Alahuhta: Johtajuus - Kirkas suunta ja ihmisten voima

Jos olisi pitänyt toivoa, kenen suomalaisen yritysjohtajan kirjoittaman johtamiskirjan haluaisin lukea, olisi valintani kohdistunut Matti Alahuhtaan. Alahuhdan johtajuusnäytöt Nokiassa ja Koneessa puhuvat puolestaan. Alahuhta on kiistatta Suomen yritysjohtajien kärkinimi, Suomen Jach Welch. On hienoa, että Alahuhta jakaa nyt oppejaan myös kirjoittajana teoksellaan Johtajuus - Kirkas suunta ja ihmisten voima.

 

Matti Alahuhta: Johtajuus - Kirkas suunta ja ihmisten voima

Johtajuus - kirkas suunta ja ihmisten voima

 

Alahuhta korostaa johtamista ikään kuin kutsumustehtävänä, johon on löydettävä sisäinen palo. Hänelle itselleen globaalin yhtiön johtaminen on ollut tehtävä, jota hän on sydämestään halunnut tehdä. Tämä tahto johtamiseen itsessään, eikä johtamiseen liittyviin ulkoisiin tekijöihin, välittyy hyvin koko kirjassa.

 

Kirja nostaa ihmiset johtamisen keskiöön. Osaaminen, osaamisen kehittäminen, motivointi, energisointi, innostaminen, kuunteleminen ja kasvattaminen vastuuta antamalla ovat kaikki ihmiskeskeisen johtajan sanavarastoa. Useista lähteistä olen kuullut kehuja Matti Alahuhdan ihmisjohtamisen taidoista. Haukkuja en ole kuullut lainkaan.

 

Johtamiskirja laajaan käyttöön

 

Teoksen parasta antia ovat sekä Alahuhdan omat johtamisperiaatteet että Koneen strategiaprosessin läpikäynti avoimesti ja perustellusti. Molemmista aiheista löytyy jokaiselle oppeja otettavaksi. Alahuhdan johtamisperiaatteet ovat selkeitä, ymmärrettäviä ja yksinkertaisia. Ja ennen kaikkea toimivia, koska hän on sen käytännössä osoittanut. Siitä tulee iso pesäero konsultteihin.

 

Koneen visio ja strategia vastaavasti ovat kenties korkeatasoisinta strategista ajattelua, mitä Suomen maasta viime vuosina on löytynyt. Siinä yhdistyvät globaalit megatrendit, innostava visio, asiakkaat huomioiva ajattelutapa, markkinaan ja toimialaan sopiva strategia vision saavuttamiseksi ja selkeät kehitysohjelmat, jolla strategia tuotiin eläväksi käytäntöön ja johtamiseen. Kun koko paketti on onnistuttu visualisoimaan yhdeksi selkeäksi kuvaksi, on strategia myös viestinnällisesti vahva.

 

Alahuhdan kirja kannattaa ostaa kirjahyllyyn. Tämä ei ole mainos, tämä on suorastaan käsky. Tämä kannattaa lukea, oli sitten kyseessä yritysjohtaja, sellaiseksi haluava tai vasta opiskelija. Kirja on hyvin kirjoitettu ja siitä löytää jokainen jotain.

 

Erityisesti annan arvoa lopussa olevalle luvulle, jossa on ajatuksia seuraavan sukupolven vastuunkantajille. Osoittaa Alahuhdalta kiitettävää vastuunkantoa ottaa erityishuomioon myös tulevat vastuunkantajat. Uskon ja toivon, että jatkossa hänen panoksensa olisi seuraavan sukupolven vastuunkantajien valmentamisessa. Siinä siirtyisi parasta mahdollista johtamisoppia investointina tulevaisuuden osaajille ja siten suomalaisiin yrityksiin ja yhteiskuntaan.

 

Poiminnot

• Maailmantalouteen voi aina tulla yllättäviä muutoksia, ja siksi pörssiyritysten johdon ei ole koskaan syytä sitoa käsiään kertomalla pitkän tähtäimen tavoitteista liian tarkasti. (42)
• Ei ole hyvä, jos ulkopuolelta tuleva uusi toimitusjohtaja tuo heti mukanaan entisiä työkavereitaan. (50)
• Se, että yrityksen henkilöstö oppii katsomaan yritystä käyttäjän ja asiakkaan kokemuksen kautta, on yritykselle suuri voima. (54)
• Visio kertoo, mikä on yrityksen ylin päämäärä. Sen tulee olla mahdollisimman pitkäikäinen. Vision tulee olla innostava ja kirkas. Hyvä visio määrittelee myös selkeästi yrityksen toiminta-alueen rajat.
• Mikäli mahdollista, visio on hyvä määritellä siten, että sen perustana ovat globaalit megatrendit. On myös hyvä, jos visio katsoo yritystä sen tuotteiden ja palveluiden käyttäjien ja asiakkaiden näkökulmasta. Tällöin vision määrittely auttaa siinä, että koko henkilöstö saadaan katsomaan yritystä tuosta suunnasta. Tällöin syntyy jatkuvasti uusia avauksia toiminnan parantamiseksi. Myös uusia innovatiivisia ideoita syntyy tästä näkökulmasta parhaiten. (72)
• Uskon, että suurimmalla osalla maailman parhaista yrityksistä on visio, joka tuo merkityksellisyyttä yrityksen toimintaan. Koneen visio Kone delivers the best people flow experience on esimerkki tästä ajattelutavasta. (72)
• Digitalisaatio ei ainostaan mahdollista uudentyyppisiä liiketoimintamalleja ja globaalia ulottuvuutta yrityksen toiminnan alusta asti, vaan se mahdollistaa myös perinteisten toimialojen mittavat muutokset. (73)
• Strategia määrittelee, miten visioon pyritään, ja kehitysohjelmat taas sen, miten strategia toteutetaan käytännössä. (73)
• Olen kokemusteni perusteella hahmottanut itselleni viisi johtamisen avainperiaatetta, jotka ovat: 1) Kirkas suunta ja selkeät tavoitteet, 2) Avoimuus ja suoruus, 3) Fokus, 4) Yksinkertaisuus ja 5) Oikea-aikaisuus. (121)
• Globaalin yrityksen johtamisessa on viisi olennaista kulmakiveä: 1) Jatkuva oppiminen, 2) Kyvykkyyden rakentaminen, 3) Diversiteetistä eli monimuotoisuudesta huolehtiminen, 4) Yhteistyön turvaaminen ja 5) Etenemisen varmistaminen. (128)
• Diversiteetin tärkein lisäarvo on eri suunnista katsominen. Kun yrityksessä on ihmisiä, jotka katsovat asioita eri suunnista, yrityksessä on todennäköisesti vahva kyky nähdä se, mikä on olennaista. (132)
• Hyvään ihmisten johtamiseen kuuluvat ainakin nämä viisi perusasiaa: 1) Luottamuksen rakentaminen, 2) Positiivinen asenne, 3) Kiinnostus ihmisten kehittämiseen, 4) Kyky nähdä olennainen ja 5) Aikaansaamisen halu. (141)
• Luottamuksen rakentaminen on kaiken perusta. Luottamuksen ilmapiiri syntyy, kun esimiehillä on vahva integriteetti eli he pitävät kiinni siitä mitä sovitaan, välttävät poukkoilua ja estävät politikoinnin, kuuntelevat, ovat suoria ja läsnä - kaikki aivan olennaisia perusasioita. Luottamuksen ilmapiirissä ihmiset uskaltavat ottaa riskejä ja kokeilla rajojaan, ja he saavat siten enemmän aikaan. (141-2)
• Positiivisuus täytyy ymmärtää oikein. Positiivisuus ei tarkoita sitä, että täytyisi olla jalat irti maasta eikä sitä, ettei saisi myöntää tosiasioita. Päinvastoin, tosiasioiden tunnistaminen ja tunnustaminen ovat kaiken perusta. Positiivisuus on sitä, että ei lannistu tai turhaudu vaikeuksista. Positiivisuus on sitä, että pyrkii aina katsomaan, miten vaikeudet pystyisi kääntämään mahdollisuuksiksi. (143)
• Sillä, joka johtaa ihmisiä, on oltava halu saada aikaan. Vielä parempi on, jos hänellä on palo siihen, mitä hän tekee. Eli hän on löytänyt tehtäväalueen, joka häntä kiinnostaa ja jolla hän haluaa saada aikaan. Hänen palonsa ja innostuksensa tarttuu muihinkin. (145)
• Kaikkein palkitsevinta on se, että näkee ihmisten oppivan ja kasvavan. (145)
• Vireen johtaminen on paljolti viestintää. (145)
• Kun ihminen on tehtävässä, joka kiinnostaa häntä, jossa hän oppii uutta ja joka on riittävän vaativa, hän kasvaa sekä ihmisenä että työnsä tekijänä ja saa aikaan tuloksia. (149)
• Oppimisesta 70 prosenttia tapahtuu omassa työssä, 20 prosenttia on muilta oppimista ja 10 prosenttia oppimisesta tapahtuu koulutusohjelmassa. (155)
• Työssä kehittyy parhaiten siten, että työskentelee kussakin tehtävässä riittävän kauan tulosten aikaansaamiseksi. (156)
• Kaiken johtamisen tulee olla valmentavaa johtamista. (158)
• Päätöksenteossa maksiminopeus ei ole optiminopeus. (169)
• Johtajan tulee pyrkiä siihen, että hyvän päätöksen syntyminen on ajan myötä yhä vähemmän kiinni hänestä itsestään. (172)
• Koneen hallituksen puheenjohtajan Antti Herlinin periaate on se, että mitä suurempaan määrään asioita hallitus puuttuu, sitä enemmän se vie johdolta vastuuntuntoa. Eikä vastuuntunnon vähentäminen ole koskaan hyväksi. Tämä periaate sopii läpi koko organisaation. Esimies ei saa puuttua asioihin liian usein. (175)
• Toimitusjohtajalle hallituksen puheenjohtaja on keskustelukumppani, se, jolle voi avoimesti puhua joka ainoasta yritykseen liittyvästä asiasta. Silloinkin kun toimitusjohtaja saa vastaukseksi vain "oikein" tai "hyvä hyvä", on arvokasta, että hänellä on joku, jolle voi kertoa kaiken. (175)
• On myös niin, että raportointi kvartaaleittain stimuloi ja pitää hyvässä vireessä. Yrityksen johdon on silti hyvä pitää mielessä, että kvartaalitulokset ovat väliaikatietoja, eivätkä ne saa ohjata yrityksen kehittämistä. (179)
• Uskon, että kantavimmat pilarit ovat koulutus, tutkimus ja jatkuva oppiminen. (188)
• Valitse tehtäväsi siten, että olet niistä kiinnostunut. Tämä on suurin palvelus, jonka voit tehdä itsellesi ja muille. (189)
• Johtajan tehtävä on johtaa. Hän on organisaationsa palvelija. Organisaatiokaaviossa johtajan paikka on alimpana, tukemassa kaikkia muita. (191)
• Oikeaa työtä on vain se, mikä vie yritystä kohti sen tavoitteita. (191)
• Hallitustehtäviä ei pidä kerätä sulkina päähineeseen oman ansioluettelon kasvattamiseksi, vaan ottaa hyvin harkiten tukemaan omaa kasvua ja kehittymistä johtajan polulla. (192)
• Listaan joka ilta seuraavan päivän kaikkein tärkeimmät asiat ja mietin, mihin aikani kulloinkin käytän. (194)

Ajatuksia strategiasta

Sain joitain viikkoja sitten tehtäväksi puhua hallitustyöskentelijöille strategiasta otsikolla "Hallitus ja strateginen suunta". Vaikea aihe, koska kaikki tietävät, kuinka vaikea on edes määritellä käsitettä strategia. Esitelmäni pääpointti oli, että hallituksen tehtävänä on strategian keinolla osoittaa yhtiölle suunta. Työni puolesta ja hallitustyöskentelyn myötä saan tutustua varsin paljon erilaisiin yritysten strategioihin ja liiketoimintasuunnitelmiin, joten ohessa huomioitani käytännön kokemukseen pohjautuen.

 

Kuka vastaa yhtiön strategiasta?

 

Omassa ajattelussani laitan strategian ensisijaisesti hallituksen vastuualueeksi. Näen hallituksella kolme keskeistä vastuuta suhteessa yhtiön strategiaan: 

1. Hallitus vastaa siitä, että yhtiöllä on hyvä strategia
2. Hallitus vastaa siitä, että strategia toteutetaan
3. Hallitus vastaa siitä, että strategia resursoidaan oikein (= nimittää parhaan johdon)

Ensinnäkin hallituksen tehtävänä on mielestäni huolehtia siitä, että yhtiössä tehdään strategiatyötä ja muodostetaan hyvä strategia. Tämä ei tarkoita sitä, että hallitus kirjoittaisi itse strategiaa vaan hallitus vastaa ensisijaisesti siitä, että tällainen prosessi toteutuu. Varsinaiset ajatukset syntyvät useimmiten organisaatiosta eli esimerkiksi kunkin vastuualueen vetäjien kautta. Hallituksen tehtävänä on kyetä arvioimaan strategiaa kokonaisuutena, vaatia vaihtoehtoja ja edellyttää johdolta kunnianhimoisia tavoitteita. Tämän tehtävän toteuttaminen edellyttää hallituksen jäseniltä riittävää tietoa ja tuntumaa yrityksen liiketoiminnasta. Ilman toimintaympäristön ja yrityksen arjen riittävää tuntemusta hallituksen jäsenten huomiot jäävät valitettavan usein irrallisiksi ja pintapuoleisiksi. Tämä on omiaan vähentämään sekä hallituksen roolia yhtiön strategiaprosessissa että myös johdon kunnioitusta hallitusta kohtaan. Parhaimmillaan hallitus tuo yhteiseen ajatteluun arvokkaita laaja-alaisempia näkemyksiä, relevantteja huomioita sekä kykenee kytkemään yhtiön strategian suhteessa suurempaan kokonaisuuteen sekä omistajien tahtotilaan. Kannustaisin käyttämään strategiatyössä myös ulkopuolisia asiantuntijoita, vaikka vain epämuodollisessa roolissa. Hyvä parituntinen keskustelutilaisuus jonkin tärkeän asian asiantuntijan kanssa ei maksa paljon suhteessa siihen, kuinka hyviä näkemyksiä ja oppia siitä voi saada. Moni osaaja kokee mairittelevaksi, jos heiltä kysytään neuvoa ja näkemystä, joten kannattaa hyödyntää verkostoja.

 

Toiseksi hallitus vastaa siitä, että strategia toteutetaan. Kuulostaa itsestäänselvyydeltä, mutta näin ei aina ole. Nostan asian esiin siksi, että ilman seurantavälineitä, kirkkaita tavoitteita ja yksiselitteisiä mittareita hallituksen on vaikea toteuttaa strategista valvontatehtäväänsä. Täten liian helposti johto ja organisaatio pääsee tekemään omiaan ja tulkitsemaan strategiaa toivomallansa tavalla. Hallituksen ei tule olla operatiivisesti toteuttamassa strategiaa, mutta sen tulee kyetä valvomaan, toteutuuko strategia vai ei, ja kyettävä tekemään korjausliikkeet riittävän ajoissa.

 

Kolmanneksi hallitus vastaa strategian resursoinnista. Tarkoitan tällä ennen kaikkea toimitusjohtajan valintaa, jonka voi hyvinkin sanoa olevan hallituksen tärkein yksittäinen tehtävä. Resursointikysymys on kuitenkin astetta laajempi kuin vain yksittäinen toimitusjohtajan nimitys. Hallituksilla on paha tapa turhan usein piiloutua johdon taakse ja vältellä vastuutaan strategian epäonnistumisesta tai toteutumattomuudesta. Asia laitetaan usein johdon piikkiin ja vaihdetaan vetäjää hallituksen jäädessä itse koskemattomaksi. Näin ei saisi olla. Jos yhtiöllä on hyvä strategia, mutta huono johto toteuttamassa, on selvää että johto vaihdetaan. Mutta entäpä, jos itse strategia on huono? Kuka silloin pitäisi vaihtaa ja saattaa vastuuseen? Hyvä johto saattaa pystyä paikkaamaan huonon strategian. Toisaalta jos yhtiössä on huono strategia, se harvoin houkuttelee puoleensa hyviä johtajia. Liian harvoin puhutaan tapauksista, joissa yhtiön strategia on yksinkertaisesti ollut huono ja tehdyt strategiset valinnat vääriä. Ihmetellen olen seurannut eräänkin suomalaisen pörssiyhtiön ajelehtimista vailla strategiaa ja yhtiön hallituksen reagointia tilanteeseen vasta kun osakemarkkinat olivat jo syöneet suuren osan yhtiön markkina-arvosta.

 

Hyvän strategian tunnusmerkkejä

• Fiksu: Sisältää älykästä strategista ajattelua
• Erottautuva:  Omalaatuinen liiketoimintamalli joka erottautuu kilpailijoista (esimerkki Fira Oy)
• Toimiva: Sanoilla ei ole merkitystä, jos ne eivät johda menestykseen yritystoiminnassa
• Hyvin viestitty: Muodolla ei ole väliä, mutta tarvittavien henkilöiden on se kyettävä ymmärtämään samalla tavalla.
• Mukaansatempaava: Saa suorittajat syttymään!
• Selkeitä valintoja vaihtoehdoista: Strategiassa sanotaan useammin EI kuin KYLLÄ ja perustellaan oletukset valinnalle.
• Arvioitavuus ja mittarit: Selkeä seurantamahdollisuus onnistumiselle.
• Kattava kokonaisuus. Sisältää esimerkiksi: Markkinakatsaus / toimialarakenne, Megatrendit yhtiön näkökulmasta, Strategiset oletukset eli mihin me uskomme, Omien vahvuuksien/heikkouksien/resurssien tunnistaminen, Selkeät johtopäätökset

Huonon strategian tunnusmerkkejä

• Liian yleinen: Jos sama strategia kävisi mille tahansa firmalle, on strategia aivan turha.
• Ihanteellinen: Kuvaus siitä, jos maailmassa kaikki olisi hyvin.
• Nykytilan kuvaus: Oletus jatkuvuudesta 5% vuosittaisella kasvulla ilman isoja valintoja.
• Unohtaa asiakkaat ja potentiaaliset asiakkaat: Kirjoitettu yrityskeskeisesti ymmärtämättä asiakkaiden nykyisiä ja muuttuvia toiveita
• Kerran tehty: Ei ole jatkuvasti kiinni hallituksen ja johdon työskentelyssä ja päivity uuden tiedon myötä

Huomioitani strategiasta

1. Strategia on ennen kaikkea tapa ajatella. Se on kyky tarkastella kokonaisuuksia, syy-seuraussuhteita ja skenaarioita. Se on kykyä nähdä mahdollisuuksia ja uhkia.
2. Strategia on toimintaa. Pelkkä ajattelu on vain spekulointia, vasta toiminta toteuttaa strategian. Sitten nähdään oliko ajatukset oikeat, opitaan uutta ja sopeudutaan.
3. Strategia on peliä. Toiminta on aina sidoksissa toisiin eli ihmisiin, organisaatioihin ja sidosryhmiin välittömästi ja välillisesti. Toimintaan reagoidaan, yllätyksiä esiintyy ja myös muilla on strategia, joten ristiriitoja ilmenee.
4. Strategioita on erilaisia. On toimimattomia ja toimivia. On papereita ja on päässä. On kevyitä ja on syvällisiä. Ei ole yhtä oikeaa strategiaa. Käyttötarkoitus määrää strategian.
5. Strategia ei ole välttämättömyys. Strategiattomuus on puhdasta opportunismia. Se on kykyä elää hetkessä ja reagoida mahdollisuuksiin. Kaikkea ei voi tietää, joten kaikkea ei voi laittaa strategiaksi. Paraskaan strategia ei tee autuaaksi.
6. Strategiaklassikot ovat työkaluja. Strategiagurujen mallit ovat tapoja jäsentää ajattelua. Klassikot on hyvä tuntea, mutta mihinkään ismiin ei kannata lukittautua. Strategiaosaaminen on ajatustapojen työkalupakki.
7. Opi parhaista strategioista. Seuraa maailman parhaita yrityksiä, erityisesti kasvuyrityksiä. Mieti niiden liiketoimintamalleja. Ihaile haastajia. Kopioi ja sovella omassa yrityksessäsi.
8. Strategia ei ole tärkeän synonyymi. On strategiakokouksia ja strategiapäiviä, strategia on johdon ja hallituksen asia. Silti, strategia ei ole mitään maagista. Strategiasta on turha tehdä monimutkaista ja ylifiksua.
9. Vältä sanan strategia käyttöä. Et tee sillä itsestäsi fiksua. Päinvastoin. Strategia on pilattu sana ja huonosti määritelty käsite. Olet heikoilla, jos johtajana joudut vetoamaan strategiaan. Keksi parempi syy.
10. Testaa strategiakykyjäsi, harrasta osakesijoittamista. Seuraa markkinoita, mieti mitkä yritykset mielestäsi menestyvät nyt ja tulevaisuudessa ja osta niiden osakkeita. Vai etkö luota strategiakykyysi? 

Strategiakirja - 20 työkalua

KTT Tero Vuorinen on koonnut varsin tarpeellisen teoksen kokoamalla yhteen 20 yleisintä strategiatyökalua. Kirja on sopiva perusteos strategian maailmaan. Se sopii erityisesti opiskelijoille opintojen alkuvaiheeseen. Toinen sopiva kohderyhmä on yrityksen henkilöt, jotka eivät aikaisemmin ole opintojensa myötä olleet tekemisissä strategian kanssa. Perehtyneemmälle lukijalle teos on hyvä yhteenveto ja arvokkainta antia ovat kattavat lähdeviitteet alkuperäislähteisiin.

 

Tero Vuorinen: Strategiakirja - 20 työkalua

 

Kirjassa esitellään mm. taylorismi, lean, strategiakartat, SWOT-analyysi, sinisen meren strategia, skenaariotyöskentely, heikot signaalit, co-creation eli yhteiskehittäminen, Kotterin muutosjohtamisen malli, VRIO-malli eli kilpailuetua tuovien resurssien tunnistaminen (Valuable, Rare, Imitability, Organization), benchmarking, Kraljicin portfolio hankinnan kehittämiseen, oppiva organisaatio, employer branding eli työnantajamielikuvan kehittäminen, Porterin geneeriset strategiat, Boston Consulting Groupin matriisi (eli jako tähtiin, kysymysmerkkeihin, lypsylehmiin ja rakkikoiriin), PESTEL-analyysi (eli Poliittinen, Ekonominen, Sosiaalinen, Teknologinen, Ekologinen ja Lainsäädännöllinen tarkastelu), Porterin viiden kilpailuvoiman malli ja strategisten ryhmien analyysi. Voisi siis todeta, että mukana on kattavasti keskeiset strategiasuunnat. Jos tällaisen työpakin hallitsee, on jo melko vahvoilla missä tahansa yrityksen johtoryhmän tai hallituksen kokouksessa ja kykenee osallistumaan strategiseen keskusteluun.  

 

Kirja on jaoteltu fiksusti kolmeen osaan. Ensimmäisessä osassa kerrotaan strategian taustaa ja tarkoitusta. Toisessa osiossa esitellään eri menetelmät jaoteltuna tehokkuuden parantamiseen, uuden luomiseen, resurssien kehittämiseen ja asemointiin. Viimeisessä kappaleessa kuvataan sitä, miten työkaluja voi viedä käytäntöön. Kaiken kaikkiaan varsin toimiva ja tarpeensa täyttävä suomalainen strategiakirja. Tällaisen teoksen voisi hyvin ostaa lahjaksi aloittelijalle ja aiheesta kiinnostuneelle.

 

Poimintoja

 

• Visio on nykysuomen sanakirjan vanhan määritelmän mukaan "uskonnollinen hurmos tai juoppohulluuskohtauksessa saatu harhanäky"
• Vision tulee kertoa selkeästi, miten tulevaisuus eroaa menneisyydestä. Tehokkaalle visiolle voidaan asettaa kuusi vaatimusta. Vision tulee olla: 1) Kuviteltavissa 2) Haluttava 3) Mahdollinen 4) Hyvin rajattu 5) Joustava ja 6) Kommunikoitavissa.
• VRIO-malli: Yrityksen tehtävänä on pyrkiä löytämään arvokkaimmat resurssit, kehittää niitä edelleen ja hyödyntää niitä mahdollisimman tehokkaasti strategiassaan.

Hallitustyöskentely kriisiyrityksissä

Viime viikolla esiinnyin Hallitusjuniorit ry:n ja Hallituspartnerit ry:n yhteistilaisuudessa aiheesta "Hallitustyökentely kriisiyrityksissä". Erinäisten keskustelujen ja useamman ihmisen kokemusten pohjalta olen koonnut oheisen aineiston ja muistilistan kriisiyhtiöiden hallituksille työvälineeksi. Samppa Linnan sanoin, "saa käyttää, mutta ei ole pakko".

Goldman Sachs - The Culture of Success

If I had to name a company I like the most in the world, I'm sure Goldman Sachs would be on my TOP3 list. You just can't talk about investment banking without mentioning Goldman Sachs. It is perhaps the greatest success stories in the field of finance, and especially in investment banking. 

Lisa Endlich: Goldman Sachs - The Culture of Success

What makes Goldman Sachs so special? To give you a short answer: the culture. There is something special in the culture of Goldman Sachs. Luckily, Lisa Endlich opens this mystery in her book Goldman Sachs - The Culture of Success. Endlich explains the history of the firm from the very beginning when the company was founded by two families - Goldmans and Sachs. In the beginning the firm had a family business culture and a pretty conservative approach to finance. They really wanted to build long-term, lasting customer relationships. 

However, fairly early on, the company was not operationally run by the funding families, instead they had professional managers to lead the company. One very interesting fact is that Goldman Sachs has typically had two persons in similar leading positions at the same time. It has most often been a leader pair, not just one leader. For many, especially for leadership consultant, this may sound strange, but in Goldman Sachs' case, it has worked out well. One could say extraordinary well, taking into account that during the World War I, the Goldmans were on the German side and Sachs on the Alliance's side, and almost throughout the history, the one leader has been a Republican and the other a Democrat. 

But still what is so special in Goldman Sachs' culture? Well, according to Endlich it's a culture of hard working. Goldman Sachs hires the very most talented young people from the best universities, but to be brilliant and wise is not enough, the more important is that you fit into the house's culture. There is a great competition to get in, but when you get in, the really competition only starts, if - and as almost everyone is - you are aiming to become a partner someday. It's not just office hours you are entitled to work at Goldman Sachs, it's more like 24/7. You must be able to give away many other thins in your life if you are willing to succeed at GS. It's more like a life style and a whole life career than just a job. 

Although Endlich highlights the importance of culture to Goldman Sachs, one can easily notice that the culture has also changed a lot during the years, while the company itself has changed a lot. Nowadays it's a global market leader in many fields of finance. It takes great risks and it has also suffered from bad reputation in some cases. Before it was a partnership and proud of it, nowadays it is a publicly listed company like the others. Still today, there is some speciality, if your business card is of Goldman Sachs. 

The book is a fascinating story of the company's great history. I would say it is a must read for everyone working in the finance, or especially in investment banking. Goldman Sachs has launched many successful innovations, although they have never been the pioneers of innovation. There is a lot to learn for many about how the investment bank operates, and especially how to lead an investment bank into success. 

Key points:

• Goldman Sachs began the century as a little-known family business with a minor reputation and a huge dream. It ends the century as perhaps the best-known investment bank in the world, one of the greatest financial success stories of the twentieth century.
• The firm's success has rested solidly on three legs: its leadership, its people and its culture. Great companies have great leaders -men and women who stand out in their own age and then go on to secure a place in history. Goldman Sachs has been run by men of extraordinary vision and ability. Each senior partner has stamped his world view on the firm in a way that fit remarkably well with the times. And whether speaking to partners, competitors, former employees, or clients, the conclusion is always the same: Goldman Sachs hires the very best people in the industry, seeking out the brightest and most ambitious recruits who will fit into the confines of its culture. That culture, widely emulated across the industry, has been the blueprint for the firm's success and has remained unique. 
• Goldman Sachs's traditional strengths lay in the field of investment banking, in raising capital for large corporations or arranging mergers and acquisitions.
• A partnership is a much more personal organization structure than a corporation. 
• Everyone here knows we have restraints on capital. Capital should be a restraint. It helps you make selections. You have to make choices. - John Whitehead
• Not everyone can be the first with a new idea, but there is no excuse for not copying a good idea quickly.
• Clients are simply in your custody. Someone before you established the relationship and someone after you will carry it on.
• Greed, the second deadly killer on Wall Street, is best contained by focusing attention on the business five years hence rather than on the size of this year's Christmas bonus. "Greedy, but long-term greedy".
• Steve Friedman has summed up the value of ownership by saying, "No one ever washes a rental car."
• The firm's culture, the sum of its shared beliefs, is legendary on Wall Street. This more than anything else sets Goldman Sachs apart from its competitors. Widely envied and copied, the firm sometimes vilified for being too conformist. Yet there can be little doubt that the firm's culture has worked to remarkable effect. 
• The economic and cultural interest is to cooperate. 
• The interest of the partners, while diverging on some matters, were entirely coincident on the issue of profitability. There was one pot from which all partners drew their income. Partners' compensation was by and large tied to the overall profitability of the firm (individual share holdings were reallocated every two years, but in any given year, the percentages already set, a partner's compensation was a direct function of the whole firm's profitability). 
• Culture is taken very seriously at Goldman Sachs. It begins in the recruitment process, long before a formal offer is extended. Brains are not enough. The first couple of interviews determine whether a candidate meets the firm's intellectual standards; the remainder, where far more candidates stumble, are used to determine "fit". 
• Fitting into the firm's culture is essential at Goldman Sachs, and rugged individualism has no place. 
• At Goldman Sachs we say "we", we never say I. 
• "You cannot be just an employee at Goldman Sachs". The firm demands that you be a contributor. Total commitment to the firm is expected. The firm is special, and you are special or you would not be here. Simply doing the job you were hired to do is not enough.
• Partners own and run the company, so management is up close and personal. They sit on the trading desks, work on the deals, and labor as hard or harder than their staff. Their focus is unmatched, their commitment unfettered. 
• One of the most visible manifestations of the firm's culture is its emphasis on understatement. 
• Money is for bank accounts, not for flashing about. 
• The emphasis at Goldman Sachs is on creating wealth rather than displaying it. There is nothing to betray that this is the center of America's wealthiest companies and the workplace of some of its richest men and women. Discretion is everything. "The men in they gray suits"
• It's a combination of outstanding people and a strong culture. 
• For most of its long and illustrious history Goldman Sachs was run by three families: the intermarried Goldmans and Saches and the upstart Weinbergs. 
• Money is always fashionable. 
• From 1890s until World War I, investment banking as it is now known came into being. The country needed capital, and a new breed of investment banker was there to help to provide. 
• The established banking firms of the day - J.P.Morgan, Kuhn Loeb & Co, and Speyer & Co - were financing the massive expansion of the utilities and the railroads. 
• Henry Goldman argued that the value of retail business should be calculated based on the rate at which it turned over its inventory, or how rapidly it generated cash. This, not the value of its physical assets, would determine its ability to meet debt obligations and secure a profit. From there he went on to develop more fully the notion of valuing a company on the basis of its earning power and hence its price-earnings ratio - this is still the most widely used method for valuing common stocks. 
• Most men can stand adversity; very few can stand success.
• The trick to successful investment banking was to line up a buyer for any issue before you bought it. "Something well bought is half sold." - Gus Levy
• Sidney Weinberg attended an average of two hundred fifty board or corporation committee meeting a year. Fortune magazine dubbed him "the directors' director", but to many he was known as "Mr Wall Street". 
• Weinberg was fanatical about using only the products manufactured by companies he represented. 
• "I'm an investment banker. I don't shoot craps. If I had been a speculator and taken advantage of what I knew I could have five times as much as I have today". But Weinberg's highest priority was establishing a top investment bank with first-rate client list - not making money for himself or Goldman Sachs. 
• Levy, a man without a degree, had his own system for staff recruitment. Early in the morning, before the markets opened, he would invite high schools seniors into office to play bridge or poker with him. He would play whichever game each visitor knew best, watching how his opponent's mind worked. 
• During the first hour in the office Levy wrote his plan for the day on a yellow legal pad and would not rest until every item of the plan was crossed off. 
• Troubles or not, no Goldman Sachs partner should begin his career in debt. 
• Watch of the excesses
• Success comes only to those who could recognize and correctly value risk. 
• Goldman Sachs's success in the 1980s can be attributed not only to what it did but perhaps, more important, to what it did no do. 
• "Arrogance and politics will kill you, someday it will kill you." - Weinberg
• Friedman considered 3 a.m. part of the working day for anyone committed to a career at Goldman Sachs. 
• Prior to the 1970s, a company or its banker might propose a merger with another firm, it might even cajole or attempt to persuade its target, but it would never actively and openly pursue to merger uninvited. But beginning in the early 1970s, the civilized world of investment banking came to an abrupt end as major U.S. companies and their investment bankers cast aside more than a century of tradition that dictated all takeovers must be friendly. "The notion that you would raid a company was so ungentlemanly that in the early stages it was almost considered an immoral act. In the late 1960s and early 1970s it was considered improper by the generalist banker to even suggest to a CEO that he consider selling his business. It was like asking him to sell one of his children. It was worst that you could suggest."
• In 1966 Goldman Sachs M&A revenues were USD 600 000. In 1980, M&A revenues had risen to about USD 90 million. By 1989, M&A was bringing in USD 350 million, and eight years later it would be a billion-dollar business. 
• M&A was hugely profitable on its own, but now it had become a new business development arm of the firm. 
• Our clients' interest always come first. Our experience shows that if we serve our clients well, our own success will follow. 
• Our assets are people, capital and reputation. If any of these are ever lost, the last is the most difficult to remain. 
• We stress teamwork in everything we do. We have no room for those who put their personal interest ahead of the interest of the firm and its clients. 
• Our profits are key to our success. They replenish our capital and attract and keep our best people. 
• It is our practice to share our profits generously with all who helped create them. Profitability is crucial to our future. 
• An unwritten yet closely adhered to fifteenth principle is that of secrecy; it is understood by almost every employee that the firm's business is confidential.
• "Never tell anyone how much money you make, just smile on the way to the bank. "- J. Aron
• Losing money from time to time was to be expected, but losing without knowing why was a very serious concern. 
• Goldman Sachs facilitated the highly complex process of selling government-owned assets to the public in twenty-five different counties including Argentina, Germany, Mexico, Finland, India and Thailand. Only a handful of other investment banks had the international research, trading, and sales expertise to complete these major asset sales. 
• "The minute you exchange the role of agent for one as principal, you change the traditions of your business. If you're looking for deals for yourself, you can't do the best for your client". - John Whitehead
• Goldman Sachs had a number of distinct competitive advantages: close industry relationships, sophisticated financial knowledge and resources, and an unmatched window on the flow of deals. Capitalizing on these advantages, the firm would invest in minority stakes in established operating companies through negotiated transactions that were friendly on both sides. Many viewed Goldman Sachs as an ideal financial partner. 
• Principal investments  helped the firm in its client business. When a client was looking for capital the firm's banker could now offer it an equity underwriting, a bond underwriting, or an investment from one of the firm's own funds. In the fall of 1991 the firm raised an investment fund, called GS Partners I, and this time committed USD 300 million of the USD 1 billion fund. In 1995 the firm raised USD 1,75 billion for GS Partners II, contributing a second USD 300 million. Principal investment revenues rose almost tenfold between 1990 and 1993, while investment banking division as a whole saw its revenues double. 
• The goal of the principal investments are is to seek investment opportunities - generally between USD 25 million and USD 250 million, located anywhere in the world - that will yield an excess return. Desirable investments have a five to seven year time horizon after which the firm, through public offering, sale, or merger, can exit with its cash. These are not venture capital opportunities, but rather partnerships with existing operating companies looking to expand. The area has become central to Goldman Sachs, spinning off new business opportunities to many other departments.
• The firm's investments are eclectic and opportunistic. 
• The returns from the principal investments business would far outstrip what could be achieved simply serving clients. The principal investment area has grown to between USD 4 billion and 4.5 billion in assets, and its annual compounding return exceeds 30 percent. 
• Unlike income generated by client fees, these transactions involve risking the firm's own capital. The importance of the change was lost on no one, and top management readily acknowledged that the firm would not prosper simply by doing agency and advisory business for clients. 
• Losses are part of trading, learn something from them and move on. As long as there are risks there will be losses. If the day ever comes when there are no risks, there will also be no profits. 
• The Goldman Sachs mystique was born secrecy and success. The mystique only grew with financial success. Everyone on Wall Street wanted to be a Goldman Sachs partner. There was no better-paying job in the world than working on Wall Street. And there was no better-paying job on Wall Street than being a partner of Goldman Sachs. 
• The first rule of Wall Street: Know your client. 
• By the early 1990s investment banking was an information processing business, not in the technical sense but in the sense of moving valuable information around the globe to the greatest advantage of the firm and its clients. 
• The work ethic at Goldman Sachs is exceedingly strong. Secretaries answer the phones from 7a.m. on, and meeting often begin earlier or are scheduled for as late as 10 at night. Because of the firm's global coverage, conference calls can occur any time of the day or night. Breakfast, lunch, and sometimes even dinner are eaten at one's desk, unless there is a client involved. Increased seniority only heightens the time demands. 
• The culture of Goldman Sachs - the team ethic and long-term approach to business - had acted as a force for self-restraint, mitigating the need for rigid and formal controls. Long workweeks, business suits, and accountability to management were all part of the package. Loyalty to the firm and its partners meant that almost everyone had traded the firm's capital as if it were their own. 
• What is the difference between Tanzania and Goldman Sachs? One is an African country that makes USD 2.2 billion a year and shares it among 2.5 million people. The other is an investment bank that makes USD 2.6 billion and shares most of it between 161 people. 
• A leader passes on a culture not just by what he says and does, but also by whom he selects for succeeding generation of leadership. 
• "Good firms worry about competition. Great firms worry about their clients". - Paulson

Omistajien erilaiset tahtotilat

Esiinnyin viime viikolla HHJ-Alumniseminaarissa aiheesta "Omistajien erilaiset tahtotilat". Koska kannatan vapaata ideoiden ja tiedon jakamista, ohessa on kalvoni käytettäväksi. Ainoastaan toivon, että jos käytät tässä esitettävää omistajastrategiamallia yrityksessäsi niin laittaisit minulle sähköpostilla tai kommentteina palautetta siitä, toimiko malli vai ei ja mitkä olivat kokemuksenne. Huomioin nämä sitten mallin kehittämisessä.

Osakeyhtiölaki vai omistusoikeus: Saako omistaja tehdä mitä tahtoo?

Alussa käsittelen omistajien tahtotilan viitekehystä eli Suomessa osakeyhtiölaki määrittelee yrityksen toiminnan tavoitteen varsin yksiselitteiseksi eli voiton tuottamiseksi osakkeenomistajille. Tahtotilan määrittelyn suhteen osakeyhtiölaki lähtee siitä, että enemmistö päättää. Osakeyhtiölaki antaa kuitenkin mahdollisuuden omistajien tahdonilmaisulle tiettyjen rajoitusten puitteissa.

Jos taas asiaa tarkastelee omistusoikeuden näkökulmasta, on lähtökohtana omistajan oikeus käyttää ja määrätä omaisuuttaan täydellisesti ja yksinoikeudella. Omistusoikeuden mukaan omistaja saa siis tehdä omaisuudellaan mitä lystää. Näin etenkin silloin, kun omistaa kokonaisuuden yksin.

Kun omistetaan yhdessä, esimerkiksi yritystoimintaa osakeyhtiön muodossa, joudutaan sovittamaan yhteen omistajien erilaisia tahtotiloja. Silloin osakeyhtiön määrittelemä voiton tuottaminen osakkeenomistajille on selkeä ohjenuora.

Omistajan tahtotilan määritteleminen: Tietääkö omistajat, mitä he tahtovat?

Mitä tulee omistajien tahtotilan määrittelemiseen, olen havainnut keskeisenä ongelmana sen, että yritysten omistajat eivät joko oikeasti tiedä, mitä omistukseltaan tahtovat, tai eivät pysty ilmaisemaan tahtotilaansa selkeästi. Siispä vastauksena usein on "kannattava kasvu".

"Kannattava kasvu"

Sanon tämän suoraan: Kannattava kasvu ei ole tahdonilmaus! Tai ainakaan se ei ole riittävä tahdonilmaus. Omistajien on pystyttävä parempaan! Asian ymmärtää vähintäänkin silloin, kun miettii mikä on kannattavan kasvun vastakohta: tappiollinen taantuma. Lienee ilmeistä ettei kukaan tavoittele sellaista, joten yhtä tyhjä tahdonilmaus on myöskin kannattava kasvu.

Omistajilla on keskeinen rooli yritystoiminnan arvonluonnissa. Tulen väitöksessäni väittämään, että ei ole yhdentekevää kuka omistaa, mitä omistaa, miksi omistaa, miten omistaa ja milloin omistaa. Omistajien on syytä olla aktiivisia, osaavia ja oikein asemoituneita, kuten Carlsson on todennut. Omistaminen on siis osaamista edellyttävä tehtävä. Se voi myös olla työ, koska se edellyttää tekemistä. Omistaminen ei ole vain oikeuksia vaan siihen liittyy myös velvollisuuksia. Yhtenä velvollisuutena pidän sitä, että omistajat tietävät mitä tahtovat ja ilmaisevat tämän tahtotilansa.

Yrityksen arvo on subjektiivinen asia

Omistaminen on aina henkilökohtaista ja tapauskohtaista. Jokainen omistaja tarkastelee omistustaan omista lähtökohdistaan omalta arvopohjaltaan. Nämä omistajien erilaiset lähtökohdat ja tarkastelukulmat vaikuttavat siihen, miten he näkevät omistuksensa ja suhtautuvat siihen. Kuvaan kalvossa 12 yrityksen subjektiivista arvoa omistajuuden dimensioina. Omistajuus ei siis ole vain juridista tai taloudellista vaan hyvin monipuolista vuorovaikutussuhdetta, johon liittyy psykologisia, sosiaalisia, sosiaalis-symbolisia, operatiivisia, historiallisia ja synergisia näkökulmia. Näistä syistä yritys merkitsee eri ihmiselle eri asiaa ja siten ihmiset myös arvottavat tämän yrityksen eri tavalla. Arvot ovat muutakin kuin taloudellisia suureita.

Mikä on yrityksesi velaton arvo?

Jos kuitenkin tarkastellaan yrityksen taloudellista arvoa, on hyvä lähtökohta omistajakeskustelujen aloittamiselle se, että omistajat laittavat lapulle nimettöminä näkemyksensä yrityksen velattomasta arvosta. Kun nämä vastaukset kerätään, huomataan usein, että hajonta on varsin suuri. Tämä avaa usein keskusteluja omistajien kesken. Saattaapa tämä johtaa myös osakekauppoihin, jos hintakäsitykset eroavat suuresti ja korkean käsityksen omaava on valmis ostamaan ja alhaisen käsityksen omaava omistaja valmis myymään.

Toinen tärkeä huomio on havaita, että omistajilla on usein myös erilainen käsitys siitä, miten he uskovat yrityksen arvon kehittyvän seuraavien vuosien aikana. Osa lähtee alhaisesta nykytilasta, mutta uskoo kasvuun, toiset taas voivat lähteä korkeammalta alemmin kasvuoletuksin. Näistäkin näkemyksistä on hyvä keskustella.

Omistajien strategiset valinnat

Liian harvoin olen törmännyt siihen, että omistajat olisivat pystyneet käymään analyyttisen tilannearvion omituksestaan ja tekemään siltä pohjalta harkittuja toimenpiteitä. Kalvolla 15 esitän yhden työkalun, jossa tarkastellaan yrityksen kilpailuasemaa ja toimialan houkuttelevuutta ja tehdään siltä pohjalta suositukset siitä, mitä kenties omistajien tällaisessa tilanteessa kannattaisi tehdä. Suosittelen tämänkin harjoituksen tekemistä, koska usein huomataan, että omistajien käsitykset vaihtelevat myös tämän suhteen merkittävästi.

Toimialan omistajarakenteiden analyysimalli

Toinen hyvä analyyttinen näkökulma on tarkastella toimialan omistajarakenteita. Olen kalvolla 16 esittämässäni mallissa kehitellyt oman omistajarakenneanalyysimallin yhdistämällä Porterin viiden voiman mallin ja Hansmannin ajatuksia "luonnollista omistajista". Tällä mallilla voi tarkastella sitä, mikä markkina on yrityksen kannalta keskeisin ja havaita, että yritykset ovat kallellaan tämän markkinan suuntaan omistusrakenteissaan. On siis luonnollista, että asiantuntijayritykset ovat varsin yleisesti henkilöstön omistamia ja alkutuotannon tuottajalähtöiset yritykset tuottajayhteistöjen eli osuuskuntien omistuksessa. Tällä mallilla huomaa, että Helsingin pörssissäkin on varsin vähän puhtaasti pääomamarkkinaomisteisia yrityksiä, tyypillisempää on jonkin intressitahon pääomistus. Näiden omistajatahojen tahtotila vaikuttaa väkisinkin yrityksen toimintaan ja voi perustellusti kysyä, toimivatko tällaiset omistajatahot "vain finanssisijoittajina" vai mikä on heidän perimmäinen intressi?

Omistaja on eri asia kuin sijoittaja

On myös hyvä ymmärtää, että omistaminen on eri asia kuin sijoittaminen. Näillä kahdella on merkittävä filosofinen ja käytännöllinen ero. Selvennän tätä ajatustani kalvolla 19 esittelemälläni, tarkoituksella kärjistävällä Herlin-Heikkilä vertailulla. Sen kautta havaitaan, mikä ero on omistajalla ja sijoittajalla eri tilanteissa ja kuinka näiden kahden maailmat eroavat varsin paljon toisistaan. Selvä johtopäätös on, että ei ole olemassa vastakkainasettelua omistajien ja sijoittajien välillä vaan molempia tarvitaan, jotta pääomamarkkina toimii.

Mitä on aktiivinen ja arvoa luova omistajuus?

Kuten edellä totean, omistajuus on tehtäviä eli työtä ja omistajalta voidaan edellyttää tiettyjä asioita. Lähinnä omistajalta voidaan edellyttää linjauksia eli kannanottoja omistajille kuuluviin asioihin. Kalvolla 20 esittelen eräässä tutkimuskohteessani rakennetusta työnjakomallista, jossa määriteltiin tehtäviä ja rooleja omistajille, hallitukselle ja johdolle. Selvä päälinja on, että mitä strategisempi asia, sitä enemmän se kuuluu omistajille. Akselilla aktiivinen-passiivinen arvioitiin sitä työmäärää, mitä kukin taho käyttää tähän toimintoon. On siis asioita, jotka vaativat enemmän aikaa ja työtä ja toisaalta on asioita, jotka hoituvat vähemmällä.

Omistajastrategiamalli - työkalu omistajien tahtotilan määrittämiseen

Lopussa esittelen kehittelemäni omistajastrategiamallin. Tässä on ilmainen ja valmis pohja omistajien tahtotilan määrittelemiseen. Pyydän kuitenkin ilmoittamaan minulle, jos mallia käytät, koska olisi kiva saada siitä käyttäjäkokemuksia lisää. Tässä mallissa määritellään omistajien tahtotila 5R:n kautta eli Rights, Resources, Risks, Responsibilities ja Returns eli oikeudet, resurssit, riskit, vastuut ja tuotot. Jokaisen yläotsikon alla on tarkempi esimerkkikysymyslista asioista, joita sen otsakkeen alla olisi hyvä käsitellä. Tästä kokonaisuudesta muodostuu omistajien tahtotila eli omistajastrategia. Tämän ensihetken tilannekuvauksen jälkeen on hyvä ottaa näkemystä tulevaisuudesta ja rakentaa esimerkiksi 5 vuoden horisonttiin omistajien tahtotila tulevaisuuden suhteen vaiheisiin jaettuna siten, että jokaisessa vaiheessa on määritelty senhetkinen tavoitetila, mittari ja aikataulu. Tämä kokonaisuus muodostaa omistajatarinan, joka luo omistajien viitekehyksen strategiatyölle.

Omistajastrategian suhde yrityksen strategiaan

Pohjustuksena esitän muutaman kuvan siitä, miten asemoin omistajastrategian suhteessa yrityksen strategiahierarkiaan ja ennen kaikkea yrityksen strategiaan (corporate strategy) eli siihen yleisimpään yrityksessä tehtyyn strategiaan. Kiteytän asian niin, että omistajastrategia ilmaisee omistajien tahtotilan ja sen lopputulema on omistaja-arvo. Yrityksen strategia taasen ilmaiseen asiakkaiden tahtotilan (eli markkinat) ja sen lopputulemana on asiakas-arvo. Yrityksen tehtävänä on yhdistää omistajastrategia ja yrityksen strategia eli asiakkaiden ja omistajien tahtotilat sekä tuottaa näiden yhteensaattamisena sekä omistaja-arvoa että asiakasarvoa. Nämä kaksi asiaa eivät voi olla ristiriidassa eli omistajat voivat vaatia mahdottomia, mutta jos asiakkaat (markkinat) eivät sitä tahdo, ei yritys pysty tällaista omistajien tahtotilaa toteuttamaan ja toisaalta jos asiakkaat (markkinat) vaativat mahdottomia, mutta omistajat eivät sitä tahdo, ei yritys pysty tällaista asiakkaiden tahtotilaa noudattamaan, koska sillä ei ole toimintaedellytyksiä.

Anna palautetta

Olen tässä antanut vapaaseen käyttöön ajatuksiani ja työkalujani, koska toivon niistä olevan jollekin hyötyä käytännössä. Toinen merkittävä syy on se, että uskon ajatusten parantuvan jakaessa. Usein kuulen eri puolilla palautetta ihmisiltä, jotka ovat lukeneet blogiani ja saaneet sitä kautta apua käytännön tilanteisiinsa. Hyvä niin! Tämä palaute on arvokasta, koska se kannustaa jatkamaan ja koska sitä kautta opin itse ja mallit kehittyvät. Anna siis vapaasti palautetta, soita, laita sähköpostia tai kommentoi, sana on vapaa!

Miten opiskella kauppatieteitä?

Opiskeluaikoina tuli paljon mietittyä, mitä kauppatieteiden pääaineita ja kursseja kannattaisi valita. Kirjoitin tästä aiheesta aikanaan tähän blogiinikin juuri valmistuttuani. Nyt kun tarkastelen asiaa työelämän, ja erityisesti rahoitus/pääomasijoitusalan näkökulmasta, tekisin valintani seuraavalla tavalla, jos aloittaisin opintoni nyt. Listaus on toki yksisilmäinen, eikä varmastikaan kokototuus, mutta jos haluaa pääomasijoitusalalle niin uskon, että tällainen opiskelupolku voisi olla sopiva, tai ainakin sitä reilun viiden vuoden toimialakokemuksella suosittelen: 

Kannattaa opiskella kauppatieteitä!

Urapolku pääomasijoittajaksi

1. Kansantaloustiede: Ensimmäisen vuoden tai kaksi lukisin pääasiassa kansantaloustiedettä, jotta oppisin ymmärtämään, miten markkinatalous toimii. Mitä on markkinat, kysyntä ja tarjonta, mikä on kansantalous, miten talouden yleiset lait toimivat. Sekä makrotaloutta että mikrotaloutta. Tämä olisi opastus taloudelliseen ajatteluun. Lukisin vähintään perus- ja aineopinnot, mielellään enemmänkin. 
2. Laskentatoimi ja rahoitus: Toisena ja kolmantena vuotena lukisin laskentatoimea ja rahoitusta, jotta oppisin ymmärtämään, miten yritykset ja pääoma toimivat. "Accounting is the language of business" totesi Warren Buffet osuvasti, joten on oleellista osata oppia ymmärtämään ja puhumaan bisneksen kieltä. On ymmärrettävä yrityksen sisäinen laskentatoimi (kustannuslaskenta, budjetointi, investointilaskenta, toimintolaskenta jne) sekä tunnettava hyvin tilinpäätöksen sisältö eli mistä mikäkin rivi tuloslaskelmassa ja taseessa muodostuvat ja kyettävä analysoimaan yrityksen taloudellista tilaa (kassavirta, arvonmääritykset jne). Tämän yrityskohtaisen tarkastelun lisäksi on tärkeää ymmärtää rahoitusta ja pääomamarkkinoita ja kyetä kytkemään yrityksen talous tähän kokonaisuuteen. Laskentatoimen valitsisin pääaineekseni ja tekisin siitä tässä vaiheessa kandidaatin tutkinnon. Tällä pohjalla pystyy mielestäni hyvin aloittamaan oman alan työtehtävät ja käytännön oppimisen, esimerkiksi taloushallinnon tehtävissä tai nuorena analyytikkona, jotta oppii käytännössä, miten asiat toimivat ja saa rutiinia. Niin ja ennen kaikkea oppii käyttämään Exceliä. 
3. Strategia: Kolmantena ja neljäntenä vuotena lukisin strategiaa, jotta oppisin ymmärtämään, miten yritykset kilpailevat markkinataloudessa. Lukisin strategiakirjallisuuden klassikoita, kuten Porteria ja kumppaneita, koska heidän mallinsa auttavat ymmärtämään markkinoiden ja toimialojen logiikoita. Strategian opiskeleminen on mielestäni hyödyllisempää vasta opintojen myöhemmässä vaiheessa, koska silloin asiat avautuvat eri tavalla. On ihan älytöntä päntätä ulkoa strategiakirjojen tiettyjä listoja tenttejä varten, kun oleellista on kyky ajatella strategisesti. Ainakin itselläni sekä kiinnostus strategiaan että kyky ymmärtää sitä kehittyi vasta kun oli kunnon kosketusta käytännön työelämään, jolloin pystyi tarkastelemaan strategiaa elävissä tilanteissa. Maisterin opintoni tekisin joko laskentatoimesta/rahoituksesta tai strategiasta työelämän ohessa. 
4. Johtaminen: Työelämässä tyypillisesti ensin toimitaan asiantuntijatehtävissä ilman varsinaista vastuuta eli avustetaan päätöksentekijöitä. Toisessa vaiheessa toimitaan asioiden johtajana eli saadaan vastuuta asiakokonaisuuksista ilman henkilökohtaisia alaisia. Kolmannessa vaiheessa toimitaan ihmisten johtajana, jolloin mukaan tulee vastuu alaisten ja koko tiimin johtamisesta. Vaadittavat osaamiset muuttuvat myös vastaavalla tavalla. Alussa tarvitaan kapeaa asiaosaamista eli tietyn, pienen osa-alueen ymmärrystä, sen jälkeen laajemman asiakokonaisuuden ymmärrystä ja kolmannessa vaiheessa kykyä saavuttaa tuloksia ihmisten kanssa ja kautta. Opiskeluaikana en lukisi ihmisten johtamista, ellen sitten haluaisi erikoistua siihen osa-alueeseen, koska taas kerran näiden asioiden opiskelu ilman relevanttia kosketuspintaa käytäntöön ei anna oikeaa mahdollisuutta ymmärtää asioita. Jättäisin siis tämän osa-alueen opiskelun työelämään ja siihen aikaan, kun vastuu ihmisten johtamisesta voi tulla lähiaikoina ajankohtaiseksi. Johtamiskursseista on olemassa hyvä tarjonta, joten uskon että tämän osa-alueen oppii paremmin yrityksille suunnattujen kurssien ja koulutusten kautta kuin kauppakorkeakoulussa opiskelemalla. Ja tässä asiassa ennen kaikkea käytäntö opettaa. Opiskelisin siis työelämässä ollessani johtamista, jotta oppisin ymmärtämään, miten ihmiset käyttäytyvät ja miten heitä johdetaan.
5. Markkinointi: Tämän osalta mielipiteet jakaantuvat varmasti kaikkein eniten. Milloin pitäisi lukea markkinointia ja oppia ymmärtämään, miten yritys saa asiakkaita ja myyntiä markkinoilla? On varmaankin kaksi ääripäätä. Toisaalta voi sanoa, että kauppatiedettä lukevan olisi heti alusta alkaen ymmärrettävä asiakasta, myyntiä ja markkinointia, koska ilman tätä muu on turhaa. Toisaalta itse näen vaihtoehtona kehityspolun, jossa edetään asiaosaamisesta asiakasrajapintaan. Ehkä näkökulmani perustuu etenkin pääomamarkkinoiden perspektiiviin, jossa yritystoimintaa lähestytään pääomamarkkinoiden näkökulmasta eikä tehdä varsinaista toimialavalintaa ja siten erikoistuta tiettyyn segmenttiin ja asiakkuuksiin. Joka tapauksessa yrityksen johto on aina ensisijaisesti vastuussa myynnistä ja asiakkuuksista, joten markkinoinnin ymmärtäminen nousee keskeiseksi. Kotlerista ja muista klassikoista oleellista on hallita tiettyjä työkaluja ja toimintamalleja omassa ajattelupakissaan, ei niinkään muistaa ulkoa tenttiin vaadittavia listoja. 

Muut osakokonaisuudet

Näiden suurten kokonaisuuksien lisäksi yliopistoista löytyy kauppatieteiden alta joukko erilaisia pääainevaihtoehtoja. Liian moni niistä on mielestäni kuitenkin liian kapea-alaisia ja sinällään ohjaa, ja myös rajaa, tulevia työvaihtoehtoja. Jos lukee vakuutustiedettä, lienee luonnollista, että hakeutuu sen alan hommiin, joko sitten finanssitaloihin tai julkiselle sektorille. Yliopistoissa opetetaan pääaineena myös yrittäjyyttä, mitä en henkilökohtaisesti voi ymmärtää. Jos yrittäjyyttä pidetään tieteenä, silloin sitä yliopistossa opettamalla syntyy yrittäjyyden tutkijoita. Jos taas pyrkimyksenä on kouluttaa yrittäjiä, on yliopisto siihen mielestäni väärä foorumi. Mielummin korvaisin yrittäjyyden omistajuuden pääaineella, vaikka omistajuuskin on luonteeltaan enemmän taidetta kuin tiedettä. 

Muista pääaineista poimisin sopivia kurssipaketteja perusteiden ymmärtämiseksi. Vero-oikeudesta on hyvä osata perusteet, jotta tietää miten verotus toimii. Erityistuntemus on tarpeen lähinnä vain veroeksperteille, joilta voi ostaa palveluita. Juridiikasta on samoin hyvä tuntea perusteet, jotta ymmärtää yrityksen juridisen ympäristön, etenkin osakeyhtiölain, ja tuntee sopimusoikeuden päälinjat. Tositilanteita varten on olemassa juristit, jotka osaavat asiansa. 

Omana pääainekokonaisuutena muodostaisin hankintatoimen pääaineen, joka koostuisi osto-osaamisesta ja logistiikasta. On kumma, että myyntiä ja markkinointia opetetaan yleisesti, mutta harvemmassa opetetaan sen toista puolta eli ostamisen ja hankinnan teoriaa.

Oma polku

Oma lähtökohtani on aina ollut pyrkiä valmistautumaan tulevaan opiskelemalla siihen valmentavaa kirjallisuutta.  En lukenut opiskeluaikoina juurikaan strategiaa. Nyt jatko-opintojen myötä olen ihastunut aiheeseen perusteellisesti. Sitä olen lukenut viimeiset kolme vuotta runsaasti omistajuuden kirjallisuuden ohessa. 

Vasta viime aikoina olen alkanut poimimaan johtajuutta käsitteleviä kirjoja. Itsensä johtamista olen toki lukenut 15-vuotiaasta asti, mutta leadership-kirjat tuntuvat vasta nyt tarpeellisilta. Markkinointikirjoja olen lukenut vähän koko ajan, mutta tiedostan että sen osa-alueen vahvistaminen on edessä. Kotlerin Principles of Marketing kirjan-pohjalta mennään tiettyyn pisteeseen asti, mutta ei loputtomiin. 

Kauppatieteiden ulkopuolelta filosofia ja yhteiskuntatieteet ovat aina olleet kiinnostavia, kenties jopa hyödyllisiä. Filosofia kehittää ajattelua, yhteiskuntatieteet ymmärtämään poliittista päätöksentekoa ja yhteiskunnan toimintaa. Psykologiaa ja erityisesti sosiaalipsykologiaa haluaisin joskus oppia, mutta toisaalta kaikkeen ei vain ole aikaa. Insinööriä minusta ei saisi milloinkaan. 

Pitkä vai lyhyt sopimus?

Olen eri yhteyksissä tarkastellut erilaisia sopimuksia ja päätynyt pohtimaan, kumpi on parempi, pitkä vai lyhyt sopimus ja missä tilanteissa? Asiaa voi tarkastella kolmen yleisen sopimustyypin kautta.

Kuinka pitkäksi ajaksi kannattaa solmia sopimus?

1.       Vuokrasopimus

Rahoitusmarkkinoilla vallitsee selvä preferenssi pitkille vuokrasopimuksille. Sekä kiinteistösijoittajat että rahoituslaitokset arvostavat korkealle sopimuksen, jossa kiinteistön ankkurivuokralainen on kiinnitetty esimerkiksi 10 tai 15 vuoden vuokrasopimuksella. Tämä on ymmärrettävää, koska tällaisen sopimuksen kassavirrat voidaan suhteellisen luotettavasti laskea ja tällaisen sopimuksen pohjalta voi helpommin tehdä investointipäätöksiä eli esimerkiksi päättää kohteen rakentamisesta.

Pitkässä vuokrasopimuksessa keskeiseksi komponentiksi tulee vuokralaisen luotettavuuden arviointi eli vuokralaisriski. Vakaan ja tunnetun toimijan, kuten esimerkiksi Keskon, kanssa sovittu 15 vuoden vuokrasopimus arvioidaan yleisesti luotettavaksi. Keskon kaltainen toimija ei tee kauppapaikkapäätöstään hätiköiden ja tyypillisesti haluaa sitoutua valitsemaansa paikkaan, joten pitkä sopimus on molempien osapuolten kannalta hyvä lähtökohta.

Kuitenkin on tilanteita, joissa lyhyet vuokrasopimukset ovat parempia, vaikka rahoitusmarkkinoilla niitä aliarvostetaankin. Esimerkiksi kauppakeskuksissa ravintoloiden osalta lyhyet sopimukset ovat perusteltuja, koska vain asiakasvirrat osoittavat, onko konsepti kyseiseen paikkaan sopiva vai ei. Roikkuminen pitkässä vuokrasopimuksessa ei ole vuokralaisen, eikä usein myöskään kiinteistösijoittajan etu, jos kävijämäärä ei yksinkertaisesti ole riittävä vuokratasoon nähden. Tällöin on parempi reagoida nopeasti ja hakea uutta toimivaa konseptia, jotta kävijämääriä saadaan kasvatettua ja kokonaisuus säilyy kiinnostavana.

Yleisesti voi todeta, että mitä enemmän tilaa joudutaan räätälöimään tietylle vuokralaiselle, sitä perustellumpaa on pitkä vuokrasopimus. Jos taas tila on monikäyttöinen ja usealle konseptille sopiva, voidaan toimia joustavasti lyhyiden sopimusten pohjalta.

2.       Työsopimus

Työmarkkinoilla sopimukset vaihtelevat tuntiperusteisesti tarpeen mukaan ostettavasta vuokratyösopimuksesta pitkäaikaisiin ja sitoutettuihin ”kantahenkilöihin”. Missä tilanteissa työnantajan kannattaa panostaa toistaiseksi voimassa olevan työsopimuksen säilymiseen eli henkilön sitouttamiseen pitkäaikaisesti ja missä tilanteissa joustavan työsuoritteen tilaaminen on perusteltua? Entä työntekijän kannalta, onko pitkäaikainen vakituinen työsopimus aina lyhytaikaista suoriteperusteista sopimusta parempi?

Yleisesti voitaneen todeta, että enemmistö työntekijöistä preferoi turvallisuutta ja vakautta eli pitkiä, toistaiseksi voimassa olevia vakituisia sopimuksia. Yhteiskunnassa on myös lukuisia rakenteita, jotka suosivat vakituista työsopimusta, kuten lainansaanti pankista ja tietyt työntekijän oikeudet.  Jos selkeitä urakka- tai konsulttisopimuksia ei oteta huomioon, vain epävarmuutta sietävän työntekijän, joka elämäntilanteestaan tai muusta syystä johtuen on halukas joustavuuteen ja sitoutumattomuuteen, voidaan kuvitella suosivan lyhytaikaista sopimusta verrattuna pitkään. Näitä lienee harvassa. Toisaalta on hyvä ymmärtää, että edes vakituinen työsopimus ei ole tae ikuisesta työpaikasta, kuten monet yt-neuvottelut ovat osoittaneet.

Työnantajan näkökulmasta lyhytaikainen ja joustava sopimus on perusteltu silloin, kun työn määrä tietyssä toiminnossa on vähäinen, työn määrä vaihtelee merkittävästi esimerkiksi kausiluonteisesti, on nähtävissä työn määrän merkittävä väheneminen lähitulevaisuudessa tai toiminto ei ole keskeinen yrityksen liiketoiminnan kannalta tai joku muu voi hoitaa sen yritystä itseään paremmin esimerkiksi ulkoistettuna suoriteperusteisesti tai toimintoon ei liity yrityksen kannalta kehitysmahdollisuutta. Lyhyisiin sopimuksiin perustuvalta työsuoritteelta ei odoteta sitoutumista vaan lähtökohtana on, että ”hommat tulee hoidettua”. Työsuoritteen laatu voi olla joko pitkäaikaisia työntekijöitä parempi tai huonompi.

Pitkäaikainen sopimus on työnantajan kannalta perusteltua silloin, kun henkilö koetaan yhtiölle arvokkaaksi, työhön liittyy osaamista ja kehittymisnäkökulmaa, toiminto on yritykselle keskeinen ja työmarkkinoilla vallitsee kilpailu niukoista osaajista. Jääkiekossa näyttää viime aikoinayleistyneen hyvin pitkät pelaajasopimukset. Esimerkiksi Sidney Crosbyn sopimus on 12 vuotta ja yli 100 miljoonaa dollaria. On hyvä hetken aikaa pohtia, mistä oikein tällaisissa sopimuksissa sovitaan ja mitä kumpikin osapuoli olettaa sopimukselta saavansa? Tietämättä sopimuksen yksityiskohtia, pelaaja saanee tällaisessa sopimuksessa itsellensä ikään kuin takuupaperin 12 vuodeksi minimipalkasta ja muista sopimusehdoista. Toki sopimuksissa on varmasti vuosikannustimia pelisuorituksesta yms., mutta silti paperi on aina pohjana. Jos pelaajan kehitys onkin huomattavasti oletettua parempaa, voi hän tietyin sanktioin lähteä kilpailuttamaan tilannettaan muiden seurojen kanssa. Seura saa sopimuksessa itsellensä avainpelaajan, jota hyödyntää profiloitumisessa, mutta saako se takeita avainpelaajan onnistumisesta tai motivaatiosta? Siirtosumman seura saanee, jos pelaaja päätyykin sopimuksen vastaisesti kilpailuttamalla vaihtamaan seuraa. Vastausta vailla lienee kysymys, pelaisiko pelaaja paremmin, jos hänen sopimuksensa olisi useammin katkolla ja arvo siten markkinoiden määräytymänä kuin pelatessaan 12 vuoden sopimuksensa 7. kautta?

Yleisesti voidaan todeta, että mitä enemmän työpaikkakohtaisia investointeja (erityistaidot, kokemus jne) tarvitaan, sitä perustellumpaa on sekä työntekijän että työnantajan kannalta toimia sitouttavien sopimusten pohjalta.

3.       Asiakas/hankintasopimus

Asiakas- ja hankintasopimusten kirjo vaihtelee tarpeenmukaisesta ostamisesta jatkuvassa kilpailutilanteessa aina pitkäaikaisiin kertakilpailutuksen tai neuvottelun tuloksena syntyneisiin kumppanuuksiin. Yritykselle pitkä asiakassopimus on usein hyvä, koska sopimuksen poistaessa ulkoisen kilpailun tietyltä ajanjaksolta, jää keskeiseksi tekijäksi kustannusriskin hallinta eli sisäinen kilpailukyky sopimuksen puitteissa. Kylmästi ajatellen yrityksen motivaationa sopimuskaudella on kulujen minimointi, vaikka sitten laadun kustannuksella, kuitenkin siten tasapainoillen, että asiakas tekee uuden sopimuksen sopimuskauden päättyessä. Paras tilanne on silloin, jos sopimuksen myötä asiakas saadaan niin koukkuun, että vaihtamiskustannus nousee ylivoimaiseksi eikä asiakas voi vaihtaa pois, vaikka seuraavat sopimusehdot heikkenisivätkin.

Asiakkaan kannalta pitkäaikainen hankintasopimus on peruteltua silloin, kun halutaan turvata tietyt resurssit tai toiminnot tietyksi ajaksi tietyn määrän ja/tai hinnan osalta. Pitkä sopimus on perusteltua etenkin silloin, jos hyödyke tai palvelu on keskeinen, sen saatavuudessa voi ilmetä vaikeuksia tai sen hinnanvaihtelut voivat olla merkittäviä. Asiakkaan kannalta oleellinen kysymys pitkien sopimusten osalta kuuluu, saako hän laatua myös sopimuskauden keskivaiheilla? Asiakas voittaa, jos saa halvalla hyvää pitkäksi ajaksi turvatun tarpeensa määrän. Tähän tavoitteeseen pääseminen edellyttää usein yksityiskohtaista sopimusta, jossa sovitaan kriteerit laadulle sekä näitä sovittuja laatutasoja seuraavat mittarit ja sanktiot.

Sopimusten hinnat sidotaan usein indeksiin. Tällöin sekä ostaja että myyjä tarkastelevat nykytasoa omasta näkökulmastaan ja ottavat näkemystä siitä, mikä on heille sopiva hintataso sopimuskaudelle. Kysymys kuuluu, voittaako aina jompikumpi toisen kustannuksella? Vastaus on selvä ei, koska toimijoilla voi olla sopimustilanteessa eri lähtökohdat esimerkiksi sopivan hinnoittelun suhteen tai oman kapasiteettinsa suhteen. Toiselle varmuus ja pitkäaikaisuus voi olla toiselle arvokkaampaa.

Muut sovellusalueet

Kolmen yllä mainitun esimerkin lisäksi löytyy tukku muitakin sopimustilanteita, joissa joutuu pohtimaan suhtautumistaan aikaan ja epävarmuuteen. Haluanko mielummin sitoutua vai katsoa jatkuvasti, mitä muutos tuo tullessaan. Asuntolainan viitekoron valinta lienee konkreettisin tilanne, jossa ihminen joutuu asiaa pohtimaan. Olisi hauska nähdä tutkimuksia tästä valintatilanteesta, koska veikkaukseni on, että päätöksentekoprosessia ohjaa enemmän psykologia kuin rationaalinen laskenta. Muutosta sietävät persoonat valitsevat lyhyen koron ja ennustettavuutta arvostavat sitovat maksueränsä mielellään vuodeksi kerrallaan.

Parhaan esimerkin sopimusten kestosta kuulin kuitenkin ystäväperheeltämme. Leikkikentällä tyttö oli tullut kysymään Antilta (4v.), että mennäänkö naimisiin? Hetken mietittyään Antti vastasi osuvasti kysymällä, kauanko se kestää?

Hallitustyöskentelyn ensikokemuksia

Kirjoitin yli vuosi sitten ensimmäisestä hallituspaikasta ja siitä, miten alkuun pääseminen on aina vaikeinta. Nyt lupauduin jakamaan Hallitusjunioreille hallitustyöskentelyn ensikokemuksia, joten tässä pääkohdat perustuen erityisesti noin puolentoista vuoden ensikokemukseen kahden yrityksen hallituksessa.

1.Hyvän hallitustyön lähestymistapa: Kunnioitus, nöyryys ja yhteinen kehittäminen

Hallitustyöskentelyyn on mielestäni kolme lähestymistapaa. Ensinnäkin on suhtauduttava kunnioituksella valitsijoita kohtaan, koska hallituspaikka on ennen kaikkea luottamustehtävä. Itse hallitustyöskentelyä kohtaan kannattaa mielestäni suhtautua nöyryydellä, sillä hallitustyöskentely on loppujen lopuksi melko pyyteetöntä työskentelyä yrityksen eteen, eikä jäsenten egoa pönkittävä positio, vaikka jotkun niin luulevatkin. Hallitusta kokonaisuutena kohtaan kannattaa mielestäni lähestyä kehittämisnäkökulmasta eli pyrkimyksestä omalta osaltaan viemään kokonaisuutta eteenpäin yhdessä muiden hallituksen jäsenten ja johdon kanssa. Käytännössä tämä tarkoittaa aiemman toiminnan arvostamista eli uusien ajatusten suhteuttamista olemassaolevaan ja historiaan sekä muiden hallitusten jäsenten arvostamista tasavertaisiana kollegoina heidän taustaansa, näkemyksiään ja toimintatapojaan kunnioittaen. 

Tällaisen ajattelun vastakohta on ihmiset, jotka kuvittelevat osaavansa kaiken, pitävät valintaansa itsestäänselvyytenä, pitävät itseään yritystä suurempina, haluavat heti muuttaa kaiken oman mallinsa mukaisiksi, kuvittelevat että sama tapa toimii kaikkialla, rakastavat kokouksissa omaa ääntänsä ja tulistuvat ja turhautuvat välittömästi, jos muu hallitus kyseenalaistaakin asioita. Näistäkin esimerkeistä olen kuullut. 

2. Ensimmäinen vuosi opetellaan, vai kuinka?

Kokeneemmat hallituskonkarit neuvovat usein, että ensimmäinen vuosi hallituksessa on puhtaasti opettelua. On opittava yrityksen avainhenkilöt, toimintatavat, strategia, markkinatilanne, toimialan yleiset totuudet ja muut hallituksen toimintaan vaikuttavat tekijät. Vasta toisesta vuodesta eteenpäin voidaan hallituksen jäsenen odottaa tuovan lisäarvoa hallitukseen. En itse ihan täysin allekirjoita näkemystä. Totta on, että alku on opettelua ja se ottaa aikansa, mutta vuosi ilman lisäarvoa on liian pitkä aika opetteluun, etenkin jos kyseessä on ulkopuolinen hallituksen jäsen. Kyllä alle vuodessa pitää pystyä näyttämään valitsijoilleen, onko uudelleenvalinnan arvoinen ja onko pystynyt sekä sopeutumaan kuvioon että tuottamaan lisäarvoa. Hallitustyöskentely ei loppujen lopuksi ole kovinkaan ihmeellistä rakettitiedettä, etteikö siinä omalla ahkeruudella ja perusymmärryksellä pystyisi omaa panostaan antamaan nopeallakin aikataululla.

 3. Kuuntele, kysy ja kommentoi

Alussa parasta mitä uusi hallituksen jäsen voi tehdä on ottaa asioista selvää, tutkia toimialaa, lukea taustamateriaalit astetta muita paremmin, keskustella johdon kanssa etukäteen asioista, käyttää omaa aikaansa yrityksen keskeisten kysymysten ajattelemiseen ja ennen kaikkea kuunnella kokeneempia. Ensimmäisissä kokouksissa kannattaa kuunnella enemmän kuin yrittää esittää omia näkemyksiä. Kysyä kannattaa - ja pitää - aina, jos jokin asia askarruttaa. "Tyhmiä kysymyksiä ei ole" sanotaan. Ei ehkä olekaan, mutta kyllä omien kysymysten laatua voi parantaa omatoimisella perehtymisellä. En myöskään jaa sitä näkemystä, jonka mukaan ensimmäinen hallitusvuosi menisi vain kuunteluoppilaana tai kysellessä. Kyllä asioita voi - ja pitää - kommentoida, jos niihin on sanottavaa. Varsin moni hallituksessa käsiteltävä asia on käytännönläheinen, eikä ole olemassa oikeaa vastausta, joten perustellun näkemyksensä pystyy melkein aina esittämään. Jos taas tuntuu, että aihe on vieras, eikä oma näkökanta ole valmis, ei ole häpeä todeta, että "en tunne asiaa riittävän hyvin, mutta ensituntumalta ottaisin nämä ja nämä asiat huomioon".  


 4. Erikoistu omiin vahvuusalueisiisi, mutta tarkastele aina kokonaisuutta

Uskon, että lähes jokaisella hallituksen jäsenellä on olemassa syy, miksi juuri hänet on hallitukseen valittu. Tuo syy määrittelee pitkälti myös sen, mitä hallituksen jäseneltä odotetaan. Paras tapa siis vastata kysyntään, on tehdä niitä asioita, joita sinulta odotetaan ja toivotaan. Jos sinuun kohdistuvat odotukset ovat sinulle epäselviä niin suosittelen keskustelemaan niistä valitsijoiden eli omistajien tai ainakin hallituksen puheenjohtajan kanssa. 

Itselläni omistajuus on selkeä erikoisalue, joten oli luonnollista, että minulta odotettiin panosta omistajuuteen liittyvissä kysymyksissä. Tällaisia ovat mm. omistajarakenteeseen liittyvät asiat, osakkeiden käyttäminen sitouttamisen välineenä, omien osakkeiden myynti/osto, omistus- ja yritysjärjestelyt, osakkeiden arvonmääritys jne. Varmaankin jokaisessa hallituksessa mietitään jossain määrin omistajuuteen liittyviä kysymyksiä, joten tältä osin tämän aihealueen tunteminen on helpottanut hallitustyöskentelyn aloittamista. Tämän teeman ympäriltä on löytynyt kiitettävästi tehtävää ja vastuuta myös uudelle hallituksen jäsenelle. 

Pelkästään oman erikoisosaamisen tarkastelijaksi ei kuitenkaan kannata - eikä saa - rajautua. Hallituksen jäsen on aina henkilökohtaisesti vastuussa kokonaisuudesta, joten olisi vastuutonta jättää muut asiat ymmärtämättä tai hoitamatta. Muiden erityisosaamiseen tulee luottaa valmistelussa, yhtälailla kuin he luottavat omaan osaamiseesi sinun vastuualueellasi, mutta silti asioihin on paneuduttava sillä tarkkuudella, jotta ymmärtää kokonaisuuden ja voi ottaa siihen kantaa. 

5. Hallitustyö on johtamisen johtamista

Kenties suurin opettelemisen aihe minulle hallitustyöskentelyn alussa oli sopeutuminen hallituksen jäsenen rooliin. Hallituksen jäsen ei ole yrityksen työntekijä eikä johtaja. Hallituksen jäsen on osittain sisällä, mutta osittain ulkona. Hallituksen jäsen voi olla aktiivinen tai passiivinen. Hallituksen jäsenen pitää olla enemmän strateginen kuin operatiivinen, mutta toimitusjohtajan valmistelema agenda ajaa usein ajankäytön arkisiin asioihin. Hallituksen rooli voi olla vahvasti päättävä tai sitten toteava kumileimasin. Se voi osallistua aktiivisesti toimintaan eli asioiden valmisteluun tai sitten se voi vain kuunnella muiden esityksiä. 

Loppujen lopuksi hallituksen jäsenellä on suuri vapaus valita oma roolinsa ja hallituksella on puheenjohtajan johdolla suuri vapaus valita oma roolinsa. Ei liene yhtä oikeaa toimintatapaa tai roolia. Itselleni oli alkuun vaikeinta pidättäytyä poissa tekemisestä eli operatiivisesta toiminnasta. Olen luonteeltani tekijä, joten kun joku asia päätettiin, syyhysi sormet jo päästä tekemään asioita. Oli kuitenkin ymmärrettävä, että minä en ollut tässä tekijänä. Toisaalta valvojan roolissa oli pakko ottaa yhtiöön etäisyyttä ja tarkastella asioita "analyyttisesti" ikään kuin ulkopuolisena. Tämä etäisyyden määrittäminen oli siis alkuun vaikeinta. Lopulta jossain vaiheessa ymmärsin, että hallitustyöskentelyssä on kyse johtamisen johtamisesta. Johtamisen johtaminen on organisaation johtamista operatiivisen johdon kautta. Se on sparrausta, tukemista, keskustelemista, kysymistä, ohjaamista, ovien avaamista, näkemysten ottamista, rohkaisua, tiedon tarjoamista ja ennen kaikkea "puhelimen pitämistä aina auki". 

Vain harvoin hallitustyöskentely on päätöksen tekemistä. Enemmän se on johdon valmistellun toimintaesityksen täydentämistä ja siunaamista. Vain harvoin se on myöskään valvontaa tai kontrollia. Enemmän se on luottamusta ja asioiden ennakoimista ja toteamista. Johtamisen johtamisen painopiste on tulevassa enemmän kuin menneessä. Sääntö 80% tulevaisuutta ja 20% menneisyyden toteamista mielestäni toimii hallitustyössä. Operatiivisten asioiden ja strategisten asioiden oikealle tasapainolle ei mielestäni ole olemassa sääntöä eikä asioita voi jakaa näin kahtia. Joskus on oltava hyvinkin syvällä operatiivisella tasolla tukemassa ja ymmärtämässä toimivaa johtoa sen päivittäisessä tuskassa, mutta toisaalta on myös kyettävä nostamaan johdon ajattelua irti arjesta, näkemään metsän puilta. Strategiapohdistelu ilman kosketusta konkretiaan on vain kiva kalvosarja Powerpointilla vailla vaikutusta yrityksen varsinaiseen toimintaan. Tällainen viisastelu on mielestäni turhaa. Siksi hallituksen tärkein tehtävä on johtaa johtamista eli pitää huolta siitä, että yrityksessä on paras mahdollinen johto ja viedä yritystä eteenpäin tämän johdon toimintaedellytyksiä parantamalla. 

Nuoruus ja hallitustyöskentely

Suomalaisten yritysten hallituksissa on yhä liian vähän nuoria henkilöitä. Onneksi tämä asia on muuttumassa parempaan suuntaan. Itse arvostan suuresti sekä Fira Oy:n että Optinet Oy:n omistajia ja kunnioitan suuresti heidän rohkeuttaan valita minut nuorena henkilönä hallitukseen. He antoivat minulle mahdollisuuden, mistä olen kiitollinen. 

Varsinaisessa hallitustyöskentelyssä en ole kokenut ikääni ongelmana. Itse asiassa ikä ei ole ollut mikään kysymys lainkaan. Olen alusta asti ollut kuin yksi muista. Esimerkiksi Firassa koen erittäin hedelmälliseksi yhdistelmän kokeneita rakennusalan ja johtamisen konkareita yhdistettynä nuoriin kehittäjiin. Keskustelut ovat olleet korkeatasoisia ja opettavaisia varmasti kaikille. Hiljaa ei ole tarvinnut olla, päinvastoin, puhumaan on aina rohkaistu ja mielipide kuultu. 

Myytti toimialatuntemuksesta

Asia, jonka haluaisin erityisesti kyseenalaistaa on vaatimus toimialakokemuksesta hallituksen jäseniä valittaessa. Tottakai hallituksen jäseninä tarvitaan henkilöitä, jotka tuntevat toimialan. Mutta hallituksen täyttäminen saman toimialan ihmisillä ei luo lisäarvoa, päinvastoin. Toimialan ulkopuoliset henkilöt raikastavat hallitustyöskentelyä ja tuovat uusia näkökulmia! Perustelen asiaa kolmella väitteellä: 

1. Kokemukseni mukaan hallituksen käsittelemistä asioista vain 20% on niin toimialakohtaista, että toimialakokemuksesta on aidosti apua, tai että sitä välttämättä tarvittaisiin. Pääosa hallituksen käsittelemistä asioista on luonteeltaan yleisiä hallinnollisia asioita tai yleisiä liikkeenjohdollisia/strategisia asioita, joiden käsittelyssä pärjää yleisellä bisnestuntemuksella. 
2. Hallitustyöskentely on johtamisen johtamista, joten edes niissä asioissa (20%) kun toimialakokemuksesta on aidosti apua, ei jokaisen hallituksen jäsenen tarvitse olla alan erikoisosaaja vaan hallituksessa voidaan luottaa sekä johdon osaamiseen että hallituksen sisäiseen työnjakoon. Tällöinkin on vain hyvästä, että joku tarkastelee asiaa etäämmältä "ulkopuolisen silmin" ja kenties osaa kyseenalaistaa "näin on aina toimittu" tavan toimivuuden.
3. Uudet liiketoimintamallit ja siten tuleva kilpailuetu rakentuu parhaiten yhdistelemällä parhaita käytäntöjä ja toimintatapoja eri toimialoilta ja erilaisista yrityksistä. Esimerkkinä tästä on palveluliiketoiminnan mallien tuominen rakentamisen toimialalle, jota olemme Firassa toteuttaneet. 

Miten valmistautua hallitustyöskentelyyn?

Hallitustyöskentelyyn voi valmistautua monella tavalla, eikä varmasti ole yhtä oikeaa tapaa. Kuitenkin varmaa on, että valmistautuminen auttaa eli kun parantaa omia valmiuksiaan, saavuttaa helpommin valitsijoiden luottamuksen, ensimmäiset kuukaudet ovat helpompia ja kehittyminen konkariksi on oletettavasti nopeampaa. Minua on auttanut hallitustyöskentelyssä kolme asiaa: 

1. Omistaja-asioiden ymmärtäminen. Kun tietää suunnilleen, miten omistajat ajattelevat ja mitä he tahtovat, on paljon helpompi olla mukana hallitustyöskentelyssä. Hallituksen työpöydällä on yllättävän paljon omistamiseen liittyviä asioita jatkuvasti esillä. 
2. Työkokemus yritysanalyytikkona/sijoitusjohtajana ja siten kyky tarkastella yrityksiä ja toimialoja analyyttisesti. Pääomamarkkinan toiminnan tunteminen ja ymmärrys on myös auttanut paljon. Koulutuksen osalta laskentatoimen tutkinto on auttanut ymmärtämään tuloslaskelmaa ja tasetta ja työkokemus on auttanut pyörittämään Exceliä, joten luvut kertovat minulle paljon yrityksen toiminnasta ja pystyn tarkastelemaan asioita niiden kautta.
3. Rakkaus bisnekseen ja palava halu oppia jatkuvasti uutta. Luen jatkuvasti kaikkea bisnekseen liittyvää. Erityisen hyödylliseksi olen kokenut strategiakirjallisuuden, koska sitä kautta oppii hahmottamaan asioita strategisesti. Klassikot kuten Porter jne ovat olleet käytännössä avuksi monessa tilanteessa. Lisäksi luen tolkuttomasti talouslehtiä, tilaan pörssiyhtiöiden vuosikertomuksia, luen kiinnostavien firmojen kotisivuja, opiskelen toimialaraportteja jne. Hallituksen jäsenenä luen mielelläni johdon raportteja tai yrityksen sisäisiä raportteja/kehitysajatuksia ja annan huomioita kirjoittajille. Siten opin itse ja kenties autan myös muita. 

Johtopäätöksenä näiden kokemusten perusteella sanoisin, että hallitustyöskentely on mielestäni mahtava harrastus! Siihen pitää suhtautua vakavasti, muttei liian tosissaan, koska kyse on kuitenkin vapaaehtoisesta toiminnasta joka tapahtuu pääosin vapaa-ajalla. Liikaa ei kannata hallituksia haalia, jotta jää aika myös muille harrastuksille ja perheelle. Se on hyvä vastapaino työlle, koska sitä kautta avautuu paljon uusia näkökulmia, joita voi päätyössään hyödyntää. Rahalliset korvaukset menevät pääosin veroihin, joten pelkästään taloudellisista syistä tähän hommaan ei kannata ryhtyä. Jos on paloa liiketoiminnan kehittämiseen sekä strategioihin ja intohimoa yritystoimintaa kohtaan, on tämä oiva kanava sekä oppia itse uutta että jakaa omaa osaamistaan. Opettavaista tämä on ehdottomasti! Ja myös monipuolista: välillä kuljetaan pilvilinnoissa uusien strategioiden suunnittelussa ja toisinaan tuskastellaan arjen ongelmia organisaatiossa. Mutta sellaistahan se elämä on.