The End of Ownership

Andreessen Horowitz on yksi innovatiivisimpia sijoitusyhtiöitä maailmassa. Heidän ajattelunsa tuntuu kulkevan usein vuosikymmenen edellä monia muita. Seuraan heidän ajatusvirtaa säännöllisesti, jotta saan näkemyksiä siitä, mihin maailma on teknologisesti kenties menossa. Fakta on, että lähes kaikki heidän puhumat asiat ja kohteet joihin ovat sijoittaneet, olisivat liian ennenaikaisia Suomeen. Ei vain olisi markkinoita, eikä kykyä ottaa edelläkävijän riskiä.

 

The End of Ownership

 

Viime aikoina a16z, kuten he itse itseään kutsuvat, on nostanut esiin käsitteen The End of Ownership. Minulle omistajuuteen vihkiytyneenä tällainen käsite on tietenkin mitä parasta virikettä aivotoiminnalle, koska käsite ja sen sisältö haastavat kyseenalaistamaan vallitsevia omistuskäsityksiä sekä omistukseen perustuvia liiketoimintamalleja.

 

http://a16z.com/2014/11/17/the-end-of-ownership/

 

Ohessa on hyvä podcast, jossa keskustellaan aiheesta. Kannattaa kuunnella. Siinä mm. Airbnb:n perustaja jakaa näkemyksiään aiheesta. Airbnb on kenties paras malliesimerkki siitä, mitä The End Of Ownership tarkoittaa uutena liiketoimintamallina eli platformina muiden omistamien omaisuuserien hyödynnettävyyden kasvattamisessa ja siihen perustuvasta ansaintalogiikasta.

 

Poimintoja ja omaa ajattelua

• Peruskysymys kuuluu: Kumpi on tärkeämpää, asioiden omistaminen (ownership of things) vai pääsy asioihin (access to things). Eli kiteytettynä, kumpi on tärkeämpää, omistaa asunto vai pystyä asumaan asunnossa. Yhä useammin hyötyfunktion rooli tulee tärkeämmäksi kuin omistaminen. Miksi siis omistaa, jos voi nauttia hyödystä ilman omistusta?
• Musiikkibisneksessä muutos näkyy kaikkein selvimmin ja täällä muutos tapahtui nopeasti. Aiemmin haluttiin omistaa levy fyysisenä tuotteena. Nyt fyysinen tuote on menettänyt merkityksensä eikä musiikin omistaminen ole merkityksellistä, vaan pääsy kuuntelemaan musiikkia. Miksi pitää omaa levyhyllyä, kun kaiken voi kuunnella Spotifysta? Musiikin omistaminen itsessään, ei luo oikeastaan lisäarvoa kuuntelukokemukseen. Jos vaihtoehtona on pääsy laajempaan musiikkitarjontaan omistamisen sijasta, on selvää että käyttäjäkokemus on kuluttajalle omistamista tärkeämpää.
• IT-puolella omistamattomuus laskee yleisesti alalle tulon kynnystä ja mahdollistaa siten aivan uudenlaiset palvelut ja applikaatiot. Ei ole oleellista, kuka omistaa fyysisen serverin vaan oleellista on se, että on tila käytettävissä, kun sitä tarvitsee ja sellainen määrä kuin sitä kullakin hetkellä tarvitsee. Miksi investoida itse tällaiseen kapasiteettiin, kun joku muu voi sen tehdä ja tämän pääsyn voi ostaa palveluna.
• Locomotion on esimerkki yrityksestä, joka on havainnut tehottomuutta yritysten ajoneuvojen omistamisessa. Miksi siis yritys omistaisi itse omat autonsa, kun tärkeintä on että autoja on käytössä silloin kuin niitä tarvitaan. Yhtiön tavoitteena on siis tuoda jaettu talous (shared economy) yhtiöiden ajoneuvohallintaan. Esimerkiksi havaittiin, että Ranskan posti käyttää autojaan vain ennen kello 14. Lopun aikaa autot seisovat käyttämättöminä. Ideana on poistaa yhtiöltä kiinteitä kuluja ja muuttaa ne optimoiduiksi muuttuviksi kuluiksi.
• Share economyn eli jakamistalouden keskeinen idea on tarkastella, mitä asioita voi hyödyntää uudella tavalla jakamalla niiden käyttöä. Perusdilemma omistamisessa on, että on kahtiajako niiden välillä, joilla on (Those who have) ja niiden, joilla on tarve (Those who want). Omistus estää usein tällaisissa tilanteissa asian käyttämisen, koska ei ole toimivaa jakamisen markkinaa. Ja jakaminen ei siis tarkoita, että asia annettaisiin ilmaiseksi toisen käyttöön, ei suinkaan, vaan korvausta vastaan tottakai, jolloin asia muuttuu omistajalleen tuottavammaksi tai vähintäänkin omistaja saa täten jaettua kustannuksiaan.
• Asuntomarkkinoilla The End of Ownership ilmiö on selkeä. Miksi omistaa asunto, jos sen voi vuokrata. Asunnon omistaminen luo siteitä ja siten rajoittaa vapauksia. Toisaalta omistaminen tuo vakautta. Asunnon omistamiseen liittyy monia tunneperäisiä seikkoja, ja toisaalta sitä tarkastellaan myös sijoituksena, mutta yksi tapa tarkastella asiaa on omistajuuden/omistamattomuuden edut ja haitat.
• Airbnb on maailman suurin majoitusketju ilman että se omistaa yhtään kohdetta. Kyse on siis alustasta, jossa ihmiset voivat tarjota majoituspalvelua/omistamaansa kohdetta vuokralle ventovieraille ihmisille ja vastaavasti matkustajille aukeaa perinteisen hotellivalikoiman rinnalle aivan uudenlainen majoitusmuoto. Täten tilat joita ei juuri silloin käytettäisi tulevat käyttöön ja tilan omistaja saa omistuksellensa tuottoa, jota hän tuskin muuten saisi. Matkailija taas saa uudenlaisen majoituskokemuksen. Oleellista ei ole, että tilan omistaa Herra Smith, ei lainkaan, vaan kuluttaja puhuu Airbnb kohteesta. Airbnb:lla on ansainta markkinapaikkana eli kysynnän ja tarjonnan saattamisessa yhteen. Tähän ansaintaan perustuen yhtiön markkina-arvo on miljardeja.
• Airbnb:ssa on tarjolla myös veneitä. Jokainen veneen omistaja tietää, kuinka alhainen on oman veneen käyttöaste. Veneen hinta ja siten kustannukset per käyttötunti ovat useimmille niin korkeat, että asiaa ei kannata edes laskea. Toisaalta tiedetään, että veneen vuokraaminen on kallista. Samoin kuitenkin tiedetään, että veneen vuokraamisbisnes, siis se että yhtiö omistaa veneitä ja vuokraa niitä, ei tosiaankaan ole mikään bisnes, vaan vuokrien pitäisi olla vieläkin korkeammat. Markkina ei siis toimi. Airbnb tarjoaa kanavan oman veneen vuokraamiselle silloin kuin sitä ei itse tarvitse. Täten kenties saa katettua kulujaan ja venettä tarvitseva pääsee toteuttamaan veneilyhalujaan ilman omistamisen tarvetta.
• Luottamus on jakamistalouden A ja O. Myönnän itsekin, että suurin kynnys omaisuuden jakamisessa, oli kyse sitten vaikka asunnosta, autosta tai mistä muusta tahansa, on luottamuksen puute ventovieraaseen henkilöön. Riittää kun miettii kirjan lainaamista kaverilleen. Liian usein on huonoja kokemuksia palautuksesta. Miten siis saada joku tarjoamaan jollekin jota ei ole koskaan nähnyt jotakin omaansa. Ja toisaalta miten saada joku menemään jonnekin toisen omaan paikkaan missä ei ole koskaan käynyt. Tässä avain lienee nimenomaan luotettavassa välittäjässä. Kun markkinapaikalla on riittävä uskottavuus, ja prosessit kunnossa väärinkäytösten välttämiseksi, syntyy osapuolten välille luottamus ja sen myötä vaihdanta. Brändillä on Airbnb:n mukaan iso merkitys luottamuksen rakentamisessa. Ehkä kyse on myös ihmiskäsityksestä. Jos uskoo että ihmiset ovat perusluonteeltaan hyviä, voi uskaltautua jakamaan omaansa. Jos taas uskoo, että ihmiset lähtökohtaisesti huijaavat ja eivät kunnioita toisen omaisuutta käyttäytymällä sopivasti, kannattaa oma omaisuus kenties pitää omanaan. On huomattava, että saman ilmiön parissa on jokainen jolla on sijoitusasunto vuokralla. Vaikka kuinka tapaisi vuokralaisen ja tarkistaisi tiedot, ei täydellisesti voi mennä takuuseen siitä, että asunto säilyy hyvässä kunnossa. Tällaisen käytöksen mahdollisuuden takia on olemassa suojamekanismeja riskienhallintaan.
• Yrityksissä aletaan lähestymään käyttäjäperusteista lähestymistapaa (user based approach). Enää ei siis niinkään ajatella, että kaikki pitäisi omistaa itse ja on parempi investoida itse, vaan tarkastellaan ennen kaikkea käytettävyyttä. Tässä on iso kulttuurillinen ero esimerkiksi perheyrityksiin, joissa usein oma ja omistaminen nähdään arvokkaana arvovalintana eli on omat toimitilat, omat tuotantolaitteet jne. Käyttäjäperusteinen yritys voi toteuttaa Israel M. Kirznerin oppien mukaista yrittäjyyttä, jonka mukaan yrittäjän ei tarvitse omistaa mitään. Kaikki on siis ostettavissa markkinoilta palveluna, jolloin yrittäjä voi keskittyä vain liikeideansa toteuttamiseen. Toimitilat voi vuokrata, henkilöstön voi nykyään vuokrata, koneet ja laitteet voi vuokrata, joten mitä yrityksen oikeastaan tarvitsee omistaa? Ei mitään, vain ydinosaamisensa, jos uskotaan kirzneriläiseen teoriaan.
• Erityisesti infrastruktuurin omistaminen muuttuu. Kaikki mikä on perusinfrastruktuuria joko yritykselle tai yhteiskunnalle siirtyy institutionaalisen pääoman omistukseen, eikä niitä kannata yksittäisten tahojen, kuten yritysten omistaa.
• Omistamattomuuden idean taustalla on ajatus kasvavasta tehokkuudesta. Kun ei tarvitse omistaa kaikkea, voi keskittyä omaan ydintoimintaansa ja olemaan siinä tehokas. Kun erilaisten asioiden omistajuus keskittyy sen omaisuusluokan hallitseville tahoille, tapahtuu myös tämän omaisuusluokan omistuksen tehostuminen. Näin ainakin teoriassa. Kiinteistösijoittajat hallinnoivat kiinteistöomistuksia paremmin ja tehokkaammin kuin yksittäinen yritys, kun huomioidaan tämän myötä yritykselle vapautuvat resurssit sekä aika. Kyseessä on siis sama ilmiö kuin "division of labor" eli erikoistumisen kautta tapahtuva tuottavuuden kasvu työnteossa, nyt vain kyse on "division of ownership" ilmiöstä, jossa tuottavuus kasvaa omistajuuden erikoistumisen kautta. Tapahtuu omaisuuserien yhteenkoonti ja keskittäminen (pool assets to make centralized model) ja tämän myötä skaalatehokkuus.
• Mielestäni End of Ownership tarkoittaa yrityksen talouden kielellä sitä, että tuloslaskelma erkaantuu taseesta. Syntyy taseliiketoimintoja ja tuloslaskelmaliiketoimintoja, molemmat erilaisia yrityksiä, joiden sekä johtaminen, liiketoimintamalli, ansaintamalli, riski ja omistuspohjat ovat hyvin erilaiset. Tuloslaskelmaliiketoiminta on palveluliiketoimintaa eli palvelualustan pyörittämistä. Taseliiketoiminta taas on varainhoitoliiketoimintaa ("asset management"), jossa ansainta perustuu hyvän omaisuuseräkannan ansaintaan. Pääoman tuoton ja riskin kannalta nämä kaksi liiketoimintamallia ovat toisistaan täysin poikkeavat.
• Mietin paljon, mitä End of Ownership ilmiönä tarkoittaa, jos siitä muodostuukin uuden sukupolven kuluttajien uusi normaali. Ei siis enää halutakaan omistaa asioita. Ei haluta omistaa asuntoa, ei autoa, ei venettä, ei kesämökkiä, ei mitään kiinteää ja sitovaa. Ei enää unelmoidakaan punaisesta kodista ja perunamaasta eli omasta omakotitalosta. Jos halutaankin olla riippumattomia omistajuudesta asioihin ja nauttia vain hyödyistä. Kuka sitten asiat omistaa? Käykö niin, että muodostuu entistä enemmän omistusyhtiöitä, jotka omistavat omaisuuserät ja kuluttajat ostavat markkinoilta käytettävyyttä palveluna. Pidän tämän varsin mahdollisena skenaariona. Saattaa tulla, että konkreettisen omistamisen sijasta, End of Ownership filosofiaa toteuttava kuluttaja haluaa varallisuutensa olevan likvidiä, hajautettua ja riippumatonta eli esimerkiksi allokaatioratkaisuja, jolloin hän nauttii vain tuotosta ilman mitään kytköstä tai kiinnitystä varsinaisiin kohteisiin, kuten osakkeisiin tai sijoitusasuntoihin.
• Entäpä, jos End of Ownership filosofiaa laajennetaan yritysten omistamiseen. Jos siis omistajuus yhtiössä eli osakkuus ei enää tiettyä porukkaa kiinnostaisikaan vaan mieluummin nautittaisiin pääsystä yhtiön tuottoon ilman omistajuuden kytköstä eli "rahat bonuksena heti mulle tilille" tyylillä. Miksi sitoutua ja luoda riippuvuussuhde yhtiön kanssa, jos taloudellisen hedelmän voi nauttia myös ilman omistajuutta. Siinä menee aika moni sitouttamismalli uusiksi, jos näin aletaan ajattelemaan. Ja sekin on varsin mahdollista. En ole lainkaan vakuuttunut siitä, että oma tai seuraava sukupolvi näkee omistajuudella samanlaista arvoa kuin aiemmat sukupolvet. Ainakin on hyvä tunnistaa tällainen ilmiö tässäkin kontekstissa.
• Laajempana ilmiönä kannattaa kiinnittää huomiota omistajuuden sosiaalisen merkityksen muuttumiseen sekä Suomessa että laajemmin. Omistajuus saatetaan jatkossa nähdä varsin eri tavalla kuin se on aikaisemmin ajateltu. Omistajuus on nähty rikkautena ja vaurautena, ja sen myötä omistamattomuus köyhyytenä ja varattomuutena. Näin ei kuitenkaan ole. Omistamattomuus voi olla myös vauraan valinta. Omistamattomuus voikin tarkoittaa riippumattomuutta, kenties vapautta. Vauraus pidetään likvidinä sijoituksina ilman että sitä näytetään, eikä omia omistuksia korostetakaan sosiaalisena status symbolina. Toki, aina tulee olemaan ihmisiä, joille omistajuus on sosiaalisesti arvokasta ja sitä halutaan näyttää. Omistajuudella on myös itsetunnollisia elementtejä. Minun oma on minun oma.

Pohdittavaksi

• Mitä End of Ownership ilmiönä tarkoittaa liiketoimintamahdollisuutena? Mihin syntyy uudenlaisia liiketoimintamahdollisuuksia? Miksi?
• Miten End of Ownership muuttaa olemassa olevia liiketoimintoja? Mihin yrityksiin/toimialoihin se vaikuttaa ja miten?
• Miten End of Ownership muuttaa kuluttajien käyttäytymistä? Miten End of Ownership muuttaa yritysten käyttäytymistä?

Jatkan tästä aiheesta vielä myöhemmissä kirjoituksissani, erityisesti liiketoimintamallien muutoksista.

Arvopaperi: Jaettu omistajuus

Vierailin jälleen viime viikolla Arvopaperin kumppaniblogissa. Tällä kertaa pohdin jaettua omistajuutta eli sitä, tuoko kasvu uusia omistajia vai uudet omistajat kasvua. Ohessa teksti. Alkuperäinen on täällä.

Jaettu omistajuus

Kenen kanssa olisit valmis jakamaan kotisi omistuksen? Entä liiketoimintasi? Hyvän omistajakumppanin löytäminen ei ole helppoa. Liian monessa tapauksessa puolisot, sukulaiset tai parhaat ystävät päätyvät pahimmiksi vihamiehiksi, kun tulee erimielisyyksiä omistuksista. Yrityksen omistamisessa tasajako 50/50 on liki aina tuhoisa.

Kuitenkin kanssaomistajuus kannattaa. Yksinyrittäjät harvoin yltävät suuryritysten omistajaksi. Sen sijaan fakta on selvä: Mitä suurempi yritys, sitä laajempi omistajajoukko. Maailmalla suurimmilla yrityksillä on miljoonia suoria osakkeenomistajia. Laajimmin omistettujen listalta löytyvät mm. Metlife Inc. (8,8 miljoonaa osakkeenomistajaa), AT&T Corp. (4,2 miljoonaa) ja McDonald’s Corp. (0,9 miljoonaa). Meille tutummista yrityksistä Teliasoneralla on yli 550 000 osakkeenomistajaa ja Nokialla yli 250 000. Kumpi on syy ja kumpi seuraus? Tuoko kasvu uusia omistajia vai uudet omistajat kasvua?

Monessa tapauksessa yrityksen nykyiset omistajat ovat valitettavasti kasvun ja kehityksen suurin jarru. He pitävät kynsin ja hampain kiinni omistusosuudestaan tai osingoistaan ja vastustavat muutosta, koska muutos sisältää aina myös riskin. Tätä riskiä jakamaan tarvitaan usein uusia omistajia. Toinen tärkeä syy on kasvuun tarvittava pääoma. Kasvuyritystoiminnassa yrityksen omistajuuden uusiutuminen on arkipäivää. Kehitys jaetaan vaiheisiin eli kierroksiin ja jokaisella kierroksella omistus lähtökohtaisesti uusiutuu. Vanhat omistajat voivat joko luopua, liudentua tai lisätä pääomaa. Tärkeintä on yrityksen arvon kasvaminen kullakin kierroksella ja omistusajalle saatu tuotto.

Kenen kanssa sitten kannattaa omistajuutta jakaa? Professori Henry Hansmannin mukaan teoriassa yritykselle on määriteltävissä luonnollisimmat omistajatyypit. On luonnollista, että metsänomistajat omistavat metsäyhtiöitä (Metsä Board) ja maanviljelijät elintarvikeyhtiöitä (HKScan ja Atria). Asiantuntijayritykset sopivat henkilöstön omistukseen (asianajotoimistot ja tilintarkastusyhteisöt) ja kuluttajayritykset asiakasomistukseen (Elisa ja S-Ryhmä). Pääomavaltaiset yritykset sopivat parhaiten institutionaaliseen omistukseen (teknologiateollisuus).

Suunnatulla osakeannillaan Taaleritehdas avaa nyt omistajuuden ovensa asiakkaillensa. Tiiviisiin ja luottamuksellisiin asiakassuhteisiin sekä ammattimaiseen henkilökohtaiseen palveluun perustuva liiketoiminta sopii luonnollisesti henkilökunnan ja asiakkaiden jaettuun omistajuuteen.

Tero Luoma, sijoitusjohtaja, Taaleritehtaan Pääomarahastot Oy

Goldman Sachs - The Culture of Success

If I had to name a company I like the most in the world, I'm sure Goldman Sachs would be on my TOP3 list. You just can't talk about investment banking without mentioning Goldman Sachs. It is perhaps the greatest success stories in the field of finance, and especially in investment banking. 

Lisa Endlich: Goldman Sachs - The Culture of Success

What makes Goldman Sachs so special? To give you a short answer: the culture. There is something special in the culture of Goldman Sachs. Luckily, Lisa Endlich opens this mystery in her book Goldman Sachs - The Culture of Success. Endlich explains the history of the firm from the very beginning when the company was founded by two families - Goldmans and Sachs. In the beginning the firm had a family business culture and a pretty conservative approach to finance. They really wanted to build long-term, lasting customer relationships. 

However, fairly early on, the company was not operationally run by the funding families, instead they had professional managers to lead the company. One very interesting fact is that Goldman Sachs has typically had two persons in similar leading positions at the same time. It has most often been a leader pair, not just one leader. For many, especially for leadership consultant, this may sound strange, but in Goldman Sachs' case, it has worked out well. One could say extraordinary well, taking into account that during the World War I, the Goldmans were on the German side and Sachs on the Alliance's side, and almost throughout the history, the one leader has been a Republican and the other a Democrat. 

But still what is so special in Goldman Sachs' culture? Well, according to Endlich it's a culture of hard working. Goldman Sachs hires the very most talented young people from the best universities, but to be brilliant and wise is not enough, the more important is that you fit into the house's culture. There is a great competition to get in, but when you get in, the really competition only starts, if - and as almost everyone is - you are aiming to become a partner someday. It's not just office hours you are entitled to work at Goldman Sachs, it's more like 24/7. You must be able to give away many other thins in your life if you are willing to succeed at GS. It's more like a life style and a whole life career than just a job. 

Although Endlich highlights the importance of culture to Goldman Sachs, one can easily notice that the culture has also changed a lot during the years, while the company itself has changed a lot. Nowadays it's a global market leader in many fields of finance. It takes great risks and it has also suffered from bad reputation in some cases. Before it was a partnership and proud of it, nowadays it is a publicly listed company like the others. Still today, there is some speciality, if your business card is of Goldman Sachs. 

The book is a fascinating story of the company's great history. I would say it is a must read for everyone working in the finance, or especially in investment banking. Goldman Sachs has launched many successful innovations, although they have never been the pioneers of innovation. There is a lot to learn for many about how the investment bank operates, and especially how to lead an investment bank into success. 

Key points:

• Goldman Sachs began the century as a little-known family business with a minor reputation and a huge dream. It ends the century as perhaps the best-known investment bank in the world, one of the greatest financial success stories of the twentieth century.
• The firm's success has rested solidly on three legs: its leadership, its people and its culture. Great companies have great leaders -men and women who stand out in their own age and then go on to secure a place in history. Goldman Sachs has been run by men of extraordinary vision and ability. Each senior partner has stamped his world view on the firm in a way that fit remarkably well with the times. And whether speaking to partners, competitors, former employees, or clients, the conclusion is always the same: Goldman Sachs hires the very best people in the industry, seeking out the brightest and most ambitious recruits who will fit into the confines of its culture. That culture, widely emulated across the industry, has been the blueprint for the firm's success and has remained unique. 
• Goldman Sachs's traditional strengths lay in the field of investment banking, in raising capital for large corporations or arranging mergers and acquisitions.
• A partnership is a much more personal organization structure than a corporation. 
• Everyone here knows we have restraints on capital. Capital should be a restraint. It helps you make selections. You have to make choices. - John Whitehead
• Not everyone can be the first with a new idea, but there is no excuse for not copying a good idea quickly.
• Clients are simply in your custody. Someone before you established the relationship and someone after you will carry it on.
• Greed, the second deadly killer on Wall Street, is best contained by focusing attention on the business five years hence rather than on the size of this year's Christmas bonus. "Greedy, but long-term greedy".
• Steve Friedman has summed up the value of ownership by saying, "No one ever washes a rental car."
• The firm's culture, the sum of its shared beliefs, is legendary on Wall Street. This more than anything else sets Goldman Sachs apart from its competitors. Widely envied and copied, the firm sometimes vilified for being too conformist. Yet there can be little doubt that the firm's culture has worked to remarkable effect. 
• The economic and cultural interest is to cooperate. 
• The interest of the partners, while diverging on some matters, were entirely coincident on the issue of profitability. There was one pot from which all partners drew their income. Partners' compensation was by and large tied to the overall profitability of the firm (individual share holdings were reallocated every two years, but in any given year, the percentages already set, a partner's compensation was a direct function of the whole firm's profitability). 
• Culture is taken very seriously at Goldman Sachs. It begins in the recruitment process, long before a formal offer is extended. Brains are not enough. The first couple of interviews determine whether a candidate meets the firm's intellectual standards; the remainder, where far more candidates stumble, are used to determine "fit". 
• Fitting into the firm's culture is essential at Goldman Sachs, and rugged individualism has no place. 
• At Goldman Sachs we say "we", we never say I. 
• "You cannot be just an employee at Goldman Sachs". The firm demands that you be a contributor. Total commitment to the firm is expected. The firm is special, and you are special or you would not be here. Simply doing the job you were hired to do is not enough.
• Partners own and run the company, so management is up close and personal. They sit on the trading desks, work on the deals, and labor as hard or harder than their staff. Their focus is unmatched, their commitment unfettered. 
• One of the most visible manifestations of the firm's culture is its emphasis on understatement. 
• Money is for bank accounts, not for flashing about. 
• The emphasis at Goldman Sachs is on creating wealth rather than displaying it. There is nothing to betray that this is the center of America's wealthiest companies and the workplace of some of its richest men and women. Discretion is everything. "The men in they gray suits"
• It's a combination of outstanding people and a strong culture. 
• For most of its long and illustrious history Goldman Sachs was run by three families: the intermarried Goldmans and Saches and the upstart Weinbergs. 
• Money is always fashionable. 
• From 1890s until World War I, investment banking as it is now known came into being. The country needed capital, and a new breed of investment banker was there to help to provide. 
• The established banking firms of the day - J.P.Morgan, Kuhn Loeb & Co, and Speyer & Co - were financing the massive expansion of the utilities and the railroads. 
• Henry Goldman argued that the value of retail business should be calculated based on the rate at which it turned over its inventory, or how rapidly it generated cash. This, not the value of its physical assets, would determine its ability to meet debt obligations and secure a profit. From there he went on to develop more fully the notion of valuing a company on the basis of its earning power and hence its price-earnings ratio - this is still the most widely used method for valuing common stocks. 
• Most men can stand adversity; very few can stand success.
• The trick to successful investment banking was to line up a buyer for any issue before you bought it. "Something well bought is half sold." - Gus Levy
• Sidney Weinberg attended an average of two hundred fifty board or corporation committee meeting a year. Fortune magazine dubbed him "the directors' director", but to many he was known as "Mr Wall Street". 
• Weinberg was fanatical about using only the products manufactured by companies he represented. 
• "I'm an investment banker. I don't shoot craps. If I had been a speculator and taken advantage of what I knew I could have five times as much as I have today". But Weinberg's highest priority was establishing a top investment bank with first-rate client list - not making money for himself or Goldman Sachs. 
• Levy, a man without a degree, had his own system for staff recruitment. Early in the morning, before the markets opened, he would invite high schools seniors into office to play bridge or poker with him. He would play whichever game each visitor knew best, watching how his opponent's mind worked. 
• During the first hour in the office Levy wrote his plan for the day on a yellow legal pad and would not rest until every item of the plan was crossed off. 
• Troubles or not, no Goldman Sachs partner should begin his career in debt. 
• Watch of the excesses
• Success comes only to those who could recognize and correctly value risk. 
• Goldman Sachs's success in the 1980s can be attributed not only to what it did but perhaps, more important, to what it did no do. 
• "Arrogance and politics will kill you, someday it will kill you." - Weinberg
• Friedman considered 3 a.m. part of the working day for anyone committed to a career at Goldman Sachs. 
• Prior to the 1970s, a company or its banker might propose a merger with another firm, it might even cajole or attempt to persuade its target, but it would never actively and openly pursue to merger uninvited. But beginning in the early 1970s, the civilized world of investment banking came to an abrupt end as major U.S. companies and their investment bankers cast aside more than a century of tradition that dictated all takeovers must be friendly. "The notion that you would raid a company was so ungentlemanly that in the early stages it was almost considered an immoral act. In the late 1960s and early 1970s it was considered improper by the generalist banker to even suggest to a CEO that he consider selling his business. It was like asking him to sell one of his children. It was worst that you could suggest."
• In 1966 Goldman Sachs M&A revenues were USD 600 000. In 1980, M&A revenues had risen to about USD 90 million. By 1989, M&A was bringing in USD 350 million, and eight years later it would be a billion-dollar business. 
• M&A was hugely profitable on its own, but now it had become a new business development arm of the firm. 
• Our clients' interest always come first. Our experience shows that if we serve our clients well, our own success will follow. 
• Our assets are people, capital and reputation. If any of these are ever lost, the last is the most difficult to remain. 
• We stress teamwork in everything we do. We have no room for those who put their personal interest ahead of the interest of the firm and its clients. 
• Our profits are key to our success. They replenish our capital and attract and keep our best people. 
• It is our practice to share our profits generously with all who helped create them. Profitability is crucial to our future. 
• An unwritten yet closely adhered to fifteenth principle is that of secrecy; it is understood by almost every employee that the firm's business is confidential.
• "Never tell anyone how much money you make, just smile on the way to the bank. "- J. Aron
• Losing money from time to time was to be expected, but losing without knowing why was a very serious concern. 
• Goldman Sachs facilitated the highly complex process of selling government-owned assets to the public in twenty-five different counties including Argentina, Germany, Mexico, Finland, India and Thailand. Only a handful of other investment banks had the international research, trading, and sales expertise to complete these major asset sales. 
• "The minute you exchange the role of agent for one as principal, you change the traditions of your business. If you're looking for deals for yourself, you can't do the best for your client". - John Whitehead
• Goldman Sachs had a number of distinct competitive advantages: close industry relationships, sophisticated financial knowledge and resources, and an unmatched window on the flow of deals. Capitalizing on these advantages, the firm would invest in minority stakes in established operating companies through negotiated transactions that were friendly on both sides. Many viewed Goldman Sachs as an ideal financial partner. 
• Principal investments  helped the firm in its client business. When a client was looking for capital the firm's banker could now offer it an equity underwriting, a bond underwriting, or an investment from one of the firm's own funds. In the fall of 1991 the firm raised an investment fund, called GS Partners I, and this time committed USD 300 million of the USD 1 billion fund. In 1995 the firm raised USD 1,75 billion for GS Partners II, contributing a second USD 300 million. Principal investment revenues rose almost tenfold between 1990 and 1993, while investment banking division as a whole saw its revenues double. 
• The goal of the principal investments are is to seek investment opportunities - generally between USD 25 million and USD 250 million, located anywhere in the world - that will yield an excess return. Desirable investments have a five to seven year time horizon after which the firm, through public offering, sale, or merger, can exit with its cash. These are not venture capital opportunities, but rather partnerships with existing operating companies looking to expand. The area has become central to Goldman Sachs, spinning off new business opportunities to many other departments.
• The firm's investments are eclectic and opportunistic. 
• The returns from the principal investments business would far outstrip what could be achieved simply serving clients. The principal investment area has grown to between USD 4 billion and 4.5 billion in assets, and its annual compounding return exceeds 30 percent. 
• Unlike income generated by client fees, these transactions involve risking the firm's own capital. The importance of the change was lost on no one, and top management readily acknowledged that the firm would not prosper simply by doing agency and advisory business for clients. 
• Losses are part of trading, learn something from them and move on. As long as there are risks there will be losses. If the day ever comes when there are no risks, there will also be no profits. 
• The Goldman Sachs mystique was born secrecy and success. The mystique only grew with financial success. Everyone on Wall Street wanted to be a Goldman Sachs partner. There was no better-paying job in the world than working on Wall Street. And there was no better-paying job on Wall Street than being a partner of Goldman Sachs. 
• The first rule of Wall Street: Know your client. 
• By the early 1990s investment banking was an information processing business, not in the technical sense but in the sense of moving valuable information around the globe to the greatest advantage of the firm and its clients. 
• The work ethic at Goldman Sachs is exceedingly strong. Secretaries answer the phones from 7a.m. on, and meeting often begin earlier or are scheduled for as late as 10 at night. Because of the firm's global coverage, conference calls can occur any time of the day or night. Breakfast, lunch, and sometimes even dinner are eaten at one's desk, unless there is a client involved. Increased seniority only heightens the time demands. 
• The culture of Goldman Sachs - the team ethic and long-term approach to business - had acted as a force for self-restraint, mitigating the need for rigid and formal controls. Long workweeks, business suits, and accountability to management were all part of the package. Loyalty to the firm and its partners meant that almost everyone had traded the firm's capital as if it were their own. 
• What is the difference between Tanzania and Goldman Sachs? One is an African country that makes USD 2.2 billion a year and shares it among 2.5 million people. The other is an investment bank that makes USD 2.6 billion and shares most of it between 161 people. 
• A leader passes on a culture not just by what he says and does, but also by whom he selects for succeeding generation of leadership. 
• "Good firms worry about competition. Great firms worry about their clients". - Paulson

Hallitustyöskentelyn ensikokemuksia

Kirjoitin yli vuosi sitten ensimmäisestä hallituspaikasta ja siitä, miten alkuun pääseminen on aina vaikeinta. Nyt lupauduin jakamaan Hallitusjunioreille hallitustyöskentelyn ensikokemuksia, joten tässä pääkohdat perustuen erityisesti noin puolentoista vuoden ensikokemukseen kahden yrityksen hallituksessa.

1.Hyvän hallitustyön lähestymistapa: Kunnioitus, nöyryys ja yhteinen kehittäminen

Hallitustyöskentelyyn on mielestäni kolme lähestymistapaa. Ensinnäkin on suhtauduttava kunnioituksella valitsijoita kohtaan, koska hallituspaikka on ennen kaikkea luottamustehtävä. Itse hallitustyöskentelyä kohtaan kannattaa mielestäni suhtautua nöyryydellä, sillä hallitustyöskentely on loppujen lopuksi melko pyyteetöntä työskentelyä yrityksen eteen, eikä jäsenten egoa pönkittävä positio, vaikka jotkun niin luulevatkin. Hallitusta kokonaisuutena kohtaan kannattaa mielestäni lähestyä kehittämisnäkökulmasta eli pyrkimyksestä omalta osaltaan viemään kokonaisuutta eteenpäin yhdessä muiden hallituksen jäsenten ja johdon kanssa. Käytännössä tämä tarkoittaa aiemman toiminnan arvostamista eli uusien ajatusten suhteuttamista olemassaolevaan ja historiaan sekä muiden hallitusten jäsenten arvostamista tasavertaisiana kollegoina heidän taustaansa, näkemyksiään ja toimintatapojaan kunnioittaen. 

Tällaisen ajattelun vastakohta on ihmiset, jotka kuvittelevat osaavansa kaiken, pitävät valintaansa itsestäänselvyytenä, pitävät itseään yritystä suurempina, haluavat heti muuttaa kaiken oman mallinsa mukaisiksi, kuvittelevat että sama tapa toimii kaikkialla, rakastavat kokouksissa omaa ääntänsä ja tulistuvat ja turhautuvat välittömästi, jos muu hallitus kyseenalaistaakin asioita. Näistäkin esimerkeistä olen kuullut. 

2. Ensimmäinen vuosi opetellaan, vai kuinka?

Kokeneemmat hallituskonkarit neuvovat usein, että ensimmäinen vuosi hallituksessa on puhtaasti opettelua. On opittava yrityksen avainhenkilöt, toimintatavat, strategia, markkinatilanne, toimialan yleiset totuudet ja muut hallituksen toimintaan vaikuttavat tekijät. Vasta toisesta vuodesta eteenpäin voidaan hallituksen jäsenen odottaa tuovan lisäarvoa hallitukseen. En itse ihan täysin allekirjoita näkemystä. Totta on, että alku on opettelua ja se ottaa aikansa, mutta vuosi ilman lisäarvoa on liian pitkä aika opetteluun, etenkin jos kyseessä on ulkopuolinen hallituksen jäsen. Kyllä alle vuodessa pitää pystyä näyttämään valitsijoilleen, onko uudelleenvalinnan arvoinen ja onko pystynyt sekä sopeutumaan kuvioon että tuottamaan lisäarvoa. Hallitustyöskentely ei loppujen lopuksi ole kovinkaan ihmeellistä rakettitiedettä, etteikö siinä omalla ahkeruudella ja perusymmärryksellä pystyisi omaa panostaan antamaan nopeallakin aikataululla.

 3. Kuuntele, kysy ja kommentoi

Alussa parasta mitä uusi hallituksen jäsen voi tehdä on ottaa asioista selvää, tutkia toimialaa, lukea taustamateriaalit astetta muita paremmin, keskustella johdon kanssa etukäteen asioista, käyttää omaa aikaansa yrityksen keskeisten kysymysten ajattelemiseen ja ennen kaikkea kuunnella kokeneempia. Ensimmäisissä kokouksissa kannattaa kuunnella enemmän kuin yrittää esittää omia näkemyksiä. Kysyä kannattaa - ja pitää - aina, jos jokin asia askarruttaa. "Tyhmiä kysymyksiä ei ole" sanotaan. Ei ehkä olekaan, mutta kyllä omien kysymysten laatua voi parantaa omatoimisella perehtymisellä. En myöskään jaa sitä näkemystä, jonka mukaan ensimmäinen hallitusvuosi menisi vain kuunteluoppilaana tai kysellessä. Kyllä asioita voi - ja pitää - kommentoida, jos niihin on sanottavaa. Varsin moni hallituksessa käsiteltävä asia on käytännönläheinen, eikä ole olemassa oikeaa vastausta, joten perustellun näkemyksensä pystyy melkein aina esittämään. Jos taas tuntuu, että aihe on vieras, eikä oma näkökanta ole valmis, ei ole häpeä todeta, että "en tunne asiaa riittävän hyvin, mutta ensituntumalta ottaisin nämä ja nämä asiat huomioon".  


 4. Erikoistu omiin vahvuusalueisiisi, mutta tarkastele aina kokonaisuutta

Uskon, että lähes jokaisella hallituksen jäsenellä on olemassa syy, miksi juuri hänet on hallitukseen valittu. Tuo syy määrittelee pitkälti myös sen, mitä hallituksen jäseneltä odotetaan. Paras tapa siis vastata kysyntään, on tehdä niitä asioita, joita sinulta odotetaan ja toivotaan. Jos sinuun kohdistuvat odotukset ovat sinulle epäselviä niin suosittelen keskustelemaan niistä valitsijoiden eli omistajien tai ainakin hallituksen puheenjohtajan kanssa. 

Itselläni omistajuus on selkeä erikoisalue, joten oli luonnollista, että minulta odotettiin panosta omistajuuteen liittyvissä kysymyksissä. Tällaisia ovat mm. omistajarakenteeseen liittyvät asiat, osakkeiden käyttäminen sitouttamisen välineenä, omien osakkeiden myynti/osto, omistus- ja yritysjärjestelyt, osakkeiden arvonmääritys jne. Varmaankin jokaisessa hallituksessa mietitään jossain määrin omistajuuteen liittyviä kysymyksiä, joten tältä osin tämän aihealueen tunteminen on helpottanut hallitustyöskentelyn aloittamista. Tämän teeman ympäriltä on löytynyt kiitettävästi tehtävää ja vastuuta myös uudelle hallituksen jäsenelle. 

Pelkästään oman erikoisosaamisen tarkastelijaksi ei kuitenkaan kannata - eikä saa - rajautua. Hallituksen jäsen on aina henkilökohtaisesti vastuussa kokonaisuudesta, joten olisi vastuutonta jättää muut asiat ymmärtämättä tai hoitamatta. Muiden erityisosaamiseen tulee luottaa valmistelussa, yhtälailla kuin he luottavat omaan osaamiseesi sinun vastuualueellasi, mutta silti asioihin on paneuduttava sillä tarkkuudella, jotta ymmärtää kokonaisuuden ja voi ottaa siihen kantaa. 

5. Hallitustyö on johtamisen johtamista

Kenties suurin opettelemisen aihe minulle hallitustyöskentelyn alussa oli sopeutuminen hallituksen jäsenen rooliin. Hallituksen jäsen ei ole yrityksen työntekijä eikä johtaja. Hallituksen jäsen on osittain sisällä, mutta osittain ulkona. Hallituksen jäsen voi olla aktiivinen tai passiivinen. Hallituksen jäsenen pitää olla enemmän strateginen kuin operatiivinen, mutta toimitusjohtajan valmistelema agenda ajaa usein ajankäytön arkisiin asioihin. Hallituksen rooli voi olla vahvasti päättävä tai sitten toteava kumileimasin. Se voi osallistua aktiivisesti toimintaan eli asioiden valmisteluun tai sitten se voi vain kuunnella muiden esityksiä. 

Loppujen lopuksi hallituksen jäsenellä on suuri vapaus valita oma roolinsa ja hallituksella on puheenjohtajan johdolla suuri vapaus valita oma roolinsa. Ei liene yhtä oikeaa toimintatapaa tai roolia. Itselleni oli alkuun vaikeinta pidättäytyä poissa tekemisestä eli operatiivisesta toiminnasta. Olen luonteeltani tekijä, joten kun joku asia päätettiin, syyhysi sormet jo päästä tekemään asioita. Oli kuitenkin ymmärrettävä, että minä en ollut tässä tekijänä. Toisaalta valvojan roolissa oli pakko ottaa yhtiöön etäisyyttä ja tarkastella asioita "analyyttisesti" ikään kuin ulkopuolisena. Tämä etäisyyden määrittäminen oli siis alkuun vaikeinta. Lopulta jossain vaiheessa ymmärsin, että hallitustyöskentelyssä on kyse johtamisen johtamisesta. Johtamisen johtaminen on organisaation johtamista operatiivisen johdon kautta. Se on sparrausta, tukemista, keskustelemista, kysymistä, ohjaamista, ovien avaamista, näkemysten ottamista, rohkaisua, tiedon tarjoamista ja ennen kaikkea "puhelimen pitämistä aina auki". 

Vain harvoin hallitustyöskentely on päätöksen tekemistä. Enemmän se on johdon valmistellun toimintaesityksen täydentämistä ja siunaamista. Vain harvoin se on myöskään valvontaa tai kontrollia. Enemmän se on luottamusta ja asioiden ennakoimista ja toteamista. Johtamisen johtamisen painopiste on tulevassa enemmän kuin menneessä. Sääntö 80% tulevaisuutta ja 20% menneisyyden toteamista mielestäni toimii hallitustyössä. Operatiivisten asioiden ja strategisten asioiden oikealle tasapainolle ei mielestäni ole olemassa sääntöä eikä asioita voi jakaa näin kahtia. Joskus on oltava hyvinkin syvällä operatiivisella tasolla tukemassa ja ymmärtämässä toimivaa johtoa sen päivittäisessä tuskassa, mutta toisaalta on myös kyettävä nostamaan johdon ajattelua irti arjesta, näkemään metsän puilta. Strategiapohdistelu ilman kosketusta konkretiaan on vain kiva kalvosarja Powerpointilla vailla vaikutusta yrityksen varsinaiseen toimintaan. Tällainen viisastelu on mielestäni turhaa. Siksi hallituksen tärkein tehtävä on johtaa johtamista eli pitää huolta siitä, että yrityksessä on paras mahdollinen johto ja viedä yritystä eteenpäin tämän johdon toimintaedellytyksiä parantamalla. 

Nuoruus ja hallitustyöskentely

Suomalaisten yritysten hallituksissa on yhä liian vähän nuoria henkilöitä. Onneksi tämä asia on muuttumassa parempaan suuntaan. Itse arvostan suuresti sekä Fira Oy:n että Optinet Oy:n omistajia ja kunnioitan suuresti heidän rohkeuttaan valita minut nuorena henkilönä hallitukseen. He antoivat minulle mahdollisuuden, mistä olen kiitollinen. 

Varsinaisessa hallitustyöskentelyssä en ole kokenut ikääni ongelmana. Itse asiassa ikä ei ole ollut mikään kysymys lainkaan. Olen alusta asti ollut kuin yksi muista. Esimerkiksi Firassa koen erittäin hedelmälliseksi yhdistelmän kokeneita rakennusalan ja johtamisen konkareita yhdistettynä nuoriin kehittäjiin. Keskustelut ovat olleet korkeatasoisia ja opettavaisia varmasti kaikille. Hiljaa ei ole tarvinnut olla, päinvastoin, puhumaan on aina rohkaistu ja mielipide kuultu. 

Myytti toimialatuntemuksesta

Asia, jonka haluaisin erityisesti kyseenalaistaa on vaatimus toimialakokemuksesta hallituksen jäseniä valittaessa. Tottakai hallituksen jäseninä tarvitaan henkilöitä, jotka tuntevat toimialan. Mutta hallituksen täyttäminen saman toimialan ihmisillä ei luo lisäarvoa, päinvastoin. Toimialan ulkopuoliset henkilöt raikastavat hallitustyöskentelyä ja tuovat uusia näkökulmia! Perustelen asiaa kolmella väitteellä: 

1. Kokemukseni mukaan hallituksen käsittelemistä asioista vain 20% on niin toimialakohtaista, että toimialakokemuksesta on aidosti apua, tai että sitä välttämättä tarvittaisiin. Pääosa hallituksen käsittelemistä asioista on luonteeltaan yleisiä hallinnollisia asioita tai yleisiä liikkeenjohdollisia/strategisia asioita, joiden käsittelyssä pärjää yleisellä bisnestuntemuksella. 
2. Hallitustyöskentely on johtamisen johtamista, joten edes niissä asioissa (20%) kun toimialakokemuksesta on aidosti apua, ei jokaisen hallituksen jäsenen tarvitse olla alan erikoisosaaja vaan hallituksessa voidaan luottaa sekä johdon osaamiseen että hallituksen sisäiseen työnjakoon. Tällöinkin on vain hyvästä, että joku tarkastelee asiaa etäämmältä "ulkopuolisen silmin" ja kenties osaa kyseenalaistaa "näin on aina toimittu" tavan toimivuuden.
3. Uudet liiketoimintamallit ja siten tuleva kilpailuetu rakentuu parhaiten yhdistelemällä parhaita käytäntöjä ja toimintatapoja eri toimialoilta ja erilaisista yrityksistä. Esimerkkinä tästä on palveluliiketoiminnan mallien tuominen rakentamisen toimialalle, jota olemme Firassa toteuttaneet. 

Miten valmistautua hallitustyöskentelyyn?

Hallitustyöskentelyyn voi valmistautua monella tavalla, eikä varmasti ole yhtä oikeaa tapaa. Kuitenkin varmaa on, että valmistautuminen auttaa eli kun parantaa omia valmiuksiaan, saavuttaa helpommin valitsijoiden luottamuksen, ensimmäiset kuukaudet ovat helpompia ja kehittyminen konkariksi on oletettavasti nopeampaa. Minua on auttanut hallitustyöskentelyssä kolme asiaa: 

1. Omistaja-asioiden ymmärtäminen. Kun tietää suunnilleen, miten omistajat ajattelevat ja mitä he tahtovat, on paljon helpompi olla mukana hallitustyöskentelyssä. Hallituksen työpöydällä on yllättävän paljon omistamiseen liittyviä asioita jatkuvasti esillä. 
2. Työkokemus yritysanalyytikkona/sijoitusjohtajana ja siten kyky tarkastella yrityksiä ja toimialoja analyyttisesti. Pääomamarkkinan toiminnan tunteminen ja ymmärrys on myös auttanut paljon. Koulutuksen osalta laskentatoimen tutkinto on auttanut ymmärtämään tuloslaskelmaa ja tasetta ja työkokemus on auttanut pyörittämään Exceliä, joten luvut kertovat minulle paljon yrityksen toiminnasta ja pystyn tarkastelemaan asioita niiden kautta.
3. Rakkaus bisnekseen ja palava halu oppia jatkuvasti uutta. Luen jatkuvasti kaikkea bisnekseen liittyvää. Erityisen hyödylliseksi olen kokenut strategiakirjallisuuden, koska sitä kautta oppii hahmottamaan asioita strategisesti. Klassikot kuten Porter jne ovat olleet käytännössä avuksi monessa tilanteessa. Lisäksi luen tolkuttomasti talouslehtiä, tilaan pörssiyhtiöiden vuosikertomuksia, luen kiinnostavien firmojen kotisivuja, opiskelen toimialaraportteja jne. Hallituksen jäsenenä luen mielelläni johdon raportteja tai yrityksen sisäisiä raportteja/kehitysajatuksia ja annan huomioita kirjoittajille. Siten opin itse ja kenties autan myös muita. 

Johtopäätöksenä näiden kokemusten perusteella sanoisin, että hallitustyöskentely on mielestäni mahtava harrastus! Siihen pitää suhtautua vakavasti, muttei liian tosissaan, koska kyse on kuitenkin vapaaehtoisesta toiminnasta joka tapahtuu pääosin vapaa-ajalla. Liikaa ei kannata hallituksia haalia, jotta jää aika myös muille harrastuksille ja perheelle. Se on hyvä vastapaino työlle, koska sitä kautta avautuu paljon uusia näkökulmia, joita voi päätyössään hyödyntää. Rahalliset korvaukset menevät pääosin veroihin, joten pelkästään taloudellisista syistä tähän hommaan ei kannata ryhtyä. Jos on paloa liiketoiminnan kehittämiseen sekä strategioihin ja intohimoa yritystoimintaa kohtaan, on tämä oiva kanava sekä oppia itse uutta että jakaa omaa osaamistaan. Opettavaista tämä on ehdottomasti! Ja myös monipuolista: välillä kuljetaan pilvilinnoissa uusien strategioiden suunnittelussa ja toisinaan tuskastellaan arjen ongelmia organisaatiossa. Mutta sellaistahan se elämä on. 

Richard Branson - Brittien Hjallis Harkimo

Elämänkerrat ovat hyvää, kevyempää luettavaa asiakirjallisuuden rinnalla. Valitettavasti hyvät bisneselämänkerrat ovat määrältään varsin harvinaisia verrattuna esimerkiksi poliitikkojen elämänkertoihin. Syy lienee luonnollinen, poliitikko tarvitsee laajempaa kansansuosiota kuin yrittäjä tai yritysjohtaja. 

Hyvässä elämänkerrassa on oikeastaan kaksi kolme keskeistä kriteeriä:

1. Henkilön pitää olla kiinnostava persoona
2. Elämänkerran kirjoitustyylin pitää olla aito, rehellinen ja monipuolinen eikä liian minäkeskeinen
3. Keskittyminen kiinnostaviin tarinoihin, ei niinkään kronologiseen kerrontaan. 

Richard Branson: Losing My Virginity

Richard Branson - Brittien Hjallis Harkimo

Sir Richard Bransonin elämänkerta, tai oikeastaan yksi niistä, Losing My Virginity, täyttää nämä hyvän elämänkerran kriteerit. Branson on persoona isolla P:lla, liikemies, yrittäjä, seikkailija, jopa sekoilija ja myös self-made miljonääri. Hän on todellinen riskinottaja. Pelaaja. Mutta silti yllättävän usein onnistuja. Elämänkerran ja julkisen profiilin perusteella ristiriitainen ja mielipiteitä jakava persoona. Hänestä joko pitää tai vihaa. Suomessa hänen vastineensa on Hjallis Harkimo. 

Kirjoitustyyliltään Branson ei säästele elämänkerrassaan ketään. Ei itseään, ei ystäviään, ei poliitikkoja, ei kilpailijoita, ei sitten ketään. Kirjoitustyyli sopii brittiläiseen keltaiseen lehdistöön, sen verran suorapuheista ja skandaaleja peittelemätöntä on tilitys. Branson kertoo sekä omista että tiettyjen tuntemiensa julkisuuden henkilöiden huume- ja seksisekoiluista tyylillä joka ei tee kunniaa kenellekään. Varsin moni voisi vetää kirjoituksista herneet nenään tai nostaa kanteen kunnianloukkauksesta. Minäkeskeisyys toki on ylitsevuotavaa, mutta kun siihen sisältyy myös itseironiaa ja omien virheiden tunnustamista, on se hyväksyttävää. 

Sisällöllisesti kirja etenee kronologisesti ja kappaleet on jaettu vuosien mukaan, mutta onneksi painopiste on sentään kiinnostavimmissa asiakokonaisuuksissa. Opiskeluvuosien hulivili ei oikein istunut mihinkään muottiin, joten niinpä hänestä tuli oman tiensä kulkija, seikkailja ja yrittäjä. Kirjan kantava teema on suhde riskiin. Ulkopuolisen näkökulmasta Branson on ottanut jatkuvasti järjettömiä riskejä. Kuitenkin tilanteeseen sidottuna ja taustat avattuina riskit ovat olleet ymmärrettäviä. Branson ei ole ainakaan pelännyt menettävänsä mitään, ei edes omaa henkeään. 

Keskeiseksi nousee myös toistuvasti muiden arvio Bransonista ja hänen toiminnastaan eli ketkä uskovat häneen ja hänen ideoihinsa. Rahoitusmarkkinoiden usko on jatkuvasti koetuksella, mutta kummasti mies selviää ilman konkurssia. Julkisen sektorin teilaus taas on toistuvaa ja totaalista, mikä kulminoituu erityisesti taistelussa British Airwaysia vastaan vapaasta oikeudesta harjoittaa lentoliiketoimintaa. 

Virgin Group - Monialakonserni

Virgin Group - Brändätty kasvuyrityskonserni

Richard Branson on monialayrittäjä. Heitä kohtaa harvoin. Vielä harvinaisempaa on hänen toimintamallinsa eli saman brandin laajentaminen useammalle toisistaan riippumattomille toimialoille. Bransonin yritys, Virgin Group on vaikka mitä, kuten yhtiön liiketoiminta-aluelistasta voi lukea. Virgin on ennen kaikkea kasvualusta Bransonin potentiaalisiksi katsomille kasvuyrityksille. Yrityksiä yhdistää lähinnä voimakas kuluttajalähtöisyys eli tunnetun brändin hyöty laajennetaan uusiin kuluttajabisneksiin uskottavuuden luomiseksi ja perinteisten toimijoiden haastamiseksi. Tässä yhtiö on onnistunut poikkeuksellisen hyvin ja se tarjoaa mielenkiintoisen, omalaatuisen mallin kasvuyritystoiminnan tutkimiselle. 

Richard Branson - Edes taivas ei ole rajana

Richard Branson - Tarinan opetus

Mitä voimme oppia Richard Bransonilta ja Virgin Groupista? Ainakin rohkeuden yrittää ja ottaa riskiä. Mies ei ole jäänyt laakereilleen lepäämään ensimmäisen onnistumisen jälkeen, vaikka miljoonat riittäisivät mukavaan elämäntyyliin. Hän on toistuvasti ottanut uusia riskejä ja asettanut entisen kyseenalaiseksi. Kenties siksi hän on kasvanut nykyiseen mittakaavaan. Toiseksi hän on onnistunut luomaan sekä itsestään että Virginista kiinnostavan brändin, joka hyödyttää liiketoimintaa. Tällaiset henkilö- ja monialabrandit ovat maailman mittakaavassa harvinaisuuksia. Kolmanneksi hän on uskaltanut unelmoida suuria ja uskonut unelmiensa toteutumiseen. Monet ideat ovat alkuvaiheessa vaikuttaneet kaukaisilta ja toteuttamiskelvottomilta, mutta askel kerrallaan ja riittävällä etunojalla ideat ovat tulleet realistisemmiksi ja lopulta toteutuneet. Kaikki ideat eivät tietenkään ole onnistuneet, joten neljäs opetus on kyky epäonnistua ja ottaa opiksi näistä epäonnistumisista ilman että ottaa niitä liian vakavasti ja henkilökohtaisesti. Tarinan viides opetus on kyky sanoa ei ja lopettaa ajoissa. Bransonille tarjotaan jos jonkinlaista ideaa toteutettavaksi, etenkin nyt kun hän on menestynyt ja varakas. Innostuvasta ja intuitiivisesta luonteestaan huolimatta hän osaa myös sanoa ei, eikä lähde mukaan jokaiseen hullutukseen, jos harkinta ei ajatusta puolla. Kaikesta innostuva voi helposti löytää itsensä hyväksikäytettynä. Lisäksi Branson on osannut luopua ajoissa tai yksinkertaisesti lopettaa sellaiset liiketoimet, jotka eivät täytä tavoitteita ja joiden tulevaisuuteen hän ei itse usko. Liian moni rakastuu yksittäiseen liiketoimintaan osaamatta luovuttaa kun aika olisi. 

Hyvä liiketoimintamalli

Millainen on sinun liiketoimintamallisi? Miten pystyt kuvaamaan sen? Entä miten esität sen ulkopuoliselle? Miten siitä voi kommunikoida? Monikymmensivuiset liiketoimintasuunnitelmat eivät ole enää tätä päivää. Ensinnäkin niiden kirjoittamiseen kuluu tolkuttomasti aikaa ja toiseksi kukaan ei niitä jaksa lukea. Valmistumisen jälkeen ne usein unohtuvatkin pöytälaatikkoon pölyttymään. 

Business Model Generation

Aikamme yksi kiinnostavimmista strategia-ajattelijoista Alexander Osterwalder julkaisi yhdessä Yves Pigneurin ja suuren kanssajoukon kanssa uudenlaisen, pelkistetyn ja hyvin visualisoidun alustan liiketoimintamallin kuvaamiseksi. Business Model Generation on julkaistu sekä kirjana että vapaasti ladattavana työkalupakettina. Lisää aiheesta löytyy myös Business Model Alchemist-blogista. 

Luin jokin aika sitten kyseisen kirjan ja ihastuin. Kyseessä on selkein ja viihdyttävin koskaan lukemani strategiakirja. Siinä keskitytään jokaisen liiketoimintamallin kannalta keskeisiin pohdittaviin asioihin ja osataan kuvata kiitettävästi eri osioiden väliset suhteet esimerkkien avulla. Todella viihdyttävää luettavaa! Suosittelen teosta ja mallia erityisesti aloitteleville yrittäjille sekä pk-sektorin konsulteille. Myös sijoittajalle se on oiva työkalu sijoituskohteensa liiketoimintamallin testaamiseen.

Syksyn mittaan olen huomannut, että mallia on alettu käyttämään sekä akateemisella puolella, konsulttien toimesta että myös yritysjohdossa viestimässä ja kiteyttämässä yrityksen strategiaa. Työkalu sopii erittäin hyvin alustaksi hallituksessa käsiteltävään strategiaan, koska tältä pohjalta hallituksen jäsenen pitäisi pystyä muodostamaan riittävän hyvä kuva kokonaisuudesta. Aika näyttää tuleeko tästä mallista Michael E. Porterin viiden voiman mallia vastaava klassikko vai onko kyseessä vain ohimenevä strategiatrendi. 

Cone Made

Toinen erittäin kiinnostava ja toimiva työkalu liiketoimintamallin kuvaamiseen ja strategiatyöhön on suomalaisen Cone Advisorin kehittelemä Cone Made-malli. Sen avulla johto pystyy selkeästi kiteyttämään yhtiön mission, vision ja strategiaelementit sekä linkittämään strategisesti tärkeiden hankkeiden johtamisen ja seurannan yhteen virtuaaliseen alustaan, jota vastuuhenkilöt, johtoryhmä ja hallitus voivat aktiivisesti seurata mistä tahansa. Erityisesti monialakonsernin johtamisessa tällainen järjestelmä on osoittanut etunsa. Malliin voi tutustua tarkemmin täältä. Mallin pääarkkitehti tohtori Jukka Ala-Mutka kirjoittaa aktiivisesti ja asiantuntevasti liiketoimintamallien innovaatioista, ketterästä strategiasta ja johtamisesta omassa blogissaan. Suosittelen seurattavaksi aihealueesta kiinnostuneille.