-sizing: border-box; padding: 0px 0px 15px;">
– Taloudellinen riippumattomuus, jota moni tavoittelee, on lopulta tyhjyyden tila. Tietoisuus siitä, että ei välttämättä tarvitse tehdä mitään ja toisaalta voi tehdä monia asioita, palauttaa ihmisen pohtimaan omia arvojaan.</div>
<div style="box-sizing: border-box; padding: 0px 0px 15px;">
Jatkossa Tero toivoo vielä pääsevänsä oppimaan uutta pörssiyhtiön ja pitkäaikaisen perheyhtiön hallituksiin. Ja joskus tulevaisuudessa hän aikoo opettaa omistajuutta ja valmentaa tulevia omistajia, joko akateemisessa maailmassa tai muualla.</div>
<div style="box-sizing: border-box; padding: 0px 0px 15px;">
– Voisin olla “omistajuuden professori”. Kansainvälisen MBO-ohjelman, Master of Business Ownershipin ohjelmarunko on jo koossa, mutta hetki sen toteuttamiseen ei vielä ole oikea.</div>
<div style="box-sizing: border-box; padding: 0px 0px 15px;">
– Aikanaan se on sitten kontribuutioni omistajuuden osaamispääomaan, sivistyksellinen kädenjälki.</div>
<img alt="Tero-Luoma etatyo" src="http://tampereenkauppakamarilehti.fi/kauppakamarilehti/getfile.php?id=1071" hspace="0" style="border: 0px; box-sizing: border-box; height: 467px; max-width: 100%; vertical-align: middle; width: 700px;" vspace="0" /><br />
<div style="box-sizing: border-box; padding: 0px 0px 15px;">
<br style="box-sizing: border-box;" /></div>
<div style="box-sizing: border-box; padding: 0px 0px 15px;">
<i style="box-sizing: border-box;">Yrityskaupat, pääomasijoittaminen ja omistajuus ovat kiehtoneet Tero Luomaa pitkään. – Itse asiassa kun 15-vuotiaana luin Jari Sarasvuon Sisäisen sankarin, aloin käyttää aikaa henkilökohtaiseen valmentautumiseen. Olen kehittänyt osaamista määrätietoisesti. Paljon on ollut tuuria, sattumaakin, mutta onni seuraa valmistautunutta – ja mahdollisuuksia avautuu.</i></div>
<br style="box-sizing: border-box;" />
<h2 style="box-sizing: border-box; font-size: 14px; line-height: 1.1; margin: 0px 0px 5px; padding: 5px 0px;">
”Hallitustyöskentelyssä pitää olla kunnianhimoa”</h2>
<div style="box-sizing: border-box; padding: 0px 0px 15px;">
Tero Luoma on syksyllä 2017 kuuden hallituksen puheenjohtaja tai jäsen. HappyOrNot Oy, jonka hallituksen puheenjohtaja hän on, palkittiin viime keväänä Kultainen Nuija -huomionosoituksella tunnustuksena hyvästä hallitustyöstä. Palkinnon jakaa Hallituspartnerit ry alueellisine sisarjärjestöineen. </div>
<div style="box-sizing: border-box; padding: 0px 0px 15px;">
– Hallitustyöskentelyssä pitää olla jokin maali ja aikajänne. Ei voida jatkaa vuodesta toiseen samalla kaavalla. Pitää olla kunnianhimoa, Tero sanoo.</div>
<div style="box-sizing: border-box; padding: 0px 0px 15px;">
Hallitustyössä on paljon hyviä käytäntöjä, mutta työmuotoja voidaan myös uudistaa.</div>
<div style="box-sizing: border-box; padding: 0px 0px 15px;">
– Esimerkiksi teknologia tuo kommunikointiin uudet ulottuvuudet. Ei olla sidottuja kokoukseen kerran kuukaudessa, vaan yhteyttä voidaan pitää koko ajan ja vuorovaikutusta saadaan aktivoitua kokousten ulkopuolellakin. Kun pidetään yllä aktiivista keskustelua, pystytään sparraamaan yritystä paljon paremmin. Hallitus ei ole niin etäällä ja suhde toimitusjohtajaan tiivistyy. On tietysti tärkeää pysyä strategisena, mutta ei etäisenä.</div>
<h2 style="box-sizing: border-box; font-size: 14px; line-height: 1.1; margin: 0px 0px 5px; padding: 5px 0px;">
Mitä osaamista yritys tarvitsee?</h2>
<div style="box-sizing: border-box; padding: 0px 0px 15px;">
Hallituksen kokoonpano määrittää monia asioita.</div>
<div style="box-sizing: border-box; padding: 0px 0px 15px;">
– Omistaja voi valita helpon kaavan mukaan ihmisiä lähipiiristä, mutta oikeasti pitäisi valita lisäarvon tuovia osaajia ja ottaa mahdollisimman laaja osaamisresurssi hallitustyöskentelyn käyttöön. Siitä on johdolle todella suuri apu. Mitä osaamista firma tarvitsee hallitukseensa nyt ja millainen hallitus vie sitä seuraavalle polulle? Hallitus katsoo horisonttia ja linjaa resursseja ja valintoja.</div>
<div style="box-sizing: border-box; padding: 0px 0px 15px;">
Tero Luoman mielestä yrityksen johtohenkilöille tekisi myös hyvää hallitustyöskentely jossakin toisessa pk-yrityksessä, koska se avaa uusia näkökulmia strategiseen ajatteluun ja erilaisiin liiketoimintoihin.</div>
<div style="box-sizing: border-box; padding: 0px 0px 15px;">
Tero huomauttaa, että jos yrityksellä menee huonosti, liian usein toimitusjohtaja saa lähteä.<br />
– Vaikka aika usein myös hallituksella olisi peiliin katsomisen paikka.</div>
<div style="box-sizing: border-box; padding: 0px 0px 15px;">
Tero on itse suorittanut Hallituspartnerien ja Suomen kauppakamarien HHJ-tutkinnon ja HHJ-puheenjohtajatutkinnon ja arvostaa näitä koulutuksia.<br />
– HHJ on täyttänyt tehtävänsä ja säilyttänyt tasonsa. On hienoa, että sen kysyntä on edelleen hyvä.</div>
<img alt="Tero-Luoma CV" src="http://tampereenkauppakamarilehti.fi/kauppakamarilehti/getfile.php?id=1070" hspace="0" style="border: 0px; box-sizing: border-box; height: 600px; max-width: 100%; vertical-align: middle; width: 400px;" vspace="0" /><br />
<br style="box-sizing: border-box;" />
<div style="box-sizing: border-box; padding: 0px 0px 15px;">
<i style="box-sizing: border-box;">Tero Luoman ”mancave” on sisustettu huippukiekkoilijoiden pelipaidoilla.<br style="box-sizing: border-box;" />– Olen harrastanut jääkiekkoa ja aina ollut jääkiekkohullu, mutta sisustuksessa<br style="box-sizing: border-box;" />mopo karkasi käsistä. Yksi aarre on Children of Bodomin Alexi Laihon kitara.<br style="box-sizing: border-box;" />Bändistä olen tykännyt aina ja Laihon elämäntarina kiinnostaa, se, miten<br style="box-sizing: border-box;" />omistautuminen musiikille on vienyt hänet lopulta maailman huipulle.</i></div>
<h2 style="box-sizing: border-box; font-size: 14px; line-height: 1.1; margin: 0px 0px 5px; padding: 5px 0px;">
Tero Luoma</h2>
<br style="box-sizing: border-box;" />
<div style="box-sizing: border-box; padding: 0px 0px 15px;">
<img alt="Nelio lila" src="http://tampereenkauppakamarilehti.fi/kauppakamarilehti/getfile.php?id=28" hspace="0" style="border: 0px; box-sizing: border-box; height: 10px; max-width: 100%; vertical-align: middle; width: 10px;" vspace="0" /> 1983 syntyy Kankaanpäässä</div>
<div style="box-sizing: border-box; padding: 0px 0px 15px;">
<img alt="Nelio lila" src="http://tampereenkauppakamarilehti.fi/kauppakamarilehti/getfile.php?id=28" hspace="0" style="border: 0px; box-sizing: border-box; height: 10px; max-width: 100%; vertical-align: middle; width: 10px;" vspace="0" /> 2002 ylioppilaaksi Sammon lukiosta</div>
<div style="box-sizing: border-box; padding: 0px 0px 15px;">
<img alt="Nelio lila" src="http://tampereenkauppakamarilehti.fi/kauppakamarilehti/getfile.php?id=28" hspace="0" style="border: 0px; box-sizing: border-box; height: 10px; max-width: 100%; vertical-align: middle; width: 10px;" vspace="0" /> 2009 kauppatieteiden maisteriksi, pääaineena laskentatoimi, Tampereen yliopisto; pro gradu pääomasijoittamisesta</div>
<div style="box-sizing: border-box; padding: 0px 0px 15px;">
<img alt="Nelio lila" src="http://tampereenkauppakamarilehti.fi/kauppakamarilehti/getfile.php?id=28" hspace="0" style="border: 0px; box-sizing: border-box; height: 10px; max-width: 100%; vertical-align: middle; width: 10px;" vspace="0" /> 2005 armeijaan; FRDF Kansainväliset valmiusjoukot Säkylässä; RUK Hamina, oppilaskunnan hallituksen puheenjohtaja<br />
<br style="box-sizing: border-box;" />
<img alt="Nelio lila" src="http://tampereenkauppakamarilehti.fi/kauppakamarilehti/getfile.php?id=28" hspace="0" style="border: 0px; box-sizing: border-box; height: 10px; max-width: 100%; vertical-align: middle; width: 10px;" vspace="0" /> 2005–2006 Alexander Stubbin poliittinen avustaja Euroopan Parlamentissa Brysselissä</div>
<div style="box-sizing: border-box; padding: 0px 0px 15px;">
<img alt="Nelio lila" src="http://tampereenkauppakamarilehti.fi/kauppakamarilehti/getfile.php?id=28" hspace="0" style="border: 0px; box-sizing: border-box; height: 10px; max-width: 100%; vertical-align: middle; width: 10px;" vspace="0" /> 2006–2008 opintojen ohessa ”lobbarina” Tampereen kauppakamarissa</div>
<div style="box-sizing: border-box; padding: 0px 0px 15px;">
<img alt="Nelio lila" src="http://tampereenkauppakamarilehti.fi/kauppakamarilehti/getfile.php?id=28" hspace="0" style="border: 0px; box-sizing: border-box; height: 10px; max-width: 100%; vertical-align: middle; width: 10px;" vspace="0" /> 2008–2011 yritysanalyytikko, Panostaja Oyj</div>
<div style="box-sizing: border-box; padding: 0px 0px 15px;">
<img alt="Nelio lila" src="http://tampereenkauppakamarilehti.fi/kauppakamarilehti/getfile.php?id=28" hspace="0" style="border: 0px; box-sizing: border-box; height: 10px; max-width: 100%; vertical-align: middle; width: 10px;" vspace="0" /> 2010 tohtorikoulutettava, Jyväskylän yliopisto; väitöskirjan aiheena "Understanding and Conceptualizing Active and Value Creative Ownership"</div>
<div style="box-sizing: border-box; padding: 0px 0px 15px;">
<i style="box-sizing: border-box;">”Väitöskirja valmiiksi aikaisintaan vuoden 2018 lopussa, mutta ainakin ennen vuotta 2020.”</i></div>
<div style="box-sizing: border-box; padding: 0px 0px 15px;">
<img alt="Nelio lila" src="http://tampereenkauppakamarilehti.fi/kauppakamarilehti/getfile.php?id=28" hspace="0" style="border: 0px; box-sizing: border-box; height: 10px; max-width: 100%; vertical-align: middle; width: 10px;" vspace="0" /> 2011– sijoitusjohtaja, osakas, Taaleritehtaan Pääomarahastot Oy</div>
<div style="box-sizing: border-box; padding: 0px 0px 15px;">
<i style="box-sizing: border-box;">”Politiikka ja EU opettivat, miten yhteiskunta toimii. Kauppakamarissa oppi tuntemaan yrityselämää ja sitä, miten asioihin vaikutetaan.”</i></div>
<div style="box-sizing: border-box; padding: 0px 0px 15px;">
<span style="box-sizing: border-box; font-weight: 700;">Luottamustoimet</span></div>
<div style="box-sizing: border-box; padding: 0px 0px 15px;">
Tällä hetkellä hallituksen puheenjohtajana: HappyOrNot, Gapps, Ecomation ja Etelä-Suomen Lämpöhuolto. Hallituksen jäsenenä: Envera ja Volter. Hallitusjuniorit ry:n, nykyisen Future Boardin perustajajäsen, Hallituspartnerit ry:n jäsen.</div>
<div style="box-sizing: border-box; padding: 0px 0px 15px;">
<span style="box-sizing: border-box; font-weight: 700;">Perhe</span></div>
<div style="box-sizing: border-box; padding: 0px 0px 15px;">
Vaimo Merja ja lapset Hugo (2010) ja Hilda (2012), koti Pispalassa.</div>
<div style="box-sizing: border-box; padding: 0px 0px 15px;">
<i style="box-sizing: border-box;">”Perhe on tärkeä, sen ansiosta olen aikaisempaa syvällisempi, vähemmän mustavalkoinen tai äkkipikainen. Haluan antaa lapsilleni kasvatuksen, jossa arvoina ovat yritteliäisyys, rehellisyys ja oikeudenmukaisuus.”</i></div>
<div style="box-sizing: border-box; padding: 0px 0px 15px;">
<span style="box-sizing: border-box; font-weight: 700;">Harrastukset</span></div>
<div style="box-sizing: border-box; padding: 0px 0px 15px;">
Väitöskirja, urheilu, lukeminen, lasten harrastukset.</div>
<div style="box-sizing: border-box; padding: 0px 0px 15px;">
<span style="box-sizing: border-box; font-weight: 700;">Motto</span></div>
<div style="box-sizing: border-box; padding: 0px 0px 15px;">
Pay it forward – anna hyvän kiertää.</div>
<div style="box-sizing: border-box; padding: 0px 0px 15px;">
<i style="box-sizing: border-box;">”Pyrin auttamaan jos pystyn; läheisiä, ystäviä, aloittavia yrittäjiä. Sparraan ja neuvon, koska olen itse saanut tukea ja apua. Aktiivista tiedon ja kokemuksen jakamista.”</i></div>
<div style="box-sizing: border-box; padding: 0px 0px 15px;">
<span style="box-sizing: border-box; font-weight: 700;">Mistä saat virtaa?</span></div>
<div style="box-sizing: border-box; padding: 0px 0px 15px;">
Liikunnasta, ajattelusta, oppimisesta sekä omista ja muiden onnistumisista.</div>
<div style="box-sizing: border-box; padding: 0px 0px 15px;">
<br style="box-sizing: border-box;" /></div>
<div style="box-sizing: border-box; padding: 0px 0px 15px;">
<span style="box-sizing: border-box; font-weight: 700;">Teksti </span>Annikaisa Knuutila <span style="box-sizing: border-box; font-weight: 700;">Kuvat </span>Olli-Pekka Latvala</div>
</div>
Tero Luomahttp://www.blogger.com/profile/14172385597440692289noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7854235202185942444.post-69840328405257087972017-10-08T14:47:00.000+03:002017-10-08T14:47:28.121+03:00Mitä tarkoittaa omistajaosaaminen?Mitä osaamista omistajalta edellytetään? Mitä hyvä omistaja tekee? Miten oppia omistajaksi? Oheisesta linkistä voit kuunnella kiteytetyt vastaukseni näihin kysymyksiin.<br />
<br />
<a href="https://www.taaleri.com/fi/ajankohtaista/taalerilla-tapahtuu/mita-tarkoittaa-omistajaosaaminen">https://www.taaleri.com/fi/ajankohtaista/taalerilla-tapahtuu/mita-tarkoittaa-omistajaosaaminen</a><br />
<br />
<strong>Mitä osaamista omistajalta edellytetään?</strong><br />
<strong></strong><br />
Omistajaosaamisen edellytykset kiteytettynä kolmeen asiaan:<br />
<ol>
<li>Ympäristö - omistajan täytyy tuntea ympäristö, jossa yritys toimii eli asiakkaat, markkinat ja sidosryhmät</li>
<li>Ihmiset - omistajan täytyy kyetä hankkimaan ja kannustamaan hyviä ihmisiä yrityksen toiminnassa</li>
<li>Talous - omistajalla täytyy olla perusymmärrys yrityksen taloudesta</li>
</ol>
<br />
<strong>Mitä hyvä omistaja tekee?</strong><br />
<br />
Ei ole olemassa yhtä parasta omistajamallia. Omistajat ovat hyvin erilaisia. On startupeja, perheyhtiöitä, pörssiyhtiöitä jne. Hyvä omistajuus on hyvin moninainen ilmiö. Yksi yhteinen tekijä kuitenkin kaikkiin hyviin omistajiin liittyy: Systemaattinen kyky kehittää omistaja-arvoa. <br />
<br />
<strong>Miten oppia omistajaksi?</strong><br />
<br />
Kolme keinoa oppia omistajaksi: <br />
<ol>
<li>Opiskella yrityksen taloutta ja yleisesti talouden toimintaa</li>
<li>Keskustella ihmisten kanssa ja vaihtaa kokemuksia sekä parhaita käytäntöjä</li>
<li>Verkostoituminen eli ymmärrys siitä, että itse ei osaa kaikkea, mutta kykenee hankkimaan ne ihmiset, jotka osaa oikeat asiat.</li>
</ol>
Tero Luomahttp://www.blogger.com/profile/14172385597440692289noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7854235202185942444.post-80344719288685578322017-10-07T15:35:00.000+03:002017-10-08T15:35:45.131+03:00Lupaukseni suomalaiselle omistajuudelle<div class="MsoNormal">
<span style="text-align: justify;">Elinkeinoelämän keskusliitto herätti viime viikolla
keskustelua omistajuudesta. Yhteiskunnan keskeisten instituutioiden aktivoituminen
asiassa on tervetullutta, koska omistajuudella on todistetusti keskeinen
merkitys yksilöiden ja yhteiskunnan hyvinvoinnin ytimessä.</span></div>
<div class="MsoNormal">
<div style="text-align: justify;">
<o:p></o:p></div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
</div>
<div class="MsoNormal">
<div style="text-align: justify;">
Ikävä olla realisti, mutta historiassa yhteiskunnalliset
avaukset suomalaisen omistamisen edistämisessä eivät valitettavasti ole olleet erityisen
onnistuneita. Harva muistaa esimerkiksi Suomalaisen Omistajuuden
Neuvottelukuntaa, joka järjestöjen järjestönä kuoli heti alkuunsa vuonna 2006 omaan
rakenteelliseen mahdottomuuteensa. SONK:n hautapaikka löytyy tietääkseni
Etlasta ja siihen tuskin kannattaa enää palata. Samoin kävi Kari Stadighin 2012
vetämälle laadukkaalle Pääomamarkkinat ja kasvu-työryhmän julkaisulle, jonka
politiikka polki unholaan heti julkistuksen jälkeen. <o:p></o:p></div>
</div>
<div class="MsoNormal">
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
EK:n toimenpide-ehdotus omistajuuden kannustamiseksi on
kaikin tavoin kannatettava kokonaisuus omistamisen toimintaympäristön
parantamiseksi. Toimenpideohjelma on tosin muodoltaan hieman hassu, koska se
esittää muille tehtäviä ottamatta itse vastuuta yhdestäkään ehdotuksesta. Se ei
ole rakentavin lähtökohta vuoropuhelulle ja muutokselle. Erityisesti se asettaa
vastuuta valtiolle ja ministeriöille. <span lang="EN-US">Mitä jos asetelma käännettäisiinkin päinvastoin? John F. Kennedyn
sanoin, “Ask not what your country can do for you, ask what you can do for your
country”. </span>Mitä siis minä voin tehdä edistääkseni omistajuutta Suomessa? Toiveiden
sijasta tarvitaan tekoja.<o:p></o:p></div>
</div>
<div class="MsoNormal">
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
Minulle omistajuus on intohimo ja iso osa elämääni. Pyrin
olemaan päivä päivältä parempi omistaja. Edistääkseni omistajuutta Suomessa, minä
lupaan:<br />
<br />
<ol>
<li><span style="text-indent: -18pt;">Hankkia kotimaista ja kansainvälistä pääomaa
kasvuyrityksille ja toteuttaa pk-yritysten omistusjärjestelyitä.</span></li>
<li><span style="text-indent: -18pt;">Listata yhtiöitä First Northiin ja Helsingin
pörssiin.</span></li>
<li><span style="text-indent: -18pt;">Sijoittaa omaa rahaa sekä listaamattomiin että
listattuihin yrityksiin.</span></li>
<li><span style="text-indent: -18pt;">Parantaa pääomamarkkinoita tuomalla tarjolle
uusia innovatiivisia omistajuuden tuotteita ja palveluita, kuten
pääomarahastoja ja kanssasijoituskohteita, jotka mahdollistavat sijoittajille
mahdollisuuden sijoittaa kohteisiin, joihin he muuten eivät pääsisi mukaan.</span></li>
<li><span style="text-indent: -18pt;">Pääomasijoittajana ja omistamisen ammattilaisena
toimia hyvänä omistajana kohdeyhtiöissä ja auttaa yhtiöiden johtoa rakentamaan
menestyviä yrityksiä, jotka luovat asiakasarvoa asiakkaille, omistaja-arvoa
omistajille ja lisäarvoa sidosryhmille.</span></li>
<li><span style="text-indent: -18pt;">Luoda mahdollisuuksia ja malleja henkilöstölle
omistaa yhtiötä jossa työskentelevät.</span></li>
<li><span style="text-indent: -18pt;">Auttaa ystäviäni yrittäjinä ja yritysten
omistajana neuvoillani aina jos minusta on apua.</span></li>
<li><span style="text-indent: -18pt;">Ylläpitää omaa jatkuvaa oppimista omistajuudesta
opiskelemalla, keskustelemalla ja käytännössä kokeilemalla sekä jakaa osaamista,
kokemusta ja parhaita käytäntöjä kirjoittamalla, esiintymällä ja aktiivisella
osallistumisella omistajuuden yhteiskunnalliseen keskusteluun.</span></li>
<li><span style="text-indent: -18pt;">Kasvattaa omistajuuden osaamispääomaa ja
kehittää omistajuuden kulttuuria kirjoittamalla omistajuudesta kirjan sekä
väitöskirjan ja ylläpitää omistajuuden blogia avoimena tietolähteenä.</span></li>
<li><span style="text-indent: -18pt;">Rakentaa kotimaista ja kansainvälistä
omistajuusverkostoa sekä linkittää yhteen toisiaan tarvitsevia tahoja.</span></li>
</ol>
</div>
<div class="MsoListParagraphCxSpLast" style="mso-list: l0 level1 lfo1; text-indent: -18.0pt;">
<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
<br />
<div style="text-align: justify;">
Lopuksi esitän yhden toiveen. Ehdotan, että Helsinki
Graduate School of Economics taloustieteen huippuyksikön 15 uudesta professuurista
vähintään yksi nimitetään omistajuuden professuuriksi. Tämä olisi investointi
suomalaisen omistajaosaamisen ja –kulttuurin pitkäjänteiseen kehittämiseen.
Professuurin tavoitteena olisi kansainvälisen tason omistajuuden ymmärryksen
lisääminen kehittämällä omistajuuden teoriaa, tekemällä tasokasta omistajuuden
tutkimusta sekä kouluttamalla omistajuutta omana oppiaineenaan yliopistossa. Kannan
korteni kekoon ja lupaan lahjoittaa ensimmäiset eurot. Samalla kutsun omistajuuden
edistämisestä kiinnostuneet yksityiset rahoittajat mukaan talkoisiin, jotta tavoite
toteutuisi. Lähdetkö mukaan?<o:p></o:p></div>
</div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
Tero Luoma, Sijoitusjohtaja, Taaleri Pääomarahastot Oy<o:p></o:p><br />
<br />
Teksti on julkaistu <a href="https://www.taaleri.com/fi/ajankohtaista/blogit/lupaukseni-suomalaiselle-omistajuudelle">Taalerin blogissa</a> sekä <a href="https://blog.kauppalehti.fi/taaleri/lupaukseni-suomalaiselle-omistajuudelle">Kauppalehden blogissa</a>.</div>
Tero Luomahttp://www.blogger.com/profile/14172385597440692289noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7854235202185942444.post-19628349753842617352017-05-23T16:48:00.000+03:002017-10-08T17:13:47.003+03:00Kultainen Nuija<div style="text-align: justify;">
HappyOrNot Oy:n hallituksen puheenjohtajana saimme yhdessä toimitusjohtaja Heikki Väänäsen kanssa vastaanottaa Kultainen Nuija-palkinnon tunnustuksena hyvästä hallitustyöskentelystä. Ohessa Kauppalehden Päivikki Pietarilan juttu aiheesta. </div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
<a href="https://www.kauppalehti.fi/uutiset/uutinen/nNtg2qQM?ref=ampparit:6722&ext=ampparit">Linkki Kauppalehden juttuun 23.5.2017</a></div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<table align="center" cellpadding="0" cellspacing="0" class="tr-caption-container" style="margin-left: auto; margin-right: auto; text-align: center;"><tbody>
<tr><td style="text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjiHQbmCo97f4fktl116IzKd3mCQwAMA2Wgc8RH0lJLcE7L6ogPcMGWvNhlhux8FmlkcpS4G46Jyaevxj3S5e-kurb8t_Ocy8hWsbGiyPPP5Ea9FOVJ_MqQYy0LBcrhJU59kRmrLfSJnL8o/s1600/2017055130969.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: auto; margin-right: auto;"><img border="0" data-original-height="410" data-original-width="547" height="239" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjiHQbmCo97f4fktl116IzKd3mCQwAMA2Wgc8RH0lJLcE7L6ogPcMGWvNhlhux8FmlkcpS4G46Jyaevxj3S5e-kurb8t_Ocy8hWsbGiyPPP5Ea9FOVJ_MqQYy0LBcrhJU59kRmrLfSJnL8o/s320/2017055130969.jpg" width="320" /></a></td></tr>
<tr><td class="tr-caption" style="text-align: center;">Kuva: Laura Vesa, Kauppalehti</td></tr>
</tbody></table>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="background: white; line-height: normal; margin-bottom: 18.0pt;">
<b><span style="color: #464646; font-family: "Helvetica",sans-serif; font-size: 12.0pt; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FI;">Hallituspartnerit ry palkitsi tamperelaisen hymynaamayhtiö HappyOrNotin
hyvästä hallitustyöstä.</span></b></div>
<div class="MsoNormal" style="background: white; line-height: normal; margin-bottom: 12.0pt;">
<b><span style="color: #464646; font-family: "Helvetica",sans-serif; font-size: 11.5pt; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FI;">Hallituspartnerit ry</span></b><span style="color: #464646; font-family: "Helvetica",sans-serif; font-size: 11.5pt; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FI;"> palkitsi tamperelaisen <b>HappyOrNot</b>in
tiistaina Kultaisella Nuijalla. Palkinto jaetaan pk-yritykselle
huomionosoituksena hyvästä hallitustyöstä.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="background: white; line-height: normal; margin-bottom: 12.0pt;">
<span style="color: #464646; font-family: "Helvetica",sans-serif; font-size: 11.5pt; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FI;">HappyOrNot perusti hallituksen kolmisen vuotta sitten. Yhtiö halusi alusta
lähtien toteuttaa hallitustyöskentelyä toisin kuin muut.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="background: white; line-height: normal; margin-bottom: 12.0pt;">
<span style="color: #464646; font-family: "Helvetica",sans-serif; font-size: 11.5pt; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FI;">”Meidän näkemyksemme oli, että hallitustyö on yleisesti vanhakantaista ja
varsinkin kasvuyhtiössä sitä pitäisi tehdä uudella tavalla”, HappyOrNotin
hallituksen puheenjohtaja ja <b>Taaleri</b>n sijoitusjohtaja <b>Tero
Luoma</b> sanoo.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="background: white; line-height: normal; margin-bottom: 12.0pt;">
<span style="color: #464646; font-family: "Helvetica",sans-serif; font-size: 11.5pt; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FI;">Keskeisintä on pitää katse riittävän pitkällä, eikä jumittua
peruutuspeiliin.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="background: white; line-height: normal; margin-bottom: 12.0pt;">
<span style="color: #464646; font-family: "Helvetica",sans-serif; font-size: 11.5pt; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FI;">”Kokouksessa käytämme esimerkiksi viisi minuuttia raporttien katsomiseen ja
kolme tuntia suunnitelmien tekemiseen”, toimitusjohtaja <b>Heikki Väänänen</b> kertoo.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="background: white; line-height: normal; margin-bottom: 12.0pt;">
<span style="color: #464646; font-family: "Helvetica",sans-serif; font-size: 11.5pt; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FI;">Maailma muuttuu hurjaa vauhtia, eikä kasvuyritys voi päätöksissä jäädä
odottamaan kahden kuukauden päästä pidettävää kokousta tai lyödä lukkoon
vuosikellon mukaista kokousagendaa vuodeksi etukäteen.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="background: white; line-height: normal; margin-bottom: 12.0pt;">
<span style="color: #464646; font-family: "Helvetica",sans-serif; font-size: 11.5pt; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FI;">HappyOrNotin hallitus on tottunut kokoustamaan esimerkiksi Skypessä tai
Gotomeetingissä.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="background: white; line-height: normal; margin-bottom: 12.0pt;">
<span style="color: #464646; font-family: "Helvetica",sans-serif; font-size: 11.5pt; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FI;">”Kaikilla hyvillä hallituksilla on myös WhatsApp-ryhmä. Se on hyvä väline
päivittäiseen ja epämuodolliseen viestinvaihtoon hallituksen ja johtoryhmän
kesken”, Luoma sanoo.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="background: white; line-height: normal; margin-bottom: 12.0pt;">
<span style="color: #464646; font-family: "Helvetica",sans-serif; font-size: 11.5pt; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FI;">HappyOrNotin liikevaihto oli viime vuonna 4,5 miljoonaa euroa.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="background: white; line-height: normal; margin-bottom: 12.0pt;">
<span style="color: #464646; font-family: "Helvetica",sans-serif; font-size: 11.5pt; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FI;">”Meillä on kirkas pläni siitä, miten liiketoiminta kymmenkertaistetaan
tästä ja varsin selkeä ajatus, miten se kaksikymmenkertaistetaan”, hallituksen
puheenjohtaja Luoma kertoo.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="background: white; line-height: normal; margin-bottom: 12.0pt;">
<span style="color: #464646; font-family: "Helvetica",sans-serif; font-size: 11.5pt; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FI;">Hallituspartnerit jakoi myös kaksi kunniamainintaa hyvän hallitustyön
omaksuneille yrityksille.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="background: white; line-height: normal;">
<span style="color: #464646; font-family: "Helvetica",sans-serif; font-size: 11.5pt; mso-fareast-font-family: "Times New Roman"; mso-fareast-language: FI;">Sen saivat
jyväskyläläinen sykeanalytiikan pioneeri <b>Firstbeat Technologies</b>,
joka on ponnistanut yliopistomaailmasta kovaan kasvuun sekä oululainen <b>Proventia
Group</b>, joka on muuntunut pääomasijoitusyhtiöstä kasvavaksi ympäristöalan
teknologiayhtiöksi.<o:p></o:p></span></div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
Tero Luomahttp://www.blogger.com/profile/14172385597440692289noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7854235202185942444.post-69421390639056681122017-05-02T16:30:00.000+03:002017-10-08T16:34:27.720+03:00Kenen kanssa omistaisit?<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
Kuvitellaan, että sinulla on yritys, mutta omat resurssisi
eivät riitä sen liikeidean toteuttamiseen. Kenelle soitat? Kenen kanssa olisit
valmis alkamaan yhdessä omistajiksi?</div>
<div class="MsoNormal">
<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
Yksin yrittäminen on yksinäistä ja vääjäämättä jossain
kohtaa kasvun rajat tulevat vastaan. Kasvamiseen tarvitaan oikeanlaisia
kavereita. Kakku kasvaa jakamalla. Omistajuutta kannattaa jakaa, esimerkiksi
avainhenkilöille, mutta ilmaiseksi sitä ei kannata koskaan antaa. Omistajuus on
aina ansaittava. Parhaimmillaan omistajuus on arvoa luova yhteisö, joka tukee
yrityksen kasvua ja johon on iloa kuulua. Se motivoi, yhdistää ja sitouttaa.
Omistajuuden ydin on keskinäinen luottamus. <o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
Puoliso, sukulainen tai paras kaveri ei välttämättä ole
paras omistajakumppani. Valitettavan usein parhaat ystävät ovat päätyneet
yhteisen yrityksen jälkeen pahimmiksi vihamiehiksi. Suomessa on omistajasukuja,
joissa sukulaiset eivät mahdu samaan tilaan erimielisen omistuksen vuoksi.
Erityisen ikäviä ovat tilanteet, joissa yhtiön omistajiin kuuluukin yhtäkkiä
jonkun ex-puoliso tai leski. Kattava osakassopimus kannattaa laatia hyvän sään
aikana. Huonosta omistajasta eroon pääseminen voi olla vaikeaa ja kallista. <o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
Jos lähipiirin pääomat eivät riitä, vaihtoehdoiksi tulevat
bisnesenkelit, joukkorahoitus, pääomasijoittajat tai pörssi. Bisnesenkeleitä on
monenlaisia. On todellisia midaksia, jotka onnistuvat lähes kaikessa. Valitettavasti
on myös tyhjäntoimittajia, jotka eivät ymmärrä yrittäjyyttä ja joiden
pääintressi on myydä yritykselle konsulttipalveluitaan. Kannattaa selvittää
taustat tarkkaan ennen valintaa. <o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
Joukkorahoitus on mekaniikaltaan kuin pörssi minikoossa.
Hyvällä tarinalla joukkorahoitusalustan kautta on saatavissa sijoittajilta
rahaa kasvuun. Yhtiön tulee kuitenkin olla valmis avoimuuteen, julkisuuteen ja
hyvään hallintoon. Joukko-omistajia tulee kunnioittaa yhdenvertaisina
omistajina, vaikka he eivät yrityksen arvonluontiin aktiivisesti
osallistuisikaan. On myös tärkeää tehdä selväksi, milloin omistamisessa on kyse
taloudellisesta toiminnasta ja milloin lähinnä toiminnan tukemisesta ilman
tuottotavoitetta. <o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
Pääomasijoittajaa valitessa kannattaa valita se, jonka
kanssa yhtiöllä on edessä paras tulevaisuus, eikä välttämättä ole se, jonka
arvonmääritys on korkein. Pääoman mukana seuraa aina myös ihminen, osaaminen ja
toimintatavat. Kannattaa selvittää tarkkaan, mikä on pääomasijoittajan strategia
ja lisäarvo yritykselle. Toimialan tunteminen, aiemmat onnistumiset,
kansainväliset kontaktit ja tiimin taidot ovat tärkeitä kriteereitä. Jos
pääomasijoittajan idea on lähinnä ottaa yhtiöön maksimaalinen velkavipu ja
viedä yrittäjien oikeudet osakassopimuksella, kannattaa tällainen vaihtoehto
unohtaa. <o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
Pörssi on monelle yritykselle hyvä päämäärä, mutta ei
kaikille. Kun tavoitellaan voimakasta kasvua ja tarvitaan paljon pääomia, on
pörssi paras markkinapaikka. Pörssikelpoisuus asettaa kuitenkin kynnyksen
korkealle ja kevyin perustein ei kannata listalle lähteä yrittämään. <o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
Taaleri Oyj:n 10 vuoden tarinassa omistajuuden oikeanlainen
laajentaminen on ollut keskeinen keino kasvattaa omistaja-arvoa. Alussa
parivaljakko perusti, avainhenkilöt liittyivät avainomistajiksi ja kolme isoa
enkeliä tarjosivat riittävät alkuresurssit. Matkan varrella henkilöstölle ja
asiakkaille on tarjottu mahdollisuuksia tulla mukaan omistajiksi ja First
Northin kautta yhtiö on päätynyt pörssin päälistalle. Yhdessä omistamalla olemme
saaneet aikaiseksi enemmän kuin yksin. Omistajuus kasvaa jakamalla.<o:p></o:p></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
Tero Luoma, Sijoitusjohtaja, Taaleri Pääomarahastot Oy<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<a href="https://www.taaleri.com/fi/ajankohtaista/blogit/kenen-kanssa-omistaisit">Alkuperäinen julkaistu Taalerin sivuilla 2.5.2017</a></div>
Tero Luomahttp://www.blogger.com/profile/14172385597440692289noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7854235202185942444.post-11946255221279456462016-03-23T16:35:00.000+02:002017-10-08T16:38:35.993+03:00Miksi sijoittaa kiertotalouteen?<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
Ihmiskunnan megahaasteena on löytää ratkaisu kysymykseen,
miten ylläpidetään talouskasvu ja globaali ihmisten hyvinvoinnin lisääntyminen siten,
ettei maapallo huku jätteisiin ja saasteisiin, ja turvataan rajallisten
luonnonresurssien riittävyys? Ihmiskunnan vaurastuminen tarkoittaa vääjäämättä
myös materialistista elämänlaadun kasvamista. Hyödykkeet lisäävät ihmisten
hyvinvointia niin länsimaissa kuin elintasoamme kirivissä kehittyvissä maissa.
Tätä on taloudellinen ja yhteiskunnallinen kehitys, eikä sitä kannata yrittää
estää. Samalla on kuitenkin huomioitava elämäntyylimme kestävyys.</div>
<div class="MsoNormal">
<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
Kiertotalous (<i>Circular
Economy</i>) ajattelumallina ja talouden toimintatapana on uuden ajan
materialismia. Siinä ymmärretään materian arvo koko elinkaaren ajan, oli
materia sitten mitä tahansa kuten luonnonvaroja, mineraaleja, öljyä tai vettä.
Kiertotalous on resurssifiksuutta, koska siinä säästetään resursseja
tuottamalla kestäviä ja materiaaleiltaan kiertäviä tuotteita sekä minimoidaan
syntyvä jäte. Se on kestävän yhteiskunnan uusi globaali liiketoimintamalli,
joka yhdistää talouden ja ympäristön vastuullisesti. <o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
Kiertotalous on ajankohtainen teema maailmalla, EU:ssa ja
Suomessa. Euroopan komissio julkisti joulukuussa 2015 laajan
Kiertotalouspaketin. Sen myötä lainsäädäntö asettaa tavoitteita, kannustimia ja
pakotteita siirtymiselle kohti kiertotaloutta. Yhtenä tavoitteena on jätteen
määrän vähentäminen ja kaatopaikkajätteen minimointi. Lisäksi EU lanseerasi 24
miljardin euron rahoitusohjelman tukemaan kiertotaloutta ja EU:n
ilmastotavoitteita. Suomen hallitusohjelmassa tavoitteena on, että Suomi on
bio- ja kiertotalouden sekä cleantechin edelläkävijä 2025. Sitran selvityksen
mukaan kiertotalous on Suomelle 1,5–2,5 miljardin euron arvonlisäyksen kokoinen
mahdollisuus.</div>
<div class="MsoNormal">
<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
Kiertotalous on muotitermi, mutta onko siitä
sijoituskohteeksi? Kannattaa katsoa pintaa syvemmälle. Jo nyt eri toimialoilta
on löydettävissä toimivia ja kannattavia kiertotalouden toimintamalleja. Martela
huolehtii elinkaarimallillaan tuotteidensa kestävyydestä, jälleenmyynnistä ja
kierrätyksestä, sen sijaan että tuottaisi vain lisää uusia pöytiä ja tuoleja. 3
Step IT edistää työasemien hyötykäyttöä kunnostamalla ja myymällä laitteita,
jotka muuten menisivät kierrätykseen tai heitettäisiin pois. Tori.fi ja muut
käytettyjen tavaroiden markkinapaikat auttavat löytämään käyttökelpoiselle
tavaralle uuden omistajan ja uudistavat kirpputorikulttuuria. Jopa
huutokauppakeisari on kiertotaloutta, koska hän antaa toisen romulle uuden
arvon. Jakamistalouden Airbnb:ssa ja Uberissa on pohjimmiltaan kyse
kiertotaloudesta, koska vajaakäytöllä olevan resurssin (huone tai auto)
tuottavuus kasvaa digitaalisen alustan myötä. <o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
Taaleri näkee kiertotaloudessa ajankohtaisen ja globaalin
megatrendin. Niinpä Taaleri tuo markkinoille maailman ensimmäisen
kiertotalouteen sijoittavan pääomarahaston. Sijoittajalle rahasto tarjoaa
mahdollisuuden yhdistää sijoittamisessa taloudelliset tavoitteet ja kestävät
hyödyt ympäristölle. Se tarjoaa ainutlaatuisen mahdollisuuden olla mukana
omistamassa mielenkiintoisia kohteita ja tuntea omistajuutta oman pääoman
aikaansaannoksista. <o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
Taaleri Kiertotalous Ky sijoittaa suomalaisiin
kiertotaloutta edistäviin yrityksiin ja omaisuuseriin, kuten
tuotantolaitoksiin. Se keskittyy erityisesti uusiutuvaan energiaan,
kierrätykseen ja materiaalinkäsittelyyn sekä energiasäästöratkaisuihin.
Sijoituskohteille rahasto tarjoaa elintärkeää kasvu-ja investointirahoitusta,
jotka edistävät investointeja Suomen kansantalouteen luoden uutta työtä ja
hyvinvointia. Rahaston ensimmäisillä sijoituksilla vauhditetaan esimerkiksi puukaasuvoimaloita
valmistavan Volter Oy:n kansainvälistä kasvua, käsitellään kumia, muovia ja
autonrenkaita Ecomation Oy:n pyrolyysitekniikalla sekä jalostetaan
metsäteollisuuden sivuvirtoja maailmanmarkkinoille.<o:p></o:p></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
Tero Luoma, sijoitusjohtaja, Taaleri Kiertotalous Ky
salkunhoitaja<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<a href="https://www.arvopaperi.fi/kumppaniblogit/taaleri/miksi-sijoittaa-kiertotalouteen-6534157">Alkuperäinen Arvopaperi 23.3.2016</a></div>
Tero Luomahttp://www.blogger.com/profile/14172385597440692289noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7854235202185942444.post-27832943466767773832015-11-29T22:52:00.000+02:002015-11-29T22:52:11.348+02:00Foss & Klein: Organizing Entrepreneurial Judgment<div style="text-align: justify;">
Valitettavan harvoin enää löytää taloustieteen kirjaa, jolla olisi merkittävästi uusia ajatuksia annettavanaan. Onnekseni löysin <a href="http://thomastaussi.com/etusivu/">Thomas Taussin</a> vinkistä <a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Nicolai_J._Foss">Nicolai J. Fossin</a> ja <a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Peter_G._Klein">Peter G. Kleinin</a> teoksen <a href="https://www.google.fi/search?q=nicolai+j+foss&rls=com.microsoft:fi-FI&ie=UTF-8&oe=UTF-8&startIndex=&startPage=1&gfe_rd=cr&ei=7VtbVurkJ6er8wepzpZA&gws_rd=ssl#q=organizing%20entrepreneurial%20judgment">Organizing Entrepreneurial Judgment - A New Approach to the Firm</a>, koska tämä kirja avasi hyvin uusia näkökulmia sekä yrittäjyyteen että omistajuuteen. Niinpä hankin kirjahyllyyni ja on viime aikoina tullut luettua läpi lähes kokonaan Fossin ja Kleinin kirjallinen tuotanto. Tutkijaparivaljakko on uuden polven akateemikoista ehdottomasti kiinnostavimpia seurattavia, koska he pohjaavat ajatteluansa perustellusti Itävaltalaiseen koulukuntaan kyeten kuitenkin jatkojalostamaan koulukunnan keskeisiä ideoita uusissa tutkimuksissaan. </div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<table align="center" cellpadding="0" cellspacing="0" class="tr-caption-container" style="margin-left: auto; margin-right: auto; text-align: center;"><tbody>
<tr><td style="text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjb8eLtLU1ZV5a7VtfRUiRgIFtqre63pESux4c8j3EOzpXBmZBcm2cfUJOJ_UsruCzmvf8Eidn9mvW7uh9VgcB7s-ErsIbHTI1zb_xq5pKsK2IHsLBXfDVeXfke3nfLjxhR0kYm5EtTYWux/s1600/Organizing+entrepreneurial+judgment.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: auto; margin-right: auto;"><img border="0" height="320" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjb8eLtLU1ZV5a7VtfRUiRgIFtqre63pESux4c8j3EOzpXBmZBcm2cfUJOJ_UsruCzmvf8Eidn9mvW7uh9VgcB7s-ErsIbHTI1zb_xq5pKsK2IHsLBXfDVeXfke3nfLjxhR0kYm5EtTYWux/s320/Organizing+entrepreneurial+judgment.jpg" width="213" /></a></td></tr>
<tr><td class="tr-caption" style="text-align: center;"><span style="color: blue;"><em>Foss and Klein: Organizing Entrepreneurial Judgment - A New Approach to the Firm</em></span></td></tr>
</tbody></table>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
<strong>Yrittäjämäinen yritysteoria (Entrepreneurial Theory of the Firm)</strong></div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
Teos Organizing Entrepreneurial Judgment ei taatusti tarttuisi kirjakaupasta ostoskoriin, ellei sattuisi olemaan hurahtanut yrittäjyyden ja omistajuuden tieteellisiin teorioihin. Teos on tyyliltään akateeminen ja suunnattu osaksi akateemista keskustelua, joten ilman aihepiirin aiempaa syvällistä tuntemusta kirja tuskin kolahtaa. Minulle se kyllä osui ja upposi. Niin kovasti, että teos tulee olemaan monilta osin viitekehykseltään keskeisessä roolissa myös tulevassa väitöskirjassani. Teoksessaan Foss ja Klein pyrkivät ensisijaisesti kehittämään yrittäjämäistä yritysteoriaa (entrepreneurial theory of the firm). Heidän ajattelussaan ja teoriassaan yrittäjyys asettuu taloudellisen toiminnan keskiöön ja yrityksiä, markkinataloutta ja siten taloutta on mahdotonta selittää ilman ymmärrystä yrittäjyydestä. </div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
Kirja esittelee kiitettävästi aiemmat yrittäjyyden teoriat. Esille nousevat erityisesti Schumpeter, Kirzner ja itävaltalaisen koulukunnan von Mises sekä Rothbard. Kirjoittajat nostavat myös esiin yrittäjyyden ymmärryksen puutteellisuuden vallitsevissa talousteorioissa. Erityisesti makrotaloustieteen malleissa yrittäjyydelle ei useinkaan jää selittävää sijaa. Kuitenkin kirjoittajat osoittavat, että markkinatalous on mahdotonta ilman yrittäjyyttä. </div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
<strong>Edellyttääkö yrittäjyys omistajuutta?</strong></div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
Yrittäjyyden teorioissa minua omistajuuden tutkijana kiinnostaa erityisesti yrittäjyyden suhde omistajuuteen. Edellyttääkö yrittäjyys omistajuutta? Onko yrittäjyys omistajuuden isä? Synnyttääkö yrittäjyys omistajuuden? Onko omistajuutta olemassa ilman yrittäjyyttä? Tylsä, mutta teoreettinen vastaus näihin kysymyksiin kuuluu, että riippuu yrittäjyyden määritelmästä. Jos määrittelee yrittäjyyden kirzneriläisittäin eli "idealistiksi/näkemyksen ottajaksi", ei yrittäjyys edellytä omistajuutta. Tällöin yrittäjyys on irrallaan resurssien omistamisesta eli kapitalistin roolista. Muut sen sijaan kytkevät yrittäjyyden ja omistajuuden kiinteästi toisiinsa. Näin myös Foss ja Klein, joiden mukaan yrittäjyys on pohjimmiltaan päätöstä resurssien käyttämisestä yrittäjien näkemyksen mukaisella parhaalla yhdistelmällä. Yrittäjyys on siis sekä ideointia että resurssien yhdistämistä ja allokointia (s.21). Luonteeltaan yrittäjyys on opportunismia ja arbitraasia, koska yrittäjän on määritelmän mukaisesti aina otettava eriävä näkemys markkinoiden vallitsevasta näkemyksestä ja kuljettava oma polkunsa (s.34).</div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
<strong>Pääoma on heterogeenistä</strong></div>
<br />
<div style="text-align: justify;">
Kirjan vahva perusnäkemys on pääoman heterogeenisyys. Eri resursseilla on eri arvo ja hinta ja yrittäjyysprosessin tehtävänä on saattaa resurssit parhaaseen mahdolliseen käyttöön, jotta niiden arvo saadaan maksimoitua (s.104). Kirjassa käsitellään hyvin vallitsevia teorioita ja niiden puutteellisuuksia nimenomaan pääoman heterogeenisyyden sekä informaation epäsymmetrisyyden näkökulmasta. Täten tulee osoitetuksi, kuinka vähän moni yleinenkin teoria ymmärtää loppujen lopuksi markkinatalouden ydinoletuksista. Esimerkiksi jos sopimukset olisivat täydellisiä, ei olisi tarvetta omistajuudelle eikä myöskään yrityksille, koska kaikki omaisuuserien ominaisuudet (attribuutit) olisi hankittavissa sopimusteitse. Näin ei kuitenkaan todellisuudessa ole, eikä voi teoriassa eikä käytännössä ollakaan. Siksi omistajuutta resurssin viimeisenä vastuunkantajana tulee aina esiintymään markkinataloudessa. </div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
<strong>Syvällinen akateeminen klassikko</strong></div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
Kuten sanoin, en suosittele Fossin ja Kleinin teosta kylmiltään kenelle tahansa vaan ainoastaan aihepiiriin paneutuneille akateemista kirjallisuutta harrastaville henkilöille. Vaikka kirja on kiitettävän ymmärrettävästi kirjoitettu, ei siitä keskiverto bisneskirjan lukija saa kovinkaan kummoista käsitystä, ellei satu entuudestaan tuntemaan esimerkiksi Kirznerin, Schumpeterin, Misesin ja Rothbardin keskeisiä kirjoituksia. Sen sijaan jos edellä mainitut ovat jo hallussa, on Foss ja Klein siihen sopivaa jatkoa. Modernissa yrittäjyyden tutkimuksessa tätä kaksikkoa lienee mahdoton ohittaa viittaamatta heidän ajatuksiinsa. Siksi olenkin erityisen yllättynyt, miksi en ole heihin aiemmin yliopistomaailmassa törmännyt. <a href="https://www.google.fi/search?q=nicolai+j+foss&rls=com.microsoft:fi-FI&ie=UTF-8&oe=UTF-8&startIndex=&startPage=1&gfe_rd=cr&ei=7VtbVurkJ6er8wepzpZA&gws_rd=ssl#q=peter+g+klein">Peter G. Klein on erittäin aktiivinen kirjoittamaan blogitekstejä ja häntä kannattaa seurata myös Twitterissä</a> (@petergklein). <a href="http://www.cbs.dk/en/research/departments-and-centres/department-of-strategic-management-and-globalization/staff/njfsmg">Nicolai J Foss opettaa nykyisin Kööpenhaminan kauppakorkeakoulussa.</a></div>
<span style="font-family: Calibri;"></span><br />
<strong>Poiminnot</strong><br />
<br />
<ul>
<li><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"><span style="font-family: "calibri";">The theory
of entrepreneurship and the theory of the firm should be treated together. (1)</span></span></div>
</li>
<li><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"></span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"><span style="font-family: "calibri";">An easy way
to delineating different types of entrepreneurs and economic theories of
entrepreneurship is to distinguish between those that define entrepreneurship
as an outcome or a phenomenon (e.g. self-employment, start-ups) and those that
see entrepreneurship as a way of thinking or acting (e.g. creativity,
innovation, alertness, judgment, adaptation). 7</span></span></div>
</li>
<li><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"></span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"><span style="font-family: "calibri";">“Entrepreneurial
talent is really a portmanteau variable that includes entrepreneurial,
managerial and ownership skills.” – Lucas (1978), 9</span></span></div>
</li>
<li><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"></span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"><span style="font-family: "calibri";">Since Coase
(1937) the fundamental issues in the economic theory of the firm have been
taken as why firms exist (when non-firm, contractual means of allocating
resources are available), what determinates their boundaries (i.e., the
allocation of productive activities across firms), and what determines their
internal organization (i.e., organization structure, reward systems, etc.) 12</span></span></div>
</li>
<li><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"></span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"><span style="font-family: "calibri";">“The
theoretical firm is entrepreneurless – The Prince of Denmark has been expunged
from the discussion of Hamlet” – (Baumol, 1968, 68), 12</span></span></div>
</li>
<li><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"></span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"><span style="font-family: "calibri";">Entrepreneurship
is not simply another resource, like physical and financial capital,
reputation, human capital, technical know-how, and the like, but a
higher-level, coordinating factor – the source of what we call “primary or
original judgment”. 14</span></span></div>
</li>
<li><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"></span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"><span style="font-family: "calibri";">Entrepreneurs
differ in their abilities to exercise original judgment and to delegate
“derived judgment” to subordinates. 14</span></span></div>
</li>
<li><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"></span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"><span style="font-family: "calibri";">The ability
to organize resources is itself a capability, an ability to create and
recognize strategic opportunities. – Denrell et al (2003) 15</span></span></div>
</li>
<li><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"></span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"><span style="font-family: "calibri";">Schumpeter
is without any doubt the best-known economics contributor to the
entrepreneurship field. 16</span></span></div>
</li>
<li><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"></span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"><span style="font-family: "calibri";">Kirzner’s
entrepreneurs do not own capital, they need only be alert to profit
opportunities. Because they own no assets, they bear no uncertainty. 18</span></span></div>
</li>
<li><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"></span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"><span style="font-family: "calibri";">Opportunities
for entrepreneurial gain do not exist, objectively, waiting to be discovered
and exploited; rather, opportunities come into existence only as they are
manifested in action. 20</span></span></div>
</li>
<li><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"></span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"><span style="font-family: "calibri";">The concept
of entrepreneurship as judgmental decision-making under uncertainty, a concept
we trace through Cantillon (1755), Say (1803), Knight (1921) and Mises (1949).
Entrepreneurs are modeled as decision-makers who invest resources based on
their judgment of future market conditions, investments that may or may not
yield positive return. Because markets for judgment are closed, the exercise of
judgment requires starting a firm; moreover, judgment implies asset ownership.
…There is no market for the judgment that entrepreneurs rely on, and therefore
exercising judgment requires the person with judgment to own productive assets.
…Judgment thus implies asset ownership, for judgmental decision-making is
ultimately decision-making about the employment of resources. (20-21)</span></span></div>
</li>
<li><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"></span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"><span style="font-family: "calibri";">Resource
uses are not data, but are created as entrepreneurs envision new ways of using
assets to produce goods. The entrepreneur’s decision problem is aggravated by
the fact that capital assets are heterogeneous, and it is not immediately
obvious how they should be combined. The entrepreneur’s role, then, is to
arrange or organize the capital goods he owns. (21)</span></span></div>
</li>
<li><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"></span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"><span style="font-family: "calibri";">We are
living in a world of unexpected change; hence capital combinations … will be
ever changing, will be dissolved and reformed. In this activity, we find the
real function of entrepreneur.” – Ludwig Lachmann, (1956, 16), 21</span></span></div>
</li>
<li><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"></span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"><span style="font-family: "calibri";">One way to
operationalize the Austrian<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>notion of
heterogeneity is to incorporate Barzel’s (1997) idea that capital goods are
distinguished by their attributes. Attributes are characteristics, functions,
or possible use of assets, as perceived by an entrepreneur. Assets are
heterogeneous to the extent that they have different, and different levels of,
valued attributes. Attributes may also vary over time, even for a particular
asset. Given Knightian uncertainty, entrepreneurs are unlikely to know all
relevant attributes of assets when production decisions are made. Nor can the
future attributes of an asset, as it is used in production, be forecast with
certainty. (22)</span></span></div>
</li>
<li><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"></span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"><span style="font-family: "calibri";">Entrepreneurs
who seek to create or discover new attributes or capital assets will want
ownership titles to the relevant assets, both for speculative reasons and for
reasons of economizing on transaction costs. (22)</span></span></div>
</li>
<li><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"></span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"><span style="font-family: "calibri";">If any firm
can do what any other firm does (Demsetz, 1991), if all firms are always on
their production possibility frontier, and if firms always make their
equilibrium choices of input combinations and output levels, then there is no
room for entrepreneurship. 26</span></span></div>
</li>
<li><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"></span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"><span style="font-family: "calibri";">Because
capital is heterogeneous, the attributes of capital goods are not always known,
ex ante.<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>27</span></span></div>
</li>
<li><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"></span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"><span style="font-family: "calibri";">Entrepreneur’s
primary role is to exercise judgment about the use of productive resources
under uncertainty. 28</span></span></div>
</li>
<li><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"></span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"><span style="font-family: "calibri";">Schumpeter
carefully distinguished the entrepreneur from the capitalist (and strongly
criticized the neoclassic economists for confusing the two). His entrepreneur
need not own capital, or even work within the confines of a business firm at
all. 32</span></span></div>
</li>
<li><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"></span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"><span style="font-family: "calibri";">Schumpeterian
entrepreneurship is sui generis, independent of its environment, the nature and
structure of the firm does not affect the level of entrepreneurship. 33</span></span></div>
</li>
<li><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"></span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"><span style="font-family: "calibri";">For
Kirzner, recognition is the primary entrepreneurial act; the rest is
management. Kirzner’s formulation emphasizes the nature of competition as what
Hayek (1968) called a “discovery process”. The source of entrepreneurial profit
is superior foresight – the discovery of something (new products, cost-saving
technology) unknown to other market participants. The simplest case is that of
the financial-market or commodity arbitrageur, who discovers a discrepancy in
present prices that can be exploited for financial gain. In a more typical
case, the entrepreneur is alert to a new product of a superior production
process and steps in to fill market gap before others. Success, in this view,
comes not from following a well-specified maximization problem, but from having
some knowledge or insight that no one else has – that is, from something beyond
the given means-end framework. 34</span></span></div>
</li>
<li><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"></span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"><span style="font-family: "calibri";">Kirzner’s
entrepreneurs do not own capital: they need only to be alert to profit
opportunities. Because they own no assets, they bear no uncertainty. The worst
that can happen to an entrepreneur is the failure to discover an existing
profit opportunity. Kirzner’s entrepreneurs do not need a firm to exercise
their function in the economy. 34</span></span></div>
</li>
<li><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"></span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"><span style="font-family: "calibri";">According
to Rothbard (1985, 283) “Entrepreneurial ideas without money are mere parlor
games until the money is obtained and committed to the projects.” 34</span></span></div>
</li>
<li><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"></span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"><span style="font-family: "calibri";">According
to Klein (2008b) “Under uncertainty, opportunities can only be defined ex post.
Action, not opportunities, should be the unit of analysis in entrepreneurship
studies”. 35</span></span></div>
</li>
<li><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"></span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"><span style="font-family: "calibri";">“Both the
Spanish word “empresa” and the French and Latin expression “entrepreneur”
derive etymologically from the Latin verb in prehendo-endi-ensum, which means
to discover, to see, to perceive, to realize, to attain; and the Latin term in
prehensa clearly implies action and means to take, to catch, to seize. In
short, empresa is synonymous with action”. 35</span></span></div>
</li>
<li><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"></span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"><span style="font-family: "calibri";">Making
decisions without knowing the consequences for sure – is the entrepreneur’s
raison d’être. Of course, all human action involves uncertainty, such that
there is an element of entrepreneurship in all human behavior. 39</span></span></div>
</li>
<li><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"></span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"><span style="font-family: "calibri";">While
alertness tends to be passive, judgment is active. Alertness is the ability to
react to existing opportunities while judgment refers to the creation of new
opportunities. Entrepreneurs are those who seek to profit by actively promoting
adjustment to change. 39</span></span></div>
</li>
<li><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"></span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"><span style="font-family: "calibri";">Judgment
implies asset ownership. Judgmental decision-making is ultimately
decision-making about the employment of resources. An entrepreneur without
capital goods is, in Knight’s sense, no entrepreneur. The firm, in this sense,
is the entrepreneur and the assets he owns, and therefore ultimately controls.
The theory of the firm is essentially a theory of how the entrepreneurs exercises
his judgmental decision-making – what combinations of assets will he seek to
acquire, what (proximate) decisions will he delegate to subordinates, how will
he provide incentives and employ monitoring to see that his assets are used
consistently with his judgment, and so on. 40</span></span></div>
</li>
<li><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"></span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"><span style="font-family: "calibri";">In the
marginal productivity theory, laborers earn wages, capitalists earn interest,
and owners of specific factors earn rents. Any excess (deficit) of a firm’s
realized receipts over these factor payments constitutes profit (loss). Profit
and loss, therefore, are returns to entrepreneurship. In a hypothetical
equilibrium without uncertainty, capitalists would still earn interest, as a
reward of lending, but there would be no profit or loss. 40</span></span></div>
</li>
<li><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"></span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"><span style="font-family: "calibri";">Entrepreneurship,
and not labor or management or technological expertise, is the crucial element
of the market economy. In the absence of entrepreneurship a complex, dynamic
economy cannot allocate resources to their highest valued use. 41</span></span></div>
</li>
<li><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"></span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"><span style="font-family: "calibri";">Firms are
bundles of resources, and an entrepreneurial theory of the firm must be a
theory about resources. 42</span></span></div>
</li>
<li><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"></span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"><span style="font-family: "calibri";">The
entrepreneur is described by Menger (1871, 68) as a coordinating agent who is
both capitalist and a manager. Menger also makes the entrepreneur a resource
owner, as does Knight (1921) 46</span></span></div>
</li>
<li><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"></span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"><span style="font-family: "calibri";">“Entrepreneurs
work for uncertain wages, and all others for certain wages. …Even Beggars and
Robbers are Entrepreneurs of this class” –Cantillon (1755)</span></span></div>
</li>
<li><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"></span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"><span style="font-family: "calibri";">Fetter’s
(1905, 286-287) description of the entrepreneur identifies uncertainty-bearing
as the key entrepreneurial function. The entrepreneur (1) “guarantees to the
capitalist-lender a fixed return, (2) gives up the certain income to be got by
lending his own capital, and becoming a borrower, offers his capital as
insurance to the lender, (3) gives to other workers a definite amount for
services applied to distant ends and (4) risks his own services and accepts an
indefinite chance instead of a definite amount for them”. He also serves as an
“organizer” and “director”, possessing unusual foresight and the ability to
judge men and tact in relations with them. In short, the entrepreneur “is the
economic buffer; economic forces are transmitted through him”. 49</span></span></div>
</li>
<li><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"></span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"><span style="font-family: "calibri";">Wieser
(1914) presents entrepreneur as owner, manager, leader, innovator, organizer
and speculator. 50</span></span></div>
</li>
<li><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"></span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"><span style="font-family: "calibri";">“If Kirznerian
entrepreneur owns no assets, then how in the world does he earn profits?
Profits, after all, are simply the other side of the coin of an increase in the
value of one’s capital; losses are the reflection of a loss in capital assets.
The speculator who expects a stock to rise uses money to purchase that stock; a
rise or fall in the price of stock will raise or lower the value of the stock
assets. If the price rises, the profits are one and the same thing as the
increase in capital assets. The process is more complex but similar in the
purchase or hiring of factors of production, the creating of a product and then
its sale on the market. In what sense can an entrepreneur ever make profits if
he owns no capital to make profits on?” – Rothbard (1985,282-3) 55</span></span></div>
</li>
<li><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"></span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"><span style="font-family: "calibri";">“Ownership
and entrepreneurship are to be viewed as completely separate functions. Once we
have adopted the convention of concentrating all elements of entrepreneurship
into the hands of pure entrepreneurs, we have automatically excluded the asset
owner from an entrepreneurial role. Purely entrepreneurial decisions are by
definition reserved to decision-makers who own nothing at all. – Kirzner
(1973,47) 58</span></span></div>
</li>
<li><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"></span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"><span style="font-family: "calibri";">Kirzner
claims that entrepreneurship is a logical category. 60</span></span></div>
</li>
<li><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"></span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"><span style="font-family: "calibri";">Mises’s
entrepreneur is a resource allocator. 65</span></span></div>
</li>
<li><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"></span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"><span style="font-family: "calibri";">Judgment is
residual, controlling decision-making about resources deployed to achieve some
objectives; it is manifest in the actions of individual entrepreneurs; and it
cannot be bought and sold on the market, such that its exercise requires the
entrepreneur who own and control a firm. 78</span></span></div>
</li>
<li><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"></span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"><span style="font-family: "calibri";">Entrepreneurship
can be neither taught nor learned. – Mises (1949, 585) 80</span></span></div>
</li>
<li><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"></span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"><span style="font-family: "calibri";">Judgment is
rooted in skills for handling uncertainty. Judgment is a function. It is based
on perceptions, skills and heuristics. 81</span></span></div>
</li>
<li><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"></span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"><span style="font-family: "calibri";">Profit is
the reward to bearing uncertainty, specially a return that accrues to those
entrepreneurs who are particularly optimistic in the face of ambiguity and who
succeed with their entrepreneurial ventures. 96</span></span></div>
</li>
<li><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"></span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"><span style="font-family: "calibri";">Firm is a
nested hierarchy of judgment. 98</span></span></div>
</li>
<li><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"></span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"><span style="font-family: "calibri";">In the
market economy, there will always be entrepreneurs. As long as there is private
ownership, markets, and prices, there is entrepreneurship. 99</span></span></div>
</li>
<li><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"></span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"><span style="font-family: "calibri";">Opportunities
for entrepreneurial gain are inherently subjective, in the sense that they do
not exist until profits are realized. 102</span></span></div>
</li>
<li><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"></span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"><span style="font-family: "calibri";">Modern
economics does not really have a theory of capital per se. It may have various
theories of investments and interest, but not a theory of capital in the sense
of the classical or the Austrian economists (Lewin, 1999, Garrison, 2001)
Similarly, modern management theory is not explicitly founded upon, or even
related to, any particular theory of capital. 106</span></span></div>
</li>
<li><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"></span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"><span style="font-family: "calibri";">Austrian
Capital Theory consists of Menger (1871), Böhm-Bawerk (1884-1912), Hayek
(1941), Mises (1949), Lachmann (1956), Kirzner (1967) and Lewin (1999). 106</span></span></div>
</li>
<li><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"></span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"><span style="font-family: "calibri";">The shmoo
capital is close to being a substitute for a zero-transaction-cost assumption.
While transaction costs would not disappear entirely in such world, asset
ownership would be relatively unimportant. The possibility of specifying all
possible uses of an asset significantly reduces the costs of writing complete,
contingent contracts between resource owners and entrepreneurs governing the
uses of the relevant assets. Contracts would be largely substitute for
ownership, leaving the boundary of the firm indeterminate. Similarly, in a
world of shmoo capital the entrepreneur is relatively unimportant. 109</span></span></div>
</li>
<li><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"></span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"><span style="font-family: "calibri";">All modern
theories of the firm assume (often implicitly) that at least some capital
assets are heterogenous, so that all assets are not equally valuable in all
uses. 110</span></span></div>
</li>
<li><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"></span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"><span style="font-family: "calibri";">Capital
assets are subjective, individual production plans, plans that are formulated
and continually revised by profit-seeking entrepreneurs. Capital goods should
thus be characterized, not by their physical properties, but by their place in
the structure of production as conceived by entrepreneurs. The actual place of
any capital good in the time sequence of production is given by the market for
capital goods, in which entrepreneurs bid for factors of production in
anticipation of future consumer demands. This subjectivist, entrepreneurial
approach to capital assets is particularly congenial to theories of the firm
that focus on entrepreneurship and the ownership of assets. 115</span></span></div>
</li>
<li><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"></span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"><span style="font-family: "calibri";">Understanding
of capital as a complex structure. 115</span></span></div>
</li>
<li><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"></span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"><span style="font-family: "calibri";">The
real-world entrepreneurship consists primarily of choosing among combinations
of capital assets. The entrepreneur’s function is to specify and make decisions
on the concrete form the capital resources shall have. He specifies and
modifies the layout of his plant. As long as we disregard the heterogeneity of
capital, the true function of the entrepreneur must also remain hidden.
(Lachmann, 1956,16) 117</span></span></div>
</li>
<li><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"></span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"><span style="font-family: "calibri";">Property-rights
theorist often highlight that most assets have multiple attributes (Coase,
1960; Cheung, 1970; Barzel, 1997; Demsetz, 1988a), including the different
functionalities and services or uses (Penrose, 1959) that the resources can
offer. 117</span></span></div>
</li>
<li><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"></span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"><span style="font-family: "calibri";">Heterogeneity
is an endogenous outcome of entrepreneurial activities. 118</span></span></div>
</li>
<li><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"></span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"><span style="font-family: "calibri";">Demsetz
argues that the notion of “full private ownership” over assets is “vague”, and
must always remain so, because there is an infinity of potential rights of
actions that can be owned. It is impossible to describe the complete set of
rights that are potentially ownable (Demsetz, 1988b, 19). Thus, most assets
have unspecified, not-yet-discovered attributes. An important function of
entrepreneurship is to create or discover these attributes. In fact,
entrepreneurship creates (contra Demsetz) a distinct role for asset ownership,
that is, for holding title to a bundle of existing attributes as well as to
future attributes. Specifically, ownership is a low-cost means of allocating
the rights to attributes of assets that are created or discovered by the entrepreneur-owner.
119</span></span></div>
</li>
<li><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"></span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"><span style="font-family: "calibri";">Ownership
simplifies the process of entrepreneurial arbitrage – and hence helps to close
pockets of ignorance in the market – by allowing entrepreneurs to acquire, in
one transaction, a bundle of rights to attributes (i.e. a distinct asset). 120</span></span></div>
</li>
<li><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"></span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"><span style="font-family: "calibri";">Austrian
idea of heterogeneous capital is a natural complement to the theory of
entrepreneurship and it connects naturally to ideas on heterogeneous assets in
property-rights economics. Entrepreneurs who seek to create or discover new
attributes of capital assets will want ownership titles to the relevant assets,
both for speculative reasons and for reasons of economizing on transaction
costs. 129</span></span></div>
</li>
<li><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"></span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"><span style="font-family: "calibri";">To explain
boundaries, one must presuppose that contracts are incomplete, for otherwise
everything can be stipulated contractually and there is no need for ownership,
understood as the “residual right” to make decisions that are not specified by
contracts. 141</span></span></div>
</li>
<li><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"></span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"><span style="font-family: "calibri";">From an
entrepreneurial perspective, the firm emerges as the entrepreneur’s means of
maximizing the returns from his judgment. 164</span></span></div>
</li>
<li><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"></span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"><span style="font-family: "calibri";">Entrepreneurs
are those individuals who undertake investments with unevaluatable risks. These
risks are therefore uninsurable. The entrepreneur believes he is right, while
everyone else is wrong. Thus the essence of entrepreneurship is being different
because one has a different perception of the situation. Entrepreneurship
reveals to the market what the market did not realize was available, or indeed,
needed at all. 165</span></span></div>
</li>
<li><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"></span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"><span style="font-family: "calibri";">The best
time and place to use an asset depend on the specification of the uses of all
other assets that are needed in production (Hayek, 1941) 171</span></span></div>
</li>
<li><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"></span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"><span style="font-family: "calibri";">In a world
of heterogeneous assets with attributes that are costly to measure and foresee,
complete contracts cannot be drafted. 173</span></span></div>
</li>
<li><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"></span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"><span style="font-family: "calibri";">The primary
way to secure prospective entrepreneurial rewards, according to the new
property-rights approach, is to acquire ownership rights of complementary
resources. 178</span></span></div>
</li>
<li><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"></span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"><span style="font-family: "calibri";">Mises
claims that efficient resource allocation in a market economy requires
well-functioning asset markets. To have such markets, factors of production
must be privately owned. 182</span></span></div>
</li>
<li><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"></span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"><span style="font-family: "calibri";">Entrepreneurial
judgment is manifest in ownership. 191</span></span></div>
</li>
<li><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"></span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"><span style="font-family: "calibri";">Even the
most passive owners must choose someone to manage the asset. 194</span></span></div>
</li>
<li><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"></span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"><span style="font-family: "calibri";">The
ultimate decision concerning the use of their property and the choice of the
men to manage it must therefore be made by the owners and by no one else.
(Rothbard, 1962, 538) 195</span></span></div>
</li>
<li><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"></span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"><span style="font-family: "calibri";">All
entrepreneurial activity is socially beneficial (e.g. Mises, 1949; Kirzner,
1973; Yonekura and Lynskey, 2002; Shane 2003). Baumol (1990) points out that
entrepreneurship may be socially harmful. 197</span></span></div>
</li>
<li><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"></span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"><span style="font-family: "calibri";">One should
own those assets that are complementary to one’s (non-contractible) human
capital investments, since this increases (ex post) bargaining power and
therefore the rents that may be expected from investments. (Hart, 1995) 209</span></span></div>
</li>
<li><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"></span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"><span style="font-family: "calibri";">There is a
general tendency for ownership of complementary assets to move to the knowledge
source (rather than the other way around), because knowledge is harder to trade
than most other resources. (Foss, 1993a; Casson, 1997) 210</span></span></div>
</li>
<li><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"></span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"><span style="font-family: "calibri";">Ownership
facilitates the use of entrepreneurial judgment in a productive venture by
conferring the right to define contractual constraints may also be argued from
a property-rights perspective. 210</span></span></div>
</li>
<li><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"></span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"><span style="font-family: "calibri";">The
allocation of ownership is not just a matter of “getting the investment
incentives right”; it is also a matter of reducing the transaction costs of the
experimental process, by allocating authority via allocation of ownership
rights. Moreover, ownership has a speculative dimension (i.e. an entrepreneur
may acquire ownership over assets because he thinks they are more valuable in
combination with other assets, including his own judgment) that is missing in
the established theories of economic organization, but comes into the forefront
in an entrepreneurial perspective. 236</span></span></div>
</li>
<li><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"></span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"><span style="font-family: "calibri";">Capital is
not a factor or production per se, but an intrinsic aspect of the function of
entrepreneurial ownership and control. Judgment and finance are inextricably
linked. 237</span></span></div>
</li>
<li><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"></span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"><span style="font-family: "calibri";">Judgment is
the act of owning and controlling productive resources under conditions of
uncertainty and, therefore, not a resource itself. 237</span></span></div>
</li>
<li><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"></span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"><span style="font-family: "calibri";">The main
function of capital markets, after all, is not to moderate the total amount of
financial capital, but to allocate capital across activities. 243</span></span></div>
</li>
<li><div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"></span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"><span style="font-family: "calibri";">It is
critically important to avoid public policies that generate malinvestment in
the first place. The fastest way to economic recovery is to liquidate the bad
investments as quickly as possible. 247</span></span></div>
</li>
</ul>
Tero Luomahttp://www.blogger.com/profile/14172385597440692289noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7854235202185942444.post-69659736524962006692015-11-29T22:01:00.002+02:002015-11-29T22:01:46.318+02:00Matkakertomus Soulista: Ajatuksia teknologiatrendeistäKävin jokin aika sitten Soulissa, Etelä-Koreassa. Tässä ajatuksia havaitsemistani teknologiatrendeistä. Alkuperäinen blogi löytyy <a href="https://www.taaleritehtaanmyymala.fi/blogit/2015/11/13/matkakertomus-soulista-ajatuksia-teknologiatrendeista-1">täältä</a>.<br />
<br />
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="font-family: "calibri";">Teknologiasokeus<o:p></o:p></span></b></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: "calibri";">Korealaisilla näyttäisi olevan
samanlaista taipuvaisuutta teknologiasokeuteen kuin meillä suomalaisilla.
Insinöörin ihanne on teknisesti toimiva laite, mutta monella kehittäjällä menee
pasmat sekaisin, kun kysyy, kuka on asiakas, mihin hän laitetta tarvitsee tai
miksi hän ostaisi tuotteen. Messuilla kun kiertelin, niin valitettavasti yli
puolet kehitysideoista tuntui kuolleena syntyneiltä, koska niiltä puuttui lähes
kokonaan ajatus asiakkaasta. Kehittäjä oli kuitenkin ylpeä ja innoissaan
tuotteestaan. <o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="font-family: "calibri";">3D-tulostaminen<o:p></o:p></span></b></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: "calibri";">3D-tulostuslaitteita oli esillä
useita. Veikkaan, että 3D-tulostamisen käyttötarkoitukset eivät ole ihan vielä
kunnolla selvillä. Nähtävissä on, että teollinen käyttö tulee erkaantumaan
kuluttajakäytöstä. Teollisessa käytössä 3D-tulostamisen vahvuus on
yksilöllisyys ja heikkous on tehottomuus. Sillä voidaan tehdä täysin räätälöity
tuote suoraan tarpeeseen, mutta kustannustehokkaaseen massatuotantoon se ei
sovellu. Parhaan potentiaalin näen lääketieteessä, jossa voidaan tehdä
korvaavia osia biomateriaalista ihmisten tukirakenteisiin. <o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: "calibri";">Kuluttajakäytössä jäin
miettimään, mihin minä laitetta käyttäisin. Jos minulla olisi mahdollisuus
suunnitella ja tulostaa itselleni mikä tahansa tuote, mitä minä tekisin?
Huomaan päätyväni ajatuksissani tyhjyyteen. En tiedä, mitä tekisin. Käy kuten
Spotifyssa eli kun on koko maailman lähes kaikki musiikki kuunneltavissa, on
vaikea päättää mitä kuuntelisi. Niinpä kuuntelen vain samoja tuttuja. <o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: "calibri";">En siis ole ollenkaan varma, onko
3D-tulostimille kuluttajakäytössä sittenkään käyttötarvetta ja siten
markkinoita. Filosofisesti 3D-tulostin on metafyysikon unelma, koska sillä
pystyy muuttamaan idean materiaksi. Kuitenkin ajatus mahdollisuudesta tehdä
kaikkea voikin paradoksaalisesti johtaa siihen, että ei teekään mitään. Ehkä 3D-tulostimista
kuluttajakäytössä tuleekin lähinnä leluja, joilla lapset voivat tehdä itselleen
lisää leluja. <o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: "calibri";">Näen 3D-tulostamisessa kaksi
mielenkiintoista liiketoimintamahdollisuutta. Ensinnäkin jos on osaamista, niin
nyt kannattaisi alkaa kehittämään suunnitteluohjelmistoja applikaatioina,
joilla voi muuttaa ideansa tulostusmuotoon. 3D-tulostin kun itsessään on
laitteena vain mekaaninen tulostin. <o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: "calibri";">Toisen aluevaltauksen näen
materiaalitekniikassa. Messuilla tulostinten käyttämä materiaali oli usein
PVC-pohjaista, mutta monilla näytti olevan käytössä myös kovettuva puupohjainen
aines. Kenties 3D-tulostus voi avata uudenlaisen kasvualueen suomalaiselle metsäteollisuudelle
uusiutuvan materiaalitekniikan myötä. <o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="font-family: "calibri";">Nelikopterit<o:p></o:p></span></b></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: "calibri";">Nelikopterit (dranes), eli pienet
kameralliset lennokit, näyttäisi olevan lyömässä voimakkaasti läpi. Niitä
löytyi laidasta laitaan ja hinnat ovat halpoja. Nelikopterit mullistavat
ilmakuvauksen. Voin vain kuvitella, millaisia naapuririitoja Suomessa saadaan
aikaan kun tulitikkuaskin kokoiset kameralliset nelikopterit yleistyvät.
Tirkistely hyppää aivan uuteen ulottuvuuteen. Lienevät jatkossa kohulehtien
vakiokalustoa. <o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: "calibri";">On myös selvää, että nelikopterit
ovat tulevaisuutta sekä sotilas- että terroristikäytössä, kun kantomatkat
pitenevät. Väärillä motiiveilla näillä välineillä saa vahinkoa aikaiseksi,
valitettavasti. Yrityskäytössä kohdekuvaus tulee helpoksi ja halvaksi, joten
uusia sovellusalueita syntyy varmasti. Logistiikassa nelikoptereilla on
tulevaisuutta ja pakettien kuljettamista on kokeiltu jo Suomessakin. Lelukäytössä
kova juttu oli drane fights eli nelikopteritappelut laseraseilla. Entisaikaan
lapset lennättivät leijaa, nyt soditaan nelikoptereilla. Näin se maailma
kehittyy. <span style="mso-spacerun: yes;"> </span><o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="font-family: "calibri";">Muuta mielenkiintoista<o:p></o:p></span></b></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: "calibri";">Kansakunta, jonka WC-pöntöt pursuavat
teknologiaa enemmän kuin takamukseni pystyy ymmärtämään, kykenee kehittelemään
jos jonkinlaisia teknisiä innovaatioita. Toisinaan messuilla kiertäessä tunsin
olevani tosielämän TV-shopissa. Muutamia mieleeni painuneita olivat: <o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoListParagraphCxSpFirst" style="margin: 0cm 0cm 0pt 36pt; mso-list: l0 level1 lfo1; text-align: justify; text-indent: -18pt;">
<!--[if !supportLists]--><span style="font-family: "symbol"; mso-bidi-font-family: Symbol; mso-fareast-font-family: Symbol;"><span style="mso-list: Ignore;">·<span style="font-size-adjust: none; font-stretch: normal; font: 7pt/normal "Times New Roman";">
</span></span></span><!--[endif]--><span style="font-family: "calibri";"><b style="mso-bidi-font-weight: normal;">Silmäkylpylaite</b>:
Jalkakylvyt ovat jo normaalia, joten uusinta uutta ovat infrapunajalkakylvyt.
Vielä parempi oli kuitenkin silmäkylpylaitteet. Idea on sinänsä ihan fiksu.
Ihmiset tuijottavat nykyisin näyttöpäätteitä, joten silmät väsyvät ja kuivuvat.
Siispä silmäkylpylaite puhdistaa, hieroo ja kosteuttaa silmät. Näytti niin
ufolta, että en uskaltanut kokeilla. <o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoListParagraphCxSpMiddle" style="margin: 0cm 0cm 0pt 36pt; mso-list: l0 level1 lfo1; text-align: justify; text-indent: -18pt;">
<!--[if !supportLists]--><span style="font-family: "symbol"; mso-bidi-font-family: Symbol; mso-fareast-font-family: Symbol;"><span style="mso-list: Ignore;">·<span style="font-size-adjust: none; font-stretch: normal; font: 7pt/normal "Times New Roman";">
</span></span></span><!--[endif]--><span style="font-family: "calibri";"><b style="mso-bidi-font-weight: normal;">Energiaa
säästävät materiaalit</b>: Tämä oli mielenkiintoinen uusi aihealue. Esittelyssä
oli esimerkiksi maaliaines, jolla maalaamalla pystyi säästämään tilan energian
kulutusta. Toisena esimerkkinä oli läpinäkyvä PVC-kalvo vaikkapa ikkunaan, joka
esti lämmön läpäisyn lähes kokonaan. Kesällä se siis viilentää tilaa auringolta
ja talvella jättää lämmön sisälle. Hinnat vain olivat sitä luokkaa, että
takaisinmaksua saisi odottaa iäisyyden. <o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoListParagraphCxSpLast" style="margin: 0cm 0cm 10pt 36pt; mso-list: l0 level1 lfo1; text-align: justify; text-indent: -18pt;">
<!--[if !supportLists]--><span style="font-family: "symbol"; mso-bidi-font-family: Symbol; mso-fareast-font-family: Symbol;"><span style="mso-list: Ignore;">·<span style="font-size-adjust: none; font-stretch: normal; font: 7pt/normal "Times New Roman";">
</span></span></span><!--[endif]--><span style="font-family: "calibri";"><b style="mso-bidi-font-weight: normal;">Lumensulatusauto</b>:
Ideana jälleen erinomainen eli miksi kuljettaa ja kasata lunta esimerkiksi
kaupungeissa, jos siitä voi päästä eroon sulattamalla. Ihan loppuun asti ei
käyttäjäkokemusta ollut kenties mietitty, koska kyseessä oli malli, joka
muuttaa lumen vedeksi ja laskee veden suoraan alleen, ei siis esimerkiksi
kaivoon tai säiliöön. Mahtaa olla liukas lopputulos, kun asiaa tekee Suomessa
pakkassäässä ja muuttaa lumiset kadut peilijääksi. Lonkkaleikkaajat kiittävät. <o:p></o:p></span></div>
Tero Luomahttp://www.blogger.com/profile/14172385597440692289noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7854235202185942444.post-24353240750195354292015-11-29T21:58:00.000+02:002015-11-29T21:58:41.135+02:00Matkakertomus Soulista: Ajatuksia AasiastaKävin jokin aika sitten Soulissa, Etelä-Koreassa. Tässä ajatuksia Aasiasta. Alkuperäinen blogi löytyy <a href="https://www.taaleritehtaanmyymala.fi/blogit/2015/11/12/matkakertomus-soulista-ajatuksia-aasiasta">täältä</a>. <br />
<br />
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="font-family: "calibri";">Mittakaava - Aasia on iso! <o:p></o:p></span></b><br />
<br />
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: "calibri";">Soulissa asuu noin 12 miljoonaa
ihmistä ja metropolialueella noin 25 miljoonaa eli yli puolet Korean väestöstä.
Tilastojen mukaan kaupunkialue on asukasmäärältään maailman neljänneksi suurin,
ja riippuen laskentatavasta, se on maailman toiseksi tiheimmin asuttu megakaupunki.
Asukkaita neliökilometrillä on tuplasti New Yorkiin verrattuna. Suomessa on 17
asukasta neliökilometrillä, Helsingissä 2 900 ja Soulissa yli 17 000.
Se on oikeasti iso ero. <o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: "calibri";">Väkimäärä muuttaa vääjäämättä
bisnesympäristöä. Esimerkiksi ravintolassa tai kaupassa kassakone kilisee kiivaammin,
kun ostovoimaista väkeä on kuin pipoa. Suomessa jotta saavuttaa miljoona
asiakasta, joutuu tavoittamaan viidesosan kansasta, Aasiassa siihen riittää
vihkiytynyt faniryhmä tai yksi asuinalue. Kun siis puhutaan globaaleista
massailmiöistä, Aasian megakaupungit ovat otollinen paikka. <o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="font-family: "calibri";">Kaupungistuminen<o:p></o:p></span></b></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: "calibri";">Kaikkien kaupungistumisen
kannattajien kannattaisi kokeilla päästä Soulin toiselta laidalta toiselle
laidalle klo 17.00. Vaikka kaupungin julkinen liikenne on maailman kärkeä, matkaan
menee vähintään 2 tuntia. Liikenne on kaikissa suurissa kaupungeissa
megaongelma ja kaupungistumisen myötä se vain pahenee, ellei asialle keksitä
mullistavia uusia ratkaisuja. Todella suuri kaupunki ei ole enää tehokas
yhteiskunnallinen yksikkö. Jossain kohtaa suuruuden skaalaedut kääntyvät
itseään vastaan. En näe ihanteellisena tilannetta, jossa populaatio pakkautuu
pääkaupunkiin. Soul on tästä esimerkki. Parempana rakenteena näen useamman
kehittyvän kaupunkikeskuksen mallin, kuten on Euroopassa yleistä. Siispä
eläköön Tampere ja muut kasvavat kaupunkikeskukset! Yhteiskunnallisessa
kehityksessä tätä monikaupunki-mallia kannattaisi edistää pääkaupunkikeskeisyyden
sijasta esimerkiksi verotuksella, kaavoituksella ja kulkuyhteyksillä.<o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="font-family: "calibri";">Starbucksin kasvu Aasiassa<o:p></o:p></span></b></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: "calibri";">Soulin Gangnamissa on
Starbuckseja tai kopioituja konsepteja kuin Kalliossa kaljakuppiloita eli lähes
joka korttelissa. Lähes aina ne olivat täynnä.<span style="mso-spacerun: yes;">
</span>Starbuckissa ei ole kyse kahvinjuonnista. Eivät ihmiset käy
Starbucksissa siksi, että siellä olisi kahvi jotenkin erityisesti parempaa.
Väitän, että Starbucksin vahva kasvu Aasiassa perustuu siihen, että kyseessä on
brändätty treffitila aasialaisille nuorille ja tällaiselle tilalle on siellä
sosiaalista tilausta. Kahvikuppi on kofeiinilla ja sokerilla kuorrutettu
sisäänpääsylippu tähän tilaan eli oikeastaan sivuseikka palvelukokemuksessa. <o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="font-family: "calibri";">Suomalaisyritykset Soulissa<o:p></o:p></span></b></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: "calibri";">Suomi myy Koreaan lähinnä
teollisia tuotteita, joihin harvoin turistina törmää. Kone oli ainoa
suomalaisyritys, jonka tuotteita löysin Soulista. Valtaosa hisseistä ja
liukuportaista oli kuitenkin paikallisen monialayhtiö Hyundain valmistamia.
Ilmiö on maassa yleinen eli suuryhtiöt kuten Hyundai ja Samsung dominoivat
monia toimialoja ja ulkomaisten toimijoiden pääsy markkinoille on vaikeaa. Finnairilla
on onneksi hyvä yhteys Soulista Helsingin kautta Eurooppaan, joten yhtiö on
kiinni aasialaisissa asiakasvirroissa. <o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: "calibri";">Kolme vuotta sitten kun kävin,
oli Angry Birdsit näkyvillä, nyt ei esiintynyt ainuttakaan. Mennyttä mikä
mennyttä. Supercellin pelit sen sijaan tunnistettiin. Marimekolla on Soulissa
myymälä ja pyrkimys tulla tunnetuksi brändiksi. Mahdollisuuksia varmasti on,
mutta kilpailu on myös kovaa. LVMH:n ja vastaavien luxusbrändit ovat Aasiassa
ihan omassa sarjassaan ja normaalia vaatetarjontaa kauppakeskuksissa on
rajattomasti. Saga Fursin turkiksilla voisi olla kylmässä säässä oma
kannattajakuntansa. <o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="font-family: "calibri";">Missä on bisnesmahdollisuuksia?<o:p></o:p></span></b></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: "calibri";">Eniten piilevää potentiaalia
suomalaisyrityksille Koreassa näen kyberturvallisuudessa. Maa, jonka pohjoinen
veljeskansa uhkaa jatkuvasti omilla päähänpistoillaan, ja historiallinen asema
USA:n, Kiinan, Venäjän ja Japanin poliittisena jännitteenä, ovat omiaan luomaan
otolliset markkinat kyberturvallisuuden osaamiselle. <o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: "calibri";">Toinen kiinnostava sektori on
jätteenkäsittely. Myönnän olevani materialisti eli kiinnostunut siitä, miten
materia kiertää yhteiskunnassa. Soulissa silmiini pisti muovi- ja
pakkausjätteen runsaus. Moni asia yksilöpakataan useisiin kääreisiin. Kauppojen
ja ravintoloiden eteisessä on sateenvarjojen käärintäkoneet, jotka käärivät
muovipussin asiakkaiden märkien sateenvarjojen ympärille. Fiksua sinänsä, ettei
vesi tule liikkeisiin, mutta kun pussia käytetään vain kerran, sama tehdään
joka liikkeessä, käydään useissa liikkeissä päivän aikaan ja tätä tekee monta
miljoonaa ihmistä, niin muovipussien määrä pelkästään tästä on mittava. Ei ole
ihme, että maailman merissä kelluu muovijätelauttoja. <o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="font-family: "calibri";">Edessä Japanin
kohtalo?<o:p></o:p></span></b></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span style="font-family: "calibri";">Etelä-Korea on Aasian tiikerinä usein käytetty esimerkki
kansakunnan vaurastumisesta muutamassa vuosikymmenessä köyhyydestä korkean
elintason maaksi. Kontrasti pohjoiseen kilpakumppaniin on totaalinen. Tulevaisuus
ei kuitenkaan näytä enää yhtä vauhdikkaalta. Lähivuosille Etelä-Koreassa
ennustetaan 4-5% BKT:n kasvua. Väestö ikääntyy, työttömyys on kasvussa ja
verotus on nousupaineessa. Kiinan kasvun hidastuminen vaikuttaa myös Korean
talouskasvuun. Tuotantokustannuksiltaan maa ei ole enää halpa verrattuna
esimerkiksi Kaakkois-Aasiaan. <o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span style="font-family: "calibri";">Kansakunta on varsin riippuvainen muutamista suuryhtiöistä.
Samsung saattaa seurata matkapuhelinalalla Nokian kohtaloa. Ehkä Korean
tulevaisuus seuraa Japania eli vaurastuneella maalla on edessään matalan
talouskasvun tulevaisuus. <o:p></o:p></span></div>
Tero Luomahttp://www.blogger.com/profile/14172385597440692289noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7854235202185942444.post-45056913899977753632015-11-01T17:37:00.002+02:002015-11-01T17:37:51.304+02:00Alahuhta: Johtajuus - Kirkas suunta ja ihmisten voima<div style="text-align: justify;">
Jos olisi pitänyt toivoa, kenen suomalaisen yritysjohtajan kirjoittaman johtamiskirjan haluaisin lukea, olisi valintani kohdistunut <a href="https://fi.wikipedia.org/wiki/Matti_Alahuhta">Matti Alahuhtaan</a>. Alahuhdan johtajuusnäytöt Nokiassa ja Koneessa puhuvat puolestaan. Alahuhta on kiistatta Suomen yritysjohtajien kärkinimi, Suomen <a href="https://www.google.fi/?gfe_rd=cr&ei=fSI2VsjjFsGF8Qe3krSQDQ&gws_rd=ssl#q=jack+welch">Jach Welch</a>. On hienoa, että Alahuhta jakaa nyt oppejaan myös kirjoittajana teoksellaan <a href="https://kirja.elisa.fi/ekirja/johtajuus-kirkas-suunta-ja-ihmisten-voima">Johtajuus - Kirkas suunta ja ihmisten voima</a>. </div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<table align="center" cellpadding="0" cellspacing="0" class="tr-caption-container" style="margin-left: auto; margin-right: auto; text-align: center;"><tbody>
<tr><td style="text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhlCg5xoPq8qLCA9rIsZAJytqr6JnSpNETTTxIUKRBf8_TQcLhyphenhyphenCaFT-abK6J-mGSGXkgOHow6kcezzODYA_KF-5gQZuNq5P9JSdfYcoikWdkZsk3Qu_rabvkWSZ7dwbN67snQbkfCIysLY/s1600/johtajuus_kirkas_suunta_ja_ihmisten_voima.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: auto; margin-right: auto;"><img border="0" height="320" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhlCg5xoPq8qLCA9rIsZAJytqr6JnSpNETTTxIUKRBf8_TQcLhyphenhyphenCaFT-abK6J-mGSGXkgOHow6kcezzODYA_KF-5gQZuNq5P9JSdfYcoikWdkZsk3Qu_rabvkWSZ7dwbN67snQbkfCIysLY/s320/johtajuus_kirkas_suunta_ja_ihmisten_voima.jpg" width="207" /></a></td></tr>
<tr><td class="tr-caption" style="text-align: center;"><em><span style="color: blue;">Matti Alahuhta: Johtajuus - Kirkas suunta ja ihmisten voima</span></em></td></tr>
</tbody></table>
<div style="text-align: justify;">
<strong>Johtajuus - kirkas suunta ja ihmisten voima</strong></div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
Alahuhta korostaa johtamista ikään kuin kutsumustehtävänä, johon on löydettävä sisäinen palo. Hänelle itselleen globaalin yhtiön johtaminen on ollut tehtävä, jota hän on sydämestään halunnut tehdä. Tämä tahto johtamiseen itsessään, eikä johtamiseen liittyviin ulkoisiin tekijöihin, välittyy hyvin koko kirjassa. </div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
Kirja nostaa ihmiset johtamisen keskiöön. Osaaminen, osaamisen kehittäminen, motivointi, energisointi, innostaminen, kuunteleminen ja kasvattaminen vastuuta antamalla ovat kaikki ihmiskeskeisen johtajan sanavarastoa. Useista lähteistä olen kuullut kehuja Matti Alahuhdan ihmisjohtamisen taidoista. Haukkuja en ole kuullut lainkaan. </div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
<strong>Johtamiskirja laajaan käyttöön</strong></div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
Teoksen parasta antia ovat sekä Alahuhdan omat johtamisperiaatteet että Koneen strategiaprosessin läpikäynti avoimesti ja perustellusti. Molemmista aiheista löytyy jokaiselle oppeja otettavaksi. Alahuhdan johtamisperiaatteet ovat selkeitä, ymmärrettäviä ja yksinkertaisia. Ja ennen kaikkea toimivia, koska hän on sen käytännössä osoittanut. Siitä tulee iso pesäero konsultteihin. </div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
Koneen visio ja strategia vastaavasti ovat kenties korkeatasoisinta strategista ajattelua, mitä Suomen maasta viime vuosina on löytynyt. Siinä yhdistyvät globaalit megatrendit, innostava visio, asiakkaat huomioiva ajattelutapa, markkinaan ja toimialaan sopiva strategia vision saavuttamiseksi ja selkeät kehitysohjelmat, jolla strategia tuotiin eläväksi käytäntöön ja johtamiseen. Kun koko paketti on onnistuttu visualisoimaan yhdeksi selkeäksi kuvaksi, on strategia myös viestinnällisesti vahva. </div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
Alahuhdan kirja kannattaa ostaa kirjahyllyyn. Tämä ei ole mainos, tämä on suorastaan käsky. Tämä kannattaa lukea, oli sitten kyseessä yritysjohtaja, sellaiseksi haluava tai vasta opiskelija. Kirja on hyvin kirjoitettu ja siitä löytää jokainen jotain. </div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
Erityisesti annan arvoa lopussa olevalle luvulle, jossa on ajatuksia seuraavan sukupolven vastuunkantajille. Osoittaa Alahuhdalta kiitettävää vastuunkantoa ottaa erityishuomioon myös tulevat vastuunkantajat. Uskon ja toivon, että jatkossa hänen panoksensa olisi seuraavan sukupolven vastuunkantajien valmentamisessa. Siinä siirtyisi parasta mahdollista johtamisoppia investointina tulevaisuuden osaajille ja siten suomalaisiin yrityksiin ja yhteiskuntaan. </div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
<strong>Poiminnot</strong></div>
<ul>
<li><div style="text-align: justify;">
Maailmantalouteen voi aina tulla yllättäviä muutoksia, ja siksi pörssiyritysten johdon ei ole koskaan syytä sitoa käsiään kertomalla pitkän tähtäimen tavoitteista liian tarkasti. (42)</div>
</li>
<li><div style="text-align: justify;">
Ei ole hyvä, jos ulkopuolelta tuleva uusi toimitusjohtaja tuo heti mukanaan entisiä työkavereitaan. (50)</div>
</li>
<li><div style="text-align: justify;">
Se, että yrityksen henkilöstö oppii katsomaan yritystä käyttäjän ja asiakkaan kokemuksen kautta, on yritykselle suuri voima. (54)</div>
</li>
<li><div style="text-align: justify;">
Visio kertoo, mikä on yrityksen ylin päämäärä. Sen tulee olla mahdollisimman pitkäikäinen. Vision tulee olla innostava ja kirkas. Hyvä visio määrittelee myös selkeästi yrityksen toiminta-alueen rajat. </div>
</li>
<li><div style="text-align: justify;">
Mikäli mahdollista, visio on hyvä määritellä siten, että sen perustana ovat globaalit megatrendit. On myös hyvä, jos visio katsoo yritystä sen tuotteiden ja palveluiden käyttäjien ja asiakkaiden näkökulmasta. Tällöin vision määrittely auttaa siinä, että koko henkilöstö saadaan katsomaan yritystä tuosta suunnasta. Tällöin syntyy jatkuvasti uusia avauksia toiminnan parantamiseksi. Myös uusia innovatiivisia ideoita syntyy tästä näkökulmasta parhaiten. (72)</div>
</li>
<li><div style="text-align: justify;">
Uskon, että suurimmalla osalla maailman parhaista yrityksistä on visio, joka tuo merkityksellisyyttä yrityksen toimintaan. Koneen visio Kone delivers the best people flow experience on esimerkki tästä ajattelutavasta. (72)</div>
</li>
<li><div style="text-align: justify;">
Digitalisaatio ei ainostaan mahdollista uudentyyppisiä liiketoimintamalleja ja globaalia ulottuvuutta yrityksen toiminnan alusta asti, vaan se mahdollistaa myös perinteisten toimialojen mittavat muutokset. (73)</div>
</li>
<li><div style="text-align: justify;">
Strategia määrittelee, miten visioon pyritään, ja kehitysohjelmat taas sen, miten strategia toteutetaan käytännössä. (73)</div>
</li>
<li><div style="text-align: justify;">
Olen kokemusteni perusteella hahmottanut itselleni viisi johtamisen avainperiaatetta, jotka ovat: 1) Kirkas suunta ja selkeät tavoitteet, 2) Avoimuus ja suoruus, 3) Fokus, 4) Yksinkertaisuus ja 5) Oikea-aikaisuus. (121)</div>
</li>
<li><div style="text-align: justify;">
Globaalin yrityksen johtamisessa on viisi olennaista kulmakiveä: 1) Jatkuva oppiminen, 2) Kyvykkyyden rakentaminen, 3) Diversiteetistä eli monimuotoisuudesta huolehtiminen, 4) Yhteistyön turvaaminen ja 5) Etenemisen varmistaminen. (128)</div>
</li>
<li><div style="text-align: justify;">
Diversiteetin tärkein lisäarvo on eri suunnista katsominen. Kun yrityksessä on ihmisiä, jotka katsovat asioita eri suunnista, yrityksessä on todennäköisesti vahva kyky nähdä se, mikä on olennaista. (132)</div>
</li>
<li><div style="text-align: justify;">
Hyvään ihmisten johtamiseen kuuluvat ainakin nämä viisi perusasiaa: 1) Luottamuksen rakentaminen, 2) Positiivinen asenne, 3) Kiinnostus ihmisten kehittämiseen, 4) Kyky nähdä olennainen ja 5) Aikaansaamisen halu. (141)</div>
</li>
<li><div style="text-align: justify;">
Luottamuksen rakentaminen on kaiken perusta. Luottamuksen ilmapiiri syntyy, kun esimiehillä on vahva integriteetti eli he pitävät kiinni siitä mitä sovitaan, välttävät poukkoilua ja estävät politikoinnin, kuuntelevat, ovat suoria ja läsnä - kaikki aivan olennaisia perusasioita. Luottamuksen ilmapiirissä ihmiset uskaltavat ottaa riskejä ja kokeilla rajojaan, ja he saavat siten enemmän aikaan. (141-2)</div>
</li>
<li><div style="text-align: justify;">
Positiivisuus täytyy ymmärtää oikein. Positiivisuus ei tarkoita sitä, että täytyisi olla jalat irti maasta eikä sitä, ettei saisi myöntää tosiasioita. Päinvastoin, tosiasioiden tunnistaminen ja tunnustaminen ovat kaiken perusta. Positiivisuus on sitä, että ei lannistu tai turhaudu vaikeuksista. Positiivisuus on sitä, että pyrkii aina katsomaan, miten vaikeudet pystyisi kääntämään mahdollisuuksiksi. (143)</div>
</li>
<li><div style="text-align: justify;">
Sillä, joka johtaa ihmisiä, on oltava halu saada aikaan. Vielä parempi on, jos hänellä on palo siihen, mitä hän tekee. Eli hän on löytänyt tehtäväalueen, joka häntä kiinnostaa ja jolla hän haluaa saada aikaan. Hänen palonsa ja innostuksensa tarttuu muihinkin. (145)</div>
</li>
<li><div style="text-align: justify;">
Kaikkein palkitsevinta on se, että näkee ihmisten oppivan ja kasvavan. (145)</div>
</li>
<li><div style="text-align: justify;">
Vireen johtaminen on paljolti viestintää. (145)</div>
</li>
<li><div style="text-align: justify;">
Kun ihminen on tehtävässä, joka kiinnostaa häntä, jossa hän oppii uutta ja joka on riittävän vaativa, hän kasvaa sekä ihmisenä että työnsä tekijänä ja saa aikaan tuloksia. (149)</div>
</li>
<li><div style="text-align: justify;">
Oppimisesta 70 prosenttia tapahtuu omassa työssä, 20 prosenttia on muilta oppimista ja 10 prosenttia oppimisesta tapahtuu koulutusohjelmassa. (155)</div>
</li>
<li><div style="text-align: justify;">
Työssä kehittyy parhaiten siten, että työskentelee kussakin tehtävässä riittävän kauan tulosten aikaansaamiseksi. (156)</div>
</li>
<li><div style="text-align: justify;">
Kaiken johtamisen tulee olla valmentavaa johtamista. (158)</div>
</li>
<li><div style="text-align: justify;">
Päätöksenteossa maksiminopeus ei ole optiminopeus. (169)</div>
</li>
<li><div style="text-align: justify;">
Johtajan tulee pyrkiä siihen, että hyvän päätöksen syntyminen on ajan myötä yhä vähemmän kiinni hänestä itsestään. (172)</div>
</li>
<li><div style="text-align: justify;">
Koneen hallituksen puheenjohtajan Antti Herlinin periaate on se, että mitä suurempaan määrään asioita hallitus puuttuu, sitä enemmän se vie johdolta vastuuntuntoa. Eikä vastuuntunnon vähentäminen ole koskaan hyväksi. Tämä periaate sopii läpi koko organisaation. Esimies ei saa puuttua asioihin liian usein. (175)</div>
</li>
<li><div style="text-align: justify;">
Toimitusjohtajalle hallituksen puheenjohtaja on keskustelukumppani, se, jolle voi avoimesti puhua joka ainoasta yritykseen liittyvästä asiasta. Silloinkin kun toimitusjohtaja saa vastaukseksi vain "oikein" tai "hyvä hyvä", on arvokasta, että hänellä on joku, jolle voi kertoa kaiken. (175)</div>
</li>
<li><div style="text-align: justify;">
On myös niin, että raportointi kvartaaleittain stimuloi ja pitää hyvässä vireessä. Yrityksen johdon on silti hyvä pitää mielessä, että kvartaalitulokset ovat väliaikatietoja, eivätkä ne saa ohjata yrityksen kehittämistä. (179)</div>
</li>
<li><div style="text-align: justify;">
Uskon, että kantavimmat pilarit ovat koulutus, tutkimus ja jatkuva oppiminen. (188)</div>
</li>
<li><div style="text-align: justify;">
Valitse tehtäväsi siten, että olet niistä kiinnostunut. Tämä on suurin palvelus, jonka voit tehdä itsellesi ja muille. (189)</div>
</li>
<li><div style="text-align: justify;">
Johtajan tehtävä on johtaa. Hän on organisaationsa palvelija. Organisaatiokaaviossa johtajan paikka on alimpana, tukemassa kaikkia muita. (191)</div>
</li>
<li><div style="text-align: justify;">
Oikeaa työtä on vain se, mikä vie yritystä kohti sen tavoitteita. (191)</div>
</li>
<li><div style="text-align: justify;">
Hallitustehtäviä ei pidä kerätä sulkina päähineeseen oman ansioluettelon kasvattamiseksi, vaan ottaa hyvin harkiten tukemaan omaa kasvua ja kehittymistä johtajan polulla. (192)</div>
</li>
<li><div style="text-align: justify;">
Listaan joka ilta seuraavan päivän kaikkein tärkeimmät asiat ja mietin, mihin aikani kulloinkin käytän. (194)</div>
</li>
</ul>
Tero Luomahttp://www.blogger.com/profile/14172385597440692289noreply@blogger.com1tag:blogger.com,1999:blog-7854235202185942444.post-53746713713911762962015-10-25T09:35:00.000+02:002015-10-25T09:35:37.145+02:00Carnegie: Miten saan ystäviä, menestystä ja vaikutusvaltaa<div style="text-align: justify;">
Moni ystävistäni on jo pitkään suositellut lukemaan <a href="https://fi.wikipedia.org/wiki/Miten_saan_yst%C3%A4vi%C3%A4,_menestyst%C3%A4,_vaikutusvaltaa">Dale Carnegien klassikon Miten saan ystäviä, menestystä ja vaikutusvaltaa</a> (<em>How to Win Friends and Influence People</em>). Kiitos vinkeistä! Vihdoin sain kirjan käteeni ja suositukset olivat oikeassa, teos on lukemisen arvoinen. Kyseessä on 1937 ensimmäisen kerran julkaistu elämäntaito-opasten legenda, joka on yhä relevanttia luettavaa kenelle tahansa.</div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<table align="center" cellpadding="0" cellspacing="0" class="tr-caption-container" style="margin-left: auto; margin-right: auto; text-align: center;"><tbody>
<tr><td style="text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjKXrytZ7qKQmc5sU5GGAA9kE1sSAr0M0xIFXmRFdAJfZqsPJ1-hU1lCq61gUfG0Z6oTH3rMAVl_Pa9bBfOrip823P0Yy2a36hvKF0iUARcJR5f6DaAAWT9KuNBIUx0oIKFTtND5L3dA585/s1600/Carnegie.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: auto; margin-right: auto;"><img border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjKXrytZ7qKQmc5sU5GGAA9kE1sSAr0M0xIFXmRFdAJfZqsPJ1-hU1lCq61gUfG0Z6oTH3rMAVl_Pa9bBfOrip823P0Yy2a36hvKF0iUARcJR5f6DaAAWT9KuNBIUx0oIKFTtND5L3dA585/s1600/Carnegie.jpg" /></a></td></tr>
<tr><td class="tr-caption" style="text-align: center;"><span style="color: blue;"><em>Dale Carnegie: Miten saan ystäviä, menestystä ja vaikutusvaltaa</em></span></td></tr>
</tbody></table>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
Teoksen suomenkielinen nimi on itse asiassa suomalaiseen yhteiskuntaan vähän liiankin suoraviivainen. Eihän meillä olla totuttu tavoittelemaan tällaisia asioita, tai ainakaan sanomaan sitä ääneen. Kuitenkin kirjan tarkoituksena on yksinkertaisuudessaan jakaa hyviä vinkkejä siihen, miten parantaa ihmisten välistä vuorovaikutusta eri tilanteissa. Kulttuurillisesti kirja on hyvällä tavalla amerikkalainen. Ystävällisyys säilytetään, vaikka asioista oltaisiinkin eri mieltä. Siinä meidän keskustelukulttuurissa on opittavaa. Etenkin suomalainen verkkokeskustelu taitaa olla Carniegien oppien puhdas vastakohta. </div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
Tykkään teoksen asenteesta. Carniegien kirja on hyvä henkilökohtainen muistuttaja. Vaikka hänen huomionsa ovatkin monelta osin itsestäänselvyyksiä, liian usein sitä huomaa itse toimivansa niiden vastaisesti, valitettavasti. Kirjaa lukiessa joutuu usein nolostumaan; olisiko sittenkin kannattanut toimia tietyissä tilanteissa toisin. Ehkä lopputuloskin olisi ollut parempi. Kirja ei siis niinkään ole teos, joka kannattaa lukea, vaan sarja toimintatapoja, jotka kannattaa omaksua pysyvästi. </div>
<br />
<strong>Carnegien opit</strong><br />
<br />
Ihmisten käsittelyn perusmenetelmät:<br />
<ol>
<li>Älä arvostele, tuomitse tai valita. </li>
<li>Anna rehellistä ja vilpitöntä kannustusta</li>
<li>Herätä toisessa innokas halu</li>
</ol>
Kuusi tapaa saada ihmiset pitämään sinusta<br />
<ol>
<li>Ole aidosti kiinnostunut muista</li>
<li>Hymyile</li>
<li>Muista, että nimi on ihmiselle tärkein kaikilla kielillä. </li>
<li>Ole hyvä kuuntelija. Rohkaise muita puhumaan itsestään. </li>
<li>Puhu siitä mikä kiinnostaa toista. </li>
<li>Saa toinen tuntemaan itsensä tärkeäksi - ja tee se vilpittömästi.</li>
</ol>
Voita toisia oman ajatuskantasi puolelle<br />
<ol>
<li>Ainoa keino väittelyn voittamiseksi on välttää sitä.</li>
<li>Kunnioita toisen mielipiteitä. Älä koskaan sano: "Olet väärässä".</li>
<li>Jos olet väärässä, myönnä se heti ja painokkaasti.</li>
<li>Aloita ystävällisesti.</li>
<li>Saa toinen sanomaan, "kyllä, kyllä" heti alkuun. </li>
<li>Anna toisen pitää huoli puhumisesta. </li>
<li>Anna toisen tuntea, että idea on hänen.</li>
<li>Yritä vilpittömästi katsella asioita toisen kannalta. </li>
<li>Suhtaudu myötätuntoisesti toisen ajatuksiin ja toivomuksiin.</li>
<li>Vetoa jalompiin vaikuttimiin.</li>
<li>Dramatisoi ideoitasi. </li>
<li>Esitä haaste. </li>
</ol>
Ole johtaja: Kuinka muuttaa ihmisiä loukkaamatta tai herättämättä kaunaa<br />
<ol>
<li>Aloita kiitoksella ja vilpittömällä arvonannolla.</li>
<li>Kiinnitä huomio toisten virheisiin epäsuorasti.</li>
<li>Puhu omista virheistäsi ennen kuin arvostelet toista. </li>
<li>Esitä kysymyksiä suorien käskyjen sijasta. </li>
<li>Anna toisen säilyttää kasvonsa.</li>
<li>Kiitä vähäisintäkin edistystä ja esitä kiitoksen sanoja aina kun edistymistä tapahtuu. "Esitä hyväksymisesi lämpimästi ja jaa kiitosta runsain käsin". </li>
<li>Anna toiselle hyvä maine ylläpidettäväksi. </li>
<li>Käytä kannustusta. Saa virheen korjaaminen näyttämään helpolta. </li>
<li>Saata toinen tekemään sen mitä haluat hänen tekevän. </li>
</ol>
Tero Luomahttp://www.blogger.com/profile/14172385597440692289noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7854235202185942444.post-74997488804495358592015-09-07T14:25:00.001+03:002015-09-07T14:25:17.894+03:00Wallenbergiä, kiitos!<div style="text-align: justify;">
ABB, AstraZeneca, Atlas Copco, Electrolux, Ericsson, EQT, Mölnlycke Health Care, Nasdaq, Saab AB, SAS, SEB, SKF, Stora Enso ja Wärtsilä ovat Pohjoismaisia laatuyhtiöitä ja Wallenbergien omistuksia. Wallenbergit ovat Pohjoismaiden parhaita omistajia. Tiettävästi 1990-luvulla he kontrolloivat omistuksillaan kolmasosaa Ruotsin BKT:sta. En toivo Suomeen monarkistista omistusrakennetta, mutta omistajaosaamista voisimme länsinaapuriltamme oppia. Mitä sitten tarvitaan Wallenbergin pihviin? </div>
<br />
<b>1) Yritystoimintaa</b> <b>kehittävä kestävä arvopohja: </b>Wallenbergin suvun missiona on ”aktiivisesti tukea yritystoimintaa ja tutkimusta”. Näin he ovat tehneet yli 160 vuotta. Tuottava pääoma on jatkuvasti investoitu yritystoiminnan ja osaamisen kehittämiseen. Korkoa korolle - efekti toimii myös omistamisessa. Suku ei tähtää exitiin, kvartaalivoittoon tai maailmanparantamiseen, vaan ymmärtää, että parasta käyttöä pääomalle on investoida se yritystoimintaan ja tutkimukseen. Täten syntyy uutta arvoa, joka kasvattaa kaikkien varallisuutta ja hyvinvointia. <br />
<b></b><br />
<b>2) Finanssiosaamista:</b> Wallenbergit ovat juuriltaan ja sielultaan pankkiireita. Oma pankki (SEB) on aina ollut keskiössä. Nyt pankkitoimintaa täydentää pääomasijoitusyhtiö (EQT). He ovat aina olleet finanssimaailman ytimessä, mikä on tuonut merkittävän vipuvaikutuksen kokonaisuuteen. He ymmärtävät pääomaa. <br />
<b></b><br />
<b>3) Kykyä käyttää pääomamarkkinoita ja äänivaltaa:</b> Wallenbergit ovat aina osanneet käyttää pääomamarkkinoita omaisuutensa ja vaikutusvaltansa laajentamiseen. He ovat aktiivisesti käyttäneet pörssiä, pankkeja ja pääomasijoitusmarkkinoita. Esimerkiksi EQT keräsi juuri 6,75 miljardin euron uuden rahaston hallinnoitavakseen. Kaiken ei tarvitse olla omaa, voi myös hallita muiden resursseja. Investor AB:sta suvun säätiöt omistavat 23,3% osakkeista, mutta käyttävät 50% äänivaltaa. <br />
<b></b><br />
<b>4) Tahtoa kehittää kansainvälisiä huippuyrityksiä:</b> Wallenbergeille ei riitä Ruotsin mestaruus, vaan yhtiön on oltava kansainvälistä kärkeä. Monet heidän yhtiöistään ovat alansa edelläkävijöitä. Tavoitetaso lähtee aina omistajasta. Heille kansallismielisyys tarkoittaa menestymistä kansainvälisillä markkinoilla. <br />
<b></b><br />
<b>5) Kykyä keskittää ja hajauttaa:</b> Wallenbergien omaisuus on tasapainoinen yhdistelmä keskittämistä ja hajauttamista. Omistusosuudet ovat riittävän isoja, mutta toisaalta he omistavat useita erilaisia yrityksiä, mikä tuo hajautushyödyn ja toimialariippumattomuuden. <br />
<b></b><br />
<b>6) Osaamista hyödyntää parasta osaamista: </b>Wallenbergit ovat tunnettuja kyvystään palkata huippujohtajia yhtiöidensä johtoon. <br />
<b></b><br />
<b>7) Hallinto- ja hallitustyöskentelyosaamista: </b>”Esse non videri” (Olla, mutta ei näkyä) on suvun motto. He käyttävät hallintovaltaa ja heillä on yhtiöissä hyvät hallitukset. He toimivat taustalla ja puuttuvat tarvittaessa. <br />
<b></b><br />
<b>8) Tavoitteellisuutta, vaativuutta, perehtyneisyyttä ja pitkäjänteisyyttä:</b> Omistajina Wallenbergit asettavat selvät ja kunnianhimoiset tavoitteet, vaativat johdolta tuloksia ja ovat kiitettävän hyvin perillä yhtiöiden yksityiskohdista. Heitä ei helpolla huijata. He painottavat pitkäjänteistä kehitystä, mutta puuttuvat tarvittaessa nopeasti epäkohtiin. <br />
<b></b><br />
<b>9) Uskallusta ja näkemystä olla aktiivinen yritysjärjestelijä:</b> Wallenbergit ovat omistamissaan yhtiöissä aktiivisesti edistämässä toimialajärjestelyitä ja he ovat luoneet omistaja-arvoa merkittävillä omistusjärjestelyillä. He osaavat tehdä yrityskauppoja. <br />
<b></b><br />
<b>10) Verkostoja ja vaikutusvaltaa: </b>Ruotsissa Wallenbergien vaikutusvalta sekä taloudessa että yhteiskunnassa on kiistaton. Lisäksi he toimivat aktiivisesti kansainvälisissä verkostoissa ja pystyvät avaamaan arvokkaita ovia omistamilleen yrityksille. <br />
<br />
Suomessa tarvitaan useita osaavia omistajia. Se on vaurauden perusta. Meidän on opittava omistamaan! <br />
<br />
<i>Tero Luoma<br /> sijoitusjohtaja<br /><a class="link_normal" href="http://www.taaleritehdas.fi/" target="_blank">Taaleritehtaan</a> Pääomarahastot Oy </i><br />
<em>Tämä teksti on julkaistu Arvopaperin kumppaniblogissa 12.8.2015 (<a href="http://www.arvopaperi.fi/kolumnit_kommentit/blogiareena/taaleritehdas/wallenbergia+kiitos/a1068315">linkki</a>). </em>Tero Luomahttp://www.blogger.com/profile/14172385597440692289noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7854235202185942444.post-87552899103993009932015-08-07T09:27:00.000+03:002015-08-07T09:44:46.870+03:00Carlsson: Ownership and Value Creation<div style="text-align: justify;">
Omistajalla on merkitystä. Näin uskoin, kun tein gradua vuonna 2009. En kuitenkaan löytänyt uskomukselleni näyttöjä tai tieteellistä pohjaa. Siinä tilanteessa <a href="http://eu.wiley.com/WileyCDA/WileyTitle/productCd-0471632198.html">Rolf H. Carlssonin teos Ownership and Value Creation - Strategic Corporate Governance in the New Economy</a> oli bensaa liekkeihin. Tämä kirja kolahti kovaa ja on merkittävä syy sille, että lähdin tutkimaan "arvoa luovaa omistajuutta" tarkemmin. </div>
<table align="center" cellpadding="0" cellspacing="0" class="tr-caption-container" style="margin-left: auto; margin-right: auto; text-align: center;"><tbody>
<tr><td style="text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgIXm3pKfUYC7vaMP4ezzXWf1R8r3TjnYbMF7H2esWjyC4mHIiBfiN54y5OPHqDXLSfPWSU9d3v36S8A8Vo_k00BCtEtFLQ0EGxT9JiLVqabcdEp_qi_mQtWYiyfuubwC7GP78EVtlwItqP/s1600/Ownership+and+valuecreation.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: auto; margin-right: auto;"><img border="0" height="320" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgIXm3pKfUYC7vaMP4ezzXWf1R8r3TjnYbMF7H2esWjyC4mHIiBfiN54y5OPHqDXLSfPWSU9d3v36S8A8Vo_k00BCtEtFLQ0EGxT9JiLVqabcdEp_qi_mQtWYiyfuubwC7GP78EVtlwItqP/s320/Ownership+and+valuecreation.jpg" width="212" /></a></td></tr>
<tr><td class="tr-caption" style="text-align: center;"><span style="color: blue;"><em>Rolf H Carlsson: Ownership and Value Creation</em></span></td></tr>
</tbody></table>
<br />
<div style="text-align: justify;">
En ole saanut tästä kirjasta blogitekstiä aikaiseksi aikaisemmin, koska kirja on lähes kokonaan täynnä alleviivauksia ja muistiinpanoja. Sain tästä kiitettävästi sopivia sitaatteja. Tämän kirjan myötä aloin myös syventyä <a href="http://www.wallenberg.com/">Wallenbergeihin</a>. </div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
Kirjoittaja Rolf H Carlsson on ruotsalainen eläkkeellä oleva konsultti, joka on kirjoittanut muutaman kirjan omistajuudesta ruotsiksi. Akateemisessa piirissä hän ei ole ajatuksiaan testannut. Tavoitteenani on tavata hänen kanssaan jossain vaiheessa ja vaihtaa ajatuksia. </div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
<strong>Omistajuuden monet muodot maailmalla</strong></div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
Kirjan ensimmäisessä osiossa Carlsson kuvaa, kuinka omistamisen viitekehys on varsin erilainen eri maissa. Esimerkkinä ovat USA, UK, Ranska, Saksa, Japani ja Ruotsi. Corporate governance, omistusrakenteet, omistajien oikeudet ja ylipäätään suhtautuminen omistajuuteen vaihtelee merkittävästi maakohtaisesti. </div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
On keskeistä ymmärtää, että maailmalla ei ole olemassa yhtä omistamisen mallia eikä sellaista liene koskaan tulossakaan, niin kaukana ovat eri mallit ja omistajarakenteet sekä ideologialtaan että perususkomuksiltaan. USA:ssa uskotaan pääomamarkkinoihin ja hajautuneeseen omistukseen, Japanissa kaikki on keskittynyttä, Ranskassa valtion rooli on vahva ja Saksassa työntekijät huomioidaan yhtiön hallinnossa. Suomi seuraa pitkälti corporate governancessa Ruotsia, mutta erojakin maiden väliltä löytyy. Kun siis mietitään kansainvälisiä omistusjärjestelyitä tai yritysostoa ulkomailta, on tarpeen tunnistaa kyseisen maan corporate governance. </div>
<br />
<strong>Omistajuudella on merkitystä - case Wallenbergit</strong><br />
<br />
<div style="text-align: justify;">
Toisessa osiossa Carlsson keskittyy kirjoittamaan Wallenbergeistä. Kirjoitustyyli on kunnioittava, ihaileva ja lähes kritiikitön. Carlsson on käsittääkseni varsin lähellä Wallenbergeja, joten on siksi saanut suvun tietoja kattavasti ja monipuolisesti. Tekstin perusteella <a href="http://www.wallenberg.com/#history">Wallenbergille</a> tyypillisiä omistajapiirteitä ovat olleet: </div>
<ul>
<li>Hyvän toimitusjohtajan löytäminen ja pitäminen yhtiössä oli kaiken A ja O. Ensin kapteeni, sitten laiva. </li>
<li>Kova tulospaine. </li>
<li>Jatkuva seuranta ja dialogi. Jatkuvasti puhelimessa. </li>
<li>Tiesi tarkkaan yksityiskohdat. </li>
<li>Halusi pitää itsensä informoituna. Rajaton informaationkeruu ulkopuolisista lähteistä sekä myös yrityksen sisältä ohi toimitusjohtajan. Kuitenkin pidättäytyi aina muodollisissa rakenteissa asioiden hoitamisissa ja vastuissa. </li>
<li>Vaikeina aikoina erittäin antelias tukemaan johtoa, kunhan johto ei salannut mitään ja uskalsi kysyä apua. </li>
<li>"The buck stops here" tarkoitti rajanvetoa vallankäytössä. </li>
<li>Marcus Wallenberg oli yli 30 yhtiön hallituksen puheenjohtaja. Oli asioita, jotka hän halusi päättää itse ja piti ne selvästi päätösvallassaan. </li>
<li>Patrioottisuus Ruotsin etujen puolustamisessa. Hänelle ruotsalainen omistajuus ja sen kehittyminen oli sydänasia.</li>
<li>Yrittäjyys perusarvona. </li>
<li>Vahva usko konsolidaatioon.</li>
<li>Financial prudence eli turhien taloudellisten riskien karttaminen ja tarkka taloudenhoito. </li>
</ul>
<strong>Omistajuuden konseptualisointi ja ammattimaistaminen</strong><br />
<br />
<div style="text-align: justify;">
Kolmannessa osiossa Carlsson pyrkii luomaan omistajuuden konseptia eli yleistämään asioita kokonaisuudeksi. Käytännön näkökulmasta kirjassa esitetyt kuvat ja kaaviot ovat hyviä kiteytyksiä, mutta teoreettisesti ne jäävät pintapuoleisiksi. Konsulttina näillä kalvoilla pärjäisi varsin mainiosti, mutta akateemisessa maailmassa vaadittaisiin perusteluita. Carlsson uskoo omistajuuden ammattimaistumiseen ja nostaa esille, kuinka jo nyt markkinoilla on erilaisia ammattilaisomistajia, kuten pääomasijoittajat ja aktiiviset instituutiot. </div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
Sivulta 156 löytyy kirjan paras kuvio, joka yhdistää omistamisen idean ja arvot, yritysriskikompetenssin, metajohtotaidot sekä institutionalisoimistaidot yhdeksi viitekehykseksi. Carlssonin ajattelussa omistajan lisäarvo muodostuu ensisijaisesti kyvystä poistaa kohdekohtaista riskiä joko vähentämällä, eliminoimalla tai hajauttamalla. Toisena tärkeänä tekijänä hän nostaa esille omistajan roolin hyvän hallinnon organisoijana eli metajohtamisella, jolla huolehditaan, että yhtiössä on hyvä hallitus ja johto. </div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
Uskon Carlssonin tavoin omistajuuden ammattimaistumiseen. Tätä kehitystä tukee pääoman institutionalisoituminen. Yhä suurempi osa yritysomaisuudesta tulee jatkossa päätymään institutionaaliseen omistukseen, jota hoitaa ammattikseen omistajan roolia hoitava henkilö. Tämän myötä omistajaosaaminen ja sen osa-alueet tulevat kehittymään. Samoin erikoistuminen tietyn tyylin, toimialan, kokoluokan tai muun vastaavan kriteerin omistajaosaajaksi tulee yleistymään. Tämä nähdään jo nyt pääomasijoitusalalla, jossa pääomasijoitustiimit keskittyvät yhä kapeampaan sektoriinsa, kuten esimerkiksi life science startup-sijoituksiin USA:ssa. </div>
<br />
<strong>Oppikirja omistajille</strong><br />
<strong></strong><br />
<div style="text-align: justify;">
Omistajuudesta on ylipäätään kirjoitettu niin vähän, että tämä kirja kuuluu ehdottomasti jokaisen omistajan ja ammattiomistajan lukulistalle. Erityisesti Wallenbergien esimerkit ovat tutustumisen arvoisia ja niistä saa hyviä ajatuksia omiin omistuksiin. Tosin voi olla, että lukija joka ei ole omistajuuteen aiheena yhtä syvästi vihkiytynyt kuin minä, ei kirjasta erityisemmin lukukokemuksena innostu. Kirja on nimittäin melko tekninen ja asiapitoinen. </div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
Oma unelmani on jonain päivänä kirjoittaa tällainen kirja, tosin vielä laajempi, syvällisempi ja monipuolisempi versio tästä samasta aiheesta. Ehkä joskus. </div>
<br />
<strong>Poiminnot</strong><br />
<ul>
<li>We need passion for ownership since true ownership itself has a strong element of passion. </li>
<li>Ownership makes difference. Ownership has an indispendable role to play in creating sustainable value in companies, for overall prosperity. </li>
<li>Ownership function fulfills an indispensable role in the market economy. Its quality makes all the difference for sustainable value-creation. </li>
<li>Ownership will be a key aspect in this new millennium. </li>
<li>Competence, adequate owner competence will be required to perform a value-creating ownership role.</li>
<li>The role of ownership function is to link the sources of risk capital in stock markets to the fundamental processes in corporations and individual businesses so as to achieve sustainable value-creation. </li>
<li>Owners - provided they are active, competent, and well positioned - have a crucial role to play in the processes of creating value, for business prosperity. (3)</li>
<li>Wallenberg sphere is kept together not by a mostly formal owner majority but a variety of means - pyramid constructions, differentiated voting rights as well as by tradition and competence. (128). </li>
<li>Percy Barnevik kirjoitti muistion "Owner role under change - Development of active ownership; 19980115", joka loi Investorin suuntaviivat aktiiviselle omistajuudelle (164-168). </li>
<li>The prerequisites about a well-functioning competition also include the market for ownership. Owners act on a market where they compete by allocating their funds differently, by means of different ways to organise ideas and resources, and by how they excercise ownership. (177)</li>
<li>There is probably general agreement on one fundamental aspect of ownership. It has to do with supply of risk capital. Owners provide risk capital, equity, to make the start and expansion of a company possible. The special quality of equity is not only its function of financing or being part of the financing of a business operation - however necessary and important. The particular quality of equity capital is its function of absorbing uncertainty. (178)</li>
<li>Ownership is more than risking one's own capital. (178)</li>
<li>Ownership requires competence. Certainly, it takes competence and careful analysis to select an investment opportunity. However, the real competence test is the capability to reduce and eliminate fundamental risks. Thus, it should be wise to consider the following imperative: Invest in businesses where you have the competence to take responsibility for the reduction/elimination of fundamental risks, or to be aware that you need to acquire that competence. (179)</li>
<li>The value creation rationale of the owner level is to reduce and eliminate risks. (188)</li>
<li>As concerns coping with fundamental risks, there are basically two strategic options to choose: spreading the risks or reduction/elimination of such risks. (189)</li>
<li>Ownership makes a difference! (200)</li>
<li>Meta-management becomes an important part of the role of ownership and of ownership competence. (202)</li>
<li>Ownership cannot function in the long run without personal involvement. There will always be a role for personal ownership. (205)</li>
<li>In Marx's view an owner does not do any work, does not contribute in any way to the creation of the added value. Capital income is unearned income, even for an active owner. (211)</li>
<li>The uniquely successful ownership is based on total integration of mastery in direct value creation and the capability for institutional positioning! (214)</li>
<li>Ownership - the individual owner, be it a physical person or a legal entity of some kind as well as the ownership function as a whole - has a key role to play in the process of sustainable value creation. Playing such a critical role requires adequate competence. (216)</li>
<li>The new economy will also generate huge opportunities as well as pressure for restructuring of companies of the old economy. This massive renewal wave will Place the ownership function and competence at centre stage as well. Maybe this part of the economy is underestimated as regards its potential for new growth as well as its needs for competent ownership since, so far, all the light has been on the new companies. (219)</li>
<li>How to professionalise ownership and improve the ownership function, we will apply four different perspectives: 1) Value creation perspective, 2) Industry development perspective, 3) Organisational perspective and 4) Governance perspective. (219)</li>
<li>Nothing can replace private ownership, and involvement at the personal level - with risk capital, of course -but, even more important, with ideas, visions, strong values, and commitment to succeed in building a business. (230)</li>
</ul>
Tero Luomahttp://www.blogger.com/profile/14172385597440692289noreply@blogger.com1tag:blogger.com,1999:blog-7854235202185942444.post-24864656900242840862015-08-04T11:08:00.000+03:002015-08-04T11:08:03.493+03:00Peter Lynch: One Up On Wall Street<div style="text-align: justify;">
<a href="https://en.wikipedia.org/wiki/Peter_Lynch">Peter Lynch</a> on sijoittamisen <a href="http://www.investopedia.com/university/greatest/peterlynch.asp">legenda</a>. Hänestä voi hyvin puhua samassa lauseessa Warren Buffetin kanssa. Onneksi Lynch oli myös aktiivinen jakamaan oppejaan artikkeleina ja kirjoina. Ylivoimaiset näytöt sijoitustoiminnassa yhdistettynä näkemyksellisiin ja hyvin perusteltuihin oppeihin on lyömätön yhdistelmä. Viisastelijoita vailla käytännön näyttöjä kun aina riittää. </div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<table align="center" cellpadding="0" cellspacing="0" class="tr-caption-container" style="margin-left: auto; margin-right: auto; text-align: center;"><tbody>
<tr><td style="text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgUR7-TaPRCTtGyQy4kM9SuyjD1so9vtX8uFhBjIpj0N9GYhMzrgtfG_oZ3N_4oaK8ZX30uiRuqsJiVmrxL6GufznwOgnK7v6JKXdRDJxIErSEAykRyBHCnK1HhcLvGoRSWTcb82Ok9pw8e/s1600/lynch.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: auto; margin-right: auto;"><img border="0" height="320" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgUR7-TaPRCTtGyQy4kM9SuyjD1so9vtX8uFhBjIpj0N9GYhMzrgtfG_oZ3N_4oaK8ZX30uiRuqsJiVmrxL6GufznwOgnK7v6JKXdRDJxIErSEAykRyBHCnK1HhcLvGoRSWTcb82Ok9pw8e/s320/lynch.jpg" width="204" /></a></td></tr>
<tr><td class="tr-caption" style="text-align: center;"><span style="color: blue;"><em>Peter Lynch: One Up On Wall Street</em></span></td></tr>
</tbody></table>
<div style="text-align: justify;">
<strong>Sijoittajan ykkösvalinta</strong></div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
Lynchin kirja One Up on Wall Street on loistava sijoituskirja! Jos minun pitäisi suositella perussijoittajalle vain yhtä kirjaa, tällä hetkellä suosittelisin tätä. Benjamin Grahamin Intelligent Investor on klassikko ja "sijoittamisen raamattu", mutta paljon monimutkaisempi ja lukukokemuksena tylsempi kuin Lynchin eloisa ja helposti luettava opus. Lychin teos on myös kolme kertaa kapeampi. </div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
Lynchin teosta voi suositella kaikille sijoittajille vasta-alkajista ammattilaisiin. Ehkä varoituksen sanana on hyvä todeta, että <a href="http://www.forbes.com/sites/rickferri/2014/09/05/peter-lynch-was-wrong/">kirjan luettua ei kannata luulla olevansa lynch</a>. Tämä sijoitustapa kun ei onnistu ihan helpolla. Suurimmalle osalle sijoittajista sijoittaminen indeksiin on yhä helpointa ja tuottavinta. Lynchin menetelmää harjoittamalla sijoittamisesta tulee vääjäämättä syvällinen harrastus, ellei jopa ammatti. Se nimittäin vaatii paljon aikaa ja perehtyneisyyttä. </div>
<br />
<strong>Mihin Lynchin menestys perustui?</strong><br />
<br />
<div style="text-align: justify;">
Kovaan ja perusteelliseen työhön. Intohimoon sijoittamista ja yritysten tutkimista kohtaan. Selkeään ja perusteellisesti mietittyyn toimintamalliin, jonka kautta hyviä sijoituskohteita kartoitetaan. Uskallukseen ottaa näkemystä ja toimia omalla tavallaan eikä vain seurata indeksiä. Sijoitusten keskittämiseen. Tarkkaan seurantaan. Malttiin, mutta toisaalta myös kykyyn reagoida muutoksiin. Näin vastaisin tämän kirjan perusteella. </div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
<strong>Sijoitusten luokittelu</strong></div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
Lynch myös ymmärsi, että yritykset ovat erilaisia ja niillä on sijoituksina erilainen tarkoitus osana salkkua. Niinpä hän jaotteli yritykset kirjan mukaan kuuteen kastiin: slow growers, stalwarts, cyclicals, fast growers, turnarounds, asset plays (230). Tämän jaottelun mukaisesti yrityksiä arvioitiin omassa luokassaan ja tarkasteltiin, miten se pystyy täyttämään sen sijoitusluokan tavoitteet. Hitaasti kasvavilta isoilta yrityksiltä on turha odottaa nopeita hyppyjä, mutta kasvuyrityksiltä niitä on osattava edellyttää. Näiden kahden yritystyypin vertaaminen keskenään samoin perustein ei olisi mielekästä. Mikään yritystyyppi ei siis ole lähtökohtaisesti hyvä tai huono, eikä yhtä kriteeriä voi yksistään tuijottaa, vaan kohteen hyvyys riippuu siitä millä kriteereillä ja missä kehyksessä sitä arvioidaan. Fiksua. Usein kun näkee sijoituspalstoilla vertailussa yrityksiä, jotka elävät aivan eri maailmoissa. </div>
<br />
<strong>Analysoi itseäsi kuin yritystä</strong><br />
<br />
<div style="text-align: justify;">
Lynch esittää sivujuonteena kirjassaan myös erittäin mielenkiintoisen näkökulman, nimittäin Lynch kehottaa lukijaa analysoimaan itseään kuten yritysanalyysissa tehdään. Siinäpä onkin pohtimisen paikka. Mikä pörssilistattu yritys sinä olisit? Miksi? Millainen yritys olet ihmisenä? Oletko kasvuyritys, vakiintunut, turnaround vai millainen? Mikä on elämäsi tämänhetkinen tase ja mitä taseesi tuottaa? Vai mikä on sinun ansaintapotentiaalisi (tuloslaskelma)? Onko kassavirtasi kasvava? Kuinka kansainvälinen olet? Oletko riskikohde? Hyviä kysymyksiä itselle asettamalla saa avattua mielenkiintoisen näkökulman omaan elämäänsä. </div>
<strong></strong><br />
<strong>Poiminnat</strong><br />
<ul>
<li>Stop listening to professionals! Twenty years in this business convinces me that any normal person using the customary three precent of the brain can pick stocks just as well, if not better, than the average Wall Street expert. </li>
<li>Dumb money is only dumb when it listens to the smart money. </li>
<li>Logic is the subject that's helped me the most in picking stocks, if only because it taught me to identify the peculiar illogic of Wall Street. Actually Wall Street thinks just as the Greeks did. The early Greeks used to sit around for days and debate how many teeth a horse has. They tought they could figure it out by just sitting there, instead of checking the horse. A lot of investors sit around and debate whether a stock is going up, as if the financial muse will give them the answer, instead of checking the company. (50)</li>
<li>Warren Buffet looks for the same sorts of opportunities I do, except that when he finds them, he buys the whole company. (56)</li>
<li>Success is one thing, but it is more important not to look bad if you fail. There's an unwritten rule on Wall Street: "You'll never lose your job losing your client's money in IBM". (59)</li>
<li>No great book or symphony was ever written by committee, no great portfolio has ever been selected by one, either. (60)</li>
<li>You don't have to invest like an institution. If you invest like an institution, you're doomed to perform like one, which in many cases isn't very well. (65)</li>
<li>You'll never get a tenbagger in a bond. (71)</li>
<li>Bond funds fluctuate just as wildly as stock funds. (73)</li>
<li>Six out of ten is all it takes to produce an enviable record on Wall Street. (75)</li>
<li>Only invest what you could afford to lose without that loss having any effect on your daily life in the foreseeable future. (80)</li>
<li>Stand by your stocks as long as the fundamental story of the company hasn't changed. (83)</li>
<li>The market ought to be irrelevant. If I could convince you of this one thing, I'd feel this book has done its job. And if you don't believe me, believe Warren Buffet. "As far as I'm concerned", Buffet has written, "the stock market doesn't exist. It is there only as a reference to see if anybody is offering to do anything foolish." (89)</li>
<li>Invest in things you know about. (104)</li>
<li>Investing without research is like playing stud poker and never looking at the cards. (107)</li>
<li>Big companies don't have big stock moves. (109)</li>
<li>Everything else being equal, you'll do better with the smaller companies. (110)</li>
<li>I place companies in six general categories: slow growers, stalwarts, fast growers, cyclicals, asset plays, and turnarounds. (110)</li>
<li>The simpler it is, the better I like it. The perfect stock: a) It sounds dull, or even better, ridicilous, b) It does something dull, c) It does something disagreeable, d) It's a spinoff, e) The institutions don't own it, and the analysts don't follow it, f) The rumors abound: It's involved with toxic waste and/or the mafia, g) There's something depressing about it, h) It's a no-growth industry, i) It's got a niche, j) People have to keep buying it, k) It's a user of technology, l) The insiders are buyers, m) The company is buying back shares. (144)</li>
<li>If I could avoid a single stock, it would be the hottest stock in the hottest industry, the one that gets the most favorable publicity, the one that every investor hears about in the car pool or on the commuter train - and succumbing to the social pressure, often buys. (149)</li>
<li>In business, imatination is the sincerest form of battery. (151)</li>
<li>Instead of buying back shares or raising dividend, profitable companies often prefer to blow the money on foolish acquisitions. The dedicated diworseifier seeks out merchandise that is 1) overpriced, and 2) completely beyond his or her realm of understanding. This ensures that losses will be maximized. (153)</li>
<li>Value always wins out - or at least in enough cases that it's worthwhile to believe it. (161)</li>
<li>Although it is easy to forget sometimes, a share of stock is not a lottery ticket. It's part ownership of a business. (162)</li>
<li>There are five basic ways a company can increase earnings: reduce costs, raise prices, expand into new markets, sell more of its products in the old markets, or revitalize, close or otherwise dispose of a losing operation. (173)</li>
<li>I've continued to believe that wandering through stores and tasting things is a fundamental investment strategy. (192)</li>
<li>If the p/e ratio is less than the growth rate, you may have found yourself a bargain. ...In general, a p/e ratio that's half the growth rate is very positive, and one that's twice the growth rate is very negative. (199)</li>
<li>When you buy a stock for its book value, you have to have a detailed understanding of what those values really are. (209)</li>
<li>I prefer to invest in companies that don't depend on capital spending. (214)</li>
<li>I always check to see if inventories are piling up. ...An inventory buildup is usually a bad sign. When inventories grow faster than sales, it's a red flag. (215)</li>
<li>If you find a business that can get away with raising prices every year after year without losing customers, you've got a terrific investment. (218)</li>
<li>Moderately fast growers (20 to 25 percent) in nongrowth industries are ideal investments. (232)</li>
<li>There is no use diversifying into unknown companies just for the sake of diversity. ...In small portfolios I'd be comfortable owning between three and ten stocks. (240)</li>
<li>I've always detested stop orders. (244)</li>
<li>Unless I'm confident enough in the Company to buy more shares, I ought to be selling immediately. (265)</li>
<li>Most of the money I make is in the third or fourth year that I've owned something. (266)</li>
<li>Regarding somebody else's gains as your own personal losses is not a productive attitude for investing in the stock market. In fact, it can only lead to total madness. (268)</li>
<li>I've never bought a future nor an option in my entire investing career. ... Warren Buffet thinks that stock futures and options ought to be outlawed, and I agree with him. (270-273)</li>
<li>When you invest in stocks, you have to have a basic faith in human nature, in capitalism, in the country at large, and in future prosperity in general. (285)</li>
</ul>
Tero Luomahttp://www.blogger.com/profile/14172385597440692289noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7854235202185942444.post-81883442983650011192015-07-29T22:03:00.002+03:002015-07-29T22:03:47.429+03:00Yrittäjä, tee itsestäsi turha!<div style="text-align: justify;">
Yrittäjä, onnistutko tänä kesänä pitämään lomaa? Vai oletko yksinkertaisesti täysin korvaamaton lenkki? Viikko poissa työpaikalta ja kaikki kaatuu?</div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
Usko tai älä, lomattomuus ei ole sankaruutta. Se ei ole meriitti, ainakaan enää. Ennemminkin se on merkki siitä, että työyhteisö ei ole toimiva. Tottakai, jos on kiire, silloin tehdään töitä ja lomia siirretään, mutta jatkuva lomattomuus ei ole eduksi kenellekään, ei yrittäjälle, hänen perheelleen eikä yritykselle. Harva harmittelee kuolinvuoteellaan, että kunpa olisi tehnyt enemmän töitä.</div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
Joillakin ihmisillä itse tekeminen on lähes itseisarvo. Toisilla taas on turha tarve tehdä itsestään tärkeitä tekeytymällä korvaamattomiksi. Tietoa pantataan, kaikkea kontrolloidaan ja pienimmätkin asiat pitää päättää itse, ihan vain sen takia, että saa tuntea olonsa tärkeäksi. Tähän kulminoituu yrittäjyyden suurin paradoksi: nimittäin yrittäjä on ikuisesti yrittäjyytensä vanki, ellei hän osaa ja kykene vähentämään omaa tekemistään.</div>
<b></b><br />
<b>Osaava organisaatio tekee yrittäjästä omistajan!</b><br />
<br />
<div style="text-align: justify;">
Jos yrittäjä haluaa milloinkaan siirtyä yrittäjästä omistajaksi, on hänen pystyttävä kasvattamaan yhtiöönsä osaava organisaatio. Osaava organisaatio vapauttaa yrittäjän omistajuuteen. Paradoksaalisesti, mitä pienemmän teet itsestäsi, sitä suuremmaksi voi yrityksesi kasvaa! Parhaimmillaan teet itsestäsi turhan eli organisaatio osaa hoitaa kaiken itse ilman sinua. Tällöin oma aikasi vapautuu muuhun, mitä ikinä se sitten onkaan: uusien innovaatioiden kehittäminen, aikaa läheisille tai aikaa omistajuudelle.</div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
Osaavan organisaation rakentaminen ei ole helppoa. Yhtiön täytyy kyetä houkuttelemaan ja pitämään tehtävissä tarvittavia osaajia, on opittava kuuntelemaan osaajia, on jatkuvasti kehitettävä tietoja ja taitoja, on pystyttävä maksamaan osaajille kunnon korvaus, ja on opittava jakamaan vastuuta ja valtaa. Ennen kaikkea se edellyttää sitä, että yrittäjä on sinut itsensä ja oman roolinsa kanssa ja kykenee antamaan tilaa. Lisäksi tarvitaan luottamusta ja kunnioitusta yrittäjän ja organisaation välillä. Kokeileminen kannattaa aloittaa vaikka kesälomasta. Sekä sinulle että organisaatiollesi saattaa jopa tehdä hyvää, jos olet välillä poissa. Eikä kannata pelästyä, jos saatkin lomailla ilman soittoja.</div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
Oman roolin optimointi kannattaa ymmärtää ajoissa. Jos jätät jälkipolvillesi yrityksen joka vaatii 24/7 henkilökohtaista panosta, tulet jättäneesi perintönä enemmänkin työpaikan kuin omaisuuden. On ainakin hyvä tiedostaa, onko jälkipolvi tähän rooliin valmis ja halukas. Jos taas ajattelet päättäväsi yrittäjäurasi yrityskauppaan, kannattaa ymmärtää, että mitä isompi on oma yrittäjäroolisi yrityksessä, sitä vähemmän ulkopuolinen on yrityksestäsi valmis maksamaan, kun tämä panoksesi on poissa. Tätä totuutta kutsutaan negatiiviseksi henkilöriskiksi. Osaava organisaatio siis kasvattaa yhtiön omistaja-arvoa, josta sinä omistajana halutessasi hyödyt.</div>
<div style="text-align: justify;">
<i></i> </div>
<div style="text-align: justify;">
<i>Tero Luoma on Taaleritehtaan Pääomarahastot Oy:n sijoitusjohtaja. Hän tekee väitöskirjaa omistajien roolista yritystoiminnan arvonluonnissa ja on tutkinut yrittäjyys-, omistajuus- ja pääomateorioita.</i></div>
Tämä teksti on julkaistu alkuperäisenä <a href="http://www.yrittajastaomistajaksi/">www.yrittajastaomistajaksi</a> sivustolla. Tero Luomahttp://www.blogger.com/profile/14172385597440692289noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7854235202185942444.post-55907064440132474732015-07-27T14:22:00.000+03:002015-07-27T14:23:12.726+03:00Björn Wahlroos: Talouden kymmenen tuhoisinta ajatusta<div style="text-align: justify;">
Samoin kuin <a href="https://fi.wikipedia.org/wiki/Bj%C3%B6rn_Wahlroos">Björn Wahlroosin</a> ensimmäinen teos <a href="http://teroluoma.blogspot.fi/2012/06/bjorn-wahlroos-markkinat-ja-demokratia.html">Markkinat ja demokratia - loppu enemmistön tyrannialle</a>, myös hänen toinen teos Talouden kymmenen tuhoisinta ajatusta tuntui jotenkin tulleen sisältönsä osalta ohitetuksi varsin vähäisellä julkisella keskustelulla. Wahlroosia kyllä haastateltiin uuden kirjan julkistamisen aikoihin, mutta varsin vähän olivat toimittajat paneutuneet kirjan sisältöön, mistä syystä asiakeskustelu sisällöstä jäi sivuun ja päähuomio meni muuhun, kuten Wahlroosin muuttamiseen Ruotsiin. Ehkä se kertoo osittain Suomessa käytävän julkisen taloustieteellisen keskustelun tasosta. Harmi, koska kirja on erinomainen.<br />
<br />
<table align="center" cellpadding="0" cellspacing="0" class="tr-caption-container" style="margin-left: auto; margin-right: auto; text-align: center;"><tbody>
<tr><td style="text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEidvY_Xr0NCR0N1m8fPmTjbP6tnVEhYCdaJh82yQEOiwk-x4BK4_Vatja1kZfNTybsPwG6fWcV4WaKdFLL3mboYl1oIswP5A42DXmLPa38MpercY4QnWvRkASfgEFzL8cil6Kt820ihqw-m/s1600/10+tuhoisinta+ajatusta.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: auto; margin-right: auto;"><img border="0" height="272" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEidvY_Xr0NCR0N1m8fPmTjbP6tnVEhYCdaJh82yQEOiwk-x4BK4_Vatja1kZfNTybsPwG6fWcV4WaKdFLL3mboYl1oIswP5A42DXmLPa38MpercY4QnWvRkASfgEFzL8cil6Kt820ihqw-m/s400/10+tuhoisinta+ajatusta.jpg" width="400" /></a></td></tr>
<tr><td class="tr-caption" style="text-align: center;"><span style="color: blue;"><i>Björn Wahlroos: Talouden kymmenen tuhoisinta ajatusta</i></span></td></tr>
</tbody></table>
<br />
<b>Talouden kymmenen tuhoisinta ajatusta</b><br />
<br />
<div style="text-align: justify;">
Wahlroosin aiempi teos Markkinat ja demokratia oli loistava taloudellinen ja yhteiskunnallinen teos. Talouden kymmenen tuhoisinta ajatusta jatkaa vähintäänkin samalla tasolla. Kirjat täydentävät sopivasti toisiaan, koska niissä otetaan varsin erilainen lähestymistapa samaan ilmiöön eli talouteen ja yhteiskuntaan. Siinä missä Markkinat ja demokratia on yhteiskunnallisempi, analyyttisempi ja pohjaa enemmän historiallisten syiden selittämiseen, Talouden kymmenen tuhoisinta ajatusta ottaa tarkasteltavakseen ennen kaikkea tieteellisestä maailmasta talouteen ja yhteiskunnalliseen keskusteluun tulleet virheteoriat. Wahlroosin mukaan talouden kymmenen tuhoisinta ajatusta ovat: </div>
</div>
<ol>
<li>Menokuri tukahduttaa talouskasvun</li>
<li>Kapitalismi johtaa luonnonvarojen riistoon</li>
<li>Alijäämät hoituvat veronkorotuksilla</li>
<li>Tuloerot haittaavat talouskasvua</li>
<li>Inflaatio on kuluttajahintojen nousua</li>
<li>Markkinat eivät toimi tehokkaasti</li>
<li>Korot eivät voi laskea alle nollan</li>
<li>Vapaita markkinoita ei ole</li>
<li>Euforiat, paniikit ja romahdukset ovat helposti estettävissä</li>
<li>Keskuspankkien pitäisi vain torjua inflaatiota</li>
</ol>
<div style="text-align: justify;">
Listauksesta löytyy varmasti monia mielipiteitä, mutta tämän kymmenen kohdan kautta Wahlroos tulee kirjassaan käsitelleeksi kiitettävän laajasti erilaisia taloudellisia ilmiöitä. Selvää on, että Wahlroos puolustaa kapitalismia ja markkinataloutta ja tekee sen hyvin argumentoiden. Käsittelen Wahlroosin omistajuutta koskevat kohdat omana erillisenä blogitekstinä, koska niihin kiinnitin kiinnostuksestani johtuen erityishuomiota. Nämä sisältyivät kappaleeseen "Kapitalismi johtaa luonnonvarojen riistoon". Kymmenestä kohdasta varsin moni kannattaa lukea sekä Kreikan että Suomen tilanne takaraivossa. Tällöin useat julkisuudessa esitetyt poliittiset mielipiteet ja vaatimukset aukeavat uudessa valossa. <br />
<br />
Kannattaa myös tutustua kirjan loppuosan viitteisiin ja lähteisiin. Sieltä kun paljastuu, kuinka tarkkaa työtä Wahlroos on kirjoittaessaan tehnyt. Hänen lukeneisuutensa on kiitettävän laajaa, kattaen sekä aiemmat klassikot että tämän päivän keskeisimmät kirjoitukset. Lähdeluettelosta löytyy hyviä vinkkejä, jos haluaa kartuttaa omaa taloustieteen tuntemustaan. </div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
<br />
<b>Kansainvälisen tason talousajattelija</b></div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
<br />
Kirja julkaistaan suomen lisäksi englanniksi ja ruotsiksi. Näyttäisi siltä, että kirjan myötä Wahlroosin tavoitteena on kansainvälistyä tunnettuna talousajattelijana eli saavuttaa seurattu asema vähintäänkin Pohjoismaissa, mutta myös Lontoossa. Hyvä niin, koska ajattelijana ja kirjoittajana Wahlroos kyllä pärjää vertailussa myös kansainvälisillä kentillä. </div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
<br />
On kunnioitettavaa, että hän jaksaa jakaa ajatuksiaan ja kirjoittaa, yhtä hyvin hän voisi olla tekemättä niin. Jaksan siis ihmetellä hänen ajankäyttöään ja kykyään yhdistää merkittävät liike-elämän positiot, luottamustehtävät ja esiintymiset näinkin tuotteliaaseen kirjalliseen tuotantoon. Harva yritysjohtaja pystyy tuottamaan koskaan elämänsä aikana näin tasokasta kirjallista kontribuutiota ja toisaalta harva kokopäiväinen kirjoittaja on saanut mitään merkittävää aikaiseksi yrityselämässä. Nämä huomioiden Wahlroosin panos molemmilla saroilla on kunnioitettava ja ihailtava. </div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
<br />
Jos molemmat Wahlroosin kirjat ovat vielä lukematta, suosittelisin nyt aloittamaan ensin jälkimmäisestä. Se on helpompi luettava ja ajankohtaisempi. Molemmat kirjat kuuluvat taloutta seuraavien pakollisiksi lukukokemuksiksi, ellei sitten satu olemaan maailmankuvaltaan niin Wahlroosin vastakohta, että ei siitä syystä suostu teoksiin tutustumaan. </div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
<br />
Toivottavasti Wahlroos jatkaa kirjoittamistaan myös jatkossa. Erityisen mielenkiintoista olisi lukea hänen muistelmansa ja näkemyksensä yrityselämän eri käänteistä eli katsaus kulissien taakse, sitten kun niistä asioista voi kirjoittaa. </div>
<br />
<div style="text-align: justify;">
Wahlroosin julkistamistilaisuuden puhe löytyy <a href="http://www.hs.fi/talous/a1305936820568">täältä</a> alta. Haastattelukysymyksissä huomaa valitettavasti epäsuhdan kysyjän ja vastaajan välillä, vastaajan eduksi. Sama pätee muihinkin moniin muihinkin hänestä tehtyihin haastatteluihin; huonoihinkin kysymyksiin irtoaa erinomainen vastaus. </div>
<br />
<b>Poiminnot</b><br />
<ul>
<li>Markkinatalous on onnistunut melkein kaikessa. (49)</li>
<li>Kalat ovat aina olleet markkinoille hankala tapaus. (49)</li>
<li>Markkinatalouden synnyttämä talouskasvu on kieltämättä rasittanut ympäristöä. (50)</li>
<li>Niin vaikeaa kuin onkin se myöntää, on olemassa asioita, joita ei voi rahalla ostaa - tosin ei kovin montaa. (68)</li>
<li>Keynesiläisyyden tuloksia on pakko pitää vaikuttavina - ainakin julkisen velan määrällä mitattuna. (73)</li>
<li>Vapaa-aika on itse asiassa muutoin kattavan verotuksen taloudessa lähes ainoa hyödyke, jota ei veroteta. (77)</li>
<li>Julkiselle taloudelle rikkaiden verottaminen on sivuseikka. Asiasta varmistuaksesi riittää, että katsot, kuinka moni miljonääri maksaa veroja kotikuntaasi. (84)</li>
<li>Koska verotuksen tarkoitus ei ole maksimoida valtion verotuloja, vaan kerätä riittävästi rahaa tärkeinä pidettyjen julkisten menojen kattamiseksi, Lafferin käyrien tarkastelu ei tarjoa meille vastausta verotuksen optimaalisen tason määrittelyyn. (94)</li>
<li>Pitkällä aikavälillä talouskasvulle tärkeintä ei ole kulutus, vaan investoinnit inhimilliseen pääomaan ja uuteen tekniikkaan. (110)</li>
<li>On selvää, että ihmiskunta ei pelaa enää nollasummapeliä. (117)</li>
<li>Paras keino auttaa kaikkein köyhimpiä ei siis näytä olevan tulonsiirrot vaan talouskasvun vahvistaminen. (119)</li>
<li>Nykyisin suurin osa varallisuudesta on itse asiassa inhimillistä pääomaa, ja suurin osa kiinteästä omaisuudesta on rahoitusvarallisuutta, jota omistavat työeläke- ja sijoitusrahastot sekä pääomasijoittajat osakkeiden tai velkapapereiden muodossa. (121)</li>
<li>Osa inhimillisestä pääomasta on kasvanut akateemisen sivistyksen uljaimmissa tyyssijoissa kuten Harvardissa, Stanfordissa ja Oxfordissa vietettyjen vuosien aikana. Mutta kun tarkastelee omalla työllään vaurastuneiden miljonäärien akateemisia saavutuksia, näyttäisi inhimillinen pääoma olevan jotankin muutakin: havainnointi- ja oppimiskykyä, teknisiä ja tieteellisiä taitoja, mielikuvitusta, kunnianhimoa ja henkilökohtaista kurinalaisuutta. Riittää kun vilkaisee Forbes-lehden maailman rikkaimpien ihmisten luetteloa. Luettelon kärjestä puuttuvat silmiinpistävästi varakkaat perilliset. Kieltämättä Kochin veljekset perivät aikoinaan yhtiön, josta he ovat sittemmin huolehtineet erittäin hyvin, ja hieman kärkisijojen alapuolella Waltonin perhe on hyvin edustettuna, mutta yli puolet 50 rikkaimmasta ihmisestä voidaan luokitella yrittäjiksi. Harvat maineikkaiden sukujen perillisistä ovat enää maapallon rikkaimpien joukossa. ... Toinen ilmeinen havainto on se, että muodollisella koulutuksella ei näytä juuri olevan yhteyttä suureen rikastumiseen. Maailman rikkaimmat ihmiset, Carlos Slim, Bill Gates, Amancio Ortega, Warren Buffet ja Larry Ellison, ovat loistavia liikemiehiä ja luovia ajattelijoita, mutta heillä ei ole paljoakaan muodollista akateemista koulutusta. (121)</li>
<li>Joseph Stiglitzin väite siitä, että kalliit lukukausimaksut ja yliopistojen rahoittajia suosivat opiskelijavalinnat tekevät pienituloisten vanhempien lapsien pääsyn huipputason yliopistoihin liki mahdottomaksi, ei yksinkertaisesti pidä paikkaansa. Parhaimmat yliopistot pysyvät akateemisesti vertailulistojen huipulla vain kilpailemalla parhaasta opiskelija-aineksesta. Lahjakkaille mutta vähävaraisille opiskelijoille myönnetty taloudellinen tuki ja vapautukset lukukausimaksuista ovat merkittävä osa tuota kilpailua. (122)</li>
<li>Olen itse aikoinaan yhtiöittänyt inhimillisen pääomani pörssilistatun yhtiön muotoon ja myynyt sen sitten pari vuotta myöhemmin ehdolla, että jään johtamaan yhdistymisessä syntynyttä uutta yhtiötä. (127)</li>
<li>Markkinatalouden taloudellinen vapaus on palkinnut yrittäjiä ja sijoittajia ruhtinaallisesti. (130)</li>
<li>Inflaatio on rahan (suhteellisen) hinnan laskua - tai toisin ilmaistuna rahan ostovoiman heikentymistä. (139)</li>
<li>Inflaatio on yksinkertaisesti rahan vaihtoarvon alentumista, jonka aiheuttaa ylitarjonta suhteessa rahan kysyntään. Vastaavasti deflaation aiheuttaa rahan puute eli alitarjonta. (146)</li>
<li>Inflaatio ei ole enempää eikä vähempää kuin rahan ylitarjontaa suhteessa tavaroiden ja palveluiden tuotantoon. (147)</li>
<li>Inflaatio on aina ja kaikkialla rahataloudellinen ilmiö. (147)</li>
<li>Vaikka elvyttävä rahapolitiikka ei pysty poistamaan talouden rakenteellisia heikkouksia, keskuspankkien toiminnalla on suuri merkitys. Siksi niitä ei pidä äärilibertaarien ehdotuksen mukaisesti yksityistää. Keskuspankkien tärkeintä tehtävää ei edes mainita rahan kvanttiteoriassa; niiden tulee turvata raha- ja luottomarkkinoiden toiminta. Se on ratkaisevan tärkeää, koska vakavat rahoitusmarkkinoiden häiriöt ovat yksi keskeisimmistä taantumien aiheuttajista. (158)</li>
<li>Euroopan teollisella suurvallalla (Saksa) on yhä maanosan vanhentunein, tehottomin ja taloudellisesti heikoin pankkijärjestelmä. (160)</li>
<li>Markkinat eivät tuota uutta ja alkuperäistä tietoa. Niiden kyky ennustaa tulevaisuutta rajoittuu siihen, että ne organisoivat erittäin tehokkaasti markkinaosapuolten näkemyksiä. ... Markkinat eivät innovoi tai visio. (167)</li>
<li>Markkinat ovat yksinkertaisesti vain erittäin tehokas koneisto, joka kokoaa ja käsittelee markkinaosapuolten tuottamaa tietoa. Ne tarjoavat käyttäjilleen kannustimet tuoda julki tietoa ja hyödyntää sitä parhaalla mahdollisella tavalla. Sillä tavoin markkinat varmistavat sen, että niiden käytössä on (kaikki) olennainen tieto. (168)</li>
<li>Vaikka täydellisen tehokkaille markkinoille asetetut kolme edellytystä eivät koskaan todellisuudessa toteudu, eivät markkinat ole tehottomat. (170)</li>
<li>Markkinoita ei juuri kiinnosta, miksi ihmiset käyttäytyvät niin kuin käyttäytyvät. (171)</li>
<li>Tutkiessaan rahoitusmarkkinoita taloustieteilijä pääsee lähimmäksi luonnontieteitä, koska hänen käytössään ovat tietokannat, jotka täyttävät määrällisesti ja laadullisesti tiukat kriteerit. (172)</li>
<li>Markkinat ovat iso demokraattinen mekanismi, jonka osina me kaikki muokkaamme talouttamme hyvinvointimme maksimoimiseksi. (187)</li>
<li>Ilman tehottomia markkinoita keynesiläiseltä teorialta putoaa pohja. (189)</li>
<li>Sata vuotta kestänyt inflatorisen rahapolitiikan aikakausi on selvästi tullut päätökseen. (207)</li>
<li>Euroopan mailla ei yksinkertaisesti ole muuta vaihtoehtoa kuin alkaa lyhentää kasvattamiaan velkavuoria. Nyt ei tarvita lisää velkaelvytystä katastrofia viimeistelemään, vaan rahan tarjontaa lisäävää ja kasvua tukevaa rahapolitiikkaa, joka kasvattaa luottojen tarjontaa ja heikentää euron ulkoista arvoa. (213)</li>
<li>Kuten Schumpeter totesi, kapitalismi on mitä suurimmassa määrin luovaa tuhoa; se on henki, joka synnyttää kilpailua ja talouskasvua. (230)</li>
<li>Matematiikka on (yksinkertaisesti) oikeassa olemisen tiedettä. (245)</li>
<li>Markkinat valitsevat sijoittajista voittajat ja kitkevät pois häviäjät. (255)</li>
<li>Harva menestyksekäs pääomasijoittaja kuvittelee onnistuvansa enemmän kuin ehkä 20-prosenttisesti. Kun alkuvaiheen yrityksiin sijoitetaan, jopa neljä viidestä sijoituksesta epäonnistuu. (259)</li>
<li>En näe mitään ilmeistä syytä, miksi emme antaisi ihmisten päättää itse sijoituksistaan. (259)</li>
<li>Yhteiskunta tarvitsee riskinottoa tekniikan kehityksen tueksi; on siis periaatteessa yhteiskunnan etujen mukaista, että tekniikan kehityksen edistämiseen sijoitetaan runsaskätisesti. (259)</li>
<li>Ihmiset ovat aina - ja kaiketi hyvästä syystä - suhtautuneet epäluuloisesti pankkiireihin, ja vaikka useimmat ihmiset todennäköisesti pitävät keskuspankkiireja tavallisia pankkiireja luotettavimpina, ovat he silti pankkiireita. (293)</li>
<li>On turha kuvitella, että kulta muodostaisi kiintopisteen muuten alati muuttuvassa rahatalouden universumissa. (295)</li>
<li>Minimipalkka, transaktioverot, maataloustuet, yksinkertaistetut rahapoliittiset tavoitteet ja etuusperusteiset eläkkeet. Ne kaikki edustavat aatteellista perintöä, josta meidän pitää ennen pitkää päästä eroon, jos haluamme vauraan yhteiskunnan, jossa vallitsee täystyöllisyys. (320)</li>
<li>En ole mitenkään vakuuttunut, että monetkaan esimerkeistä, jotka Michael J. Sandel (2012) mainitsee kirjassaan What Money Can't Buy, ovat todella sellaisia, että niitä ei voisi rahalla ostaa. (328)</li>
</ul>
Tero Luomahttp://www.blogger.com/profile/14172385597440692289noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7854235202185942444.post-45661627932184648992015-07-21T22:20:00.000+03:002015-07-21T22:20:16.126+03:00John Harper: Chairing the Board<div style="text-align: justify;">
Hallituksen puheenjohtaminen on oma erityislaatuinen tehtävänsä. Tähän rooliin valmentavat kirjat ja kurssit ovat vielä varsin vähissä. Paras löytämäni opus aiheesta on <a href="http://teroluoma.blogspot.fi/2013/09/hallituksen-puheenjohtajan-opas.html">Hallituksen puheenjohtajan opas</a>, kirjoittajina Antero Virtanen, Kai Miesmäki, Pertti Mäntylä ja Eero Ottila. Löydät katsauksen kirjasta <a href="http://teroluoma.blogspot.fi/2013/09/hallituksen-puheenjohtajan-opas.html">täältä</a>. Kursseista <a href="http://www.hhj.fi/hhj-kokonaisuus/puheenjohtajakurssi/">HHJ Puheenjohtaja</a>-kurssia suosittelen myös varauksettomasti. Se täydentää sopivasti HHJ-kokonaisuutta ja nostaa esille monia tärkeitä yksityiskohtia liittyen puheenjohtajuuteen. </div>
<br />
<table align="center" cellpadding="0" cellspacing="0" class="tr-caption-container" style="margin-left: auto; margin-right: auto; text-align: center;"><tbody>
<tr><td style="text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgQSWSvZ1Fb-7fifUI3OwHiZyosKeyBQEF35pFsonK1wZSrCSptGVdfUqM_lEeQn9-obGPDEvEpt9yb4-KLg9FyaJPlVNpya4O2dm0pl-4oSWfYlJdKDV-CHD3Fi2qU2GS7ncI7Z2bC9tjB/s1600/Chairing+the+board.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: auto; margin-right: auto;"><img border="0" height="320" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgQSWSvZ1Fb-7fifUI3OwHiZyosKeyBQEF35pFsonK1wZSrCSptGVdfUqM_lEeQn9-obGPDEvEpt9yb4-KLg9FyaJPlVNpya4O2dm0pl-4oSWfYlJdKDV-CHD3Fi2qU2GS7ncI7Z2bC9tjB/s320/Chairing+the+board.jpg" width="213" /></a></td></tr>
<tr><td class="tr-caption" style="text-align: center;"><span style="color: blue;"><em>John Harper: Chairing the Board</em></span></td></tr>
</tbody></table>
<br />
<div style="text-align: justify;">
John Harperin kirja Chairing the Board - A Practical Guide to Activities and Responsibilities on hyvä englanninkielinen teos puheenjohtajille oppikirjaksi. Toisin kuin moni hallitustyöskentelystä kirjoitettu kirja, tämä kirja ei sorru olemaan sääntökirja, jossa vain pääsääntöisesti läpikäydään hallituksen juridiset tehtävät ja vastuut. Sen sijaan Harper ymmärtää, että hallituksen puheenjohtaminen on pienen ihmisjoukon eli tiimin johtamista, jossa jokaisella jäsenellä on omat erikoisuutensa ja nämä pitäisi yhteensovittaa toimivan päätöksenteon ja hallitustyöskentelyn aikaansaamiseksi. Hän siis korostaa enemmän puheenjohtajan johtajatehtävää kuin hallinnollista tehtävää.</div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
Kirjassa tarjoillaan paljon muistilistoja puheenjohtajalle, esimerkiksi siitä, miten hallituksen agendat kannattaa suunnitella koko vuodelle, millaisia asioita kannattaa edellyttää kattavalta toimitusjohtajan raportilta ja kenties kaikkein parhaimpana lista hyvän hallituksen jäsenen ominaisuuksista. Tämä lista oli jaoteltu kategorioihin, jotka olivat päätöksentekokyky, viestintä, kanssakäyminen muiden kanssa, analyysi ja informaation käyttö, strateginen kyvykkyys ja liiketoimintakompetenssi. Jos tällaista listaa käytettäisiin suomalaisissa yrityksissä hallituksen kokoonpanoja mietittäessä systemaattisemmin, veikkaan että hallitusten kokoonpanot poikkeaisivat merkittävästi nykyisistä. Hankaluus on vain se, että omistajat päättävät hallituksen kokoonpanon ja monikaan omistaja ei suostu objektiiviseen hallituksen jäsenen kyvykkyysarviointiin vaan ottaa itseoikeutetusti paikkansa hallituksessa ohi kaikkien prosessien. </div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
Olen viimeisen vuoden aikana lukenut lähes kaikki löytämäni suomalaiset ja englanninkieliset hallituskirjat. Vain harvasta olen toistaiseksi jakanut katsauksia tässä blogissa. Tämä kirja ansaitsee tulla suositelluksi, kuitenkin vain rajatulle kohderyhmälle eli hallitustyöskentelyn aktiiveille. Muita tämä teos tuskin jaksaa kiinnostaa. Tämänkin kirjan luettuani pidän silti yhä <a href="http://teroluoma.blogspot.fi/2013/09/hallituksen-puheenjohtajan-opas.html">Hallituksen puheenjohtajan opasta</a> parhaana tästä aiheesta kirjoitettuna kirjana. <br />
<br />
Koottuja <a href="http://teroluoma.blogspot.fi/2015/07/ajatuksia-hallituksen.html">ajatuksiani hallituksen puheenjohtajuudesta löytyy täältä</a>. </div>
<br />
<strong>Poiminnot</strong><br />
<ul>
<li>Your most important objective as chairman is to try to ensure that your board makes the best possible decisions. (22)</li>
<li>Experience is great as long as the future resembles the past. If not experience can become downright dangerous. - Gary Hamel, adapted. </li>
<li>One of the key tasks of a board is to delegate to the managers of the company the authority they need. (47)</li>
<li>Being in business is about assuming risks, not avoiding them. On the other hand, risks to the business should be minimized wherever possible. (65)</li>
<li>One definition of risk is that it equates to "what you stand to lose, minus what you can afford to lose." (65)</li>
<li>It is hard to influence people who don't respect you. (109)</li>
<li>Your primary concerns should be the cohesion of the board, the integrity of the meeting process, the achievement of the board's purpose and objectives and the goals of the company as a whole. These are best achieved by displaying respect, patience, humour and goodwill. (128)</li>
<li>Frequently spend some time with each director. (144)</li>
<li>One of your many roles as chairman of the board is to act as a coach and supporter to the individual directors and to the whole group. (148)</li>
<li>Essential tasks of the chairman (155): Providing leadership to the board, Taking responsibility for the board's composition and development, Ensuring proper information for the board, Planning and conducting board meetings effectively, Getting all the directors involved in the board's work, Ensuring the board focues on its key tasks, Engaging the board in assessing and improving its performance, Overseeing the introduction and development of directors, Supporting the chief executive/MD.</li>
<li>The chairman must be influential on who is appointed to the board. (166)</li>
<li>The success of the board is clearly crucially dependent on the overall calibre and competence of the individual directors, their overall range of knowledge, skill and experience and how well they come together as an effective working group. (171)</li>
</ul>
Tero Luomahttp://www.blogger.com/profile/14172385597440692289noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7854235202185942444.post-33493394751251085482015-07-10T10:55:00.001+03:002015-07-10T10:57:04.949+03:00Ajatuksia hallituksen puheenjohtajuudesta<div style="text-align: justify;">
Sain arvostamaltani hallituskollegalta pyynnön kirjoittaa näkemyksiäni ja kokemuksiani hallituksen puheenjohtajan roolista. Totesimme yhdessä, että hallituksen toiminta on monesti juuri puheenjohtajasta paljon kiinni, haluttiin sitä tai ei. Joskus jopa sanotaan, että hallitus on usein puheenjohtajansa näköinen. Tässä siis koottuja ajatuksia tältä rintamalta. </div>
<br />
<strong>Mitä tekee hallituksen puheenjohtaja?</strong><br />
<br />
<div style="text-align: justify;">
Hallituksen jäsenyys on luottamustehtävä yhtiökokoukselta eli yhtiön omistajilta. Puheenjohtajuus on usein hallituksen kesken tehty valinta eli joku nimitetään järjestäytymiskokouksessa puheenjohtajan rooliin. Toki valinnan voi tehdä myös yhtiökokous. Puheenjohtajuus, siinä missä jäsenyyskin, on ensisijaisesti palvelutehtävä. Ainakin itse koen ikään kuin olevani kyseisellä yrityksellä töissä, yhtenä muiden joukossa, vaikkakin tässä roolissa. Roolin myötä tullaan yhtiön palvelukseen ja tuodaan oma panos yhtiön menestyksen tavoitteluun. </div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
Töitä yhtiön eteen tehdään niin kauan kuin on omistajilta mandaatti eli luottamus ja niin kauan kuin on itsellä annettavaa yhtiölle. Ellei ole, on parempi jättää paikkansa. Kannattaa olla itsekriittinen ja tarkastella olisiko joku muu parempi puheenjohtajan paikalle, ja jos on, niin tehdä tilaa, koska protokollan mukaisesti istuvia puheenjohtajia ei usein haluta lähteä syrjäyttämään. </div>
<br />
<div style="text-align: justify;">
Hallituksen puheenjohtajan roolia ei ole kovinkaan tarkkaan määritelty. Yksinkertaisena vastauksena puheenjohtajan tehtävänä on johtaa hallitustyöskentelyä. Ja hallituksen tehtävänä on hoitaa sille asetettuja tehtäviä yhtiössä. Paperilla rooli voi vaikuttaa vähäiseltä, mutta puheenjohtaja ja hallitus itse määrittelevät hyvin paljon, mitä tehtäviä se ottaa tarkasteluunsa ja miten se asioita hallinnoi. Valtaa on, jos sitä haluaa käyttää. Vaikutusvaltaa sitäkin enemmän. Vastuuta hallituksella on sekä juridisesti että yleinen vastuu tehdyistä ratkaisuista sidosryhmille. Valvontatehtävää ei sovi unohtaa, jotta ei joudu henkilökohtaisesti vastuuseen. </div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
Itse määrittelen hallituksen (<em>board of directors</em>) "suuntaajien pöydäksi". Hallituksen tehtävänä on osoittaa yhtiölle suunta. On kolme johtamisverbiä; to direct, to lead ja to manage. Näistä hallituksen tehtävä on "to direct" eli osoittaa suuntaa. Johdon tehtävä on "to lead" eli näyttää esimerkillään tietä ja muun johdon tehtävänä on "to manage" eli hallita joukon kulkua. Hyvän hallituksen tehtävä on siis strateginen ja kohdistuu enimmäkseen tulevaisuuteen. Hyvä puheenjohtaja huolehtii, että hallitus toimii näin. </div>
<br />
<strong>Puheenjohtajuus ottaa aikaa</strong><br />
<br />
<div style="text-align: justify;">
Itse toimin tällä hetkellä viiden yhtiön hallituksen puheenjohtajana ja yhdessä jäsenenä. Se on määrältään mielestäni lähellä maksimia tässä tilanteessa. Minulla hallitustyöskentely on osa työtäni, mutta myös harrastus. Jos olisin jonkun yhtiön toimitusjohtaja, minun on vaikea nähdä, miten voisin hoitaa kunnialla samanaikaisesti useamman kuin kolmen yhtiön hallituspaikan, jos ne eivät olisi työtäni. Kaksi puheenjohtajuutta ja yksi jäsenyys tuntuisi maksimilta, jos se yhdistetään vaativaan operatiiviseen johtotehtävään. </div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
<br />
Yhtiöt vaihtelevat ja myös yhtiöiden vaiheet vaihtelevat, joten ajankäyttö ja vaativuus ovat erilaisia, mutta selvää on, että puheenjohtajuus ottaa hyvin hoidettuna merkittävästi enemmän aikaa kuin jäsenyys. Oman kokemukseni perusteella ero voi olla luokkaa 2-10 kertainen määrä tunneissa mitattuna. Jos ääripäässä on passiivinen jäsen joka käyttää hallitustyöhönsä vain kokousajan eli pari tuntia 6-8 kertaa vuodessa, voi toisessa ääripäässä puheenjohtaja panostaa yksittäiseen yhtiöön 1-2 tuntia päivässä joka työpäivä. Olisi esimerkiksi mielenkiintoista tietää, kuinka paljon Nokia Oyj:n hallituksen puheenjohtaja Risto Siilasmaa on käyttänyt aikaansa tehtävän hoitamiseen. Veikkaan että paljon. Keskimäärin pk-yhtiössä puheenjohtajuus taitaa ottaa aikaa 2 tuntia viikossa. Suuri osa tästä ajasta kuluu keskusteluihin toimitusjohtajan kanssa. </div>
<br />
<strong>Onko puheenjohtaja spesiaali?</strong><br />
<br />
<div style="text-align: justify;">
Onko puheenjohtaja jotenkin erityinen henkilö hallituksessa? Tässä kysymyksessä olen tavannut kahta koulukuntaa. Toiset lähtevät siitä, että laissa ja corporate governancessa puheenjohtajalla ei ole eritysroolia vaan hän on samanvertainen jäsen kaikkien muiden kanssa. Toiset taas tunnustavat, että puheenjohtajalla on erityisasema - ei niinkään muodollisesti ja virallisesti vaan enemmänkin epämuodollisesti ja käytännön toimintatavoista johtuen. </div>
<br />
<div style="text-align: justify;">
Itse olen näiden koulukuntien väliltä. Suhtaudun asiaan pragmaattisesti. Juridisesti erityisasemaa ei ole, joten puheenjohtajan on syytä itse pitää huolta siitä, että oikeudellisesti katsottuna tällaista toimintatapaa ei myöskään pääse syntymään. Puheenjohtajan on siis oltava tarkka siitä, että ei lähde tekemään päätöksiä itse tai yhdessä toimitusjohtajan kanssa vaan hallitukselle kuuluvat asiat tulee tuoda hallituksen kokouksen kollektiiviseen päätöksentekoon. </div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
<strong>Puheenjohtaja saa usein eniten tietoa</strong></div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
<br />
Käytännössä kommunikaatio ja sen kanavavalinnat aiheuttavat lähes vääjäämättä suurimman eriarvoisuuden hallituksen jäsenten ja puheenjohtajan välisessä informaation saannissa ja täten tilannekuvassa. Koen, että tämä on usein tahaton, käytännön luoma tapa kuin tarkoituksenmukainen keino pimittää tietoa tai pitää sitä itsellä. </div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
<br />
Ajatellaanpa, että hallituksessa on viisi jäsentä. Lienee luonnollista, että hallituksen puheenjohtaja ja toimitusjohtaja pitävät tiiviisti yhteyttä yhtiötä koskevista asioista ja hallituksen kokousten valmistelusta. Jos toimitusjohtajan täytyy jonkun hallituksen jäsenen kanssa jostain asiasta välittömästi keskustella, näen että ensimmäinen valinta on puheenjohtaja. Puheenjohtajan tuleekin kaikissa tilanteissa tehdä tilannearvio, onko asia sellainen, että se tulee saattaa kaikkien hallituksen jäsenten tietoon, millä aikataululla ja miten. Pidän käytännössä mahdottomana ja tehottomana, että toimitusjohtaja soittaisi kaikki hallituksen jäsenet läpi ja informoisi asioista, ellei kyseessä ole hyvin merkittävä ja akuutti asia. Vastaavasti jos puheenjohtaja alkaa käymään kaikkien jäsenten kanssa samat keskustelut kuin on käynyt toimitusjohtajan kanssa, on sekin tehotonta ja vaatisi puheenjohtajalta moninkertaisen aikapanoksen. </div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
<br />
Monet asiat voi viestiä monikanavaisesti ja samanaikaisesti hallitukselle, vaikka sitten sähköpostilla. Sen sijaan keskustelujen järjestäminen viidenkin monessa mukana olevan johtohenkilön on kalenterien yhteensovittamisen osalta liki mahdottomuus. Siispä pidän lähes vääjäämättömänä faktana sitä, että puheenjohtaja on useimmiten parhaiten informoitu hallituksen jäsen, ja hyvä niin. Yksittäisissä kysymyksissä näin ei tarvitse olla vaan jäsenten erityisosaamiset tulee tietenkin tunnistaa ja hyödyntää. </div>
<br />
<strong>Onko puheenjohtaja toimitusjohtajan esimies?</strong><br />
<br />
<div style="text-align: justify;">
Juridisesti ei ole vaan esimiehenä toimii hallitus, koska hallitus vastaa toimitusjohtajan nimittämisestä ja myös erottamisesta. Puheenjohtaja ei saa eikä pysty yksin tällaisia päätöksiä tekemään. </div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
<br />
Toisaalta esimieheys on mielestäni paljon laajempi tehtävä kuin vain nimittäminen ja erottaminen. Jos hallituksen esimiesrooli suhteessa toimitusjohtajaan rajoittuu vain nimittämiseen, palkitsemiseen ja erottamiseen, on toimitusjohtaja varsin yksin ja suhde jää etäiseksi. Voidaan kysyä, eikö hyvään esimieheyteen kuulu esimerkiksi sparraaminen, tukeminen, valmentaminen ja kehittäminen? Jos kyllä, kenen kannattaisi ottaa näistä vastuu? Välttämättä sen ei tarvitse olla puheenjohtaja, mutta jonkun on hallituksesta hyvä ottaa "valmentajan hattu", koska kollektiivisesti hoidettuna asia jää helposti hoitamatta. </div>
<br />
<strong>Millainen on hyvä hallituksen puheenjohtaja?</strong><br />
<br />
Suoraan sanottuna, en tiedä vielä. Opettelen vasta. Joitain kokemuksia on tarttunut tähän mennessä hihaan itseäni parempia seuraten. <br />
<ul>
<li><strong>Hyvä puheenjohtaja sopii juuri siihen yhtiöön ja siihen hallitukseen</strong>: Yhtiöt ovat erilaisia, hallitusten kokoonpanot ovat erilaisia, hallitusten kokouskulttuurit ja -tavat ovat hyvin erilaisia, joten yksi keskeinen tekijä on, että puheenjohtaja istuu puheenjohtajaksi juuri siihen tehtävään. Jotkut hallitukset ovat todella muodollisia ja juridisia, niissä lähinnä todetaan corporate governancen mukaisia asioita, joten puheenjohtajan on tällaisessa yhtiössä oltava hyvin juridinen ja muodollinen. Jos tällainen puheenjohtaja laitettaisiin kasvuyritykseen, tulisi molemminpuolinen kulttuurishokki. Ja päinvastoin, kehittämisorientoitunut kaveri tuskastuu tylsyyteen, jos hänet istutetaan konservatiiviseen "establishment-hallitukseen". </li>
<li><strong>Hyvä puheenjohtaja on orkesterinjohtaja:</strong> Hän nauttii kaikkien kunnioitusta, hän itse kunnioittaa kaikkia jäseniä ja hän osaa käyttää hallitusta kuten orkesteria eli monipuolisesti ja yhteisen sävelen mukaisesti. Hän antaa puheenvuoroja monipuolisesti, osaa kysyä mielipiteitä kaikilta, ohjaa keskustelua pois sivuraiteilta ja huomauttaa, jos joku jäsenistä lähtee sooloilemaan liiaksi. </li>
<li><strong>Hyvä puheenjohtaja on hyvin valmistautunut:</strong> Koska hallitusten yhteinen aika on vähäistä, ei kokousaikaa saa tuhraantua huonon valmistelun takia. Puheenjohtaja huolehtii, että agendan kaikki kohdat on hyvin valmisteltuja, riittävä tieto on saatavilla ja että kokouksessa ei nosteta esiin yllätyksiä. Jos jokin asia ei ole valmis hallituksen päätettäväksi, puheenjohtaja palauttaa asian valmisteluun. Puheenjohtaja on myös aikatauluttanut kokouksen kulun tehokkaasti, jotta aikaa jää tärkeimmille asioille. Puheenjohtaja myös huolehtii, että hallituksella on parhaat mahdolliset työkalut käytettävissään (vuosikello, kunnollinen toimitusjohtajan katsaus, ulkopuoliset asiantuntijakuulemiset, raportit jne).</li>
<li><strong>Hyvä puheenjohtaja saa hallituksen tekemään hyviä päätöksiä</strong>: Hallituksen tärkein tehtävä on tehdä päätöksiä. Tässä puheenjohtajalla on tärkeä johdatteleva rooli. Hyvä puheenjohtaja osaa määritellä mistä asioista on sopiva tehdä päätökset millä hetkellä ja missä muodossa. Hän osaa esittää kysymykset siten, että valintatilanteet ovat selkeitä. Hän hakee konsensusta, jos erimielisyyksiä esiintyy, mutta osaa myös edetä suoraviivaisesti, jos enemmistön tahtotila on selvillä. Hyvä puheenjohtaja nostaa vaikeissakin asioissa kissan pöydälle, silloin kun on tarve eikä lakaise asiaa maton alle. Asialistan kohdan ja vielä kokouksen lopussa hyvä hallituksen puheenjohtaja kertaa mitä kokouksessa on päätetty. Samoin tehdyt päätökset todetaan myös seuraavan kokouksen alussa edellisen kokouksen pöytäkirjaa allekirjoitettaessa. Jokaisen kokouksen jälkeen hallituksen puheenjohtajan on hyvä kysyä vähintäänkin itseltään, mielellään myös hallitukselta, menikö yhtiö tässä kokouksessa eteenpäin? Jokaisen kokouksen olisi hyvä viedä yhtiötä aina askel oikeaan suuntaan. </li>
<li><strong>Hyvä puheenjohtaja ei kilpaile huomiosta toimitusjohtajan kanssa</strong>: On tervettä, että puheenjohtaja ei haaveile olevansa toimitusjohtaja tai koe pätemisen tarvetta hallituksen kokouksissa. Puheenjohtaja johtaa hallituksen kokouksia, ja siten hallitusta, toimitusjohtaja johtaa yhtiötä. Sidosryhmille vastauksen yrityksen puolesta antaa ensisijaisesti toimitusjohtaja. Puheenjohtaja esiintyy roolinsa kautta vain harvoin ja valikoidusti, perustellusta syystä. </li>
<li><strong>Hyvä puheenjohtaja tuntee omistajat ja tietää heidän tahtotilansa: </strong>Puheenjohtaja nauttii omistajien luottamusta. </li>
<li><strong>Hyvä puheenjohtaja kehittää hallituksen toimintaa</strong>: Hän huolehtii hallitusten arvioinnista, antaa palautetta ja antaa näkemyksensä omistajille kokoonpanon kehittämisestä. </li>
</ul>
Tero Luomahttp://www.blogger.com/profile/14172385597440692289noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7854235202185942444.post-85136649465878304822015-07-09T14:38:00.000+03:002015-07-09T14:38:06.033+03:00Osaava omistaja - Case Turun telakka<div style="text-align: justify;">
<em>"Owners - provided they are active, competent, and well-positioned - have a crucial role to play in the process of creating value for business property".</em> - Rolf H. Carlsson (2001)</div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
Yllä oleva lause on syy sille, miksi teen väitöskirjaa ja tutkin omistajuutta. Tuo lause kirjassa Ownership and Value Creation - Strategic Corporate Governance in the New Economy kolahti kovaa. Se väittää, että omistajilla on keskeinen rooli yritystoiminnan arvonluonnissa. Ja näin on. Miksi näin on ja mistä omistajien arvonluonti syntyy, sitä olen tutkinut vuodesta 2010 lähtien. </div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<table align="center" cellpadding="0" cellspacing="0" class="tr-caption-container" style="margin-left: auto; margin-right: auto; text-align: center;"><tbody>
<tr><td style="text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjzcTjHWfRg4TUkGmrmkdpBLfFi5EBSfhfr1nKfYKYugo5xevZKBlHJP10Ps-XfdC8qANEA6HLXlkebSLkSwZ1alYtOcclEtBRghteM42-kVHlgmUxFFrD3MfYOTzxt96KDx4OvxsCMk0Iz/s1600/abouttheshipyard2.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: auto; margin-right: auto;"><img border="0" height="213" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjzcTjHWfRg4TUkGmrmkdpBLfFi5EBSfhfr1nKfYKYugo5xevZKBlHJP10Ps-XfdC8qANEA6HLXlkebSLkSwZ1alYtOcclEtBRghteM42-kVHlgmUxFFrD3MfYOTzxt96KDx4OvxsCMk0Iz/s320/abouttheshipyard2.jpg" width="320" /></a></td></tr>
<tr><td class="tr-caption" style="text-align: center;"><span style="color: blue;"><em>Turun telakka. Kuva Meyer Turku.</em></span></td></tr>
</tbody></table>
<div style="text-align: justify;">
<strong>Case Turun telakka</strong></div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
Kun haetaan arkielämän tapauksia, joissa omistajilla on ollut selvä vaikutus yritysomaisuuden arvonluomiseen, lienee Turun telakan tapaus yksi parhaista. Lehdistökatsauksen (Esim <a href="http://www.hs.fi/talous/aihe/turuntelakka/">HS:n sivut</a>) perusteella tämänhetken näkemykset ovat hyvin yhteneväiset positiivisuudessaan: Meyer on Turun telakalle hyvä omistaja. <a href="http://teroluoma.blogspot.fi/2011/11/ankkuri-vai-ruori.html">Ankkuriomistajan sijasta telakalla on nyt ruoriomistaja!</a></div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
Tapauksessa voisi ottaa tarkasteluun pitkän historian ja laajemman perspektiivin, niin monia käänteitä telakka-alalla ja Turun telakalla on vuosisatojen vaiheissa ollut. Ajattelin tässä kuitenkin keskittyä vain viimeaikaisimpaan käänteeseen eli tarkastelemaan sitä, miksi Meyer on Turun telakalle hyvä omistaja ja miksi STX ei sitä ollut. </div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
<strong>Kuka on paras omistaja?</strong></div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
Olen aikaisemmassa <a href="http://teroluoma.blogspot.fi/2015/07/kuka-on-paras-omistaja.html">blogitekstissä pohtinut yleisesti sitä, kuka on paras omistaja</a>. Lähestymiskulmia oli kaksi: se joka pystyy maksamaan kohteesta eniten alhaisimman tuottotavoitteensa vuoksi tai se joka pystyy kehittämään arvoa eniten kohdekohtaisen omistajaosaamisensa myötä. </div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
Tässä Turun telakan tapauksessa teoreettisesti tarkasteltuna paras omistaja kohteelle on näkemykseni mukaan se, joka pystyy kehittämään arvoa eniten omalla erityisosaamisellaan. Tässä tapauksessa STX taisi olla se, joka aikanaan <a href="http://www.taloussanomat.fi/perusteollisuus/2007/03/17/aker-yardsin-hinnaksi-puoli-miljardia-euroa/20076822/12">maksoi eniten vuonna 2007</a> ja nyt Meyer on taho, joka ei maksa eniten, mutta pystyy kehittämään arvoa eniten. </div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
<strong>Telakkateollisuuden rakenne ja yhteiskunnallinen merkitys</strong></div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
Yksinkertaistaen, Turun telakka on tuotantolaitos (asset). Kyse on omaisuuserästä, jolla voi valmistaa laivoja. Tuotantolaitoksena Turun telakan arvo muodostuu sen kyvystä tuottaa laivoja. Mitä enemmän se tuottaa laivoja, sitä enemmän sillä on arvoa. Jos laivoja ei tuoteta ja tilauskirja on tyhjä, on myös tuotantolaitos lähes arvoton. </div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
En tunne telakka-alaa tarkemmin, mutta sen mitä olen seurannut, niin alan kilpailutilanne on varsin monivivahteinen. Telakat tuotantolaitoksina itsessään eivät omista asiakkuuksia vaan asiakkuudet on suurilla telakkayhtiöillä, joilla on useampia tuotantolaitoksia useammassa maassa. Telakkayhtiöt kilpailevat asiakkuuksista ja asiakkaat tilaavat siltä telakkayhtiöltä, jolta saavat kussakin laivatilauksessa parhaan tarjouksen. Koska tilaukset ovat mittakaavaltaan ja absoluuttiselta rahamäärältään isoja, ei kyse ole vain hinnasta, vaan kokonaispaketista, jossa on monta muuttujaa. Hinta, aikataulu, laatu, rahoituspaketti jne ovat kaikki osatekijöitä tilauspaketissa. </div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
Koska telakkayhtiöt omistavat useampia tuotantolaitoksia useissa maissa, käydään tilauksen toteutuksesta eli varsinaisesta tekemisestä peli eri tuotantolaitosten välillä. Joillakin tuotantolaitoksilla on parempi kyky ja kapasiteetti tehdä tilaus kuin toisilla. Tätä peliä käydään siis myös telakkayhtiön sisällä. Telakkayhtiön johdon ja omistajien näkökulmasta ensisijaista on turvata, että asiakkaan tilaus tulee itselle eli telakkayhtiölle. Tässä kilpailussa omien telakoiden kilpailukyky suhteessa kilpailevan telakkayhtiön telakoihin on keskeinen tekijä. Toissijaisena tarkasteluna telakkayhtiöllä on huolehtia siitä, että omat tuotantolaitokset eli telakat ovat tehokkaassa käytössä, koska tällöin omaisuuserät (assetit) luovat omistaja-arvoa. </div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
Koska laivatilaukset ovat isoja tilauksia ja telakkatoimiala työllistää merkittävän määrän ihmisiä, on peli tilauksista vääjäämättä muuttunut myös poliittiseksi. Lähes jokaisessa telakkateollisuutta harjoittavassa maassa valtiolla on jokin rooli toimialalla. Valtion keskeisin intressi on saada työtä maassaan sijaitseville telakoille (tuotantolaitokset). Tämän tavoitteen edistämiseen käytetään usein sekä tukia, takauksia että muita keinoja. </div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
<strong>Mistä Meyerin omistajaosaaminen muodostuu?</strong></div>
<div style="text-align: justify;">
<strong></strong> </div>
<div style="text-align: justify;">
Miksi Meyer sitten näyttäisi olevan Turun telakalle hyvä omistaja ja miksi STX ei sitä ollut? Pohjimmiltaan asia on varsin yksinkertainen: Meyerillä on ollut kyky tuoda telakalle tilauksia, mitä STX ei kyennyt tekemään. Koska tuotantolaitoksen arvo omistajalle muodostuu sen kyvystä tuottaa laivoja, on Turun tuotantolaitos arvokkaampi Meyerin omistuksessa kuin mitä se oli STX:llä. </div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
Sama kohde, sama tuotantolaitos eli sinällään omaisuuserässä (asset) ei ole juurikaan mikään muuttunut, mutta eri omistajan käsissä kohde on tuottavampi ja siten arvokkaampi. Ja avainsana tässä kaikessa on asiakkuudet ja sen myötä tilaukset, työ ja tuottavuus. Ilman asiakkuuksia, tilauksia ja työtä, telakka tuotantolaitoksena olisi myös Meyerille lähes arvoton taakka. Nyt se näyttäisi olevan arvoa tuottava resurssi. Turun telakan tilauskirja on täynnä vuoteen 2020 asti. Telakan omistajan, Jan Meyerin mukaan, negatiivinen kierre on kääntynyt positiiviseksi kierteeksi (HS 2.7.2015). </div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
<strong>Mikä ero on Meyrillä ja STX:llä omistajina?</strong></div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
En tunne yhtiöitä tarkemmin, joten vertailu on pintapuolista ja perustuu ennen kaikkea mediassa esillä olleisiin tietoihin. Pitäisi haastatella asian tuntevia, jotta saisi asiasta paremman ja syvällisemmän käsityksen. Kuitenkin seuraavat tekijät näyttäisi erottavan näitä kahta. </div>
<ul>
<li><strong>Uskottavuus</strong>: Meyer lienee asiakkaiden eli laivan ostajien näkökulmasta uskottavampi telakkayhtiö kokonaisuudessaan kuin STX, koska tilaajat ovat valmiita tilaamaan siltä laivoja. </li>
<li><strong>Parempi asiakassuhde</strong>: Meyerillä lienee parempi suhde asiakkaisiin ja potentiaalisiin laivantilaajiin, koska se on kyennyt solmimaan kauppoja. Viimeisimmät kaupat se solmi saksalaisen TUI Cruisesin kanssa. </li>
<li><strong>Vakavaraisuus</strong>: Mediassa on korostettu sitä, kuinka Meyer on vakavarainen saksalainen perheyritys ja siten paremmassa asemassa kuin velkainen STX. On selvää, että asiakkaan näkökulmasta telakkayhtiön vakavaraisuudella on merkitystä tilausta tehdessä, koska toimitusaika on pitkä ja rahoituspaketti merkittävä. STX:n konkurssiriski ei ole voinut olla vaikuttamatta tilauspäätöksiin. </li>
<li><strong>Kilpailukykyisempi tarjous?</strong> Mahdoton ulkopuolisena tietää, mutta oletettavasti Meyer pystyy tarjoamaan asiakkailleen kilpailukykyisemmän kokonaistarjouksen kun huomioidaan hinta, laatu, toimitusaika, toimitusvarmuus, takuut, rahoitus ja muut tekijät.</li>
<li><strong>Läheisyys?</strong> Voi arvioida, onko sillä merkitystä, että Meyer on saksalainen yhtiö, joten sen on helpompi omistaa ja hallinnoida suomalaista telakkaa kuin korealaisen toimijan. </li>
<li><strong>Päätöksenteko?</strong> Meyer on perheomisteinen konserni, jossa omistaja on kasvollisesti läsnä ja päätöksentekoketju kenties lyhyempi kuin STX:ssä. </li>
<li><strong>Asema konsernissa?</strong> Voi arvioida, onko sillä merkitystä, että Meyer on yhtiönä tiiviimpi kokonaisuus ja siten Turun telakka istuu siihen paremmin kuin hajanaisempaan korealaiskonserniin. </li>
<li><strong>Konsernin välinen kilpailu?</strong> Kuten yllä todettua, telakat kilpailevat osittain myös telakkayhtiön sisällä tilauksista. Kenties Meyerin sisällä kilpailutilanne on Turun telakalle otollisempi, ainakin nyt, kuin se oli STX:n sisällä. </li>
<li><strong>Fokus asiakkaissa, ei valtiossa?</strong> En tiedä tätäkään kuviota tarkemmin, mutta median perusteella STX yritti pistää paineen valtiolle ja vaati sen vahvaa mukaantuloa pelastustalkoisiin. Meyer sen sijaan näyttää keskittyvän enemmän hakemaan ratkaisua asiakkuuksista. Asiakkailta tuleva raha on loppujen lopuksi ainoa kestävän liiketoiminnan rahoitusmuoto. Ehkä STX siis pelasi korttinsa väärin ja joutui poistumaan pelistä. </li>
</ul>
<strong>Kuinka voi tietää, kuka on paras omistaja?</strong><br />
<br />
<div style="text-align: justify;">
Turun telakan tarinankaari valtion syliin kaatuvasta kriisipesäkkeestä täyden tilauskirjan tuotantolaitokseksi on hyvin mielenkiintoinen. Tämänhetken tietojen valossa voi todeta, että omistusjärjestely, joka toteutettiin ministeri Jan Vapaavuoren johdolla, on osoittautunut onnistuneeksi. Jopa kiitettävän onnistuneeksi. Kyseessä lienee yksi Suomen historian parhaista valtiovetoisista omistusjärjestelyistä. Heti ei tule mieleen parempaa järjestelyä. Ansaitut onnittelut ja kunnianosoitus siis Jan Vapaavuorelle sekä muille kaupan junailijoille!</div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
Voi vain kuvitella, kuinka monimutkainen tilanne on ratkaisua haettaessa ollut. Sillä hetkellä kun ei taatusti ollut tiedossa, että Meyerin myötä varmuudella tulisi näin hyvin uusia tilauksia. Oli vain luottamus siihen, että Meyer on Turun telakalle paras mahdollinen omistaja ja ainakin merkittävästi parempi kuin STX. Takeita tästä ei ollut. Ja paine nopean ratkaisun tekemiseen oli kova. </div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
"Omistajilla, - jos he ovat aktiivisia, osaavia ja hyvin asemoituneita - on keskeinen rooli yritysomaisuuden arvonluontiprosessissa." Meyer on ollut aktiivinen, se on ollut osaava ja se on ollut hyvin asemoituna suhteessa asiakkuuksiin saadakseen tilauksia. Täten sillä on ollut keskeinen rooli yritysomaisuuden eli Turun telakan arvonluontiprosessissa. Tapaus vahvistakoon teoriaa!</div>
Tero Luomahttp://www.blogger.com/profile/14172385597440692289noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7854235202185942444.post-39066087029942571172015-07-08T13:45:00.000+03:002015-07-08T13:45:59.585+03:00Kuka on paras omistaja?<div style="text-align: justify;">
<em>Kuka on paras omistaja? Onko olemassa teoreettista vastausta tähän kysymykseen? Entä onko luonnollinen ilmiö, että omistus ohjautuu parhaisiin käsiin eli tahoille joiden omistuksessa kohde on arvokkain? Kumpi ratkaisee, kyky maksaa eniten vai kyky kasvattaa kohteen arvoa eniten? Pystyykö paras kehittäjä olemaan aina se, joka myös pystyy maksamaan hankintahetkellä parhaimman hinnan?</em></div>
<br />
<strong>Tuottavuuden kasvattaminen vai alhaisin tuottotavoite?</strong><br />
<br />
<div style="text-align: justify;">
Haetaanpa vastauksia näihin kysymyksiin esimerkin kautta. Otetaan esimerkkikohteeksi viljelymaa, koska siinä kehitystyö on konkreettisesti ymmärrettävissä. Onko paras omistaja se kuka viljelee maata parhaiten vai se kuka pystyy maksamaan siitä eniten? </div>
<br />
<div style="text-align: justify;">
Pelto tuottaa 4 porkkanaa. Instituutio on valmis maksamaan kohteesta eli peltomaasta nykyiselle omistajalle 100 euroa. Jos oletetaan, että Instituution omistuksessa pelto tuottaa samat 4 porkkanaa vuosittain tästä ikuisuuteen, ja että porkkanan hinta on 1€ kappale nyt ja aina, on kyseessä 4% tuoton sijoitus eli kohde tuottaa sijoitetulle pääomalle 4% tuoton vuosittain. Nyt ei siis huomioida lainkaan esimerkiksi velkavivun myötä tulevaa mahdollisuutta kasvattaa oman pääoman tuottoa. </div>
<br />
<div style="text-align: justify;">
Kehittäjä saisi kasvatettua tuoton 4 porkkanasta 6 porkkanaan per vuosi, esimerkiksi toisesta vuodesta lähtien. Kuitenkin hän pystyy maksamaan peltoalasta nykyiselle omistajalle vain 95 euroa. Joko hänellä ei ole enempää pääomaa käytettävissä tällä hetkellä, jotta voisi maksaa korkeamman hankintahinnan tai hänellä on erilainen tuottotavoite eli hän ei olisi valmis ostamaan 4/100=4% perustuotolla kohdetta vaan edellyttää hankintahetken 4/95=4,2% tuottotavoitetta perustuottona. Lisäksi hänellä on suunnitelma, jonka myötä hänen tuottonsa kasvaa tasolle 6/95=6,3%.</div>
<br />
<div style="text-align: justify;">
Oletetaan, että Kehittäjä ostaa pellon ja saa sen tuottavuuden nostettua tasolle 6 porkkanaa vuodessa. Oletetaan myös, että Instituution tuottotavoite on 4% kuten aiemminkin. Tällöin, arvonnousun jälkeen Instituutio olisi valmis maksamaan 6 porkkanaa vuodessa tuottavasta pellosta 150 euroa. Tällöin Instituution tuottotavoite 6/150=4% olisi yhä voimassa, jos oletetaan, että pellon tulostason jatkuvuus tulevaisuudessa tasolla 6 on sama kuin se oli tasolla 4. Pelto on siis vain tehtyjen kehitystoimenpiteiden myötä tuottavampi eli parempi. Kehittäjä sen sijaan hyötyisi luomastaan arvonnoususta 55 euroa myyntivoittona hankintahinnan ja myyntihinnan erotuksena. Jos oletetaan, että Kehittäjä onnistui kasvattamaan sadon toisena vuonna, ja hän myy kohteen viidennen vuoden lopussa Instituutiolle saaden viideltä vuodelta tuoton, on kehittäjän tulot 4+6+6+6+6+150=178. Hän siis saa noin 1,9-kertaisena (178/95) rahansa takaisin viidessä vuodessa. Kehittäjä saa palkkansa kehitystyöstään ja Instituutio saa lopulta kohteen omistuksesensa, tosin 5 vuotta myöhemmin kuin alunperin ja korkeampaan hintaan. Silti kaikki ovat tyytyväisiä. </div>
<br />
Voidaan osoittaa, että hankintahintaan eli kykyyn maksaa jostain kohteesta vaikuttaa kolme yksilöllistä tekijää. <br />
<ul>
<li><strong>Ostajan tuottotavoite:</strong> eli millaista tuottoa ostaja kohteelta tavoittelee tuleville vuosille. Kyse on siitä, millainen tuotto on Ostajalle riittävä. Mitä alhaisempi tuottotavoite, sitä korkeamman hinnan voi kohteesta maksaa, jos olettaa tuoton pysyvän muuttumattomana. Jos Ostaja tiedostaa, että hän ei pysty tuomaan lisäarvoa kohteeseen vaan todennäköinen suoritus tästä eteenpäin on kohteen nykytuotto, määräytyy hinta Ostajan kohdekohtaisen tuottotavoitteen mukaan. Jos kaikki Ostajaehdokkaat laskevat vain nykytuoton varaan, on voittaja se, jonka kohdekohtainen tuottotavoite on alhaisin ja siten hankintahinta korkein. Tuottotavoitteen osalta Ostajien sisäiset kulut oletetaan vähennetyiksi ennen tuottotavoitetta eli vertaillaan nettotuottoa kulujen jälkeen. </li>
<li><strong>Ostajan arvio omasta kyvystään kasvattaa kohteen tuottavuutta ja siten arvoa</strong>: Jos taas Ostaja arvioi kykenevänsä kasvattamaan kohteen tuottoa, voi hän maksaa kohteesta enemmän. Vastaavalla tavalla Ostaja arvioi mahdollisuuden siihen, että kohteen tuotto laskee, syystä tai toisesta. On huomioitavaa, että kyseessä on puhtaasti subjektiivinen arvio omista kyvyistä, ei mikään varmuuteen perustuva tieto saati sitten tae onnistuneesta toteutuksesta. Kuten Kehittäjä esimerkissä, jos hän arvioi ostohetkellä kykenevänsä nostamaan maan tuottavuuden 6 porkkanaan ja kasvattamaan siten kohteen arvoa +50%, voi hän laskea tämän tuottavuuden nousun ja kohteen arvonnousun varaan omaa ostotarjoustaan arvioidessaan. Tämä kehittämiskyky on Ostajan ominaisuus suhteessa kohteeseen ja se on aina kohdekohtainen.</li>
<li><strong>Ostajan subjektiiviset arvot</strong>: Arvon käsite on tässä tarkastelussa rajattu numeeriseen rahamääräiseen mittariin, jotta arvot ovat vertailukelpoisia. Esimerkissä on lähdetty siitä, että ostajakandidaattien subjektiiviset ei-rahamääräiset arvostukset kohdetta kohtaan, kuten esimerkiksi perintöarvo eli pelto olisikin Kehittäjän sukuhistoriaa ja siten perheelle tunteellisesti arvokkaampi kuin mikä muu tahansa pelto, on eliminoitu olettamalla, että kaikki ei-rahamääräiset arvostukset sisältyvät subjektiiviseen rahamääräiseen arvoon. </li>
</ul>
<strong>Kuka on paras omistaja - Sidosryhmätarkastelu</strong><br />
<br />
Palataan siis kysymykseen siitä, kuka on paras omistaja? Tarkastellaan asiaa eri sidosryhmien kannalta. <br />
<ul>
<li>Alkuperäiselle pellon omistajalle merkitsee hänen saamansa hinta kohteesta, joka on siis Ostajan ostohinta. Alkuperäiselle pellon omistajalle paras uusi omistaja on se, joka maksaa siitä parhaan hinnan. Tässä tapauksessa se olisi Instituutio, joka maksaa kohteesta 100 euroa. Hän voi käyttää tämän rahan jatkossa haluamallaan tavalla. </li>
<li>Yhteiskunnan kannalta oleellisinta on se, mitä pelto tuottaa. Yhteiskunta eli kaikki maailman ihmiset hyötyvät siitä, että samasta pellosta saadaan enemmän satoa, joten omistaja joka kasvattaa maan tuottavuutta parhaalle mahdolliselle tasolle on paras omistaja. Tässä tapauksessa se on Kehittäjä, jonka myötä pelto tuottaa 6 porkkanaa vuosittain. </li>
<li>Kehittäjän näkökulma on selvä, hän on omasta mielestään paras omistaja. Hänen kehityskykynsä on kohderiippuvainen ja jos hän ei kyseistä kohdetta omistukseensa saa, jää hän 95 euroa kädessä etsimään markkinoilta vaihtoehtoisia sijoituskohteita, joissa hän ei kuitenkaan pystyisi tekemään vastaavaa arvonluontia kuin tässä kyseisessä kohteessa. Hän joutuisi siis tyytymään markkinoilla tarjolla olevaan tuottoon ilman omaa mahdollisuutta arvonluontiin. </li>
<li>Instituutio edustaa tässä esimerkissä pääomamarkkinoita laajemmin eli sillä kuvataan hajaantunutta joukkoa sijoittajia, joilla ei ole roolia kohteen arvonluonnissa vaan kontribuutio rajoittuu pääomapanokseen ja sille tavoiteltavaan tuottoon. Instituutio ei ole lainkaan kohderiippuvainen vaan se hakee markkinoilta tarjolla olevia kohteita oman tuottotavoitteensa perusteella ja jos tämä kohde ei sen omistukseen päädy, valitsee se seuraavaksi parhaaksi katsomansa kohteen markkinoilta. Instituutio eli tässä tapauksessa markkinat ovat aina valmiita ostamaan, kunhan tuottotavoite suhteessa riskiin täsmää. Täten Instituutio jää alkutilanteessa etsimään 100 eurolleen uutta sijoituskohdetta, jos alkuperäinen pellon omistaja myisikin kohteen kehittäjälle. Sen tappioksi voi laskea kohteen tuoton ja toiseksi parhaan kohteen tuoton erotuksen, joka oletettavasti jää pieneksi. Kuitenkin Instituutio ei häviä lainkaan siitä, että Kehittäjä kehittää kohdetta ja sen tuottavuus sekä arvo kasvavat. Tämä kehitys ei ole lainkaan pois Instituutiolta, koska itse se ei olisi pystynyt vastaavaa tekemään. Päinvastoin, Instituutiolla on aina mahdollisuus ostaa kohde Kehittäjältä hintaan, joka asettuu 96-150 euron välille. Tällöin Instituutio hyötyy Kehittäjän kehitystyöstä. Voidaan kysyä, eikö Instituutio häviä, koska se joutuu maksamaan kohteesta korkeamman hinnan eli erotus 150-100 euron välillä? Yksittäistapauksessa näin olisi, mikäli Instituution sijoitettava pääoma olisi rajallinen. Jos Instituution sijoitettava varallisuus olisi vain 100 euroa, karkaisi kohde sen ulottumattomiin kohteen arvon ylittäessä 100 euroa. Koska Instituutio edustaa tässä esimerkissä pääomamarkkinoita laajemmin, oletamme pääomamarkkinoiden kokonaispääomamäärän yksittäisen kohteen kannalta rajattomaksi. Oletuksemme mukaan pääomamarkkinoilta löytyy siis aina taho, joka kykenee ja haluaa ostaa kohteen kasvaneella hinnalla. </li>
<li>Verottajaa/valtiota emme tässä tarkastelussa huomio, koska sillä ei ole osuutta markkinoilla tapahtuvassa arvonluonnissa. Se vain ottaa osuuksiansa. Kuitenkin voidaan havaita, että yleinen verotusmalli, jossa verotuksen perusteena on sekä kohteen vuosittaiset tuotot että kohteen realisoituva arvonnousu, hyöytyy enemmän Kehittäjän aikaansaamasta kehityspanoksesta. Veromallin mukaisesti verottaja verottaa osansa tuotetuista kahdesta lisäporkkanasta sekä saa osuutensa Kehittäjän aikanaan realisoimasta myyntivoitosta. </li>
</ul>
<strong>Onko luotavissa parhaan omistajan teoria?</strong><br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi9ShLN4OxV89HXyyBbpn5VUtKXMaHWFXbkFJuQ8pE6fpZ7NHicYw95om_SHO1qTp-Ke7lkQfqrcxagJSVyegnkr340CJ7riNeJoV7mYU4zjytw7vUTnJl5jL_EGLfTH1Y1S3D-0IfTzZCD/s1600/Kuka+on+paras+omistaja.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="300" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi9ShLN4OxV89HXyyBbpn5VUtKXMaHWFXbkFJuQ8pE6fpZ7NHicYw95om_SHO1qTp-Ke7lkQfqrcxagJSVyegnkr340CJ7riNeJoV7mYU4zjytw7vUTnJl5jL_EGLfTH1Y1S3D-0IfTzZCD/s400/Kuka+on+paras+omistaja.jpg" width="400" /></a></div>
<div style="text-align: justify;">
Tarkastellaanpa ilmiötä kuvaajalla. Tilanteessa on kaksi akselia, vaaka-akselilla muuttujana on aika ja pystyakselilla kohteen arvo. Prakseologisen aikakäsityksen mukaisesti meillä on kolme aikadimensiota; historia, nykyhetki ja tulevaisuus. Historia on mennyttä, eikä sillä ole kuin välillistä arvoa nykyhetkeen. Arvonmäärityksessä voimme siis keskittyä nykyhetkeen ja tulevaisuuteen. Kuvassa X on halukas maksamaan kohteesta nykyhetkessä enemmän kuin Y. X:n omistuksessa kohde kehittyisi maltillisesti, kun taas Y:n omistuksessa kohteen arvonkehitys olisi voimakkaampaa niin, että kohde olisi Y:n myötä tulevaisuudessa arvokkaampi kuin X:n ollessa omistaja. </div>
<strong></strong><br />
Tulevaisuutta emme voi nykyhetkessä tietää. Emme tiedä varmuudella, toteutuuko arvonnousu Y:n omistuksessa odotetulla tavalla vai ei. Voi olla, että Y:n omistuksessa kohteen arvo laskee, jopa X:n oletettua tulevaisuusarvoa alemmaksi ja mahdollisesti nykyhetken arvoja alemmaksi. Toisaalta emme myöskään tiedä varmuudella X:n arvonkehityksen tulevaa toteumaa. Tulevaisuuden ennusteet jäävät joka tapauksessa epävarmoiksi. Tätä on riski. <br />
<br />
Sekä X että Y asettavat hintansa (kohdearvonsa) nykyhetkessä sen perusteella, miten he uskovat kohteen arvon kehittyvän omassa omistuksessaan tulevaisuudessa. He siis spekuloivat omalla tulevaisuudellaan ottaen riskiä omasta toiminnastaan. Tämä spekulaatio osoittautuu ajan myötä oikeaksi tai vääräksi. <br />
<br />
<strong>Teoreettista tarkastelua</strong><br />
<br />
<div style="text-align: justify;">
Tarkastelussa kohtaavat kaksi taloustieteellistä lähetymistapaa. Rahoitusteorian näkökulmasta pääomamarkkinat ovat tehokkaat ja pääoma ohjautuu markkinoilla tehokkaasti. Tätä näkökulmaa esimerkissä edustaa Instituutio. Rahoitusteorian näkökulmasta paras omistaja on se, joka pystyy maksamaan kohteesta eniten, koska rahoitusteoria ei huomioi sijoittajien roolia kohteen arvonluonnissa. </div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
Toinen lähestymistapa on yrittäjyysteoria. Sen mukaan yrittäjä pystyy omalla toiminnallaan vaikuttamaan kohteen arvoon. Yrittäjyysteoriassa yrittäjä on innovaattori, jolla on ainutlaatuinen kohdekohtainen näkemys, jonka toteuttamalla hän kykenee luomaan jotain sellaista, mitä markkinat eivät yleisesti pysty luomaan ja täten yrittäjä synnyttää yrittäjävoittoa. Tätä näkökulmaa esimerkissä edustaa Kehittäjä. Koska Kehittäjä luo omistajan roolissa kohteessa ainutlaatuista arvoa, on Kehittäjällä oltava ainutlaatuista osaamista, jota muilla ei ole. Tällöin tullaan käsitteeseen omistajaosaaminen ja sen tarkempaan sisältöön. </div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
Kolmannen lähestymistavan tilanteeseen tarjoaa pääomateoria. Pääomateoria tunnistaa pääoman heterogeenisyyden eli sen, että pääoma ilmenee yhteiskunnassa erilaisissa muodoissa eikä muodonmuutos onnistu yksinkertaisesti. Tässä esimerkissä pääomaa edustaa pelto. Pääomalla on täten konkreettinen fyysinen muoto, johon se on sidottu. Voidaan sanoa, että pääoma on muotonsa vanki. Tässä tapauksessa pelto on porkkanoita tuottavana peltona, jolloin sen tuottavuutta tarkastellaan tuotettujen porkkanoiden määrällä. Porkkanoiden arvo määrittyy niiden markkinahinnan perusteella, josta muodostuu pellon omistajan tulo. Yhtäkkiä saatettaisiin kuitenkin keksiä, että pelto olisi paremmassa käytössä, jos siinä viljeltäisiinkin ohraa. Esimerkiksi ohran markkinahinta voisi olla kasvanut niin, että siitä saatava tuotto päihittäisi porkkanoilla saatavan tuoton. Pääoman muotosidonnaisuudesta johtuen, tuotantoa ei kuitenkaan pystytä muuttamaan yksinkertaisesti ja välittömästi porkkanoista ohraan. Vastaavasti jonain päivänä saatettaisiin keksiä, että peltoala tuottaisi omistajalleen parhaiten, mikäli siihen rakennettaisiin kauppakeskus. Mikäli se toteutettaisiin, olisi pääoma sen jälkeen kauppakeskuksen muodossa, eikä siitä olisi enää helppoa paluuta porkkanapelloksi. Pääomateorian kautta voidaan ilmentää resurssien erilaisia käyttötarkoituksia ja sen myötä kohteen erilaisia arvoja erilaisissa käytöissä. Kohteen arvo on muutettavissa, mikäli sen käyttötarkoitus muuttuu. Tämä on yksi tapa kehittää kohteen omistaja-arvoa. Pääomateorian näkökulmasta voidaan aina kysyä kaikista kohteista, onko pääoma kohteessa parhaassa mahdollisessa käytössä eli onko kohteen pääoma-arvo maksimaalinen. </div>
<br />
<strong>Pohdintaa ja johtopäätöksiä</strong><br />
<br />
Palataanpa alun kysymyksiin. <br />
<br />
<div style="text-align: justify;">
<em>Kuka on paras omistaja? </em><br />
<em></em><br />
Asia tuskin tuli tässä vielä todistetuksi, mutta kallistun sille kannalle, että paras omistaja on se, joka pystyy kasvattamaan kohteen arvoa eniten.<br />
<br />
<em>Onko olemassa teoreettista vastausta tähän kysymykseen? </em><br />
<em></em><br />
Tätä pohdintaa jatkan. Vastaus riippuu pitkälti siitä, minkä teoriakehyksen ottaa tarkastelukulmaksi. Oletan, että yrittäjyysteorian ja pääomateorian viitekehyksellä on löydettävissä teoreettisesti pitävä väite, jonka mukaan paras omistaja on se, joka pystyy kasvattamaan kohteen arvoa eniten. <br />
<em></em><br />
<em>Entä onko luonnollinen ilmiö, että omistus ohjautuu parhaisiin käsiin eli tahoille joiden omistuksessa kohde on arvokkain? </em><br />
<em></em><br />
Ei ole. Mikäli markkinoilta löytyy taho, joka on alhaisemman tuottotavoitteensa myötä valmis maksamaan nykyhetkessä kohteesta enemmän kuin Kehittäjä ja mikäli myyjä myy aina kohteen parhaan nykyhinnan tarjoavalle, päätyy kohteet aina alhaisimman tuottotavoitteen tarjoajalle. Täydellisillä markkinoilla, jossa kaikilla olisi samat kohdetiedot ja pääoman virtaaminen olisi tehokasta, näin voisi olettaa aina käyvän. Tällöin Kehittäjä jäisi aina ilman kohteita. <br />
<br />
Jos kuitenkin hylkäämme täydellisten markkinoiden hypoteesin ja toteamme, että esimerkiksi pörssin ulkopuolelta on löydettävissä kohteita, joihin pääomamarkkinoiden (Instituutio) pääoma ei tehokkaasti ajaudu, jää Kehittäjille mahdollisuuksia. Samoin voidaan miettiä vaihtoehtoja, joissa Instituutio liittoutuu Kehittäjän kanssa jakamaan arvonnousuhyötyä yhdessä tai myyjä liittoutuu Kehittäjän kanssa jakamaan arvonnousuhyötyä yhdessä, esimerkiksi saamalla osuuden tulevaisuuden mahdollisesta arvonnoususta. <br />
<br />
Lopputulemana esimerkin molemmissa skenaarioissa kohde päätyy Instituution omistukseen eli pääomamarkkinoille. Voidaan siis ennemminkin päätellä, että kohteet hakeutuvat kohti tehokkaita pääomamarkkinoita eli alimman tuottotavoitteen omistajan omistukseen. <br />
<br />
<em>Kumpi ratkaisee, kyky maksaa eniten vai kyky kasvattaa kohteen arvoa eniten? </em><br />
<em></em><br />
Kyky maksaa eniten on etusijalla sekä nykyhetkessä että tulevaisuudessa, mikäli oletamme pääomamarkkinoiden toimivan tehokkaasti. Koska kyky maksaa eniten on kääntäen riippuvainen alhaisimmasta tuottotavoitteesta, päätyvät kohteet lopulta tehokkaiden pääomamarkkinoiden oletuksen vallitessa taholle, jolla on alhaisin tuottotavoite kohteen omistukselle. <br />
<br />
<em>Pystyykö paras kehittäjä olemaan aina se, joka myös pystyy maksamaan hankintahetkellä parhaimman hinnan?</em></div>
<br />
Ei pysty. Tästä ei ole mitään takeita, vaan asia riippuu sekä Kehittäjän että Instituution (pääomamarkkinoiden) tuottotavoitteesta suhteessa kohteeseen sekä molempien spekulatiivisesta näkemyksestä kyvystään kehittää kohteen arvoa omistuksessaan eli tulevaisuuden odotusarvosta. Kehittäjä voittaa kohteen itselleen, mikäli hänen uskonsa kohteen tulevaisuuden arvosta on niin korkea ja oma tuottotavoite niin matala, että hän pystyy maksamaan kohteesta Instituutiota korkeamman nykyhinnan. Lisäksi uusia variaatioita ja vaihtoehtoja ilmaantuu mahdollisella liittoutumisella Instituution tai myyjän kanssa, kuten edellä todettu. <br />
<br />
<strong>Loppuhuomio</strong><br />
<br />
<div style="text-align: justify;">
Kirjoitus ja pohdiskelu ei missään määrin ole vielä valmis. Tätä tarkastelua teen syvällisemmin väitöskirjassani. Silloin tekstiin sisältyy myös tarkemmat teoriaviitteet ja lähteet. Ajattelin kuitenkin julkaista jo tämän version, jos julkaisemisen myötä saisin kommentteina huomioita, joita en ole tarkastelussani tullut huomioiduksi ja pystyisin siten parantamaan pohdiskeluani. Jatkan lähiaikoina tästä teemasta konkreettisilla esimerkeillä siitä, miten tämä ilmiö esiintyy yhteiskunnassamme ja mikä merkitys on osaavalla omistajalla. </div>
Tero Luomahttp://www.blogger.com/profile/14172385597440692289noreply@blogger.com2tag:blogger.com,1999:blog-7854235202185942444.post-49235944412437391542015-07-07T17:04:00.000+03:002015-07-08T14:09:35.791+03:00Ajatuksia strategiasta<div style="text-align: justify;">
Sain joitain viikkoja sitten tehtäväksi puhua hallitustyöskentelijöille strategiasta otsikolla "Hallitus ja strateginen suunta". Vaikea aihe, koska kaikki tietävät, kuinka vaikea on edes määritellä käsitettä strategia. Esitelmäni pääpointti oli, että hallituksen tehtävänä on strategian keinolla osoittaa yhtiölle suunta. Työni puolesta ja hallitustyöskentelyn myötä saan tutustua varsin paljon erilaisiin yritysten strategioihin ja liiketoimintasuunnitelmiin, joten ohessa huomioitani käytännön kokemukseen pohjautuen. </div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
<strong>Kuka vastaa yhtiön strategiasta?</strong></div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
Omassa ajattelussani laitan strategian ensisijaisesti hallituksen vastuualueeksi. Näen hallituksella kolme keskeistä vastuuta suhteessa yhtiön strategiaan: </div>
<ol>
<li><div style="text-align: justify;">
Hallitus vastaa siitä, että yhtiöllä on hyvä strategia</div>
</li>
<li><div style="text-align: justify;">
Hallitus vastaa siitä, että strategia toteutetaan</div>
</li>
<li><div style="text-align: justify;">
Hallitus vastaa siitä, että strategia resursoidaan oikein (= nimittää parhaan johdon)</div>
</li>
</ol>
<div style="text-align: justify;">
Ensinnäkin hallituksen tehtävänä on mielestäni huolehtia siitä, että yhtiössä tehdään strategiatyötä ja muodostetaan hyvä strategia. Tämä ei tarkoita sitä, että hallitus kirjoittaisi itse strategiaa vaan hallitus vastaa ensisijaisesti siitä, että tällainen prosessi toteutuu. Varsinaiset ajatukset syntyvät useimmiten organisaatiosta eli esimerkiksi kunkin vastuualueen vetäjien kautta. Hallituksen tehtävänä on kyetä arvioimaan strategiaa kokonaisuutena, vaatia vaihtoehtoja ja edellyttää johdolta kunnianhimoisia tavoitteita. Tämän tehtävän toteuttaminen edellyttää hallituksen jäseniltä riittävää tietoa ja tuntumaa yrityksen liiketoiminnasta. Ilman toimintaympäristön ja yrityksen arjen riittävää tuntemusta hallituksen jäsenten huomiot jäävät valitettavan usein irrallisiksi ja pintapuoleisiksi. Tämä on omiaan vähentämään sekä hallituksen roolia yhtiön strategiaprosessissa että myös johdon kunnioitusta hallitusta kohtaan. Parhaimmillaan hallitus tuo yhteiseen ajatteluun arvokkaita laaja-alaisempia näkemyksiä, relevantteja huomioita sekä kykenee kytkemään yhtiön strategian suhteessa suurempaan kokonaisuuteen sekä omistajien tahtotilaan. Kannustaisin käyttämään strategiatyössä myös ulkopuolisia asiantuntijoita, vaikka vain epämuodollisessa roolissa. Hyvä parituntinen keskustelutilaisuus jonkin tärkeän asian asiantuntijan kanssa ei maksa paljon suhteessa siihen, kuinka hyviä näkemyksiä ja oppia siitä voi saada. Moni osaaja kokee mairittelevaksi, jos heiltä kysytään neuvoa ja näkemystä, joten kannattaa hyödyntää verkostoja. </div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
Toiseksi hallitus vastaa siitä, että strategia toteutetaan. Kuulostaa itsestäänselvyydeltä, mutta näin ei aina ole. Nostan asian esiin siksi, että ilman seurantavälineitä, kirkkaita tavoitteita ja yksiselitteisiä mittareita hallituksen on vaikea toteuttaa strategista valvontatehtäväänsä. Täten liian helposti johto ja organisaatio pääsee tekemään omiaan ja tulkitsemaan strategiaa toivomallansa tavalla. Hallituksen ei tule olla operatiivisesti toteuttamassa strategiaa, mutta sen tulee kyetä valvomaan, toteutuuko strategia vai ei, ja kyettävä tekemään korjausliikkeet riittävän ajoissa. </div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
Kolmanneksi hallitus vastaa strategian resursoinnista. Tarkoitan tällä ennen kaikkea toimitusjohtajan valintaa, jonka voi hyvinkin sanoa olevan hallituksen tärkein yksittäinen tehtävä. Resursointikysymys on kuitenkin astetta laajempi kuin vain yksittäinen toimitusjohtajan nimitys. Hallituksilla on paha tapa turhan usein piiloutua johdon taakse ja vältellä vastuutaan strategian epäonnistumisesta tai toteutumattomuudesta. Asia laitetaan usein johdon piikkiin ja vaihdetaan vetäjää hallituksen jäädessä itse koskemattomaksi. Näin ei saisi olla. Jos yhtiöllä on hyvä strategia, mutta huono johto toteuttamassa, on selvää että johto vaihdetaan. Mutta entäpä, jos itse strategia on huono? Kuka silloin pitäisi vaihtaa ja saattaa vastuuseen? Hyvä johto saattaa pystyä paikkaamaan huonon strategian. Toisaalta jos yhtiössä on huono strategia, se harvoin houkuttelee puoleensa hyviä johtajia. Liian harvoin puhutaan tapauksista, joissa yhtiön strategia on yksinkertaisesti ollut huono ja tehdyt strategiset valinnat vääriä. Ihmetellen olen seurannut eräänkin suomalaisen pörssiyhtiön ajelehtimista vailla strategiaa ja yhtiön hallituksen reagointia tilanteeseen vasta kun osakemarkkinat olivat jo syöneet suuren osan yhtiön markkina-arvosta. </div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span style="font-family: Calibri;"><b>Hyvän strategian tunnusmerkkejä</b></span><br />
<br />
<ul>
<li>
<span style="font-family: Calibri;"><strong>Fiksu</strong>: Sisältää älykästä strategista ajattelua</span></li>
<li><span style="font-family: Calibri;"><strong>Erottautuva</strong>:<span style="mso-spacerun: yes;">
</span>Omalaatuinen liiketoimintamalli joka erottautuu kilpailijoista
(esimerkki Fira Oy)</span><span style="font-family: Calibri;"></span></li>
<li><span style="font-family: Calibri;"><strong>Toimiva</strong>: Sanoilla ei ole merkitystä, jos ne eivät johda
menestykseen yritystoiminnassa</span></li>
<li><span style="font-family: Calibri;"><strong>Hyvin viestitty</strong>: Muodolla ei ole väliä, mutta tarvittavien
henkilöiden on se kyettävä ymmärtämään samalla tavalla. </span></li>
<li><span style="font-family: Calibri;"><strong>Mukaansatempaava</strong>: Saa suorittajat syttymään!</span></li>
<li><span style="font-family: Calibri;"><strong>Selkeitä valintoja vaihtoehdoista</strong>: Strategiassa sanotaan
useammin EI kuin KYLLÄ ja perustellaan oletukset valinnalle.</span></li>
<li><span style="font-family: Calibri;"><strong>Arvioitavuus ja mittarit</strong>: Selkeä seurantamahdollisuus
onnistumiselle.</span></li>
<li><span style="font-family: Calibri;"><strong>Kattava kokonaisuus</strong>. Sisältää esimerkiksi: </span><span style="font-family: Calibri;">Markkinakatsaus / toimialarakenne, </span><span style="font-family: Calibri;">Megatrendit yhtiön näkökulmasta, </span><span style="font-family: Calibri;">Strategiset oletukset eli mihin me uskomme, </span><span style="font-family: Calibri;">Omien vahvuuksien/heikkouksien/resurssien tunnistaminen, </span><span style="font-family: Calibri;">Selkeät johtopäätökset<o:p></o:p></span></li>
</ul>
<br />
<span style="font-family: Calibri;"><b>Huonon strategian tunnusmerkkejä</b><o:p></o:p></span>
</div>
<ul>
<li><span style="font-family: Calibri;"><span style="font-family: Times New Roman;">
</span><strong>Liian yleinen</strong>: Jos sama strategia kävisi mille tahansa
firmalle, on strategia aivan turha.</span></li>
<li><span style="font-family: Calibri;"><strong>Ihanteellinen</strong>: Kuvaus siitä, jos maailmassa kaikki olisi
hyvin.</span></li>
<li><span style="font-family: Calibri;"><strong>Nykytilan kuvaus</strong>: Oletus jatkuvuudesta 5% vuosittaisella
kasvulla ilman isoja valintoja.</span></li>
<li><span style="font-family: Calibri;"><strong>Unohtaa asiakkaat ja potentiaaliset asiakkaat</strong>: Kirjoitettu
yrityskeskeisesti ymmärtämättä asiakkaiden nykyisiä ja muuttuvia toiveita</span></li>
<li><span style="font-family: Calibri;"><strong>Kerran tehty</strong>: Ei ole jatkuvasti kiinni hallituksen ja johdon
työskentelyssä ja päivity uuden tiedon myötä<o:p></o:p></span></li>
<span style="font-family: Calibri;"></span><span style="font-family: Times New Roman;">
</span></ul>
<strong><span style="font-family: Calibri;"></span></strong><br />
<strong><span style="font-family: Calibri;">H</span><span style="font-family: Calibri;">uomioitani strategiasta<o:p></o:p></span></strong><br />
<ol>
<li><span style="font-family: Calibri;"><b>Strategia
on ennen kaikkea tapa ajatella</b>. Se on kyky tarkastella kokonaisuuksia,
syy-seuraussuhteita ja skenaarioita. Se on kykyä nähdä mahdollisuuksia ja
uhkia. <o:p></o:p></span></li>
<li class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; mso-list: l1 level1 lfo2; tab-stops: list 36.0pt;"><span style="font-family: Calibri;"><b>Strategia
on toimintaa</b>. Pelkkä ajattelu on vain spekulointia, vasta toiminta
toteuttaa strategian. Sitten nähdään oliko ajatukset oikeat, opitaan uutta
ja sopeudutaan. <o:p></o:p></span></li>
<li class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; mso-list: l1 level1 lfo2; tab-stops: list 36.0pt;"><span style="font-family: Calibri;"><b>Strategia
on peliä</b>. Toiminta on aina sidoksissa toisiin eli ihmisiin,
organisaatioihin ja sidosryhmiin välittömästi ja välillisesti. Toimintaan
reagoidaan, yllätyksiä esiintyy ja myös muilla on strategia, joten
ristiriitoja ilmenee. <o:p></o:p></span></li>
<li class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; mso-list: l1 level1 lfo2; tab-stops: list 36.0pt;"><span style="font-family: Calibri;"><b>Strategioita
on erilaisia</b>. On toimimattomia ja toimivia. On papereita ja on päässä.
On kevyitä ja on syvällisiä. Ei ole yhtä oikeaa strategiaa.
Käyttötarkoitus määrää strategian. <o:p></o:p></span></li>
<li class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; mso-list: l1 level1 lfo2; tab-stops: list 36.0pt;"><span style="font-family: Calibri;"><b>Strategia
ei ole välttämättömyys</b>. Strategiattomuus on puhdasta opportunismia. Se
on kykyä elää hetkessä ja reagoida mahdollisuuksiin. Kaikkea ei voi
tietää, joten kaikkea ei voi laittaa strategiaksi. Paraskaan strategia ei
tee autuaaksi. <o:p></o:p></span></li>
<li class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; mso-list: l1 level1 lfo2; tab-stops: list 36.0pt;"><span style="font-family: Calibri;"><b>Strategiaklassikot
ovat työkaluja. </b>Strategiagurujen mallit ovat tapoja jäsentää
ajattelua. Klassikot on hyvä tuntea, mutta mihinkään ismiin ei kannata
lukittautua. Strategiaosaaminen on ajatustapojen työkalupakki.<o:p></o:p></span></li>
<li class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; mso-list: l1 level1 lfo2; tab-stops: list 36.0pt;"><span style="font-family: Calibri;"><b>Opi
parhaista strategioista. </b>Seuraa maailman parhaita yrityksiä,
erityisesti kasvuyrityksiä. Mieti niiden liiketoimintamalleja. Ihaile
haastajia. Kopioi ja sovella omassa yrityksessäsi.<b> </b><o:p></o:p></span></li>
<li class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; mso-list: l1 level1 lfo2; tab-stops: list 36.0pt;"><span style="font-family: Calibri;"><b>Strategia
ei ole tärkeän synonyymi. </b>On strategiakokouksia ja strategiapäiviä,
strategia on johdon ja hallituksen asia. Silti, strategia ei ole mitään
maagista. Strategiasta on turha tehdä monimutkaista ja ylifiksua. <o:p></o:p></span></li>
<li class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; mso-list: l1 level1 lfo2; tab-stops: list 36.0pt;"><span style="font-family: Calibri;"><b>Vältä
sanan strategia käyttöä.</b> Et tee sillä itsestäsi fiksua. Päinvastoin.
Strategia on pilattu sana ja huonosti määritelty käsite. Olet heikoilla,
jos johtajana joudut vetoamaan strategiaan. Keksi parempi syy. <o:p></o:p></span></li>
<li class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; mso-list: l1 level1 lfo2; tab-stops: list 36.0pt;"><span style="font-family: Calibri;"><b>Testaa
strategiakykyjäsi, harrasta osakesijoittamista. </b>Seuraa markkinoita,
mieti mitkä yritykset mielestäsi menestyvät nyt ja tulevaisuudessa ja osta
niiden osakkeita. Vai etkö luota strategiakykyysi?</span><o:p><span style="font-family: Calibri;"> </span></o:p></li>
</ol>
Tero Luomahttp://www.blogger.com/profile/14172385597440692289noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7854235202185942444.post-35156882804976906032015-05-31T18:23:00.000+03:002015-05-31T18:23:58.141+03:00Omistajalle kaikki on kallista<span style="color: #323944; font-family: "Helvetica","sans-serif"; font-size: 9.5pt;">Yrittäjä,<i> tiedätkö omistuksesi arvon?</i><o:p></o:p></span><br />
<br />
<div style="background: white;">
<span style="color: #323944; font-family: "Helvetica","sans-serif"; font-size: 9.5pt;">Merkittävä osa suomalaisista yrittäjistä ei tiedä yrityksensä
arvoa; sekä numeerista arvoa että sitä, mistä yrityksen arvo koostuu. Tämä on
huolestuttavaa, sillä yritys on usein yrittäjän taloudessa suurin omaisuuserä.
Toisinaan yrittäjän kannattaisi katsella yritystään omistajan silmin. Vaikka
yritystä ei olisi tarkoituskaan muuttaa rahaksi, ymmärrys omistuksen arvosta ja
sen osatekijöistä auttaa kehittämään yhtiötä oikeaan suuntaan.<o:p></o:p></span></div>
<br />
<div style="background: white;">
<span style="color: #323944; font-family: "Helvetica","sans-serif"; font-size: 9.5pt;">Yrittäjän ja omistajan ajattelueroa voi kuvata tarinalla
yrittäjästä ja omistajasta baarissa.<o:p></o:p></span></div>
<br />
<div style="background: white;">
<span style="color: #323944; font-family: "Helvetica","sans-serif"; font-size: 9.5pt;">Yrittäjä tarjoaa baarissa kierroksen – “firman piikkiin!”, hän
voi huudahtaa. Yrittäjä maksimoi omaa hyötyään osittain siirtämällä
henkilökohtaisia kuluja yritykseen sisään – “firman piikkiin”. Yrityksen
tuloksen maksimointi ei ole kaikille yrittäjille tärkeintä. Osa pyrkii jopa
minimoimaan maksettavia veroja ja hakemaan alv-vähennyksiä kasvattamalla
kustannuksia. Yrittäjyys ja yritys ovat osa elämää.<o:p></o:p></span></div>
<br />
<div style="background: white;">
<span style="color: #323944; font-family: "Helvetica","sans-serif"; font-size: 9.5pt;">Sen sijaan yrityksen omistajan kannattaa baarissa maksaa kaikki
omasta pussista. Omistajalle baarikierros maksaa aina vähintään
5-10-kertaisesti. Omistajalle kaikki on kallista, koska omistaja ajattelee
yrityksen arvoa. Yrityksen arvo määrittyy usein tietyllä kertoimella suhteessa
käyttökatteeseen tai tulokseen. Kerroin voi olla esimerkiksi 5-10 välillä, tai
enemmän. Kierros baarissa kustannuksena rokottaa yrityksen arvoa
moninkertaisesti. Mieti tätä seuraavan kerran, kun kuittaat laskua! Omistaja
ymmärtää tuloksen arvon ja pyrkii minimoimaan yhtiölle koituvat kustannukset
maksimoidakseen yrityksen arvon.<o:p></o:p></span></div>
<br />
<div style="background: white;">
<span style="color: #323944; font-family: "Helvetica","sans-serif"; font-size: 9.5pt;">Yrittäjyyden ja omistajuuden murroskohdassa on pohdittava,
maksimoiko yrittäjänä omaa hyötyään vai maksimoiko firman arvoa. Yrittäjän on
hyvä omaksua omistajan ajattelutapa ajoissa. Firman arvoa mietittäessä
omistajayrittäjä onkin kääntänyt katseensa jo tulevaisuuteen – kuinka
yrityksestä voisi tulla mahdollisimman arvokas. Hyvä omistaja vahtii firman
kuluja ja käyttää rahoja fiksuihin arvoa kasvattaviin investointeihin.<o:p></o:p></span></div>
<br />
<div style="background: white;">
<i><span style="color: #323944; font-family: "Helvetica","sans-serif"; font-size: 9.5pt;">Tero Luoma on Taaleritehtaan Pääomarahastot Oy:n
sijoitusjohtaja. Hän tekee väitöskirjaa omistajien roolista yritystoiminnan
arvonluonnissa ja on tutkinut yrittäjyys-, omistajuus- ja pääomateorioita.</span></i><span style="color: #323944; font-family: "Helvetica","sans-serif"; font-size: 9.5pt;"><o:p></o:p></span></div>
<br />
Teksti on julkaistu osoitteessa <a href="http://yrittajastaomistajaksi.fi/omistajalle-kaikki-on-kallista/">http://yrittajastaomistajaksi.fi/omistajalle-kaikki-on-kallista/</a>Tero Luomahttp://www.blogger.com/profile/14172385597440692289noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7854235202185942444.post-51060635954213867652015-04-30T12:46:00.000+03:002015-04-30T12:46:28.317+03:00Frank Martela: Valonöörit - Sisäisen motivaation käsikirja<div style="text-align: justify;">
Tykkään lukea talouskirjojen ohella sekä filosofiaa että valmennuskirjoja. Siispä <a href="http://frankmartela.fi/">Frank Martelan</a> teos <a href="http://frankmartela.fi/valonoorit-kirja/">Valonöörit - Sisäisen motivaation käsikirja</a> oli mieluisa lukukokemus, koska se yhdistää kiitettävällä tavalla filosofiaa ja psykologiaa, teoriaa ja käytäntöä sekä oppeja ja elämänkokemuksia. </div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<table align="center" cellpadding="0" cellspacing="0" class="tr-caption-container" style="margin-left: auto; margin-right: auto; text-align: center;"><tbody>
<tr><td style="text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgaM9bf97ZwTxTPnMf7JTTQkLkqfP249AdjergFe11rE2att5XcWPS4EpqOQEi3r7z28SgBCq2hJF9knBNdDXF3XsW7TBEo7ou42le5oMMI_worBB2dG63NoIpnr8oZOkMJUTcybDdgQOa9/s1600/valonoorit.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: auto; margin-right: auto;"><img border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgaM9bf97ZwTxTPnMf7JTTQkLkqfP249AdjergFe11rE2att5XcWPS4EpqOQEi3r7z28SgBCq2hJF9knBNdDXF3XsW7TBEo7ou42le5oMMI_worBB2dG63NoIpnr8oZOkMJUTcybDdgQOa9/s1600/valonoorit.jpg" height="320" width="212" /></a></td></tr>
<tr><td class="tr-caption" style="text-align: center;"><span style="color: blue;">Frank Martela: Valonöörit - Sisäisen motivaation käsikirja</span></td></tr>
</tbody></table>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
Olen seurannut Martelan tekstejä hänen blogistaan ja monet niistä ovat mielestäni erittäin laadukkaita. Hänellä on kyky tuoda asioihin erilainen tarkastelukulma. Fiksu ajattelija, kuten filosofin kai kuuluukin olla. Jos on lukenut Esa Saarista, pitää todennäköisesti myös Martelan kirjoituksista. </div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
Osalle kirja sisäisestä motivaatiosta tuo heti mieleen <a href="http://www.adlibris.com/fi/kirja/sisainen-sankari-9789510212448">Jari Sarasvuon Sisäisen Sankarin</a>. Kyllä, tässä kirjassa viitataan Sarasvuon teokseen, itse asiassa varsin tyylikkääseen tapaan. Ja kyllä, myös minä olen lukenut Sarasvuon kaikki teokset (myös Captem Apotekon...). Kuitenkin Martelan kirjaa ei kannata arvioida suhteessa Sarasvuohon. Martela ja Sarasvuo toki kirjoittavat pohjimmiltaan samasta asiasta, mutta niin eri tavalla, että vertailu ei ole mielekästä. Sen sijaan kirjat täydentävät sopivasti toisiaan. </div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
Valonöörit kirja pistää pohtimaan elämän peruskysymyksiä. Tai ainakin sen pitäisi pysähdyttää pohtimaan, sillä tämän kirjan lukeminen sellaisenaan ilman omaa ajatustyötä olisi suorittamista vailla sisältöä. Kirjaa lukiessa valaistuu. Oma elämä, omat arvot ja elämän päämäärät kirkastuvat. Palautuu mieliin jälleen ne asiat, joiden tekemisestä pitää ja joita pohjimmiltaan haluaisi tehdä enemmän. Kaiken kiireen ja arjen keskellä luettuna Valonööri voi myös aiheuttaa turhautumista, jos huomaa tekevänsä asioita, jotka eivät olekaan linjassa oman tahtotilan kanssa. Siitä kun ei voi syyttää muita kuin vain itseään. </div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
Kirja antaa paljon ajateltavaa ja siksi se on lukemisen ja suosittelemisen arvoinen. Noteeraan tämän teoksen varsin korkealle tämän genren teoksena. Ja <a href="http://frankmartela.fi/">Frank Martelan kotisivut</a> ovat todella kattavat, löytyy paljon mielenkiintoista materiaalia, ajatuksia ja keskustelua. Suosittelen tutustumaan. </div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
<strong>Poiminnot</strong></div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<ul>
<li>Elämässä on lopulta vain kaksi suurta kysymystä: Mitä haluan tehdä? Miten saan sen tehtyä? (11)</li>
<li>Sisäinen motivaatio on paitsi onnellisuuden, myös menestyksen salaisuus. (33)</li>
<li>Menestys on kuin huume, jota tarvitaan jatkuvasti isompi annos. (35)</li>
<li>Päämääränä menestys ei tee ketään onnelliseksi. Mutta sisäisesti motivoituneen tekemisen sivutuotteena menestys on kiva juttu. (35)</li>
<li>Ihmisenä oleminen on kykyä arvostaa. (47)</li>
<li>Ihminen on suhdelo. (52)</li>
<li>"Todellisuudessa ihminen ei kaipaa kaikista rasituksista vapaata olemista, vaan ponnistelua kohti arvoistaan päämäärää." - Viktor Frankl (64)</li>
<li>Vapaaehtoisuudessa on kyse siitä, että pääsemme toteuttamaan itseämme. (79)</li>
<li>Onnellisuus ei synny siitä, mitä sinulla on. Se syntyy siitä, mitä teet joka päivä. (87)</li>
<li>Älä mieti, minkä ammatin edustaja haluat olla, vaan mitä haluat tehdä päivästä toiseen. (89)</li>
<li>Kun taitotaso ja haastetaso kohtaavat, ihminen voi päästä niin sanottuun flow-kanavaan. (96)</li>
<li>Luonteenvahvuuksiin kannattaa panostaa. (100)</li>
<li>Onnellisuus on eri asia kuin menestys. (111)</li>
<li>Ihmisellä on tarve tuntea, että hänen teoillaan on myönteinen vaikutus maailmassa. (122)</li>
<li>Jos haluat uskoa hyvään, tee hyviä tekoja. Ole se muutos, jonka haluat nähdä maailmassa. (135)</li>
<li>Jos haluat huipulle missä tahansa alalla, on sinun harjoiteltava systemaattisesti vähintään 10 000 tuntia. Se tarkoittaa kolmen tunnin päivittäistä harjoittelua (viikonloput mukaanlukien) noin kymmenen vuoden ajan. (142)</li>
<li>"Kutsumuksesi on siellä, missä intohimosi kohtaa maailman tarpeet". - Lauri Järvilehto (147)</li>
<li>Kun tietää mitä haluaa, on herkempi havaitsemaan ne piilevätkin mahdollisuudet edistää tätä päämäärää. (159)</li>
<li>Kirjoittamalla itsestäsi opit lisää itsestäsi. (160)</li>
<li>Kutsumuksellisen työn prosessimalli: 1) Tunnista intohimosi, 2) Paikanna maailman tarve, jota intohimosi voisi palvella, 3) Hanki tarvittavat taidot, 4) Hio tekemisellesi ansaintamalli ja 5) Toimi! (164)</li>
<li>"Jos joku kertoo sinulle, että raha on kaiken pahan alku ja juuri, voit olla s*****n varma, että hänellä ei ole sitä lainkaan." - Jim Young elokuvassa Boiler Room (194).</li>
<li>Intohimo tekemiseen, itsensä ylittäminen ja itsekuri. Siinä balettitanssija Minna Tervamäen resepti menestykseen. (207)</li>
<li>Jos et koskaan epäonnistu, et ole yrittänyt tarpeeksi. (220)</li>
<li>Älä tuomitse lasta kympin oppilaan syndroomaan kehumalla häntä fiksuksi. Kannusta sen sijaan häntä haastamaan itseään ja oppimaan yrityksen ja erehdyksen kautta. Jos kehut, kehu sitkeydestä ja uurastuksesta: "Hyvin ponnisteltu". (223)</li>
<li>Ihminen voi muuttua, älykkyys ei ole kiinteä ominaisuus, vaan osaamista voi kehittää harjoittelun kautta. (223)</li>
<li>Tärkein valinta oman henkisen kasvun kannalta on usein se, keiden ihmisten kanssa päivänsä viettää. (233)</li>
<li>Myös tutkimukset kertovat, että menestys tekee ihmisestä helposti mulkun. (235)</li>
<li>Jos ei ole mitään minkä edestä kuolla, ei ole mitään, minkä vuoksi elää. (250)</li>
<li>Elämän merkitys syntyy siitä, että tekee itselleen merkityksellisiä asioita ja tekee itsensä merkitykselliseksi toisille ihmisille. (256)</li>
<li>Onnellisuus on mitä sinulle tapahtuu, kun keskityt tekemään itsellesi merkityksellisiä asioita. (260)</li>
<li>Oman elämänsä voi hahmottaa kahdella tavalla; projektina tai tarinana. (265)</li>
</ul>
Tero Luomahttp://www.blogger.com/profile/14172385597440692289noreply@blogger.com1tag:blogger.com,1999:blog-7854235202185942444.post-84698419009317826972015-04-30T10:52:00.000+03:002015-04-30T10:52:40.026+03:00Balanssi: Skenaario - yhtiöitetty hallitustyöskentely<div style="text-align: justify;">
Balanssi 2/2015 lehdessä kolumnoin Hallituksessa Nyt-palstalla yhdestä hallitustyöskentelyn tulevaisuuden skenaariosta eli siitä mahdollisuudesta, että hallitustyöskentelystä tulee joskus joissain yrityksissä ammattimaista yritystoimintaa palveluliiketoimintana, aivan samalla tavalla kuin on tapahtunut tilintarkastukselle. </div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 10pt;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt; line-height: 150%; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-bidi-font-size: 11.0pt;">HALLITUKSESSA
NYT <o:p></o:p></span></b></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt; line-height: 150%; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-bidi-font-size: 11.0pt;">Tero Luoma<o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 10pt;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt; line-height: 150%; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-bidi-font-size: 11.0pt;">Skenaario: Yhtiöitetty hallitustyöskentely</span></b>
</div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 10pt;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt; line-height: 150%; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-bidi-font-size: 11.0pt;">Visio
2030: onko hallitustyö tulevaisuudessa ammattimaista yritystoimintaa? Tässä
yksi skenaario hallitustyöskentelyn kehittymisestä suurissa yhtiöissä. <o:p></o:p></span></b></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt; line-height: 150%; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-bidi-font-size: 11.0pt;">Tarjoan liikeidean ilmaiseksi.
Perustetaan Best Board Oy. Sitä ei ole vielä rekisteröity. Palkataan yhtiön
palvelukseen monipuolisesti parhaat hallitustyöskentelyn osaajat. Liikeideana
on tarjota yritysten omistajille hallitustyöskentely ulkoistettuna
palveluliiketoimintana. <o:p></o:p></span></div>
<br />
<span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt; line-height: 150%; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-bidi-font-size: 11.0pt;"><strong>Ulos perinteisestä muotista <o:p></o:p></strong></span><br />
<br />
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt; line-height: 150%; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-bidi-font-size: 11.0pt;">Asiakasyritys palkkaa Best Board Oy:n
vastaamaan yhtiön hallitustyöhön kuuluvista tehtävistä ja Best Board Oy vastaa
näistä palveluista kollektiivisesti yhtiönä määritellyillä laatukriteereillä ja
prosesseilla. Best Board Oy toimii yhtiön strategisena tulevaisuudentarkastajana.
Se hoitaa yhtiön strategiaprosessin, johdon valvonta- ja palkitsemistehtävän,
corporate governancen sekä muut hallitustyöhön kuuluvat tehtävät ja velvoitteet.
<o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt; line-height: 150%; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-bidi-font-size: 11.0pt;">Tässä kohtaa ensimmäiset kriitikot
sanovat, että mahdotonta, lainsäädäntö ei salli tällaista! Lainsäädäntö ja
verotus eivät mahdollista edes yksityishenkilön toimia hallituksessa
yrityksensä kautta. Totta, mutta ei Uberkaan istu monessa maassa vallitsevaan
lakikehikkoon ja siitä huolimatta se saa aikaan muutosta. Miksi siis myös
hallitustyöskentely ja sitä määrittävä lainsäädäntö eivät voisi muuttua
radikaalisti perinteisestä vallitsevasta muotistaan?<o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 10pt;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt; line-height: 150%; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-bidi-font-size: 11.0pt;">Ketjuuntunutta
ja ammattimaista toimintaa? <o:p></o:p></span></b></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt; line-height: 150%; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-bidi-font-size: 11.0pt;">Tarkasteltaessa hallitustyöskentelyn
pitkää historiaa havaitaan, että oikeastaan mikään ei ole vuosisatojen aikana
muuttunut. Hallitustyöskentely sai alkunsa, kun laivojen omistajat kokoontuivat
pyöreän pöydän ääreen suuntaamaan omistuksiaan maailman merillä. Hallitus oli
alun perin suuntaajien pöytä (board of directors). Yhä tänään hallitukset
kokoontuvat säännöllisin ajoin suuntaamaan nyt yritysmuotoisten omistustensa
tulevaisuuden suuntaa. <o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt; line-height: 150%; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-bidi-font-size: 11.0pt;">Valvontatehtävät ja sääntely ovat
lisääntyneet, mutta perusasiat kuten kokoonpano, kokous- ja työskentelytavat
sekä toimintakulttuuri ovat pitkälti säilyneet. Helpointa olisi ennustaa, että
mikään ei muutu jatkossakaan. Joko nykyinen toimintamalli on jo ideaali, tai
päinvastoin, hallitustyöskentelyyn liittyy merkittävästi
kehitysmahdollisuuksia. <o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt; line-height: 150%; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-bidi-font-size: 11.0pt;">Visioin, että hallitustyöskentelylle
käy samoin kuin tilintarkastukselle on viime vuosikymmeninä käynyt. Hallitustyöskentelystä
tulee ammattilaista ja ketjuuntunutta yritystoimintaa. Miksi näin?
Yksinkertaisesti täysin samoista syistä kuin on tapahtunut tilintarkastuksen
kehityksessä. <o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt; line-height: 150%; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-bidi-font-size: 11.0pt;">Hieman kärjistäen, vuosikymmeniä sitten
tilintarkastajayrittäjä tarkasti asiakasyritystensä tilit, mutta ei jakanut
tietoa juurikaan kenellekään. Tieto ja osaaminen olivat henkilökohtaista ja
parhaiden käytäntöjen leviäminen rajallista. Aikanaan hän lopetti ja uusi
yrittäjä aloitti puhtaalta pöydältä. Toiminnan kehityskaari oli puutteellinen. <span style="mso-spacerun: yes;"> </span><o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 10pt;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt; line-height: 150%; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-bidi-font-size: 11.0pt;">Vapaaehtoista
vai liiketoimintalähtöistä? <o:p></o:p></span></b></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt; line-height: 150%; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-bidi-font-size: 11.0pt;">Hallitustyöskentelyssä ollaan
vastaavalla yksilötasolla ilman yhteisöllistä kehittämistä. Moni hallitus
toimii yhä omalla tavallaan toimintatapojen riippuessa hallituksen jäsenten
osaamisesta, minkä vuoksi parhaiden käytäntöjen siirtyminen on rajallista.
Hallitustyöskentelyn kehittämistä edistävät organisaatiot kuten Boardman Oy,
Hallituspartnerit, Hallitusammattilaiset ja Future Board ovat hyviä ensiaskelia
yhteisöllisyyteen sekä osaamisen jakamiseen ja kehittämiseen. Ne tekevät
arvokasta työtä. <o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt; line-height: 150%; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-bidi-font-size: 11.0pt;">Uskon kuitenkin, että ammattimaistuminen
tapahtuu vasta sitten, kun hallitustyöskentelystä tulee yritystoimintaa. Näin
tapahtuu, ennemmin tai myöhemmin. Yritystoiminta vie voiton vapaaehtoistyöhön
perustuvasta yhdistystoiminnasta, koska se kytkee toimintaan ansaintalogiikan,
omistajaintressin ja pitkäjänteisen arvonkehittämisen. <o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 10pt;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt; line-height: 150%; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-bidi-font-size: 11.0pt;">Uuden
toimintamallin saavutettava omistajien luottamus<o:p></o:p></span></b></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt; line-height: 150%; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-bidi-font-size: 11.0pt;">Laadukas ja ammattimainen
hallitustyöskentely on kaiken kokoisille yrityksille - niin pienille,
keskikokoisille kuin suurillekin - tärkeä voimavara ja menestystekijä. Hallitustyöskentelyn
toimintaympäristö on erilainen suurissa pörssiyhtiöissä ja pienissä
pk-yrityksissä, vaikka itse hallitustyöskentelyn perusasiat ovat yhtäläiset.
Hallitustyöskentelyn muuttuminen palvelutoiminnaksi ja yhtiöityminen tulevat
kehittymään eri tavalla näissä eri segmenteissä. <o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt; line-height: 150%; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-bidi-font-size: 11.0pt;">Markkinalähtöinen tarve ulkoistetun,
yritysmuodossa harjoitettavan hallitustyöskentelyn hankkimiseksi syntyy vain,
mikäli uusi malli pystyy saavuttamaan omistajien luottamuksen ja tuottamaan
merkittävästi parempia tuloksia. Ulkoistetun palvelumallin paremmuus perustuu yleisesti
erikoistumisen ja keskittymisen myötä tapahtuvaan osaamisen ja toiminnan
kehitykseen. Koska hallitustyöskentely on vain hyvin harvoille nykyisin
päätoimista, on sen systemaattinen kehitys yhtiöissä usein toissijaista. <o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 10pt;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt; line-height: 150%; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-bidi-font-size: 11.0pt;">Uusia
liiketoimintamahdollisuuksia tilintarkastajille? <o:p></o:p></span></b></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt; line-height: 150%; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-bidi-font-size: 11.0pt;">Lähes kaikissa suurissa yrityksissä tilintarkastustoiminnosta
vastaa nykyisin suurempi yhteisö. Miksi näin? Keskeinen syy lienee asiakkaan
oletus ostovarmuudesta eli tietystä laatutasosta, osaamisesta, prosesseista ja
pienemmästä henkilöriskistä. Tunnettu yhteisö tarkastajana tuo myös tiettyä
uskottavuutta. <o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt; line-height: 150%; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-bidi-font-size: 11.0pt;">Miksi samat argumentit eivät pätisi
myös hallitustyöskentelyssä? Onko utopiaa, että jonain päivänä suuremman yhtiön
yhtiökokouksen pöytäkirjassa lukee kohdassa hallituksen nimeäminen, että
päätettiin nimittää yhtiön hallitustehtävään KPMG Hallitusyhteisö vastuullisena
puheenjohtajana Hanna Hallitushai ja kohdassa tilintarkastajan nimeäminen, että
päätettiin nimittää yhtiön tilintarkastajaksi PwC Tilintarkastusyhteisö
vastuullisena tarkastajana Timo Tiliniilo? <o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt; line-height: 150%; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-bidi-font-size: 11.0pt;">Jaksan uskoa suurten konsulttiyhtiöiden
ja tilintarkastusyhteisöjen haluun hakea uusia liiketoiminta-alueita
hallitustyöskentelyn segmentistä. Siksi uskon, että nämä ovat lopulta ne toimijat,
jotka kehittävät palvelutarjontaansa tavalla tai toisella suurempien yritysten
hallituspalveluihin. Jo nyt osa yhtiöistä tarjoaa hallituksille työkaluja
esimerkiksi tiedonhallintaan ja kokouskäytäntöihin. Palveluliiketoiminnan
kehittyessä on varmistuttava riippumattomuuden vaalimisesta sekä
vastuukysymyksistä. Neuvonantaja tai palvelutarjoaja ei voi osallistua
tilintarkastukseen ja päinvastoin. <o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 10pt;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt; line-height: 150%; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-bidi-font-size: 11.0pt;">Työkaluja
ja palveluita pk-yrityksille?<o:p></o:p></span></b></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt; line-height: 150%; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-bidi-font-size: 11.0pt;">Pienissä PK-yrityksissä omistaja on
usein keskiössä. Hän saattaa olla yrittäjä, toimitusjohtaja, hallituksen
puheenjohtaja ja omistaja kaikki yhdessä persoonassa. Oppikirjamainen hyvä
hallintotapa ei ole etusijalla, eikä hallituspalveluille löydy kysyntää.
Keskisuurissa PK-yrityksissä sen sijaan näen markkinapotentiaalia.
Palvelutarjoaja pystyisi tarjoamaan aluksi hyvän hallintotavan työkaluja sekä
osaamista ja myöhemmässä vaiheessa kytkemään henkilöitä yhtiön
hallitustarpeisiin. PK-yrityksissä palvelun henkilökohtaisuus korostuu, joten tämä
skenaario voisi tarjota myös pienten yhtiöiden tilintarkastusta tekeville
mahdollisuuden tuotteistaa uudella tavalla omaa kokemusta, asiantuntemusta ja
yritystalouden osaamista. On tilintarkastajankin etu, että yrityksessä on hyvä
hallintotapa ja tieto parhaista käytännöistä. <o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 10pt;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt; line-height: 150%; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-bidi-font-size: 11.0pt;">Hajautunut
pääoma haastaa omistajuuden <o:p></o:p></span></b></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt; line-height: 150%; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-bidi-font-size: 11.0pt;">Ajatellaanpa asiaa
yhtiökokousedustajien eli omistajien näkökulmasta suurissa yrityksissä. Pääoman
institutionalisoituminen on megatrendi. Yritykset tulevat entistä enemmän
olemaan hajautuneen pääoman omistamia. <o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt; line-height: 150%; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-bidi-font-size: 11.0pt;">Omaisuuden hallinta irtautuu yritysten
hallinnosta. Institutionaalisella pääomalla ei ole enää intressiä osallistua
yhtiöiden hallintoon vaan mieluummin vaalitaan riippumattomuutta. Tulee entistä
suurempi ero passiivisten sijoittajien ja aktiivisten omistajien välillä. <o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt; line-height: 150%; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-bidi-font-size: 11.0pt;">Aktiiviset omistajat käyttävät
suhteellisesti pienemmällä omistusosuudella päätös- ja hallintovaltaa
yrityksissä. Samoin institutionaaliselta pääomalta puuttuu osaaminen.
Salkunhallinta ja sijoitusosaaminen ovat eri osaamista kuin hallinto-osaaminen.
Jo nyt nimitysvaliokunnat käyttävät ulkopuolista konsulttia hallituskokoonpanon
rakentamisessa. <o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt; line-height: 150%; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-bidi-font-size: 11.0pt;">Nimitysvaliokuntien kyky ottaa kantaa
kandidaatteihin on rajallinen, koska ihmistuntemus on harvan sijoittajan
ydintoimintaa ja -osaamista. Vääjäämättä tällöin syntyy tilanteita, joissa
hallitukseen nimitetään tuttuja sen sijaan, että yritykseen tulisi sen
tarvitsemia erityisosaajia.<o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt; line-height: 150%; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-bidi-font-size: 11.0pt;">Samoin yhtiökokouksen vaikutusvalta
hallitusvalintoihin on lähinnä muodollinen. Hyvin harvoin on yhtiökokouksissa
haastettu nimitysvaliokunnan ehdotuksia. Osakkeenomistajilla pitääkin olla
valta hallituksen nimittämisessä, mutta voidaan perustellusti kysyä, toimiiko nykyinen
hallituspaikkojen välitystoiminto optimaalisesti?<span style="mso-spacerun: yes;"> </span><o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt; line-height: 150%; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-bidi-font-size: 11.0pt;">Miten tilanne muuttuisi, jos
kilpailevat yritykset tarjoaisivat nimitysvaliokunnalle ja yhtiökokoukselle
omaa palvelupakettiaan omalla vastuukokoonpanollaan? Päädyttäisiinkö tällöin
aitoon kilpailutilanteeseen ja sen myötä parempaan hallitustyöhön? <o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt; line-height: 150%; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-bidi-font-size: 11.0pt;">Tällöin hallitusyritykset kilpailisivat
keskenään sekä palvelutarjonnallaan että omilla verkostoillaan eli kenellä on
tarjota tallistaan paras osaajien joukko kyseisen yrityksen avuksi.
Hallitustyöskentelyn palkkiot määräytyisivät kilpailluilla markkinoilla
palvelupakettien perusteella eikä nykymallilla, jossa jokainen jäsen saa saman
palkkion riippumatta panoksestaan ja painoarvostaan yritykselle. <o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 10pt;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt; line-height: 150%; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-bidi-font-size: 11.0pt;">Lisäpotkua
hallituskokoonpanojen kansainvälistymiseen? <o:p></o:p></span></b></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt; line-height: 150%; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-bidi-font-size: 11.0pt;">Jokaiselle hallitusosaajalle
muodostuisi oma markkina-arvo ja kanavoituminen kohdeyrityksiin tapahtuisi
hallitusyritysten välityksellä. Hallituspaikkojen epäsuhtaa, jossa halukkaita
on enemmän kuin paikkoja, tämä malli tuskin poistaisi. Tämän myötä erityisosaajia
pystyttäisiin paremmin kiinnittämään kohdeyritysten käyttöön osana
kokonaistiimiä. <o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt; line-height: 150%; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-bidi-font-size: 11.0pt;">Samoin hallitustyön
kansainvälistymisessä saataisiin uusi vaihde päälle. <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>Nyt kansainvälisyys-aspekti on järjestetty
pääosin siten, että hallituksen jäseniksi on valittu henkilöitä, joilla on kokemusta
tärkeästä markkina-alueesta. Kansainvälisiin ketjuihin kuuluvat hallitusyritykset
pystyisivät paremmin tuomaan kohdeyritysten käyttöön osaajia eri puolilta
maailmaa. Esimerkiksi pääomasijoittajalle hallitusyhtiö palvelutarjoajana voisi
hyvinkin olla strateginen kumppani.<o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt; line-height: 150%; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-bidi-font-size: 11.0pt;">Liikeideat on tarkoitettu testattaviksi
markkinoilla. Best Board Oy on yhä perustamatta. Kuka tarttuisi siihen
ensimmäisenä?<o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt; line-height: 150%; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-bidi-font-size: 11.0pt;">----- <o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt; line-height: 150%; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-bidi-font-size: 11.0pt;">Kirjoittajaesittely:<o:p></o:p></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 10pt;">
<span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 12pt; line-height: 150%; mso-bidi-font-family: "Times New Roman"; mso-bidi-font-size: 11.0pt;">KTM, HHJ PJ <b style="mso-bidi-font-weight: normal;">Tero Luoma</b> toimii sijoitusjohtajana Taaleritehtaan
Pääomarahastoissa ja valmistelee väitöskirjaa omistajuudesta. <o:p></o:p></span></div>
Tero Luomahttp://www.blogger.com/profile/14172385597440692289noreply@blogger.com0