Huse: Boards, Governance and Value Creation

Olen innostunut lukemaan hallitustyöskentelykirjallisuutta oikein urakalla. Tällä kertaa käsittelyyn pääsee Morten Husen Boards, Governance and Value Creation.

Morten Huse: Boards, Governance and Value Creation

Morten Huse ja humaani corporate governance

Morten Huse on norjalainen professori, joka on keskittynyt tutkimaan hallitustyöskentelyä ja corporate governancea. Yksi Husen viimeaikaisista erityisaiheista on ollut naisten osuuden nostaminen yritysten hallituksissa. Hänen tutkimustyöllään lienee ollut keskeinen vaikutus siihen, että Norjassa otettiin käyttöön 40%:n sukupuolikiintiöt ja Norjaa käytetään täten aina esimerkkinä alan tutkimuksissa. 

Morten on mukava mies. Olen osallistunut useampaan hänen järjestämään tutkimus- ja hallitustyöseminaariin, joten ajatukset ovat alkaneet tulla tutuksi. Meillä on selkeitä näkemyseroja, koska itse painotan enemmän omistaja- ja rahoitusmarkkinalähtöistä ajattelua Mortenin korostaman sidosryhmätasapainon sijasta, mutta silti arvostan hänen ajatuksiaan ja luentojaan. Morten kritisoi amerikkalaista lähestymistapaa hallitustyöskentelyyn ja corporate governanceen, erityisesti vallitsevaa agenttiteoriaa, ja painottaa mielummin eurooppalaista tutkimustyyliä eli pehmeämpää, käyttäytymistieteisiin perustuvaa lähestymistapaa. Mortenilla on myös hauska konsepti, boards and wine, hallitustyö ja viinit, eli keskustelutilaisuudet hallitustyöskentelystä kutsutulla joukolla hyvien viinien ääressä. Suomalainen versio voisi olla Boards and Beer eli vapaamuotoisemmat hallitusharrastajien kokemusten vaihdot oluen kera.

Boards, Governance and Value Creation - tutkimuslähtöinen hallituskirja

Boards, Governance and Value Creation on toinen Husen englanniksi kirjoittamista pääteoksista. Tämä on hänen oma tuotos, toinen on kokoomateos. Boards, Governance and Value Creation on tutkimuslähtöinen kirja hallitustyöskentelystä. Siinä pyritään esittelemään, miten akateemisessa maailmassa on käsitelty hallitustyöskentelyä. Se esittelee kattavasti eri teoriat, joita näissä tutkimuksissa on käytetty ja täten luo hallitustyöskentelylle teoreettisen viitekehyksen. Tässä tavoitteessaan kirja toimii hyvin. Jos siis harrastaa hallitustyön tutkimusta, on Husen teos erinomainen koontiteos aiempiin tutkimuksiin ja hyvän lähdeluettelon myötä oiva johdanto-opus alkuperäisiin teksteihin. 

Käytännön hallitustyöskentelyn kannalta kirja jää irralliseksi. Uskon, että moni hallitusammattilainen tuskastuisi tätä kirjaa lukiessaan ja pistäisi tämän kirjan laariin "akateemikot eivät tiedä käytännöstä mitään". Kirjasta paistaa läpi, ettei Husen oma kokemus hallitustyöskentelystä ole erityisen kattava. Siispä suosittelen kirjaa lähinnä hallitusajattelussaan akatemian puolelle hurahtaneille semitieteilijöille, muita kannustan hakemaan käytännöllisempiä oppaita. Tiedän, että opusta käytetään yliopistoissa corporate governance-kursseilla hallitustyöskentelyn oppikirjana, mutta siinäkin tarkoituksessa se ei valitettavasti ole oikein soveltuva. Jos opiskelija muodostaa tämän kirjan pohjalta käsityksen hallitustyöskentelystä, on kuilu käytäntöön turhan suuri. 

Ja jotta ei jäisi liian negatiivinen kuva kirjasta, totean siis vielä, että kirja on omassa lajissaan harvinainen ja hyvä. Paljon siitä saa poimintoja, alla vain murto-osa muistiinpanoistani. Ihmiselle, joka tuntee sekä hallitustyöskentelyn akateemisen tutkimusmaailman että aidon käytännön, kirja jäsentää omaa ajattelua, käsitteellistää ilmiöitä ja kytkee teorioita sekä viitekehyksiä käytännön tilanteisiin.

Poiminnot

• A typology of board tasks: 1) Board output control task, 2) Board networking task, 3) Board internal control task, 4) Board advisory task, 5) Board decision control task, 6) Board collaboration and mentoring task. (40)
• Value creation theories combine strategies and resources. (61)
• A resource-based view of the firm will view the board as a firm-internal resource of competitive advantage. (62)
• Board theories: aunt theories - formal tasks; barbarian theories - external perspectives and incentives; clan theories - institutional perspectives and norms; and value-creating theories - strategies and resources. (65)
• Board Capital concept was introduced by Amy Hillman and Thomas Dalziel who combined agency and resource theories. They define board capital as the human capital and the relational capital of the board members. The human capital is the experience, expertise, reputation, etc of the board members. The relation capital is the social ties to other firms and external contingencies. (73)
• Board competencies are 1) firm-specific knowledge, 2) general business and functional knowledge, 3) board process knowledge, 4) relational knowledge, 5) competence related to personality, 6) negotiation skills, 7) ownership skills. (74)
• In most firms shareholders want to be board members themselves. The main qualification will thus be ownership. (76)
• There are at least three main board composition dimensions. These are concerned with independence, competence and processes. Board composition is, however, broader than just a proper mix of outside and inside directors. The board composition question is mainly related to finding a proper balance between involvement and distance. It is a question about dependence versus independence. It is also about finding proper balances of competence. Finally, board composition is about finding a group of people who can work together. (82)
• There are variety of reasons that people have for being or wanting to be a board member. The main reason is, clearly, that of ownership. Those investing in a firm want to become board members to make sure that their investments are properly taken care of. Other major reasons are a desire for power, the possibility of gaining influence, prestige, the potential for learning, increased possibilities in the labour market and the ability to develop networks. (88)
• Various theories may be helpful in explaining the board member selection process. These theories include decision-making theories, signalling theory, tournament theory, similarity attracts theory and social network theory. These theories can also provide guidance on how to become a board member. Agency theory can also be included in this list, as ownership or representing ownership is definately the most important reason for becoming a board member. (89)
• It is important to signal interest in board position (signalling theory), to gain experience from boards in less prestigious organisations (tournament theory), find mentors (similarity attracts theory) and be involved in the social and professional network (social network theory) of those influencing board decisions. Board members will often be included in a net of interlocking directorates. Novices who perform well on one board will therefore find it easier to make a smooth transition to other boards. (89)
• To be a board member is not only a matter of the total hours spent on the board. It is also a question of when these hours are spent, and it requires the flexibility to spend the necessity time on board work when it is urgent. It is, therefore, not just a matter of summing the numbers of hours expected to be spent on each board. Sometimes board work requires meetings and other kinds of work at very irregular hours, at certain places at certain times. To be a board member sets major demands on availability and flexibility. (90)
• Checklist for those considering board membership: the regulations of the firm; the expectations the shareholders and other important stakeholders have of the board; the working style of the board, including formal and informal structures; the other board members; potential conflicts of interest the applicant may have, and whether they are acceptable to the other board members; protocols from earlier board meetings, and in particular if there are earlier decisions that will bind the board and the firm in a way that is not desired; the annual reports and results; the quality of board preparations; the monetary and non-monetary renumeration; and the existence of board liability insurance. (91)
• Industrialists, restructurers, institutional owners and portfolio managers are examples of different ownership types. (121)
• Boards are the locus of control processes. (162)
• Board membership is often in itself a motivation to serve on boards. (179)
• It is the task of the chair to provide effective board leadership, and thus also to be a team leader and to ensure that the characteristics of an effective team are present. This includes the board culture; the board culture provides the context in which the board functions. The board chair sets the tone for much more than board meetings. The chair orchestrates board self-development and evaluations. And engaged chair leads to an engaged board. (200)
• Taxonomy of chairpersons: the pliant; the my way; the in the weeds detail; the no leadership ability or interest; the self-serving; and the procrastinating chairperson. (by Richard and Lana Furr, 200)
• A good board chairperson is a coach. (201)
• The chairperson must never forget that the people on the board are his or her peers, each with valuable insights and talents to contribute. The board chairperson assumes additional responsibilities, not greater authority. (201)
• Good board chairperson share a number of core qualities and experiences: An impressive track record and a wide network of contacts; experience as an executive and a non-executive director; personal presence and high standards of personal integrity; intelligence and the ability to think strategically. (202)
• A good chairperson works well with the CEO, achieves openness and transparency at board meetings, continuosly improves board performance and has an open leadership style. A good chairperson counsels and challenges the CEO in a collaborative rather than confrontational way. A good chairperson has interpersonal and leadership skills and the ability to communicate effectively, Empathy and self-awareness are more and more critical; arrogance is a debilitating barrier. Great chairpersons demonstrate leadership that inspires and excites enthusiasm. (202)
• It is of little value to have skilled and knowledgeable persons on a board if they do not use these skills and knowledge. (218)
• The board members who turned up poorly prepared - or even completely unprepared - were often executives with a high reputation, and they often had many board assignments. (221)
• The duty of the board is not only to protect wealth but also to create wealth. (272)
• The duty of boards include balancing the distribution of value to the various stakeholders. (273)
• Board member types: liaison facilitators and resource providers; consultants, supporters and advisers; mentors and collaborators; decision-makers and analysts; evaluators and controllers; and negotiators and advocates. (288)

Ayn Rand: Philosophy - Who Needs It?

Ayn Randin tuotanto alkaa tämän kirjoituksen myötä olla luettuna ja yhteenvetoa lukuunottamatta käsiteltynä. Philosophy - Who Needs It on viimeisin kirja, jonka kanssa Rand työskenteli eläissään ja se koostuu useammasta novellista, jotka pääasiassa toimivat vastauksena joko jonkun esittämään kritiikkiin Randia kohtaan tai muuten kannanottoa johonkin yleisesti vallitsevaan näkemykseen. Tyyliltään se siis poikkeaa merkittävästi muista hänen teoksistaan, ennen kaikkea Atlas Shruggedista ja The Fountainheadista.

 

Ayn Rand: Philosophy- Who Needs It

Teoksena Philosophy - Who Needs It on keskinkertaista Randia, jos sitäkään. Siinä Rand asemoi oman objektivistisen filosofiansa suhteessa sekä klassisiin filosofeihin että aikansa yhteiskuntaan. Kollektiivinen ajattelu saa läpi kirjan kyytiä ja kapitalismille pyritään luomaan filosofinen viitekehys. Kirja ei saanut aikanaan kovinkaan hyvää vastaanottoa, eikä se kyllä merkkiteokseksi nousekaan, ainakaan suhteessa Randin tunnetumpiin teoksiin. Ehkä tekstiä hallitsee liikaa tarkoitus vastata muiden ajatuksiin oman ajattelun sijasta. Teoksen taustallahan on hänen USA:n Military Academyssa pitämänsä puhe.

 

Jos siis jossain kohtaa haluaa oikaista, niin tämän Randin voi hyvinkin jättää lukematta. Joitain hyviä sitaatteja, mutta kokonaisuutena jää varsin sekavaksi. Hienoa on huomata, Randin nostavan Ludwig von Misesin esille omana taloustieteen suosikkinaan. Näin tulee luoduksi yhteys itävaltalaisen koulukunnan ja randilaisyyden välillä, vaikka toki perustavaa laatua olevia eroavaisuuksia näiden ajattelusta löytyykin.

 

Poiminnot

• Tribalism is a product of fear, and fear is the dominant emotion of any person, culture or society that rejects man's power of survival: reason. (58)
• If you ask me to name the man most responsible for the present state of the world, the man whose influence has almost succeeded in destroying the achievements of the Renaissance - I will name Immanuel Kant. (87)
• Capitalism did not create poverty - it inherited it. Compared to the centuries of precapitalist starvation, the living conditions of the in the early years of capitalism were thefirst chance the poor had ever had to survive. (91)
• Capitalism and altruism cannot coexist in the same man or in the same society. Tell it to anyone who attempts to justify capitalism on the ground of the "public good" or the "general welfare" or "service to society" or the benefits it brings to the poor. All these things are true, but they are by-products, the secondary consequences of capitalism - not its goal, purpose or moral justification. The moral justification of capitalism is man's right to exist for his own sake, neiher sacrificing himself to others nor sacrificing others to himself; it is the recognition that man - every man - is an end in himself, not a means to the ends of the others, not a sacrificial animal serving anyone's need. (91)
• Philosophy is a necessity for a rational being: philosophy is the foundation of science, the organizer of man's mind, the integrator of his knowledge, the programmer of his subconscious, the selector of his values. To set philosophy against reason, i.e., against man's power of cognition, to turn philosophy into an apologist for and a protector of superstition - is such a crime against humanity that no modern atrocities can equal it; it is the cause of modern atrocities. (111)
• Concepts are the products of a mental process that integrates and organizes the evidence provided by man's senses. Man's senses are his only direct cognitive contact with reality and, therefore, his only source of information. Without sensory evidence, there can be no concepts; without concepts, there can be no language; without language, there can be no knowledge and no science. (121)
• In reality and in the Objectivist ethics, there is no such a thing as "duty". There is only choice and the full, clear recognition of a principle obscured by the notion of "duty": the Law of Causality. (133)
• Inflation is a man-made scourge, made possible by the fact that most men do not understand it. It is a crime committed on so large a scale that its size is its protection: the integrating capacity of the victims' minds breaks down before the magnitude - and the seeming complexity - of the crime, which permits it to be committed openly, in public. For centuries, inflation has been wrecking one country after another, yet men learn nothing, offer no resistance, and perish - not like animals driven to slaughter, but worse: like animals stampending in search of a butcher. If I told you that the precondition of inflation is psycho-epistemological - that inflation is hidden under perceptual illusions created by broken conceptual links - you would not understand me. (170)
• Money is the tool of men who have reached a high level of productivity and a long-range control over their lives. Money is not merely a tool of exchange: much more importantly, it is a tool of saving, which permits delayed consumption and buys time for future production. To fulfill this requirement, money has to be some material commodity which is imperishable, rare, homogenous, easily stored, not subject to wide fluctuations of value, and always in demand among those you trade with. This leads you to the decision to use gold as money. (172)
• There is only one institution that can arrogate to itself the power legally to trade by means of rubber checks: the government. And it is the only institution that can mortgage your future without your knowledge or consent: government securities (and paper money) are promissory notes on future tax receipts, i.e., on your future production. (174)
• If student minorities have succeeded in demanding that they be given courses on such subjects as Zen Buddhism, guerilla welfare, Swahili, and astrology, then an intellectual student minority can succeed in demanding courses on, for instance, Aristotle in philosophy, von Mises in economics, Montessori in education, Hugo in literature. At very least, such courses would save the student's mind; potentially, they would save the culture. (271)

The Future of Boards

Tuli tilattua Amazonista liki kaikki hallitustyötä käsittelevät kiinnostavalta näyttäneet kirjat, koska aihepiiri on minulle tärkeä sekä työn osa-alueena että harrastuksena. Tarkoituksena on luoda jollain aikataululla vastaavanlaista koontia alan kirjoista, kuin aikaisemmin tuli tehtyä suomalaisista sijoituskirjoista. Ehkä tämän koontityön myötä hallitustyöskentelystä kiinnostuneet henkilöt löytävät oikeiden lähteiden äärelle ja siten edistetään hyvää hallitustyötä suomalaisissa yrityksissä.

Jay W. Lorsch: The Future of Boards

The Future of Boards

 

The Future of Boards - Meeting the Governance Challenges of the Twenty-First Century Jay W. Lorschin kokoomateoksena oli nimeltään niin kiinnostava, että tartuin siihen heti alkuun. Hallitustyöskentelyn tulevaisuus ja uudet ajatukset hallitustyöskentelyn kehittämiseksi ovat omaa sydäntäni lähellä ja osittain siitä syystä tuli myös perustettua Hallitusjuniorit ry eli nykyinen Future Board, jonka missiona on kasvattaa nuoria osaajia yritysten hallituksiin. Valitettavasti The Future of Boards teoksena ei tarjoa mitenkään lennokasta tai ajatuksia herättelevää visiota hallitustyön tulevaisuudesta tai skenaarioista, vaan se jää liiaksi kuvaamaan nykytilaa ja käytäntöjä. Veikkaan, että Future Board-verkosto tuottaa jonain päivänä paremman vision ja näkemyksen tulevaisuuden hallitustyöstä kuin tämä kirja pystyy esittämään, sen verran idearikasta jäsenistöä on verkostossa.

 

Kirja on "ihan ok" hallituskirja. Lukemisen arvoinen kyllä, mutta kun tämän on lukenut, on vähän mitäänsanomaton olo. Ei synnyttänyt uusia ajatuksia, kuvasi varsin hyvin hallitustyön keskeisiä haasteita, mutta varsin harvaan jäivät mukaan poimittavat opit, etenkin jos hallitustyö aiheena on lukijalle jo entuudestaan ainakin perusteita tutumpaa. Toiminee hyvänä johdanto-kirjana aloittelijoille ja kokeneemmatkin voivat lukea kohtuullisena koontiteoksena, mutta varsin vaikea on löytää syytä, miksi suosittelisin ostamaan juuri tämän kirjan kirjahyllyyn.

 

Johtamisen kolme lajia: Direct, Lead, Manage

 

Paras poimittu ajatus kirjassa itselleni oli ymmärrys siitä, että johtamisessa on kolme verbiä: to direct, to lead, to manage. Kukin näistä on oma johtajuuden lajinsa. Suomen kielessä tällaista erottelua ei vastaavalla tavalla ole, joten eroavuudet jää helposti huomaamatta. Hallitustyö on "to direct" johtamista, toimitusjohtajan työ on "to lead" johtamista ja linjajohtajien työ on "to manage" johtamista, jos asiaa halutaan karkeasti luokitella. Leadershipia ja managementia on eroteltu ja vertailtu useissa johtamisteoksissa, mutta "direktööraamista" - jos sellaista sanaa tässä yhteydessä käytän, eli suunnannäyttämistä/ohjaamista käsitellään johtamislajina harvemmin. Kollektiivisen direktoraatin (Board of Directors) tehtävä on siis ennen kaikkea "to direct" eli näyttää suuntaa ja ohjata. Näiden verbierottelujen myötä on hyvä tarkastella omaa hallitustoimintaa eli muistetaanko pysyttäytyä omassa johtamisen lajissa vai harhaudutaanko kenties muille kentille liidaamaan tai manageeraamaan?

Poiminnot

• As a practical matter, it is difficult, if not impossible, to find directors who possess deep knowledge of a company's process, products, and industries but who can also be considered independent. (19)
• Three activities that boards should address differently in the future: Company strategy, management development and succession, and risk management. (26)
• The Key to improving Boards consist of three key parts: Board's role, Board's understanding of the Company and Board-Management relationship. (34)
• Understanding strategy: Four questions that every board should ask: 1) What does the customer we are targeting need and what is our proposed solution? 2) Who are our competitors and how do we win against them? 3) What do we need to make our strategy profitable? 4) What is the game plan for sustaining competitive advantage or for strategic renewal? (47)
• Boards often fail to monitor the vital intermediate steps - capability creation and delivering the customer proposition - on a routine basis. (49)
• CEOs chosen from inside the organization perform better than outsiders whether or not the Company has been doing well. (55)
• The process of identifying for top roles must start early - typically, with leaders who are barely thirty years old. (103)
• Group polarization occurs when a group makes a decision collectively that is more extreme than the memners would have made had their individual votes simply been tallied. (124)
• Ask naive questions that are nonthreatening to the chairman and preface comments as reflecting a desire to learn. "Help me to understand this..." Asking open-ended questions of other board members is another tactic that could create a safe climate for possible dissent. "Has anyone around this table worked with a client like this before? (128)
• What kind of person is best for the chair role? 1) Business Acumen, 2) Credibility, 3) Interpersonal Skills, 4) Leadership Skills, 5) Appropriate Motivation, 6) Compatibility with the CEO. (147)
• How to make the Board work well together? 1) Role Clarity, 2) Mainenance of Dorector-CEO Relationships, 3) Effective Collaboration, 4) Broad Director Participation, 5) Appropriate Selection Approach, 6) Complementary In-Board Leadership (149)
• It is essential to specify that the chair is leading the board, not leading the Company. (148)

Strategiakirja - 20 työkalua

KTT Tero Vuorinen on koonnut varsin tarpeellisen teoksen kokoamalla yhteen 20 yleisintä strategiatyökalua. Kirja on sopiva perusteos strategian maailmaan. Se sopii erityisesti opiskelijoille opintojen alkuvaiheeseen. Toinen sopiva kohderyhmä on yrityksen henkilöt, jotka eivät aikaisemmin ole opintojensa myötä olleet tekemisissä strategian kanssa. Perehtyneemmälle lukijalle teos on hyvä yhteenveto ja arvokkainta antia ovat kattavat lähdeviitteet alkuperäislähteisiin.

 

Tero Vuorinen: Strategiakirja - 20 työkalua

 

Kirjassa esitellään mm. taylorismi, lean, strategiakartat, SWOT-analyysi, sinisen meren strategia, skenaariotyöskentely, heikot signaalit, co-creation eli yhteiskehittäminen, Kotterin muutosjohtamisen malli, VRIO-malli eli kilpailuetua tuovien resurssien tunnistaminen (Valuable, Rare, Imitability, Organization), benchmarking, Kraljicin portfolio hankinnan kehittämiseen, oppiva organisaatio, employer branding eli työnantajamielikuvan kehittäminen, Porterin geneeriset strategiat, Boston Consulting Groupin matriisi (eli jako tähtiin, kysymysmerkkeihin, lypsylehmiin ja rakkikoiriin), PESTEL-analyysi (eli Poliittinen, Ekonominen, Sosiaalinen, Teknologinen, Ekologinen ja Lainsäädännöllinen tarkastelu), Porterin viiden kilpailuvoiman malli ja strategisten ryhmien analyysi. Voisi siis todeta, että mukana on kattavasti keskeiset strategiasuunnat. Jos tällaisen työpakin hallitsee, on jo melko vahvoilla missä tahansa yrityksen johtoryhmän tai hallituksen kokouksessa ja kykenee osallistumaan strategiseen keskusteluun.  

 

Kirja on jaoteltu fiksusti kolmeen osaan. Ensimmäisessä osassa kerrotaan strategian taustaa ja tarkoitusta. Toisessa osiossa esitellään eri menetelmät jaoteltuna tehokkuuden parantamiseen, uuden luomiseen, resurssien kehittämiseen ja asemointiin. Viimeisessä kappaleessa kuvataan sitä, miten työkaluja voi viedä käytäntöön. Kaiken kaikkiaan varsin toimiva ja tarpeensa täyttävä suomalainen strategiakirja. Tällaisen teoksen voisi hyvin ostaa lahjaksi aloittelijalle ja aiheesta kiinnostuneelle.

 

Poimintoja

 

• Visio on nykysuomen sanakirjan vanhan määritelmän mukaan "uskonnollinen hurmos tai juoppohulluuskohtauksessa saatu harhanäky"
• Vision tulee kertoa selkeästi, miten tulevaisuus eroaa menneisyydestä. Tehokkaalle visiolle voidaan asettaa kuusi vaatimusta. Vision tulee olla: 1) Kuviteltavissa 2) Haluttava 3) Mahdollinen 4) Hyvin rajattu 5) Joustava ja 6) Kommunikoitavissa.
• VRIO-malli: Yrityksen tehtävänä on pyrkiä löytämään arvokkaimmat resurssit, kehittää niitä edelleen ja hyödyntää niitä mahdollisimman tehokkaasti strategiassaan.

Horowitz: The Hard Thing About The Hard Things

Taivas + Helvetti on Suomessa luonut omanlaisensa ilmiön yrittäjyyskirjallisuudessa. Harvoin lienee yrittäjyydestä kertovaa kirjaa luettua niin laajasti kuin kyseistä teosta. Ben Horowitzin The Hard Thing About The Hard Things on vähän vastaavanlainen merkkiteos USA:ssa. Sen tavoitteena on samalla tavalla avata yrittäjyyttä uudesta näkökulmasta. Siinä se onnistuu kiitettävästi. Siispä jokaisen Taivas + Helvetti opuksen opiskelleen kannattaa jatkaa perehtymistään tällä teoksella.

 

Ben Horowitz: The Hard Thing About The Hard Things

Ben Horowitz tietää mistä puhuu. Sen verran vakuuttava track record hänellä on menestyvien yritysten rakentajana, ensin itse yrittäjänä ja sen jälkeen uraauurtavana pääomasijoittajana Andreessen Horowitz yhtiössään yhdessä Marc Andreessenin kanssa. Jos Andreessen Horowitz eli tutummin a16z ei ole entuudestaan tuttu niin suosittelen tutustumaan: menestyksekäs ja innovatiivinen pääomasijoitusyhtiö, joka on noussut alansa arvostetuimpien ja seuratuimpien joukkoon varsin lyhyellä historialla. Huippuaktiivisia verkossa eli Twitterissä, blogeissa ja muissa verkostoissa jakamassa näkemyksiään.

 

The Hard Thing About The Hard Things on osuva nimi. Horowitz pystyy käytännönläheisesti ja uskottavasti osoittamaan, kuinka yrittäjyys on enimmäkseen vaikeiden asioiden ratkaisemista. Hänenkin huippuyrityksensä ovat olleet kuoleman kielissä vain hetkiä ennen jättimenestystä. Tämän kirja avaa todellisin esimerkein.

 

Tätä kirjaa lukiessa arvostus yrittäjyyttä ja johtajuutta kohtaan kasvaa entisestään. Kirja ei pyri opettamaan, vaan enemmänkin jakamaan kokemuksia. Tämä on hyvä lähestymistapa, koska useisiin tilanteisiin ei ole oikeaa tai oppikirjamaista ratkaisua olemassakaan. Silti on tehtävä ratkaisuja. Kirja on myös varsin henkilökohtainen ja ihmisläheinen eli persoonallisuuksiin kiinnitetään huomiota ja ymmärretään, että yrityselämässä tavoitteet saavutetaan ihmisten kanssa ja kautta.  

 

Erinomainen kirja luettavaksi laajalle kohderyhmälle. Yrittäjille, startup yrittäjille, yrittäjiksi aikoville, toimitusjohtajille ja sellaisiksi toivoville, pääomasijoittajille ja toki myös kaikille muille yrittäjien kanssa työtä tekeville (pankit, virkamiehet jne) tämä on silmiä aukaisevaa luettavaa. Suosittelen. Minä noteeraan tämän parhaimpien lukemieni kirjojen joukkoon.

 

Parhaita sitaatteja

 

• "Flowers are cheaper than divorce." - Ben Horowitz's father
• One of the most important management lessons for a founder/CEO is totally unintuitive. My single biggest personal improvement as CEO occured on the day when I stopped being too positive. (64)
• Build a culture that rewards - not punishes - people for getting problems into the open where they can be solved. ..."Don't bring me a problem without bringing me a solution", management truisms like these may be good for employees to aspire to in the abstract, but they can also be the enemy of free-flowing information - which may be critical for health of the company. (67)
• The wrong way to view an executive firing is as an executive failure; the correct way to view an executive firing is as an interview/integration failure. Therefore, the first step to properly firing an executive is figuring out why you hired the wrong person for your company. (74)
• Spend zero time on what you could have done, and devote all of your time on what you might do. Because in the end, nobody cares; just run your company. (92)
• We take care of the people, the products, and the profits - in that order. It's a simple saying, but it's deep. (98)
• The most important thing to understand is that the job of a big company is very different from the job of a small company executive. (120)
• Look for candidates who come in with more new initiatives than you think are possible. This is a good sign. (122)
• The more experience you have, the more you realize that there is something seriously wrong with every employee in your company )including you). Nobody is perfect. The very best way to know what you want is to act in the role. Not just in title, but in real action. (126)
• People rarely improve weakness they are unaware of. The ultimate price you will pay for not giving feedback: systematically crappy company performance. (137)
• A high-quality human resource organization cannot make you a well-managed company with a great culture, but it can tell you when you and your managers are not getting the job done. (138)
• Perhaps the CEO's most important operational responsibility is designing and implementing the communication architecture for her company. The architecture might include the organizational design, meetings, processes, email, yammer, and even one-on-one meetings with managers and employees. Absent a well-designed communication architecture, information and ideas will stagnate, and your company will degenerate into a bad Place to work. (176)
• If you don't think entrepreneurs are more important than venture capitalists, we can't use you at Andreessen Horowitz. (182)
• If you want to build an important company, then at some point you have to scale. People in startup land often talk about the magic of how few people built the original Google or the original Facebook, but today Google employs twenty thousand people and today's Facebook employs more than fifteen hundred people. So, if you want to do something that matters, then you are going to have to learn the black art of scaling a human organization. (185)
• Specifically, the following things that cause no trouble when you are small become big challenges as you grow: Communication, Common knowledge, Decision making. (186)
• The first rule or organizational design is that all organizational designs are bad. With any design, you will optimize communication among some parts of the organization at the expense of other parts. (188)
• The purpose of process is communication. ...When communication in an organization spans across organizational boundaries, processes will help ensure that the communication happens and that it happens with quality. (190)
• By far the most difficult skill I learned as CEO was the ability to manage my own psychology. (201)
• Everybody learns to be a CEO by being a CEO. No training as a manager, general manager, or in any other job actually prepares you to run a company. The only thing that prepares you to run a company is running a company. This means that you will face a broad set of things you don't know how to do that require skills you don't have. Nevertheless, everybody will expect you to know how to do them, because, well, you are the CEO. (202)
• Ideally, the CEO will be urgent yet not insane. She will move aggressively and decisively without feeling emotionally culpable. If she can separate the importance of the issues from how she feels about them, she will avoid demonizing her employees or herself. (204)
• If you don't like choosing between horrible and cataclysmic, don't become CEO. (206)
• When my partners and I meet with entrepreneurs, the two key characteristics that we look for are brilliance and courage. (209)
• The primary purpose of the organizational hierarchy in a company is decision-making efficiency. (216)
• What makes people want to follow a leader? We look for three key traits: 1) The ability to articulate the vision, 2) The right kind of ambition, 3) The ability to achieve the vision. (219)
• The enemy of competence is sometimes confidence. (223)
• A company without a story is usually a company without a strategy. (237)
• Some employees make products, some make sales; the CEO makes decisions. Therefore, a CEO can most accurately be measured by the speed and quality of those decisions. Great decisions come from CEOs who display an elite mixture of intelligence, logic, and courage. (237)
• Ensuring the quality of the team is a core part of running the company. Great CEO's constantly assess whether they are building the best team. (240)