Alahuhta: Johtajuus - Kirkas suunta ja ihmisten voima

Jos olisi pitänyt toivoa, kenen suomalaisen yritysjohtajan kirjoittaman johtamiskirjan haluaisin lukea, olisi valintani kohdistunut Matti Alahuhtaan. Alahuhdan johtajuusnäytöt Nokiassa ja Koneessa puhuvat puolestaan. Alahuhta on kiistatta Suomen yritysjohtajien kärkinimi, Suomen Jach Welch. On hienoa, että Alahuhta jakaa nyt oppejaan myös kirjoittajana teoksellaan Johtajuus - Kirkas suunta ja ihmisten voima.

 

Matti Alahuhta: Johtajuus - Kirkas suunta ja ihmisten voima

Johtajuus - kirkas suunta ja ihmisten voima

 

Alahuhta korostaa johtamista ikään kuin kutsumustehtävänä, johon on löydettävä sisäinen palo. Hänelle itselleen globaalin yhtiön johtaminen on ollut tehtävä, jota hän on sydämestään halunnut tehdä. Tämä tahto johtamiseen itsessään, eikä johtamiseen liittyviin ulkoisiin tekijöihin, välittyy hyvin koko kirjassa.

 

Kirja nostaa ihmiset johtamisen keskiöön. Osaaminen, osaamisen kehittäminen, motivointi, energisointi, innostaminen, kuunteleminen ja kasvattaminen vastuuta antamalla ovat kaikki ihmiskeskeisen johtajan sanavarastoa. Useista lähteistä olen kuullut kehuja Matti Alahuhdan ihmisjohtamisen taidoista. Haukkuja en ole kuullut lainkaan.

 

Johtamiskirja laajaan käyttöön

 

Teoksen parasta antia ovat sekä Alahuhdan omat johtamisperiaatteet että Koneen strategiaprosessin läpikäynti avoimesti ja perustellusti. Molemmista aiheista löytyy jokaiselle oppeja otettavaksi. Alahuhdan johtamisperiaatteet ovat selkeitä, ymmärrettäviä ja yksinkertaisia. Ja ennen kaikkea toimivia, koska hän on sen käytännössä osoittanut. Siitä tulee iso pesäero konsultteihin.

 

Koneen visio ja strategia vastaavasti ovat kenties korkeatasoisinta strategista ajattelua, mitä Suomen maasta viime vuosina on löytynyt. Siinä yhdistyvät globaalit megatrendit, innostava visio, asiakkaat huomioiva ajattelutapa, markkinaan ja toimialaan sopiva strategia vision saavuttamiseksi ja selkeät kehitysohjelmat, jolla strategia tuotiin eläväksi käytäntöön ja johtamiseen. Kun koko paketti on onnistuttu visualisoimaan yhdeksi selkeäksi kuvaksi, on strategia myös viestinnällisesti vahva.

 

Alahuhdan kirja kannattaa ostaa kirjahyllyyn. Tämä ei ole mainos, tämä on suorastaan käsky. Tämä kannattaa lukea, oli sitten kyseessä yritysjohtaja, sellaiseksi haluava tai vasta opiskelija. Kirja on hyvin kirjoitettu ja siitä löytää jokainen jotain.

 

Erityisesti annan arvoa lopussa olevalle luvulle, jossa on ajatuksia seuraavan sukupolven vastuunkantajille. Osoittaa Alahuhdalta kiitettävää vastuunkantoa ottaa erityishuomioon myös tulevat vastuunkantajat. Uskon ja toivon, että jatkossa hänen panoksensa olisi seuraavan sukupolven vastuunkantajien valmentamisessa. Siinä siirtyisi parasta mahdollista johtamisoppia investointina tulevaisuuden osaajille ja siten suomalaisiin yrityksiin ja yhteiskuntaan.

 

Poiminnot

• Maailmantalouteen voi aina tulla yllättäviä muutoksia, ja siksi pörssiyritysten johdon ei ole koskaan syytä sitoa käsiään kertomalla pitkän tähtäimen tavoitteista liian tarkasti. (42)
• Ei ole hyvä, jos ulkopuolelta tuleva uusi toimitusjohtaja tuo heti mukanaan entisiä työkavereitaan. (50)
• Se, että yrityksen henkilöstö oppii katsomaan yritystä käyttäjän ja asiakkaan kokemuksen kautta, on yritykselle suuri voima. (54)
• Visio kertoo, mikä on yrityksen ylin päämäärä. Sen tulee olla mahdollisimman pitkäikäinen. Vision tulee olla innostava ja kirkas. Hyvä visio määrittelee myös selkeästi yrityksen toiminta-alueen rajat.
• Mikäli mahdollista, visio on hyvä määritellä siten, että sen perustana ovat globaalit megatrendit. On myös hyvä, jos visio katsoo yritystä sen tuotteiden ja palveluiden käyttäjien ja asiakkaiden näkökulmasta. Tällöin vision määrittely auttaa siinä, että koko henkilöstö saadaan katsomaan yritystä tuosta suunnasta. Tällöin syntyy jatkuvasti uusia avauksia toiminnan parantamiseksi. Myös uusia innovatiivisia ideoita syntyy tästä näkökulmasta parhaiten. (72)
• Uskon, että suurimmalla osalla maailman parhaista yrityksistä on visio, joka tuo merkityksellisyyttä yrityksen toimintaan. Koneen visio Kone delivers the best people flow experience on esimerkki tästä ajattelutavasta. (72)
• Digitalisaatio ei ainostaan mahdollista uudentyyppisiä liiketoimintamalleja ja globaalia ulottuvuutta yrityksen toiminnan alusta asti, vaan se mahdollistaa myös perinteisten toimialojen mittavat muutokset. (73)
• Strategia määrittelee, miten visioon pyritään, ja kehitysohjelmat taas sen, miten strategia toteutetaan käytännössä. (73)
• Olen kokemusteni perusteella hahmottanut itselleni viisi johtamisen avainperiaatetta, jotka ovat: 1) Kirkas suunta ja selkeät tavoitteet, 2) Avoimuus ja suoruus, 3) Fokus, 4) Yksinkertaisuus ja 5) Oikea-aikaisuus. (121)
• Globaalin yrityksen johtamisessa on viisi olennaista kulmakiveä: 1) Jatkuva oppiminen, 2) Kyvykkyyden rakentaminen, 3) Diversiteetistä eli monimuotoisuudesta huolehtiminen, 4) Yhteistyön turvaaminen ja 5) Etenemisen varmistaminen. (128)
• Diversiteetin tärkein lisäarvo on eri suunnista katsominen. Kun yrityksessä on ihmisiä, jotka katsovat asioita eri suunnista, yrityksessä on todennäköisesti vahva kyky nähdä se, mikä on olennaista. (132)
• Hyvään ihmisten johtamiseen kuuluvat ainakin nämä viisi perusasiaa: 1) Luottamuksen rakentaminen, 2) Positiivinen asenne, 3) Kiinnostus ihmisten kehittämiseen, 4) Kyky nähdä olennainen ja 5) Aikaansaamisen halu. (141)
• Luottamuksen rakentaminen on kaiken perusta. Luottamuksen ilmapiiri syntyy, kun esimiehillä on vahva integriteetti eli he pitävät kiinni siitä mitä sovitaan, välttävät poukkoilua ja estävät politikoinnin, kuuntelevat, ovat suoria ja läsnä - kaikki aivan olennaisia perusasioita. Luottamuksen ilmapiirissä ihmiset uskaltavat ottaa riskejä ja kokeilla rajojaan, ja he saavat siten enemmän aikaan. (141-2)
• Positiivisuus täytyy ymmärtää oikein. Positiivisuus ei tarkoita sitä, että täytyisi olla jalat irti maasta eikä sitä, ettei saisi myöntää tosiasioita. Päinvastoin, tosiasioiden tunnistaminen ja tunnustaminen ovat kaiken perusta. Positiivisuus on sitä, että ei lannistu tai turhaudu vaikeuksista. Positiivisuus on sitä, että pyrkii aina katsomaan, miten vaikeudet pystyisi kääntämään mahdollisuuksiksi. (143)
• Sillä, joka johtaa ihmisiä, on oltava halu saada aikaan. Vielä parempi on, jos hänellä on palo siihen, mitä hän tekee. Eli hän on löytänyt tehtäväalueen, joka häntä kiinnostaa ja jolla hän haluaa saada aikaan. Hänen palonsa ja innostuksensa tarttuu muihinkin. (145)
• Kaikkein palkitsevinta on se, että näkee ihmisten oppivan ja kasvavan. (145)
• Vireen johtaminen on paljolti viestintää. (145)
• Kun ihminen on tehtävässä, joka kiinnostaa häntä, jossa hän oppii uutta ja joka on riittävän vaativa, hän kasvaa sekä ihmisenä että työnsä tekijänä ja saa aikaan tuloksia. (149)
• Oppimisesta 70 prosenttia tapahtuu omassa työssä, 20 prosenttia on muilta oppimista ja 10 prosenttia oppimisesta tapahtuu koulutusohjelmassa. (155)
• Työssä kehittyy parhaiten siten, että työskentelee kussakin tehtävässä riittävän kauan tulosten aikaansaamiseksi. (156)
• Kaiken johtamisen tulee olla valmentavaa johtamista. (158)
• Päätöksenteossa maksiminopeus ei ole optiminopeus. (169)
• Johtajan tulee pyrkiä siihen, että hyvän päätöksen syntyminen on ajan myötä yhä vähemmän kiinni hänestä itsestään. (172)
• Koneen hallituksen puheenjohtajan Antti Herlinin periaate on se, että mitä suurempaan määrään asioita hallitus puuttuu, sitä enemmän se vie johdolta vastuuntuntoa. Eikä vastuuntunnon vähentäminen ole koskaan hyväksi. Tämä periaate sopii läpi koko organisaation. Esimies ei saa puuttua asioihin liian usein. (175)
• Toimitusjohtajalle hallituksen puheenjohtaja on keskustelukumppani, se, jolle voi avoimesti puhua joka ainoasta yritykseen liittyvästä asiasta. Silloinkin kun toimitusjohtaja saa vastaukseksi vain "oikein" tai "hyvä hyvä", on arvokasta, että hänellä on joku, jolle voi kertoa kaiken. (175)
• On myös niin, että raportointi kvartaaleittain stimuloi ja pitää hyvässä vireessä. Yrityksen johdon on silti hyvä pitää mielessä, että kvartaalitulokset ovat väliaikatietoja, eivätkä ne saa ohjata yrityksen kehittämistä. (179)
• Uskon, että kantavimmat pilarit ovat koulutus, tutkimus ja jatkuva oppiminen. (188)
• Valitse tehtäväsi siten, että olet niistä kiinnostunut. Tämä on suurin palvelus, jonka voit tehdä itsellesi ja muille. (189)
• Johtajan tehtävä on johtaa. Hän on organisaationsa palvelija. Organisaatiokaaviossa johtajan paikka on alimpana, tukemassa kaikkia muita. (191)
• Oikeaa työtä on vain se, mikä vie yritystä kohti sen tavoitteita. (191)
• Hallitustehtäviä ei pidä kerätä sulkina päähineeseen oman ansioluettelon kasvattamiseksi, vaan ottaa hyvin harkiten tukemaan omaa kasvua ja kehittymistä johtajan polulla. (192)
• Listaan joka ilta seuraavan päivän kaikkein tärkeimmät asiat ja mietin, mihin aikani kulloinkin käytän. (194)

Carnegie: Miten saan ystäviä, menestystä ja vaikutusvaltaa

Moni ystävistäni on jo pitkään suositellut lukemaan Dale Carnegien klassikon Miten saan ystäviä, menestystä ja vaikutusvaltaa (How to Win Friends and Influence People). Kiitos vinkeistä! Vihdoin sain kirjan käteeni ja suositukset olivat oikeassa, teos on lukemisen arvoinen. Kyseessä on 1937 ensimmäisen kerran julkaistu elämäntaito-opasten legenda, joka on yhä relevanttia luettavaa kenelle tahansa.

 

Dale Carnegie: Miten saan ystäviä, menestystä ja vaikutusvaltaa

 

Teoksen suomenkielinen nimi on itse asiassa suomalaiseen yhteiskuntaan vähän liiankin suoraviivainen. Eihän meillä olla totuttu tavoittelemaan tällaisia asioita, tai ainakaan sanomaan sitä ääneen. Kuitenkin kirjan tarkoituksena on yksinkertaisuudessaan jakaa hyviä vinkkejä siihen, miten parantaa ihmisten välistä vuorovaikutusta eri tilanteissa. Kulttuurillisesti kirja on hyvällä tavalla amerikkalainen. Ystävällisyys säilytetään, vaikka asioista oltaisiinkin eri mieltä. Siinä meidän keskustelukulttuurissa on opittavaa. Etenkin suomalainen verkkokeskustelu taitaa olla Carniegien oppien puhdas vastakohta.

 

Tykkään teoksen asenteesta. Carniegien kirja on hyvä henkilökohtainen muistuttaja. Vaikka hänen huomionsa ovatkin monelta osin itsestäänselvyyksiä, liian usein sitä huomaa itse toimivansa niiden vastaisesti, valitettavasti. Kirjaa lukiessa joutuu usein nolostumaan; olisiko sittenkin kannattanut toimia tietyissä tilanteissa toisin. Ehkä lopputuloskin olisi ollut parempi. Kirja ei siis niinkään ole teos, joka kannattaa lukea, vaan sarja toimintatapoja, jotka kannattaa omaksua pysyvästi.

Carnegien opit

Ihmisten käsittelyn perusmenetelmät:

1. Älä arvostele, tuomitse tai valita.
2. Anna rehellistä ja vilpitöntä kannustusta
3. Herätä toisessa innokas halu

Kuusi tapaa saada ihmiset pitämään sinusta

1. Ole aidosti kiinnostunut muista
2. Hymyile
3. Muista, että nimi on ihmiselle tärkein kaikilla kielillä.
4. Ole hyvä kuuntelija. Rohkaise muita puhumaan itsestään.
5. Puhu siitä mikä kiinnostaa toista.
6. Saa toinen tuntemaan itsensä tärkeäksi - ja tee se vilpittömästi.

Voita toisia oman ajatuskantasi puolelle

1. Ainoa keino väittelyn voittamiseksi on välttää sitä.
2. Kunnioita toisen mielipiteitä. Älä koskaan sano: "Olet väärässä".
3. Jos olet väärässä, myönnä se heti ja painokkaasti.
4. Aloita ystävällisesti.
5. Saa toinen sanomaan, "kyllä, kyllä" heti alkuun.
6. Anna toisen pitää huoli puhumisesta.
7. Anna toisen tuntea, että idea on hänen.
8. Yritä vilpittömästi katsella asioita toisen kannalta.
9. Suhtaudu myötätuntoisesti toisen ajatuksiin ja toivomuksiin.
10. Vetoa jalompiin vaikuttimiin.
11. Dramatisoi ideoitasi.
12. Esitä haaste.

Ole johtaja: Kuinka muuttaa ihmisiä loukkaamatta tai herättämättä kaunaa

1. Aloita kiitoksella ja vilpittömällä arvonannolla.
2. Kiinnitä huomio toisten virheisiin epäsuorasti.
3. Puhu omista virheistäsi ennen kuin arvostelet toista.
4. Esitä kysymyksiä suorien käskyjen sijasta.
5. Anna toisen säilyttää kasvonsa.
6. Kiitä vähäisintäkin edistystä ja esitä kiitoksen sanoja aina kun edistymistä tapahtuu. "Esitä hyväksymisesi lämpimästi ja jaa kiitosta runsain käsin".
7. Anna toiselle hyvä maine ylläpidettäväksi.
8. Käytä kannustusta. Saa virheen korjaaminen näyttämään helpolta.
9. Saata toinen tekemään sen mitä haluat hänen tekevän.

Horowitz: The Hard Thing About The Hard Things

Taivas + Helvetti on Suomessa luonut omanlaisensa ilmiön yrittäjyyskirjallisuudessa. Harvoin lienee yrittäjyydestä kertovaa kirjaa luettua niin laajasti kuin kyseistä teosta. Ben Horowitzin The Hard Thing About The Hard Things on vähän vastaavanlainen merkkiteos USA:ssa. Sen tavoitteena on samalla tavalla avata yrittäjyyttä uudesta näkökulmasta. Siinä se onnistuu kiitettävästi. Siispä jokaisen Taivas + Helvetti opuksen opiskelleen kannattaa jatkaa perehtymistään tällä teoksella.

 

Ben Horowitz: The Hard Thing About The Hard Things

Ben Horowitz tietää mistä puhuu. Sen verran vakuuttava track record hänellä on menestyvien yritysten rakentajana, ensin itse yrittäjänä ja sen jälkeen uraauurtavana pääomasijoittajana Andreessen Horowitz yhtiössään yhdessä Marc Andreessenin kanssa. Jos Andreessen Horowitz eli tutummin a16z ei ole entuudestaan tuttu niin suosittelen tutustumaan: menestyksekäs ja innovatiivinen pääomasijoitusyhtiö, joka on noussut alansa arvostetuimpien ja seuratuimpien joukkoon varsin lyhyellä historialla. Huippuaktiivisia verkossa eli Twitterissä, blogeissa ja muissa verkostoissa jakamassa näkemyksiään.

 

The Hard Thing About The Hard Things on osuva nimi. Horowitz pystyy käytännönläheisesti ja uskottavasti osoittamaan, kuinka yrittäjyys on enimmäkseen vaikeiden asioiden ratkaisemista. Hänenkin huippuyrityksensä ovat olleet kuoleman kielissä vain hetkiä ennen jättimenestystä. Tämän kirja avaa todellisin esimerkein.

 

Tätä kirjaa lukiessa arvostus yrittäjyyttä ja johtajuutta kohtaan kasvaa entisestään. Kirja ei pyri opettamaan, vaan enemmänkin jakamaan kokemuksia. Tämä on hyvä lähestymistapa, koska useisiin tilanteisiin ei ole oikeaa tai oppikirjamaista ratkaisua olemassakaan. Silti on tehtävä ratkaisuja. Kirja on myös varsin henkilökohtainen ja ihmisläheinen eli persoonallisuuksiin kiinnitetään huomiota ja ymmärretään, että yrityselämässä tavoitteet saavutetaan ihmisten kanssa ja kautta.  

 

Erinomainen kirja luettavaksi laajalle kohderyhmälle. Yrittäjille, startup yrittäjille, yrittäjiksi aikoville, toimitusjohtajille ja sellaisiksi toivoville, pääomasijoittajille ja toki myös kaikille muille yrittäjien kanssa työtä tekeville (pankit, virkamiehet jne) tämä on silmiä aukaisevaa luettavaa. Suosittelen. Minä noteeraan tämän parhaimpien lukemieni kirjojen joukkoon.

 

Parhaita sitaatteja

 

• "Flowers are cheaper than divorce." - Ben Horowitz's father
• One of the most important management lessons for a founder/CEO is totally unintuitive. My single biggest personal improvement as CEO occured on the day when I stopped being too positive. (64)
• Build a culture that rewards - not punishes - people for getting problems into the open where they can be solved. ..."Don't bring me a problem without bringing me a solution", management truisms like these may be good for employees to aspire to in the abstract, but they can also be the enemy of free-flowing information - which may be critical for health of the company. (67)
• The wrong way to view an executive firing is as an executive failure; the correct way to view an executive firing is as an interview/integration failure. Therefore, the first step to properly firing an executive is figuring out why you hired the wrong person for your company. (74)
• Spend zero time on what you could have done, and devote all of your time on what you might do. Because in the end, nobody cares; just run your company. (92)
• We take care of the people, the products, and the profits - in that order. It's a simple saying, but it's deep. (98)
• The most important thing to understand is that the job of a big company is very different from the job of a small company executive. (120)
• Look for candidates who come in with more new initiatives than you think are possible. This is a good sign. (122)
• The more experience you have, the more you realize that there is something seriously wrong with every employee in your company )including you). Nobody is perfect. The very best way to know what you want is to act in the role. Not just in title, but in real action. (126)
• People rarely improve weakness they are unaware of. The ultimate price you will pay for not giving feedback: systematically crappy company performance. (137)
• A high-quality human resource organization cannot make you a well-managed company with a great culture, but it can tell you when you and your managers are not getting the job done. (138)
• Perhaps the CEO's most important operational responsibility is designing and implementing the communication architecture for her company. The architecture might include the organizational design, meetings, processes, email, yammer, and even one-on-one meetings with managers and employees. Absent a well-designed communication architecture, information and ideas will stagnate, and your company will degenerate into a bad Place to work. (176)
• If you don't think entrepreneurs are more important than venture capitalists, we can't use you at Andreessen Horowitz. (182)
• If you want to build an important company, then at some point you have to scale. People in startup land often talk about the magic of how few people built the original Google or the original Facebook, but today Google employs twenty thousand people and today's Facebook employs more than fifteen hundred people. So, if you want to do something that matters, then you are going to have to learn the black art of scaling a human organization. (185)
• Specifically, the following things that cause no trouble when you are small become big challenges as you grow: Communication, Common knowledge, Decision making. (186)
• The first rule or organizational design is that all organizational designs are bad. With any design, you will optimize communication among some parts of the organization at the expense of other parts. (188)
• The purpose of process is communication. ...When communication in an organization spans across organizational boundaries, processes will help ensure that the communication happens and that it happens with quality. (190)
• By far the most difficult skill I learned as CEO was the ability to manage my own psychology. (201)
• Everybody learns to be a CEO by being a CEO. No training as a manager, general manager, or in any other job actually prepares you to run a company. The only thing that prepares you to run a company is running a company. This means that you will face a broad set of things you don't know how to do that require skills you don't have. Nevertheless, everybody will expect you to know how to do them, because, well, you are the CEO. (202)
• Ideally, the CEO will be urgent yet not insane. She will move aggressively and decisively without feeling emotionally culpable. If she can separate the importance of the issues from how she feels about them, she will avoid demonizing her employees or herself. (204)
• If you don't like choosing between horrible and cataclysmic, don't become CEO. (206)
• When my partners and I meet with entrepreneurs, the two key characteristics that we look for are brilliance and courage. (209)
• The primary purpose of the organizational hierarchy in a company is decision-making efficiency. (216)
• What makes people want to follow a leader? We look for three key traits: 1) The ability to articulate the vision, 2) The right kind of ambition, 3) The ability to achieve the vision. (219)
• The enemy of competence is sometimes confidence. (223)
• A company without a story is usually a company without a strategy. (237)
• Some employees make products, some make sales; the CEO makes decisions. Therefore, a CEO can most accurately be measured by the speed and quality of those decisions. Great decisions come from CEOs who display an elite mixture of intelligence, logic, and courage. (237)
• Ensuring the quality of the team is a core part of running the company. Great CEO's constantly assess whether they are building the best team. (240)

Yritystoiminnan rooli-identiteetit

Omistajuutta käsittelevässä väitöskirjassani keskeisin tutkimuskysymykseni on, mikä on omistajien rooli yritystoiminnan arvonluonnissa? Mitä enemmän olen aihetta teoreettisesti tutkinut sekä käytännön kautta oppinut, sitä monimutkaisemmaksi ja monimuotoisemmaksi omistajuuden käsite on alkanut muodostua. Omistajuutta yritystoiminnassa on vaikea teoretisoida, koska ei ole määriteltävissä, saati sitten käytännössä löydettävissä, tiettyä omistajuuden tyyppiä, joka toimisi aina ja kaikissa tilanteissa samalla tavalla. Sen sijaan omistajuus ilmiönä esiintyy yritystoiminnassa monessa muodossa ja monella tavalla.

 

Yritystoiminnan rooli-identiteetit

Omistajuuden ja yritystoiminnan suhdetta voi pyrkiä hahmottamaan tarkastelemalla yritystoiminnassa yleisesti esiintyviä rooli-identiteettejä eli vakiintuneita käsitteitä, joiden myötä toimijat määrittävät suhteensa yritykseen. Oheisessa kuvassa olen tunnistanut neljä erilaista rooli-identiteettiä, joilla on kullakin omalaatuisensa suhde yritykseen. Koska ihmisellä on tarve määritellä itsensä roolinsa ja identiteettinsä kautta, nämä rooli-identiteetit vastaavat kysymykseen, kuka sinä olet? Siis esimerkiksi henkilö voi määrittää itsensä yrityksessä yrittäjäksi. Määrittämällä itsensä tiettyyn rooli-identiteettiin, henkilö samalla samaistuu sekä tarkoituksellisesti että tiedostamattaan tämän rooli-identiteetin määritelmälliseen sisältöön ja mielikuvaan. Yrittäjillä on erilainen maine kuin esimerkiksi omistajiksi itseään tituleeraavilla.

 

Yritystoiminnan rooli-identiteetit

1. Yrittäjä: yrittäjä-käsitteenä (entrepreneur) on tieteellisesti määritelty ja käytännön arkikielessä sille on muodostunut vakiintunut sisältö. Yrittäjyyden tyypeistä tässä tarkastellaan erityisesti ulkoista yrittäjyyttä eli roolia, jossa henkilö on sekä yrityksen omistaja että aktiivisesti mukana operatiivisessa johtotehtävissä. Näyttäisi siltä, että yrittäjyyden identiteetissä ilmenisi voimakkaasti kaksi komponenttia: omistajuus ja osallistuminen yritystoimintaan. Voidaan kuitenkin kysyä, tarvitseeko olla omistajuutta, jotta voi olla yrittäjä? Onko omistajuus osa yrittäjyyden määritelmää? Onko nimenomaan omistamaton yrittäjyys määritelmällisesti sisäistä yrittäjyyttä eli toimimista yrittäjämäisesti ilman omistusta. Tällainen määrittely edellyttäisi yrittäjämäisen toiminnan (entrepreneurial action) tarkempaa sisällöllistämistä ja määrittelemistä, erityisesti suhteessa palkkatyöhön. Toisaalta voidaan kysyä, tarvitseeko olla johtajuutta, jotta voi olla yrittäjä? Onko johtajuus osa yrittäjyyden määritelmää? Onko kyseessä yrittäjä, mikäli omistaa yritystä, mutta ei työskentele siellä tai toinen vaihtoehto, että omistaa yritystä, mutta työskentelee perustehtävissä ilman johtajuutta ulkopuolisen yritysjohdon alaisuudessa? Yritystoiminnan valtasuhteiden näkökulmasta tilanne on erikoinen, koska omistajuutensa myötä henkilöllä olisi joka tapauksessa käytettävissään omistajavaltaa (äänivalta yhtiökokouksessa) suhteessa johtoon.  Entä mikäli sekä omistajuus että johtajuus puuttuvat, voiko henkilö määritelmällisesti olla yrittäjä? Määritelmällisenä johtopäätöksenä esitän, että yrittäjyys edellyttää sekä omistajuutta että johtajuutta. Yrittäjyys on siis yhdistelmä omistajuutta ja johtajuutta. Yrittäjän erottaa omistajasta johtajuus eli asema yrityksen operatiivisessa johtamisessa. Toisaalta yrittäjän erottaa johtajasta omistajuus eli osakeomistus yrityksessä.
2. Omistaja: Omistaja on omistajuuden subjekti eli aktori, toimija, tekijä. Omistaja omistaa eli hänellä on juridinen, taloudellinen ja hallinnollinen omistusoikeus kyseiseen objektiin tai osaan siitä, joka yritystoiminnan tapauksessa tarkoittaa omitusta yrityksessä. Omistaja ei ole yrittäjä, koska hän ei osallistu yrityksen operatiiviseen johtamiseen. Johtajuus rajautuu täten omistajaroolin ulkopuolelle. Omistaja käyttää omistajavaltaansa ensisijaisesti yhtiökokouksessa ja omistajan keskeisin tehtävä on yhtiön hallituksen nimittäminen. Omistaja voi osallistua myös yrityksen hallintoon hallitustyöskentelyn kautta, mutta hallituksen ollessa kollektiivinen yrityksen hallintoelin, ei omistajahenkilöllä ole henkilökohtaista johtajaroolia yrityksessä.
3. Sijoittaja: Sijoittaja on henkilö tai taho, jonka hallinnoitavan omaisuuden allokaatiossa kyseinen omaisuuserä on osana. Sijoittajalla on juridinen ja taloudellinen oikeus objektiin eli yritystä kohtaan yrityksen liikkeellelaskeman arvopaperin muodossa. Arvopaperi voi oikeuttaa omistusoikeuteen (osake) tai se voi muuten oikeuttaa saamisiin yrityksistä (muu muoto, esim lainasopimus). Sijoittaja ei osallistu yrityksen hallintoon vaan toimii markkinoilla passiivisesti suhteessa yrityksiin. Sijoittajan vaikutuskanavat ovat arvopaperin ostaminen, pitäminen ja myyminen. Sijoittajan erottaa omistajasta allokaatio. Sijoittajalla omaisuuserä on osa allokaatiota, omistajalla omaisuuserä ylittää suuruudeltaan portfolioteorian määrittelemän allokaation mukaisen osuuden. Omistajalla on siis omistuksessaan suurempi omistusosuus kyseistä yritystä kuin mitä portfolioteorian mukainen riski-tuotto-suhde optimoisi. Omistaja ottaa täten näkemystä ja yritysriskiä, joita sijoittajat allokaatiollaan karttavat. Koska henkilöiden ja tahojen omaisuuden absoluuttiset määrät ovat erisuuruisia, voi sijoittajan rooli-identiteetillä toimiva taho kuitenkin päätyä yrityksen suurimpien osakkeenomistajien joukkoon ja näyttäytyä täten yrityksen näkökulmasta merkittävältä omistajalta, vaikka sijoittajalle kyseessä on vain sijoitus.  
4. Johtaja: Johtaja on yhtiön hallituksen nimittämä yhtiön operatiivista valtaa ja vastuuta käyttävä henkilö. Johtaja ei ole yrittäjä, koska hänellä ei ole omistusta yrityksessä. Mikäli operatiivista valtaa käyttää omistajuuden omaava henkilö, on hän tällöin yrittäjä, eikä johtaja. Voidaan perustellusti kysyä, kuinka paljon omistajuutta tarvitaan, jotta johtajasta tulee yrittäjä? Riittääkö yhden osakkeen ja alle promillen omistusosuuden omistaminen suuresta yrityksestä tekemään johtajasta yrittäjän? Erottelu kyllä/ei-akselilla olisi yksinkertainen ja selkeä, jolloin pieninkin osuus riittäisi tekemään yrittäjän. Tosiasiallisesti tämä kuitenkin laajentaisi liikaa yrittäjyyden käsitettä. Teoreettisesti on mahdotonta johtaa muuta yleispätevää sääntöä, joka sopisi erittelemään yrittäjän ja johtajan omistajuuden määrän suhteen. Ei siis voida asettaa raja-arvoa, jonka mukaan yrittäjyys edellyttää 20% omistusosuutta yrityksessä. Tällaisia luokitteluja on toki käytännössä tehty, mutta ne ovat keinotekoisia. Loogisesti voidaan määritellä, että mitä suurempi omistuksen määrä on sekä absoluuttisesti että suhteellisesti, sitä enemmän henkilö määrittyy yrittäjäksi ja vähemmän johtajaksi. Rajanveto voidaan kuitenkin kiinnittää eroon omistajan ja sijoittajan rooli-identiteettien määritelmissä, jonka mukaan omistaja on taho, jonka kyseisen omaisuuserän omistus ylittää hänen portfolioteorian mukaisen allokaationsa. Tämä tarkoittaa sitä, että mikäli johtajalla on yrityksessä omistusosuus, joka ylittää hänen henkilökohtaisessa taloudessaan allokaation mukaisen osuuden omaisuuserälle, on kyseessä omistus eikä sijoitus ja täten henkilö on määritelmällisesti yrittäjä eikä johtaja, koska hän kantaa henkilökohtaisesti markkinariskiä suurempaa yritysriskiä.  

Hallituksella oma roolinsa ja identiteettinsä?

Neljän edellä esitetyn rooli-identiteetin lisäksi viidentenä rooli-identiteettinä voisi pitää yrityksellä olevaa hallitusta. Tällöin hallituksen jäsenellä tai erityisesti puheenjohtajalla olisi erikseen määriteltävä rooli  ja identiteetti yrityksessä. Tässä määrittelyssäni olen kuitenkin lähtenyt siitä, että hallitus on yhtiökokouksen eli yhtiön osakkeenomistajien nimeämä yhtiön toimielin, jonka tehtävänä on edustaa yritystä, joten tässä tarkastelussa asemoin hallituksen anonyymina kollegiona osaksi yritystä. Eri rooleissa toimivat tahot voivat toki käyttää hallitusta ja erityisesti mahdollista asemaansa hallituksen puheenjohtajana vahvistamaan omaa rooliaan ja identiteettiään suhteessa yritykseen korostamalla tätä muodollista asemaa. Mikäli yrityksessä toimii ulkopuolinen, osakkeenomistajista riippumaton hallituksen puheenjohtaja voi hänen rooli-identiteettiään verrata mielestäni johtajan rooli-identiteettiin.

 

Kommentoi ja kehitä!

 

Koska kyseessä on alustavaa omien ajatusten pyörittelyä, pyytäisin sinua kommentoimaan, miltä käsitteet sinusta tuntuvat ja miten kenties niitä voisi muuttaa tai kehittää? Onko jaottelu neljään rooli-identiteettiin toimiva? Tämän nelijaottelun kautta olen ajatellut rajaavani tutkimuksen käsittelemään omistajia, jolloin tutkimuksen ulkopuolelle jäävät tarkoituksenmukaisesti sijoittajat, johtajat ja yrittäjät. Omistajiksi määrittyvät tällä luokittelulla esimerkiksi pääomasijoitusyhtiöt sekä operatiivisesta toiminnasta irtautuneet omistajasuvut, jotka eivät kumpikaan täytä johtajuuden kriteeriä vaan toimimat nimenomaan omistajan roolista. Tällöin pääsen tarkastelamaan tällaisten omistajien roolia yritystoiminnan arvonluonnissa.