Kultainen Nuija

HappyOrNot Oy:n hallituksen puheenjohtajana saimme yhdessä toimitusjohtaja Heikki Väänäsen kanssa vastaanottaa Kultainen Nuija-palkinnon tunnustuksena hyvästä hallitustyöskentelystä. Ohessa Kauppalehden Päivikki Pietarilan juttu aiheesta. 

Linkki Kauppalehden juttuun 23.5.2017

Kuva: Laura Vesa, Kauppalehti

Hallituspartnerit ry palkitsi tamperelaisen hymynaamayhtiö HappyOrNotin hyvästä hallitustyöstä.

Hallituspartnerit ry palkitsi tamperelaisen HappyOrNotin tiistaina Kultaisella Nuijalla. Palkinto jaetaan pk-yritykselle huomionosoituksena hyvästä hallitustyöstä.

HappyOrNot perusti hallituksen kolmisen vuotta sitten. Yhtiö halusi alusta lähtien toteuttaa hallitustyöskentelyä toisin kuin muut.

”Meidän näkemyksemme oli, että hallitustyö on yleisesti vanhakantaista ja varsinkin kasvuyhtiössä sitä pitäisi tehdä uudella tavalla”, HappyOrNotin hallituksen puheenjohtaja ja Taalerin sijoitusjohtaja Tero Luoma sanoo.

Keskeisintä on pitää katse riittävän pitkällä, eikä jumittua peruutuspeiliin.

”Kokouksessa käytämme esimerkiksi viisi minuuttia raporttien katsomiseen ja kolme tuntia suunnitelmien tekemiseen”, toimitusjohtaja Heikki Väänänen kertoo.

Maailma muuttuu hurjaa vauhtia, eikä kasvuyritys voi päätöksissä jäädä odottamaan kahden kuukauden päästä pidettävää kokousta tai lyödä lukkoon vuosikellon mukaista kokousagendaa vuodeksi etukäteen.

HappyOrNotin hallitus on tottunut kokoustamaan esimerkiksi Skypessä tai Gotomeetingissä.

”Kaikilla hyvillä hallituksilla on myös WhatsApp-ryhmä. Se on hyvä väline päivittäiseen ja epämuodolliseen viestinvaihtoon hallituksen ja johtoryhmän kesken”, Luoma sanoo.

HappyOrNotin liikevaihto oli viime vuonna 4,5 miljoonaa euroa.

”Meillä on kirkas pläni siitä, miten liiketoiminta kymmenkertaistetaan tästä ja varsin selkeä ajatus, miten se kaksikymmenkertaistetaan”, hallituksen puheenjohtaja Luoma kertoo.

Hallituspartnerit jakoi myös kaksi kunniamainintaa hyvän hallitustyön omaksuneille yrityksille.

Sen saivat jyväskyläläinen sykeanalytiikan pioneeri Firstbeat Technologies, joka on ponnistanut yliopistomaailmasta kovaan kasvuun sekä oululainen Proventia Group, joka on muuntunut pääomasijoitusyhtiöstä kasvavaksi ympäristöalan teknologiayhtiöksi.

Ajatuksia strategiasta

Sain joitain viikkoja sitten tehtäväksi puhua hallitustyöskentelijöille strategiasta otsikolla "Hallitus ja strateginen suunta". Vaikea aihe, koska kaikki tietävät, kuinka vaikea on edes määritellä käsitettä strategia. Esitelmäni pääpointti oli, että hallituksen tehtävänä on strategian keinolla osoittaa yhtiölle suunta. Työni puolesta ja hallitustyöskentelyn myötä saan tutustua varsin paljon erilaisiin yritysten strategioihin ja liiketoimintasuunnitelmiin, joten ohessa huomioitani käytännön kokemukseen pohjautuen.

 

Kuka vastaa yhtiön strategiasta?

 

Omassa ajattelussani laitan strategian ensisijaisesti hallituksen vastuualueeksi. Näen hallituksella kolme keskeistä vastuuta suhteessa yhtiön strategiaan: 

1. Hallitus vastaa siitä, että yhtiöllä on hyvä strategia
2. Hallitus vastaa siitä, että strategia toteutetaan
3. Hallitus vastaa siitä, että strategia resursoidaan oikein (= nimittää parhaan johdon)

Ensinnäkin hallituksen tehtävänä on mielestäni huolehtia siitä, että yhtiössä tehdään strategiatyötä ja muodostetaan hyvä strategia. Tämä ei tarkoita sitä, että hallitus kirjoittaisi itse strategiaa vaan hallitus vastaa ensisijaisesti siitä, että tällainen prosessi toteutuu. Varsinaiset ajatukset syntyvät useimmiten organisaatiosta eli esimerkiksi kunkin vastuualueen vetäjien kautta. Hallituksen tehtävänä on kyetä arvioimaan strategiaa kokonaisuutena, vaatia vaihtoehtoja ja edellyttää johdolta kunnianhimoisia tavoitteita. Tämän tehtävän toteuttaminen edellyttää hallituksen jäseniltä riittävää tietoa ja tuntumaa yrityksen liiketoiminnasta. Ilman toimintaympäristön ja yrityksen arjen riittävää tuntemusta hallituksen jäsenten huomiot jäävät valitettavan usein irrallisiksi ja pintapuoleisiksi. Tämä on omiaan vähentämään sekä hallituksen roolia yhtiön strategiaprosessissa että myös johdon kunnioitusta hallitusta kohtaan. Parhaimmillaan hallitus tuo yhteiseen ajatteluun arvokkaita laaja-alaisempia näkemyksiä, relevantteja huomioita sekä kykenee kytkemään yhtiön strategian suhteessa suurempaan kokonaisuuteen sekä omistajien tahtotilaan. Kannustaisin käyttämään strategiatyössä myös ulkopuolisia asiantuntijoita, vaikka vain epämuodollisessa roolissa. Hyvä parituntinen keskustelutilaisuus jonkin tärkeän asian asiantuntijan kanssa ei maksa paljon suhteessa siihen, kuinka hyviä näkemyksiä ja oppia siitä voi saada. Moni osaaja kokee mairittelevaksi, jos heiltä kysytään neuvoa ja näkemystä, joten kannattaa hyödyntää verkostoja.

 

Toiseksi hallitus vastaa siitä, että strategia toteutetaan. Kuulostaa itsestäänselvyydeltä, mutta näin ei aina ole. Nostan asian esiin siksi, että ilman seurantavälineitä, kirkkaita tavoitteita ja yksiselitteisiä mittareita hallituksen on vaikea toteuttaa strategista valvontatehtäväänsä. Täten liian helposti johto ja organisaatio pääsee tekemään omiaan ja tulkitsemaan strategiaa toivomallansa tavalla. Hallituksen ei tule olla operatiivisesti toteuttamassa strategiaa, mutta sen tulee kyetä valvomaan, toteutuuko strategia vai ei, ja kyettävä tekemään korjausliikkeet riittävän ajoissa.

 

Kolmanneksi hallitus vastaa strategian resursoinnista. Tarkoitan tällä ennen kaikkea toimitusjohtajan valintaa, jonka voi hyvinkin sanoa olevan hallituksen tärkein yksittäinen tehtävä. Resursointikysymys on kuitenkin astetta laajempi kuin vain yksittäinen toimitusjohtajan nimitys. Hallituksilla on paha tapa turhan usein piiloutua johdon taakse ja vältellä vastuutaan strategian epäonnistumisesta tai toteutumattomuudesta. Asia laitetaan usein johdon piikkiin ja vaihdetaan vetäjää hallituksen jäädessä itse koskemattomaksi. Näin ei saisi olla. Jos yhtiöllä on hyvä strategia, mutta huono johto toteuttamassa, on selvää että johto vaihdetaan. Mutta entäpä, jos itse strategia on huono? Kuka silloin pitäisi vaihtaa ja saattaa vastuuseen? Hyvä johto saattaa pystyä paikkaamaan huonon strategian. Toisaalta jos yhtiössä on huono strategia, se harvoin houkuttelee puoleensa hyviä johtajia. Liian harvoin puhutaan tapauksista, joissa yhtiön strategia on yksinkertaisesti ollut huono ja tehdyt strategiset valinnat vääriä. Ihmetellen olen seurannut eräänkin suomalaisen pörssiyhtiön ajelehtimista vailla strategiaa ja yhtiön hallituksen reagointia tilanteeseen vasta kun osakemarkkinat olivat jo syöneet suuren osan yhtiön markkina-arvosta.

 

Hyvän strategian tunnusmerkkejä

• Fiksu: Sisältää älykästä strategista ajattelua
• Erottautuva:  Omalaatuinen liiketoimintamalli joka erottautuu kilpailijoista (esimerkki Fira Oy)
• Toimiva: Sanoilla ei ole merkitystä, jos ne eivät johda menestykseen yritystoiminnassa
• Hyvin viestitty: Muodolla ei ole väliä, mutta tarvittavien henkilöiden on se kyettävä ymmärtämään samalla tavalla.
• Mukaansatempaava: Saa suorittajat syttymään!
• Selkeitä valintoja vaihtoehdoista: Strategiassa sanotaan useammin EI kuin KYLLÄ ja perustellaan oletukset valinnalle.
• Arvioitavuus ja mittarit: Selkeä seurantamahdollisuus onnistumiselle.
• Kattava kokonaisuus. Sisältää esimerkiksi: Markkinakatsaus / toimialarakenne, Megatrendit yhtiön näkökulmasta, Strategiset oletukset eli mihin me uskomme, Omien vahvuuksien/heikkouksien/resurssien tunnistaminen, Selkeät johtopäätökset

Huonon strategian tunnusmerkkejä

• Liian yleinen: Jos sama strategia kävisi mille tahansa firmalle, on strategia aivan turha.
• Ihanteellinen: Kuvaus siitä, jos maailmassa kaikki olisi hyvin.
• Nykytilan kuvaus: Oletus jatkuvuudesta 5% vuosittaisella kasvulla ilman isoja valintoja.
• Unohtaa asiakkaat ja potentiaaliset asiakkaat: Kirjoitettu yrityskeskeisesti ymmärtämättä asiakkaiden nykyisiä ja muuttuvia toiveita
• Kerran tehty: Ei ole jatkuvasti kiinni hallituksen ja johdon työskentelyssä ja päivity uuden tiedon myötä

Huomioitani strategiasta

1. Strategia on ennen kaikkea tapa ajatella. Se on kyky tarkastella kokonaisuuksia, syy-seuraussuhteita ja skenaarioita. Se on kykyä nähdä mahdollisuuksia ja uhkia.
2. Strategia on toimintaa. Pelkkä ajattelu on vain spekulointia, vasta toiminta toteuttaa strategian. Sitten nähdään oliko ajatukset oikeat, opitaan uutta ja sopeudutaan.
3. Strategia on peliä. Toiminta on aina sidoksissa toisiin eli ihmisiin, organisaatioihin ja sidosryhmiin välittömästi ja välillisesti. Toimintaan reagoidaan, yllätyksiä esiintyy ja myös muilla on strategia, joten ristiriitoja ilmenee.
4. Strategioita on erilaisia. On toimimattomia ja toimivia. On papereita ja on päässä. On kevyitä ja on syvällisiä. Ei ole yhtä oikeaa strategiaa. Käyttötarkoitus määrää strategian.
5. Strategia ei ole välttämättömyys. Strategiattomuus on puhdasta opportunismia. Se on kykyä elää hetkessä ja reagoida mahdollisuuksiin. Kaikkea ei voi tietää, joten kaikkea ei voi laittaa strategiaksi. Paraskaan strategia ei tee autuaaksi.
6. Strategiaklassikot ovat työkaluja. Strategiagurujen mallit ovat tapoja jäsentää ajattelua. Klassikot on hyvä tuntea, mutta mihinkään ismiin ei kannata lukittautua. Strategiaosaaminen on ajatustapojen työkalupakki.
7. Opi parhaista strategioista. Seuraa maailman parhaita yrityksiä, erityisesti kasvuyrityksiä. Mieti niiden liiketoimintamalleja. Ihaile haastajia. Kopioi ja sovella omassa yrityksessäsi.
8. Strategia ei ole tärkeän synonyymi. On strategiakokouksia ja strategiapäiviä, strategia on johdon ja hallituksen asia. Silti, strategia ei ole mitään maagista. Strategiasta on turha tehdä monimutkaista ja ylifiksua.
9. Vältä sanan strategia käyttöä. Et tee sillä itsestäsi fiksua. Päinvastoin. Strategia on pilattu sana ja huonosti määritelty käsite. Olet heikoilla, jos johtajana joudut vetoamaan strategiaan. Keksi parempi syy.
10. Testaa strategiakykyjäsi, harrasta osakesijoittamista. Seuraa markkinoita, mieti mitkä yritykset mielestäsi menestyvät nyt ja tulevaisuudessa ja osta niiden osakkeita. Vai etkö luota strategiakykyysi? 

Balanssi: Skenaario - yhtiöitetty hallitustyöskentely

Balanssi 2/2015 lehdessä kolumnoin Hallituksessa Nyt-palstalla yhdestä hallitustyöskentelyn tulevaisuuden skenaariosta eli siitä mahdollisuudesta, että hallitustyöskentelystä tulee joskus joissain yrityksissä ammattimaista yritystoimintaa palveluliiketoimintana, aivan samalla tavalla kuin on tapahtunut tilintarkastukselle. 

HALLITUKSESSA NYT

Tero Luoma

Skenaario: Yhtiöitetty hallitustyöskentely

Visio 2030: onko hallitustyö tulevaisuudessa ammattimaista yritystoimintaa? Tässä yksi skenaario hallitustyöskentelyn kehittymisestä suurissa yhtiöissä.

Tarjoan liikeidean ilmaiseksi. Perustetaan Best Board Oy. Sitä ei ole vielä rekisteröity. Palkataan yhtiön palvelukseen monipuolisesti parhaat hallitustyöskentelyn osaajat. Liikeideana on tarjota yritysten omistajille hallitustyöskentely ulkoistettuna palveluliiketoimintana.

Ulos perinteisestä muotista

Asiakasyritys palkkaa Best Board Oy:n vastaamaan yhtiön hallitustyöhön kuuluvista tehtävistä ja Best Board Oy vastaa näistä palveluista kollektiivisesti yhtiönä määritellyillä laatukriteereillä ja prosesseilla. Best Board Oy toimii yhtiön strategisena tulevaisuudentarkastajana. Se hoitaa yhtiön strategiaprosessin, johdon valvonta- ja palkitsemistehtävän, corporate governancen sekä muut hallitustyöhön kuuluvat tehtävät ja velvoitteet.

Tässä kohtaa ensimmäiset kriitikot sanovat, että mahdotonta, lainsäädäntö ei salli tällaista! Lainsäädäntö ja verotus eivät mahdollista edes yksityishenkilön toimia hallituksessa yrityksensä kautta. Totta, mutta ei Uberkaan istu monessa maassa vallitsevaan lakikehikkoon ja siitä huolimatta se saa aikaan muutosta. Miksi siis myös hallitustyöskentely ja sitä määrittävä lainsäädäntö eivät voisi muuttua radikaalisti perinteisestä vallitsevasta muotistaan?

Ketjuuntunutta ja ammattimaista toimintaa?

Tarkasteltaessa hallitustyöskentelyn pitkää historiaa havaitaan, että oikeastaan mikään ei ole vuosisatojen aikana muuttunut. Hallitustyöskentely sai alkunsa, kun laivojen omistajat kokoontuivat pyöreän pöydän ääreen suuntaamaan omistuksiaan maailman merillä. Hallitus oli alun perin suuntaajien pöytä (board of directors). Yhä tänään hallitukset kokoontuvat säännöllisin ajoin suuntaamaan nyt yritysmuotoisten omistustensa tulevaisuuden suuntaa.

Valvontatehtävät ja sääntely ovat lisääntyneet, mutta perusasiat kuten kokoonpano, kokous- ja työskentelytavat sekä toimintakulttuuri ovat pitkälti säilyneet. Helpointa olisi ennustaa, että mikään ei muutu jatkossakaan. Joko nykyinen toimintamalli on jo ideaali, tai päinvastoin, hallitustyöskentelyyn liittyy merkittävästi kehitysmahdollisuuksia.

Visioin, että hallitustyöskentelylle käy samoin kuin tilintarkastukselle on viime vuosikymmeninä käynyt. Hallitustyöskentelystä tulee ammattilaista ja ketjuuntunutta yritystoimintaa. Miksi näin? Yksinkertaisesti täysin samoista syistä kuin on tapahtunut tilintarkastuksen kehityksessä.

Hieman kärjistäen, vuosikymmeniä sitten tilintarkastajayrittäjä tarkasti asiakasyritystensä tilit, mutta ei jakanut tietoa juurikaan kenellekään. Tieto ja osaaminen olivat henkilökohtaista ja parhaiden käytäntöjen leviäminen rajallista. Aikanaan hän lopetti ja uusi yrittäjä aloitti puhtaalta pöydältä. Toiminnan kehityskaari oli puutteellinen.  

Vapaaehtoista vai liiketoimintalähtöistä?

Hallitustyöskentelyssä ollaan vastaavalla yksilötasolla ilman yhteisöllistä kehittämistä. Moni hallitus toimii yhä omalla tavallaan toimintatapojen riippuessa hallituksen jäsenten osaamisesta, minkä vuoksi parhaiden käytäntöjen siirtyminen on rajallista. Hallitustyöskentelyn kehittämistä edistävät organisaatiot kuten Boardman Oy, Hallituspartnerit, Hallitusammattilaiset ja Future Board ovat hyviä ensiaskelia yhteisöllisyyteen sekä osaamisen jakamiseen ja kehittämiseen. Ne tekevät arvokasta työtä.

Uskon kuitenkin, että ammattimaistuminen tapahtuu vasta sitten, kun hallitustyöskentelystä tulee yritystoimintaa. Näin tapahtuu, ennemmin tai myöhemmin. Yritystoiminta vie voiton vapaaehtoistyöhön perustuvasta yhdistystoiminnasta, koska se kytkee toimintaan ansaintalogiikan, omistajaintressin ja pitkäjänteisen arvonkehittämisen.

Uuden toimintamallin saavutettava omistajien luottamus

Laadukas ja ammattimainen hallitustyöskentely on kaiken kokoisille yrityksille - niin pienille, keskikokoisille kuin suurillekin - tärkeä voimavara ja menestystekijä. Hallitustyöskentelyn toimintaympäristö on erilainen suurissa pörssiyhtiöissä ja pienissä pk-yrityksissä, vaikka itse hallitustyöskentelyn perusasiat ovat yhtäläiset. Hallitustyöskentelyn muuttuminen palvelutoiminnaksi ja yhtiöityminen tulevat kehittymään eri tavalla näissä eri segmenteissä.

Markkinalähtöinen tarve ulkoistetun, yritysmuodossa harjoitettavan hallitustyöskentelyn hankkimiseksi syntyy vain, mikäli uusi malli pystyy saavuttamaan omistajien luottamuksen ja tuottamaan merkittävästi parempia tuloksia. Ulkoistetun palvelumallin paremmuus perustuu yleisesti erikoistumisen ja keskittymisen myötä tapahtuvaan osaamisen ja toiminnan kehitykseen. Koska hallitustyöskentely on vain hyvin harvoille nykyisin päätoimista, on sen systemaattinen kehitys yhtiöissä usein toissijaista.

Uusia liiketoimintamahdollisuuksia tilintarkastajille?

Lähes kaikissa suurissa yrityksissä tilintarkastustoiminnosta vastaa nykyisin suurempi yhteisö. Miksi näin? Keskeinen syy lienee asiakkaan oletus ostovarmuudesta eli tietystä laatutasosta, osaamisesta, prosesseista ja pienemmästä henkilöriskistä. Tunnettu yhteisö tarkastajana tuo myös tiettyä uskottavuutta.

Miksi samat argumentit eivät pätisi myös hallitustyöskentelyssä? Onko utopiaa, että jonain päivänä suuremman yhtiön yhtiökokouksen pöytäkirjassa lukee kohdassa hallituksen nimeäminen, että päätettiin nimittää yhtiön hallitustehtävään KPMG Hallitusyhteisö vastuullisena puheenjohtajana Hanna Hallitushai ja kohdassa tilintarkastajan nimeäminen, että päätettiin nimittää yhtiön tilintarkastajaksi PwC Tilintarkastusyhteisö vastuullisena tarkastajana Timo Tiliniilo?

Jaksan uskoa suurten konsulttiyhtiöiden ja tilintarkastusyhteisöjen haluun hakea uusia liiketoiminta-alueita hallitustyöskentelyn segmentistä. Siksi uskon, että nämä ovat lopulta ne toimijat, jotka kehittävät palvelutarjontaansa tavalla tai toisella suurempien yritysten hallituspalveluihin. Jo nyt osa yhtiöistä tarjoaa hallituksille työkaluja esimerkiksi tiedonhallintaan ja kokouskäytäntöihin. Palveluliiketoiminnan kehittyessä on varmistuttava riippumattomuuden vaalimisesta sekä vastuukysymyksistä. Neuvonantaja tai palvelutarjoaja ei voi osallistua tilintarkastukseen ja päinvastoin.

Työkaluja ja palveluita pk-yrityksille?

Pienissä PK-yrityksissä omistaja on usein keskiössä. Hän saattaa olla yrittäjä, toimitusjohtaja, hallituksen puheenjohtaja ja omistaja kaikki yhdessä persoonassa. Oppikirjamainen hyvä hallintotapa ei ole etusijalla, eikä hallituspalveluille löydy kysyntää. Keskisuurissa PK-yrityksissä sen sijaan näen markkinapotentiaalia. Palvelutarjoaja pystyisi tarjoamaan aluksi hyvän hallintotavan työkaluja sekä osaamista ja myöhemmässä vaiheessa kytkemään henkilöitä yhtiön hallitustarpeisiin. PK-yrityksissä palvelun henkilökohtaisuus korostuu, joten tämä skenaario voisi tarjota myös pienten yhtiöiden tilintarkastusta tekeville mahdollisuuden tuotteistaa uudella tavalla omaa kokemusta, asiantuntemusta ja yritystalouden osaamista. On tilintarkastajankin etu, että yrityksessä on hyvä hallintotapa ja tieto parhaista käytännöistä.

Hajautunut pääoma haastaa omistajuuden

Ajatellaanpa asiaa yhtiökokousedustajien eli omistajien näkökulmasta suurissa yrityksissä. Pääoman institutionalisoituminen on megatrendi. Yritykset tulevat entistä enemmän olemaan hajautuneen pääoman omistamia.

Omaisuuden hallinta irtautuu yritysten hallinnosta. Institutionaalisella pääomalla ei ole enää intressiä osallistua yhtiöiden hallintoon vaan mieluummin vaalitaan riippumattomuutta. Tulee entistä suurempi ero passiivisten sijoittajien ja aktiivisten omistajien välillä.

Aktiiviset omistajat käyttävät suhteellisesti pienemmällä omistusosuudella päätös- ja hallintovaltaa yrityksissä. Samoin institutionaaliselta pääomalta puuttuu osaaminen. Salkunhallinta ja sijoitusosaaminen ovat eri osaamista kuin hallinto-osaaminen. Jo nyt nimitysvaliokunnat käyttävät ulkopuolista konsulttia hallituskokoonpanon rakentamisessa.

Nimitysvaliokuntien kyky ottaa kantaa kandidaatteihin on rajallinen, koska ihmistuntemus on harvan sijoittajan ydintoimintaa ja -osaamista. Vääjäämättä tällöin syntyy tilanteita, joissa hallitukseen nimitetään tuttuja sen sijaan, että yritykseen tulisi sen tarvitsemia erityisosaajia.

Samoin yhtiökokouksen vaikutusvalta hallitusvalintoihin on lähinnä muodollinen. Hyvin harvoin on yhtiökokouksissa haastettu nimitysvaliokunnan ehdotuksia. Osakkeenomistajilla pitääkin olla valta hallituksen nimittämisessä, mutta voidaan perustellusti kysyä, toimiiko nykyinen hallituspaikkojen välitystoiminto optimaalisesti? 

Miten tilanne muuttuisi, jos kilpailevat yritykset tarjoaisivat nimitysvaliokunnalle ja yhtiökokoukselle omaa palvelupakettiaan omalla vastuukokoonpanollaan? Päädyttäisiinkö tällöin aitoon kilpailutilanteeseen ja sen myötä parempaan hallitustyöhön?

Tällöin hallitusyritykset kilpailisivat keskenään sekä palvelutarjonnallaan että omilla verkostoillaan eli kenellä on tarjota tallistaan paras osaajien joukko kyseisen yrityksen avuksi. Hallitustyöskentelyn palkkiot määräytyisivät kilpailluilla markkinoilla palvelupakettien perusteella eikä nykymallilla, jossa jokainen jäsen saa saman palkkion riippumatta panoksestaan ja painoarvostaan yritykselle.

Lisäpotkua hallituskokoonpanojen kansainvälistymiseen?

Jokaiselle hallitusosaajalle muodostuisi oma markkina-arvo ja kanavoituminen kohdeyrityksiin tapahtuisi hallitusyritysten välityksellä. Hallituspaikkojen epäsuhtaa, jossa halukkaita on enemmän kuin paikkoja, tämä malli tuskin poistaisi. Tämän myötä erityisosaajia pystyttäisiin paremmin kiinnittämään kohdeyritysten käyttöön osana kokonaistiimiä.

Samoin hallitustyön kansainvälistymisessä saataisiin uusi vaihde päälle.  Nyt kansainvälisyys-aspekti on järjestetty pääosin siten, että hallituksen jäseniksi on valittu henkilöitä, joilla on kokemusta tärkeästä markkina-alueesta. Kansainvälisiin ketjuihin kuuluvat hallitusyritykset pystyisivät paremmin tuomaan kohdeyritysten käyttöön osaajia eri puolilta maailmaa. Esimerkiksi pääomasijoittajalle hallitusyhtiö palvelutarjoajana voisi hyvinkin olla strateginen kumppani.

Liikeideat on tarkoitettu testattaviksi markkinoilla. Best Board Oy on yhä perustamatta. Kuka tarttuisi siihen ensimmäisenä?

-----

Kirjoittajaesittely:

KTM, HHJ PJ Tero Luoma toimii sijoitusjohtajana Taaleritehtaan Pääomarahastoissa ja valmistelee väitöskirjaa omistajuudesta.

The Future of Boards

Tuli tilattua Amazonista liki kaikki hallitustyötä käsittelevät kiinnostavalta näyttäneet kirjat, koska aihepiiri on minulle tärkeä sekä työn osa-alueena että harrastuksena. Tarkoituksena on luoda jollain aikataululla vastaavanlaista koontia alan kirjoista, kuin aikaisemmin tuli tehtyä suomalaisista sijoituskirjoista. Ehkä tämän koontityön myötä hallitustyöskentelystä kiinnostuneet henkilöt löytävät oikeiden lähteiden äärelle ja siten edistetään hyvää hallitustyötä suomalaisissa yrityksissä.

Jay W. Lorsch: The Future of Boards

The Future of Boards

 

The Future of Boards - Meeting the Governance Challenges of the Twenty-First Century Jay W. Lorschin kokoomateoksena oli nimeltään niin kiinnostava, että tartuin siihen heti alkuun. Hallitustyöskentelyn tulevaisuus ja uudet ajatukset hallitustyöskentelyn kehittämiseksi ovat omaa sydäntäni lähellä ja osittain siitä syystä tuli myös perustettua Hallitusjuniorit ry eli nykyinen Future Board, jonka missiona on kasvattaa nuoria osaajia yritysten hallituksiin. Valitettavasti The Future of Boards teoksena ei tarjoa mitenkään lennokasta tai ajatuksia herättelevää visiota hallitustyön tulevaisuudesta tai skenaarioista, vaan se jää liiaksi kuvaamaan nykytilaa ja käytäntöjä. Veikkaan, että Future Board-verkosto tuottaa jonain päivänä paremman vision ja näkemyksen tulevaisuuden hallitustyöstä kuin tämä kirja pystyy esittämään, sen verran idearikasta jäsenistöä on verkostossa.

 

Kirja on "ihan ok" hallituskirja. Lukemisen arvoinen kyllä, mutta kun tämän on lukenut, on vähän mitäänsanomaton olo. Ei synnyttänyt uusia ajatuksia, kuvasi varsin hyvin hallitustyön keskeisiä haasteita, mutta varsin harvaan jäivät mukaan poimittavat opit, etenkin jos hallitustyö aiheena on lukijalle jo entuudestaan ainakin perusteita tutumpaa. Toiminee hyvänä johdanto-kirjana aloittelijoille ja kokeneemmatkin voivat lukea kohtuullisena koontiteoksena, mutta varsin vaikea on löytää syytä, miksi suosittelisin ostamaan juuri tämän kirjan kirjahyllyyn.

 

Johtamisen kolme lajia: Direct, Lead, Manage

 

Paras poimittu ajatus kirjassa itselleni oli ymmärrys siitä, että johtamisessa on kolme verbiä: to direct, to lead, to manage. Kukin näistä on oma johtajuuden lajinsa. Suomen kielessä tällaista erottelua ei vastaavalla tavalla ole, joten eroavuudet jää helposti huomaamatta. Hallitustyö on "to direct" johtamista, toimitusjohtajan työ on "to lead" johtamista ja linjajohtajien työ on "to manage" johtamista, jos asiaa halutaan karkeasti luokitella. Leadershipia ja managementia on eroteltu ja vertailtu useissa johtamisteoksissa, mutta "direktööraamista" - jos sellaista sanaa tässä yhteydessä käytän, eli suunnannäyttämistä/ohjaamista käsitellään johtamislajina harvemmin. Kollektiivisen direktoraatin (Board of Directors) tehtävä on siis ennen kaikkea "to direct" eli näyttää suuntaa ja ohjata. Näiden verbierottelujen myötä on hyvä tarkastella omaa hallitustoimintaa eli muistetaanko pysyttäytyä omassa johtamisen lajissa vai harhaudutaanko kenties muille kentille liidaamaan tai manageeraamaan?

Poiminnot

• As a practical matter, it is difficult, if not impossible, to find directors who possess deep knowledge of a company's process, products, and industries but who can also be considered independent. (19)
• Three activities that boards should address differently in the future: Company strategy, management development and succession, and risk management. (26)
• The Key to improving Boards consist of three key parts: Board's role, Board's understanding of the Company and Board-Management relationship. (34)
• Understanding strategy: Four questions that every board should ask: 1) What does the customer we are targeting need and what is our proposed solution? 2) Who are our competitors and how do we win against them? 3) What do we need to make our strategy profitable? 4) What is the game plan for sustaining competitive advantage or for strategic renewal? (47)
• Boards often fail to monitor the vital intermediate steps - capability creation and delivering the customer proposition - on a routine basis. (49)
• CEOs chosen from inside the organization perform better than outsiders whether or not the Company has been doing well. (55)
• The process of identifying for top roles must start early - typically, with leaders who are barely thirty years old. (103)
• Group polarization occurs when a group makes a decision collectively that is more extreme than the memners would have made had their individual votes simply been tallied. (124)
• Ask naive questions that are nonthreatening to the chairman and preface comments as reflecting a desire to learn. "Help me to understand this..." Asking open-ended questions of other board members is another tactic that could create a safe climate for possible dissent. "Has anyone around this table worked with a client like this before? (128)
• What kind of person is best for the chair role? 1) Business Acumen, 2) Credibility, 3) Interpersonal Skills, 4) Leadership Skills, 5) Appropriate Motivation, 6) Compatibility with the CEO. (147)
• How to make the Board work well together? 1) Role Clarity, 2) Mainenance of Dorector-CEO Relationships, 3) Effective Collaboration, 4) Broad Director Participation, 5) Appropriate Selection Approach, 6) Complementary In-Board Leadership (149)
• It is essential to specify that the chair is leading the board, not leading the Company. (148)

Mitä hallitustyön käsitteet kertovat?

Kirjoitin helmikuussa Hallituspartnerit ry:n blogiin hallitustyöskentelyn käsitteistä. Ohessa teksti. Alkuperäinen löytyy täältä.

Mitä hallitustyön käsitteet kertovat?

Käsitteet muodostavat asioille sisällön ja määrittelevät viestintäämme. Siksi on keskeistä, millaisia termejä käytetään. Hallitustyöskentelyn sanasto on vielä varsin vakiintumatonta ja villiä. Ei kuitenkaan niin villiä kuin kasvuyritystoiminnassa, jossa pyörii bisnesenkeliksi itseään nimittäviä henkilöitä. Aika korkealentoista.

 

Usein tiettyjen käsitteiden käyttämiseen liittyy myös tarkoituksenmukaista itsensä korostamista. Esimerkiksi moni tituleeraa itseään hallitusammattilaiseksi. Kun tarkastellaan usean ”hallitusammattilaisen” hallituspaikkojen määrää ja toimintatapaa, voidaan todeta, että toiminta on varsin kaukana ammattilaisuudesta. Pelkkä työuran päättyminen ja halu hallituspaikoille eivät vielä tee hallitusammattilaiseksi. Todellisia hallitusammattilaisia eli toiminnallaan itseään elättäviä on Suomessa varsin vähän eikä maksetut palkkiot päätä huimaa. Siksi hallitusharrastaja olisi monille totuudenmukaisempi termi. Harrastuksenkin kun voi ottaa tosissaan ja parhaaseensa pyrkien, vähän kuten golfin.

Yleisessä hallituskielenkäytössä on vakiintunut termi ulkopuolinen hallituksen jäsen. En ole koskaan pystynyt ymmärtämään, mikä ihmeen ulkopuolinen hallituksen jäsen? Tietääkseni yhtiökokouksessa valitaan vain hallituksen jäseniä. Miksi on tarve jakaa hallituksen jäsenet ulkopuolisiin ja sisäpuolisiin omistuksen mukaan? Termeillä annamme mielikuvan, että hallituksessa on kaksi kastia, sisäpuoli ja ulkopuoli. Tottakai, yhtiöissä on aina olemassa valitsijat ja valitut eli omistaja ja hallitus. Usein valittuina on myös valitsijoita eli omistajia hallituksessa. Kuitenkin hallituksen jäsen on juridisesti aina hallituksen jäsen yhtäläisellä vallalla ja vastuulla, oli omistusta tai ei. Miksi siis omalla kielenkäytöllämme haluamme korostaa erottelua?

Yhtiöiden omistajille voitaisiin viestiä yksinkertaisesti, että heidän oman ja yhtiön edun mukaista olisi valita hallitukseen hyviä jäseniä, ei niinkään sitä että pitäisi olla ”ulkopuolisia”. Hallituspartnerit järjestön kannalta vastakkainasettelu ja profiloituminen ”ulkopuolisiksi” eivät myöskään liene perusteltua, kun missiona on kehittää suomalaista hallitustyöskentelyä. Sama henkilö voi myös olla toisessa yrityksessä ”sisäpuolinen” ja toisessa ”ulkopuolinen”.

Ulkopuolinen hallituksen jäsen termille on yritetty keksiä korviketta, mutta harva näistä on toimiva. Jos kutsuu itseään hallituksen asiantuntijajäseneksi, tulee samalla implisiittisesti sanoneeksi, että muut hallituksen jäsenet eivät tunne asiaa. Käsitteet määrittyvät vastakohtiensa kautta, joten jokainen lisämääritelmä tekee asian monimutkaisemmaksi. Eikö siis voitaisi vain puhua hallituksen jäsenistä, ilman mitään adjektiiveja?

Toinen yleinen termi on riippumaton hallituksen jäsen. Riippumattomuudella tarkoitetaan eri asiaa kuin "ulkopuolisuus". Se on määritelty esimerkiksi Suomen listayhtiöiden hallintokoodissa. Sen mukaan hallituksen jäsenten enemmistön on oltava riippumattomia yhtiöstä. Lisäksi vähintään kahden mainittuun enemmistöön kuuluvista jäsenistä on oltava riippumattomia yhtiön merkittävistä osakkeenomistajista. Riippumattomuus on tärkeää, mutta termi kannattaa ymmärtää oikein. Tosiasiallisesti riippumattomuudella ei tulisi olla merkitystä, koska jo lain mukaan jokainen hallituksen jäsen on velvollinen edustamaan hallituksessa yksiselitteisesti yhtiön etua, oli tausta mikä tahansa. Koska asia ei aina ole näin ihanteellisesti, on riippuvuuksien esille nostaminen perusteltua. Kuitenkin on vältettävä määritelmällistä oletusta, jonka mukaan riippumattomat hallituksen jäsenet olisivat ”riippuvaisia” oikeudenmukaisempia.

Käsitteellisesti olisi hienoa, jos hallitustyöskentelyssä olisi myös vakiintunut termi tunnustuksena toiminnassa ansioituneille. Tällaisen henkilökohtaisen palkinnon voisi myöntää Hallituspartnerit ry. Harmiksemme Hallitusneuvos käsite on jo viety tarkoittamaan ministeriöiden korkeita virkamiehiä.

 

Tero Luoma on tamperelainen hallitusharrastaja, HHJ PJ, Hallitusjuniorit ry:n perustaja ja Hallituspartnerit ry:n hallituksen jäsen.