Yksinkertainen on kaunista - ja kannattavaa

Mitä yhteistä on

• naisten alusvaatteilla
• jätteiden keräyksellä
• lemmikkityynyillä
• "Elämä on hyvää" T-paidoilla
• oluen valmistamisella
• burrito ravintolaketjulla
• ympäristöystävällisillä siivousvälineillä
• luonnonmukaisilla saippuoilla
• kukkien puhelinmyynnillä
• naisten kuntosaliketjulla?

Kaikillä näillä yksinkertaisilla liikeideoilla joku on tehnyt satoja miljoonia dollareita rahaa. Listaus löytyy CNBC:n kokoelmasta 10 Ideas That Made $100 Million - CNBC. CNBC:llä on myös sarja nimeltä How I Made My Millions, jossa esitellään onnistuneita liikeideoita yrittäjien kertomana. Kiinnostava konsepti.

Yksinkertaista ja arkista massoille

Menestysideoita tarkastellessa nousee mielestäni esille kolme keskeistä seikkaa:

1. Yksinkertaisuus: toimivat ideat ovat loppujen lopuksi yksinkertaisia. Niiden synnyttämiseen ei tarvita akateemista pätevyyttä vaan kuka tahansa voisi ne keksiä. Ehkä moni yrittää liian vaikeaa tai ajattelee liian monimutkaisesti. Yksinkertainen näyttäisi olevan toimivaa ja tuottavaa.
2. Arkisuus: parhaat ideat näyttävät kumpuavan ihmisten arjesta. Ne helpottavat jokapäiväistä elämää ja ovat osa jatkuvia rutiineita. Menestyvät innovaatiot eivät synny kammioissa vaan pienistä arkipäiväisistä havainnoista. High techin toimialojen sijasta menestysideat edustavat low techia eli hyvin perinteisiä ja tylsinä pidettyjä aloja.
3. Massa: parhaat ideat kohdistuvat massoille. Täten tuotteelle tai palvelulle saadaan suuri volyymi. Kapitalismi on massataloutta, joten menestyäkseen tuotteen tai palvelun pitää kiinnostaa suurta kohderyhmää. Kehitä, konseptoi, kasvata, kansainvälisty ja kukoista-ketju näyttäisi toimivan.

Palveluiden myynnistä ja hinnoittelusta

Palveluliiketoimintaa voi perustellusti pitää tämän aikakauden merkittävimpänä ja kiinnostavimpana liiketoiminta-alueena. Palvelusektorin osuus taloudessa on kasvanut voimakkaasti erityisesti kehittyneissä maissa ja lähes kaikki perinteisetkin teollisuusyritykset yrittävät muuntautua palveluyrityksiksi kehittämällä palveluliiketoimintaa laitebisneksensä toiseksi tukijalaksi. Palveluiden luonteeseen ja palveluliiketoimintaan liittyy tiettyjä ominaispiirteitä, joiden ymmärtäminen on edellytys alan toimintalogiikan hahmottamiselle.

Palveluiden yleiset piirteet

Ensinnäkin palveluihin liittyy kolme piirrettä, jotka erottavat sen tuotteista:

1) Aineettomuus
- Varastoimattomuus: myymättömät katoavat hetkessä

2) Tuotannon ja kulutuksen samanaikaisuus
- Tuotantokapasiteetin suunnittelu vaikeutuu
- Sesongit tekevät vaihtelua kysyntään

3) Heterogeenisuus
- Korkeat kiinteät kustannukset
- Riippuvainen erilaisten alihankkijoiden suorituksista
- Ilmastolliset ja paikalliset tekijät vaikuttavat kokemukseen (esim. sää)
- Huomattavat sesonkivaihtelut
- Standardointi haastavaa, mutta mahdollista
- Konseptointi edellytys skaalautuvuudelle

Palvelubisnes on kapasiteetin hallintaa

Palvelubisnes on perusluonteeltaan taistelua kapasiteettiongelmaa vastaan. Aika on palveluyritysten tärkein raaka-aine ja niukin resurssi. Esimerkiksi parturi myy pääasiassa aikaansa. Aikaa tehostamalla eli palveluprosessin vaatimaa aikaa lyhentämällä on mahdollista kasvattaa tuloja. Kapasiteetinhallinnan kaksi keskeistä ongelmaa ovat: 1) asiakkaiden varaus- ja ostokäyttäytyminen ja 2) palvelupaikkaan saapumisen epävarmuus.

Asiakkaiden varaus- ja ostokäyttäytyminen tarkoittaa ennen kaikkea myynnin ajoittumista. On havaittu, että vähemmän maksukykyiset asiakkaat tekevät varauksia aiemmin kuin maksukykyisemmät ja kaikkein maksukykyisimmät asiakkaat tekevät varauksensa kaikkein myöhimmin. Tämä muodostaa palvelun tarjoajalle ongelman eli kannattaako myydä omaa kapasiteettiaan ennakkoon halvemmalla vai odottaa viimeisiä varauspäiviä ja myydä silloin korkeammilla hinnoilla?

Varaus- ja ostokäyttäytymisen oleellisimmat osa-alueet ovat varausrajoitukset sekä ylibookkausten hallinta. Spoilage tarkoittaa riskiä myymättömistä palveluista eli tilannetta, jossa palvelukapasiteetti jää käyttämättä. Konkreettisesti tämä tarkoittaa tyhjää istuinta lentokoneessa tai luppotunteja parturilla. Spill/spillage tarkoittaa vastaavasti riskiä tuottojen pienentymisestä, koska kapasiteettia on myyty liian halvalla.

No show-asiakkaat eli saapumatta jättäneet ja viime hetkellä peruuttaneet tai varaustaan muuttaneet asiakkaat muodostavat kapasiteettiongelman toisen puolen. Samoin kulutuksen keston ennustamattomuus (aika) vaikeuttaa kapasiteetin käytön suunnittelua. Konkreettisesti tämä tarkoittaa esimerkiksi lentoyhtiöillä asiakkaan lentoajan muuttumisia tai parturilla asiakkaan viime hetken peruuntumisia, mistä syystä kapasiteetti jää varatulta hetkeltä käyttämättä. Kapasiteettivaraus siirtyy joko tuonnemmaksi tai jää kokonaan toteutumatta.

Aikaongelmaa vastaan voi taistella hyvällä palvelutoimitusprosessin hallinnalla, jolloin tavoiteena on: 1) palveluiden käyttöaikojen kestoon liittyvien riskien pienentäminen 2) palvelutapahtumien välisten odostusaikojen lyhentäminen. Pääsäännön mukaan mitä pidempi palvelun käyttö, sitä enemmän tuottoja syntyy asiakasta kohden, mutta on myös riski, että se voi estää parempituottoista myyntiä. Erityisesti ravintola-alalla tämä näkyy konkreettisesti: toiset palvelevat pikaisesti tyydyttämällä asiakkaan ravintotarpeen kun taas toiset viettelevät viihtymään ja nauttimaan koko tarjonnan edestä.

Kaikille aina samaa samaan hintaan

Perinteisessä liukuhihnamyynnissä tilauksia otetaan vastaan sitä mukaan kun niitä tulee ja kysyntäpiikkejä ei tasata. Kun kapasiteetti on täynnä, myydään "ei oota". Hinta ja palvelu ovat kaikille asiakkaille kaikkina aikoina aivan sama. Yrityksellä on painettu hinnasto, joka kestää kesät ja talvet.

Liukuhihnamyyntiä voi pitää palveluliiketoiminnan painajaisena. Palvelualalla hyvin harvoin pystytään myymään koko kapasiteetti listahinnoin. Liukuhihnastrategia ei myöskään ole tuottavin strategia. Palveluliiketoiminnan ydin on tarjota sopiva palvelu oikealle asiakkaalle, oikeaan aikaan ja oikealla hinnalla. Ei siis kaikille aina samaa samaan hintaan!

Palveluliiketoiminnan strategiat

Palveluliiketoiminnan kapasiteettiongelman ratkaisemiseksi on olemassa kolme päästrategiaa:

a) maksimoi kapasiteettia
b) maksimoi keskihintaa
c) maksimoi tuottoja/katetta palveluita erilaistamalla ja markkinoita laajentamalla

Ensimmäinen strategia pyrkii maksimoimaan kapasiteettia. Erityisesti korkeat kiinteät kulut ohjaavat kapasiteetin maksimointistrategiaan. Strategialla tarkoitetaan sitä, että yritys pyrkii saavuttamaan 100% kapasiteetin käyttöasteen. Kärjistettynä tämä tarkoittaa sitä, että paikkojen loppuunmyyminen on keskeisin toimintaa ohjaava periaate, jolloin esimerkiksi teatteri myisi näytökseensä viimeiset jäljellä olevat paikat "hinnalla millä hyvänsä", jotta saisi katsomon täyteen.

Toinen strategia pyrkii maksimoimaan keskihintaa. Siinä saman palvelun hinnat vaihtelevat, mutta toimintaa ohjaava periaate on keskihinnan maksimoiminen. Keskihinta lasketaan huomioimalla jokainen myyty osuus ja sen hinta sekä myymättömät osuudet, joiden tuotto on nolla. Tällöin viimeisiä paikkoja ei myydä "hinnalla mihin hyvänsä" vaan pyritään pitämään keskihinta mahdollisimman korkealla.

Kolmas strategia pyrkii maksimoimaan tuottoja/katetta palveluita erilaistamalla tai markkinoita laajentamalla. Tämä periaate lähtee siitä, että kapasiteetti voidaan jaotella erilaisiin ryhmiin esimerkiksi asiakassegmenttien mukaan ja tavoitteena on saada maksukykyisemmiltä asiakkailta korkeampi hinta ja siten myös tuotto palvelusta tuomalla palveluun lisäelementtejä. Asiakassegmentoinnin perusteina ovat esimerkiksi asiakkaiden ostotarpeet, varaus- ja ostokäyttäytymistaipumukset sekä niihin vaikuttavat tekijät. Asiakkaalle voidaan tarjota joko aineellisia tai aineettomia lisäpalveluita. Aineellisia ovat mm. bisnesluokka, näköala, tila ja muu lisämukavuus. Aineettomia ovat mm. varausaika, sitoumus, ehdot jne.

Palveluiden erilaistaminen ja hinnoittelu

Palveluiden erilaistaminen ja erilaiset hinnoittelustrategiat voidaan luoda kolmen portaan kautta:

1) Määritä kapasiteetti
2) Kohdista kapasiteetti eri hintaluokille
3) Siirrä kohdistettua kapasiteettia kilpailuolosuhteiden muuttuessa

Esimerkiksi lentoliikenteessä nämä kolme porrasta näkyy seuraavasti:
a) myymättä jäävä lentopaikka kannattaa aina myydä, vaikka kuinka halvalla, koska muuttuva kustannus on pieni. (kapasiteetti/lento on määrätty)
b) ostettavan palvelun arvo asiakkaalle vaihtelee huomattavasti asiakastyypistä toiseen eli esim. työ- ja vapaa-ajanmatkustaja. (kapasiteetti jaettu eri hintaluokille)
c) informaatioteknologian laaja hyväksikäyttö (hinnoittelu- ja kapasiteetti ohjautuvat kysynnän mukaan)

Palveluiden erilaistamisessa laskutetaan asiakasta esimerkiksi maksukyvyn, kysyntätilanteen, varausajan tai muiden ominaisuuksien/rajoitusten mukaisesti. Tällöin ideana on myydä kysyntä/tarjonta käyrä koko matkaltaan, ei vain niiden leikkauspisteen mukaan. Ilmiötä kutsutaan kuluttajan ylijäämän hyödytämiseksi. Palveluiden erilaistamisessa on huomioitava, että maksuvalmius ei ole sama kuin asiakkaan varallisuus vaan myös ostettavan palvelun arvo asiakkaalle on keskeinen tekijä siinä, kuinka avoimesti lompakko aukeaa. Ostettavan palvelun arvo taasen muodostuu kahdesta tekijästä eli a) funktionaalisesta hyödystä eli siitä mitä toimintoa palvelu helpottaa sekä b) emotionaalisesta hyödystä eli asiakkaan kokemasta tunteesta. Tutkimusten mukaan ihmiset kykenevät arvioimaan samanaikaisesti 3-7 tuoteominaisuutta kerrallaan.

Maksuvalmiuteen ja hintaherkkyyteen vaikuttavat tekijät

1) Palvelun ainutlaatuisuuden kokeminen
2) Tietoisuus korvaavista vaihtoehdoista
3) Vaihtoehtojen arvioinnin vaikeus
4) Palveluostoksesta koituvien kustannusten kokonaismäärä ja merkitys asiakkaalle
5) Asiakkaan todellisuudessa maksama hinta
6) Hinta laadun merkkinä
7) Kilpailu markkinoilla

Hintaherkkyyden mittari on kysynnän hintajousto, joka lasketaan jakamalla oman kysynnän suhteellinen muutos (%) hinnan suhteellisella muutoksella (%).

Ryhmäalennukset ja kapasiteettiohjaus

Myyjien kannustinjärjestelmät on usein rakennettu myymään määrää. Tällöin iso kauppa on arvokkaampi kuin pieni kauppa. Lukuja luetaan ennemmin absoluuttisesti kuin suhteellisesti. Iso kauppa tuo volyymia ja toimii hyvänä peruskuormana kiinteiden kulujen kattamisessa. Palveluliiketoiminnassa tämä näkyy erityisesti ryhmämyyntinä eli tapana räätälöidä jokin paketti tietylle kohderyhmälle ja myydä täten suurempi erä kerralla. Ryhmäkaupassa on kuitenkin huomioitava sen syrjäyttävä vaikutus sillä peruslogiikan mukaan, mitä isompi ryhmä, sitä suurempi alennus. Tällöin tullaan samalla myydyksi hyväkatteisten paikkojen kustannuksella. Ryhmäalennuksissa on myös toinen vaara, nimittäin ne voivat ohjata potentiaalisia asiakkaita alempaan palveluluokkaan. Tiettyjen palveluntarjoajien kannattaisi ottaa eläkeläisalennukset pois, koska luokkana aktiiviset eläkeläiset ovat maksukykyisiä. Heille kannattaisi rakentaa mielummin aikakannustin hiljaiseen aikaan, jolloin työssä käyvät ihmiset eivät ole liikkeellä ja tasata täten kapasiteetin käyttöä.

Kapasiteettiohjausta voi harjoittaa esimerkiksi kahdella eri tapaa tai näiden tapojen yhdistelmällä. Ensinnäkin hinta voi joustaa kapasiteetin kysyntä- ja täyttymistilanteen mukaan. Konkreettisesti tämä tarkoittaa sitä, että esimerkiksi VR:n tietyn junan paikkalippujen hinnat muuttuisivat sitä mukaa kuin lippuja on myyty. Tämä ohjaisi asiakkaita sekä tilaamaan aikaisemmin että myös hintatietoisia asiakkaita suosimaan hiljaisempia vuoroja, jolloin kapasiteetin käyttö tasaantuisi. Toisaalta ohjausta on mahdollista harjoittaa myös ryhmäalennusten osalta. VR:n tapauksessa tämä tarkoittaisi esimerkiksi sitä, että opiskelija- ja eläkeläisalennukset olisivat voimassa vain tietyissä hiljaisemman ajanjakson vuoroissa ja ruuhka-aikana matkustava maksaisi täyden hinnan. Näiden kahden sovelluksen yhdistelmällä eri valintatekijöitä painottavat asiakkaat päätyisivät erilaisiin asiakasvalintoihin ja täten kysyntä monipuolistuisi, kapasiteetin käyttö tasaantuisi ja lisämyynti mahdollistuisi. VR on vihdoin alkanut väläyttelemään mahdollisuutta siirtyä joustavaan hinnoitteluun palveluissaan. Lentoliikenteessä tämä on ollut arkipäivää jo vuosikymmeniä.

Lähde:

Pietro Albanese, Revenue Management - periaatteet ja käytännöt palvelualalla

World Wealth Report 2010

Capgemini ja Merill Lynch Global Wealth Management julkistivat kiinnostavan 2010 World Wealth Reportin. Raportin voi käydä lataamassa ilmaiseksi kirjautumalla täältä. Raportti käsittelee henkilöitä (HNWI = High Net Worth Individuals), joiden sijoitettava varallisuus ylittää 1 miljoonan dollarin kun asunto sekä keräily- ja käyttöesineet jätetään huomioimatta.

World Wealth Report 2010

Poimintoja raportista

Vauraiden henkilöiden maantieteellinen jakautuminen ja kasvu

• Karkeasti voi todeta, että sekä Pohjois-Amerikassa, Euroopassa että Aasia-Pacificissa on kussakin noin 3 miljoonaa yli miljoonan dollarin sijoitusvarallisuuden omaavaa henkilöä.
• Vaikka maantieteellisessä jakaumassa kolme suurinta ovatkin tasavertaisia, keskittyy maailman HNWI väestö voimakkaasti tietyille alueille. Yksittäisistä maista USA on ylivoimaisesti suurin (2,9 miljoonaa henkilöä), Japani toinen (1,7 miljoonaa), Saksa kolmas (0,9 miljoonaa), Kiina neljäs (0,5 miljoonaa) ja Iso-Britannia viides (0,5 miljoonaa). USA, Japani ja Saksa muodostavat yhteensä 53% maailman HNWI väestöstä.
• Kovin kasvu on Aasia-Pacificissa ja erityisesti Hong Kongissa sekä Intiassa. Ensimmäistä kertaa Aasia-Pacific-alueen HNWI henkilöiden kokonaismäärä oli suurempi kuin Euroopassa.

Vaurauden yleinen globaali jakautuminen

Varallisuuden jakautuminen luokittain ja alueittain

• Vuonna 2009 varallisuudesta keskimäärin 31% oli kiinteissä tuotoissa (fixed income), 29% osakkeissa (equities), 17% käteisenä/talletuksina (cash/deposits), 18% kiinteistöissä (real estate) ja 8% vaihtoehtoisissa sijoituskohteissa (alternative investments).
• Pohjois-Amerikassa osakkeiden painoarvo on selvästi muita maanosia suurempi (36%). Euroopassa osakkeiden osuus oli keskivertoa pienempi (26%). Osakkeiden painoarvon oletetaan kasvavan vuonna 2011 noin 35%:iin osakemarkkinan globaalin piristymisen myötä.
• Kiinteistösijoituksista 48% oli sijoitettuna asuintaloihin (residential real estate), 27% kaupallisiin kiinteistöihin (commercial real estate) ja 12% kiinteistörahastoihin (REIT).
• Aasia-Pacificissa poislukien Japani kiinteistöjen osuus salkusta on erityisen suuri (28%), koska väestökehityksen myötä alueen kaupungeissa asuntojen kysyntä on pysynyt selvästi suurempana kuin tarjonta, mikä on tarjonnut kiinteistöjen omistajille hyvät tuotot. Kiinteistösijoituksista 60% oli sijoitettuna asuintaloihin.
• Kaupunkien ulkopuolella olevan maaomaisuuden osuus oli keskimäärin 6%. Kehittymättömämmillä alueilla kuten Latinalaisessa Amerikassa tämän osuus oli selvästi suurempi (23%).
• Kiinteistörahastojen osuus oli korkeampi kehittyneissä talouksissa kuten USA:ssa ja Japanissa.
• Vaihtoehtoisista sijoituskohteista 49% koostui hedge fundeista, 16% raaka-aineista, 13% valuutoista ja 20% strukturoiduista tuotteista.
• Kehittyneiden talouksien heikon talouskasvun myötä sijoitukset suuntautuvat kehittyviin talouksiin. Pohjois-Amerikassa 76% sijoituksista kohdistui kotimaahan ja tämän odotetaan laskevan 68%:iin vuonna 2011. Euroopassa vastaavat luvut ovat 59% ja 48%. Eurooppalaisten sijoituksista 59% kohdistuu siis Eurooppaan, 21% Pohjois-Amerikkaan, 11% Aasia-Pacificiin, 5% Latinalaiseen Amerikkaan, 5% Lähi-itään ja 2% Afrikkaan.

Vaurauden lähde

• Aikaisemman raportin (2005) mukaan vaurauden lähteenä on ensisijaisesti yritysomaisuus tai yrityksen myynti (37%), tulot (24%), perintö 18%, onnistunut sijoitustoiminta 10%, rajoitetut osakkeet tai optiot 9% ja muut syyt 2%.

Havaittavissa olevia trendejä

• Finanssikriisin rajun pudotuksen jälkeen vuonna 2009 intohimosijoitukset (passion investments) kasvoivat voimakkaasti. Intohimosijoitukset pitävät sisällään luxushyödykkeiden kuten autojen, veneiden, yksityislentokoneiden (yhteensä 30%), taiteen (22%), korujen (14%), huippu-urheilun (14%) sekä hyvinvointipalveluiden (6%) hankinnat. Finanssimarkkinan ollessa epätasapainoinen intohimosijoituksista haetaan "sijoittaja-keräilijänä" pitkäaikaista ja näkyvää arvoa.
• Intohimosijoitusten kysynnän kasvu on myös voimakkainta kehittyvissä talouksissa kuten BRIC-maissa (Brasilia, Venäjä, Intia, Kiina). Tämä näkyy muun muassa BMW:n ja Mercedes-Benzin myynnin voimakkaana kasvuna näissä maissa.
• Hyväntekeväisyys on lisääntynyt trendinomaisesti, koska jaettavan perinnön sijasta ihmiset haluavat jakaa omaisuuttaan eläessään (giving while living). Finanssikriisi pudotti hyväntekeväisyyteen käytettävien varojen määrää voimakkaasti. Hyväntekeväisyyttä tehdään henkilökohtaisista syistä, sosiaalisen vastuun tunteesta, verkostoitumistarkoituksessa sekä veroetujen saavuttamiseksi. Kysyntä hyväntekeväisyyden neuvonantopalveluille osana varainhoitopalveluita on kasvava. Tästä kirjoitin blogissani aikaisemmin.
• Asiakkaan tunteiden ja yksiköllisten tarpeiden huomioiminen varainhoitopalveluissa korostuu. Mekaaninen tarjonta ei jatkossa toimi vaan käyttäytymistieteisiin perustuva sijoittaminen korostuu. Asiakkaat odottavat varainhoitotalolta 1) erityisasiantuntemukseen perustuvia neuvoja, 2) läpinäkyvyyttä ja yksinkertaisuutta ja 3) tehokasta salkun ja riskin hallintaa.

Kauppalehden juttu raportista

Myös Kauppalehti kirjoitti jutun perustuen Capgeminin ja Merill Lynchin raporttiin. Ohessa Kauppalehden uutisointi asiasta:

Lopeta lottoaminen - yrittäminen on tie rikkauteen

"Vain 16 prosenttia maailman rikkaista on perinyt rahansa. Vielä harvempi on rikastunut palkkatuloilla. Parhaat mahdollisuudet todelliseen varakkuuteen on yrittäjällä. Konsulttijätti Cap Geminin tilastot kertovat, että rikkaiden määrä kasvaa maailmassa. Yli miljoonan dollarin rahavarat omistavien ihmisten määrä on nyt noin kymmenen miljoonaa. Viime vuonna dollarimiljonäärien määrä kasvoi 17 prosenttia. Asiasta kirjoittaa Dagens Industri.

Cap Gemini väittää, että rikkaiden määrän lisääntyminen kasvattaa myös rikkaiden ruokahalua. He hamuavat nyt innolla veneitä, kelloja, taidetta ja muuta luksusta. Ensimmäistä kertaa varakkaita on yhtä paljon Aasiassa ja Euroopassa. 53,5 prosenttia heistä löytyy kuitenkin Japanista, Saksasta tai Yhdysvalloista. Brittiläinen The Economist -lehti siteeraa saman Cap Geminin toista tutkimusta. Siinäkin 16 prosenttia varakkaista on saavuttaneet asemansa perintönä. Palkkatyö on ollut tie rikkauteen 23 prosentilla. Suurin ryhmä, 47 prosenttia dollarimiljonääreistä, on kuitenkin yrittäjiä."

Lähde:

http://www.capgemini.com/insights-and-resources/by-publication/world-wealth-report-2010/

Aamulehti aiheesta

Peter F. Druckerin parhaat

Jos kirjan nimi on Peter F. Druckerin parhaat on lupa odottaa sisällöltä paljon. Druckerin vahvuus on hänen monipuolisuus: kirja kattaa arvokkaita näkemyksiä sekä yritystoiminnasta, yksilöiden käyttäytymisestä että yhteiskunnasta. Kun poimii gurun parhaista parhaat, on vaarana että asiayhteys ja alkuperäinen sisältö kärsivät. Siitäkin huolimatta ohessa poimintoja Druckerin parhaista.

Peter F. Drucker

Yrityksen tarkoituksesta

Yrityksen tarkoitukselle on vain yksi oikea määritelmä: luoda asiakaskuntaa. Asiakaskunta määrittelee sen, mikä yritys on. Vain asiakas, joka on halukas maksamaan jostain hyödykkeestä tai palvelusta, muuntaa taloudelliset voimavarat varallisuudeksi, esineet tavaroiksi. Koska yrityksen tarkoituksena on luoda asiakaskuntaa, sillä on vain kaksi, ja vain nämä kaksi perustehtävää: markkinointi ja innovointi.

Asiakkaan tyydyttäminen on jokaisen liikeyrityksen tehtävä ja tarkoitus. Ensimmäinen ja tärkein kysymys määritettäessä yrityksen tarkoitusta ja tehtävää on siksi kysyä: "Kuka on asiakas?" Tätä seuraa kysymykset "Missä on asiakas?" ja "Mitä asiakas ostaa?"

Voitto ei ole tavoite, vaan edellytys, joka pitää määrittää puolueettomasti suhteessa yritykseen, sen strategiaan, tarpeisiin ja riskeihin.

Johtamisesta

Johtamisessa on kyse ihmisistä. Johtamisen tehtävä on tehdä ihmisistä kykeneviä yhteiseen suoritukseen, tehdä heidän vahvuuksistaan tuloksellisia ja heikkoksistaan merkityksettömiä.

Johtajan määritelmä on se, että hän kaikessa tekemisessään ottaa vastuun kokonaisuudesta.

Johtaminen on kaikille organisaatioille ominainen ja niitä erottava toiminto.

Johtamistieteen perusta:

1) Johtaminen tarkoittaa vain liikkeenjohtoa

2) On olemassa, tai pitää olla, yksi oikea organisaatiorakenne

3) On olemassa, tai pitää olla, yksi oikea tapa johtaa ihmisiä

Käytännön johtamisen perusta:

1) Tekniikat, markkinat ja käyttökohteet ovat annettuja

2) Johtamisen vaikutusalue määräytyy juridistesti

3) Johtamisen painopiste on organisaation sisällä

4) Maan rajojen määrittelemä talousalue on yrityksen toiminnan ja johtamisen ekosysteemi

Ihmisiä ei "johdeta". Tehtävänä on ohjata ihmisiä. Päämääränä on saada jokaisen yksilön erityisvahvuudet ja tiedot tuottavaan käyttöön.

Johtamistaidolla on tietenkin merkitystä. Muuta ikävä kyllä se on jotain muuta kuin sen nimilapun alla nykyisin suitsutetut asiat. Sillä on vähän tekemistä johtamisominaisuuksien ja vielä vähemmän karisman kanssa. Se on arkista, epäromanttista ja ikävystyttävää. Pohjimmiltaan se on suorituksia.

Historiassa ei ole ollut karismaattisempaa johtajakolmikkoa kuin Stalin, Hitler ja Mao. Nämä harhaanjohtajat saivat niin paljon pahaa aikaan ja tuottivat ihmiskunnalle sellaisen määrän kärsimystä, ettei vastaavaa ole ollut. Tehokas johtaminen ei riipu karismasta. Dwight Eisenhower, George Marshall ja Harry Truman olivat poikkeuksellisen tehokkaita johtajia, mutta jokaisella oli karismaa yhtä paljon kuin kuolleella kampelalla.

Mitä johtajuus sitten on, ellei se ole karismaa ja joukko persoonallisuuspiirteitä? Se on työtä. Tuloksellinen johtajuus perustuu organisaation tehtävän miettimiseen, määrittämiseen ja vahvistamiseen selvästi ja näkyvästi. Johtaja asettaa päämäärät ja tärkeysjärjestyksen, hän määrittää tavoitetason ja pitää sitä yllä. Johtaja tekee tietenkin kompromisseja; tehokas johtaja tiedostaakin surukseen, ettei hän hallitse maailmaa.

Tehokas johtaja ei pelkää avustajiensa ja alaistensa vahvuutta. Tehokas johtaja haluaa vahvoja avustajia; hän rohkaisee heitä, puskee eteenpäin ja todellakin ylpeilee heistä. Koska hän pitää viime kädessä itseään vastuussa avustajiensa ja alaistensa virheistä, hän myös näkee heidän voittonsa ominaan eikä uhkina.

Tuloksellisen johtajuuden vaatimuksena on luottamuksen ansaitseminen. Muuten johtajalla ei ole seuraajia - johtajan määritelmähän on, että hänellä on kannattajia tai seuraajia.

Tavoitejohtamisen suurimpia etuja ehkä on, että se antaa johtajalle mahdollisuuden seurata omaa suorituskykyään. Itsensä johtaminen merkitsee parempaa motivaatiota: halua tehdä parhaansa jotenkuten selviytymisen sijasta, mikä tarkoittaa suoritustavoitteiden nostamista ja laajempia visioita.

Jos johtaja antaa tapahtumien virran määrätä, mitä hän tekee, minkä parissa hän työskentelee ja mihin hän suhtautuu vakavasti, hän kuluttaa vähin erin itseään yritystä hoitaessaan. Johtaja voi edelleenkin olla ihmisenä loistava, mutta hän tuhoaa tietonsa ja taitonsa ja heittää hukkaan sen vähänkin tehokkuuden, johon hän on ehkä päässyt. Johtaja tarvitsee arviointiperusteita, jotka auttavat häntä työskentelemään todella tärkeän eli työpanosten ja tulosten kimpussa, vaikka näitä arviointiperusteita ei löydykään tapahtumien virrasta.

Johtajan tehokkuuden kannalta tärkeimmät ihmiset eivät yleensä ole hänen suoria alaisiaan. He toimivat muilla alueilla ja ovat henkilöitä, jotka organisaatiomielessä ovat sivusuunnassa, tai ovat hänen esimiehiään.

Organisaatiomuodoista

Yhtä ainoaa oikeaa organisaatiomuotoa ei ole olemassakaan. On vain organisaatioita, joilla on kullakin omat selvästi erilaiset vahvuutensa, erilaiset rajoituksensa ja kullekin ominaiset sovelluksensa. Organisaatio ei ole ehdoton asia. Se on työkalu, joka auttaa yhdessä työskenteleviä ihmisiä tekemään työtään tuottavasti. Tietty organisaatiorakenne sopii tiettyihin tehtäviin tietyissä olosuhteissa ja tiettynä aikana. Oikean organisaation etsimisen sijasta johtamisessa onkin opittava etsimään, kehittämään ja testaamaan tehtävään sopivaa organisaatiota.

Organisaatiorakenteista

Jokaisessa organisaatiossa on aina kaksi avaintoimintoa: ihmisten johtaminen ja raha-asiain hoito. Kaikesta muusta päättävät yrityksen sisällä ihmiset, jotka tarkastelevat yritystä ja omia työtehtäviään, arvojaan ja tavoitteitaan sen sisältä käsin.

Jollakulla pitää olla valta tehdä organisaatiossa lopullinen päätös tietyllä alueella. Ja jollakulla tulee kriisitilanteessa olla selvä käskyvalta. Terve periaate on myös se, että vallan pitää olla oikeassa suhteessa vastuuseen. Terve periaate on vielä se, että organisaatiossa yhdellä ihmisellä pitäisi olla vain yksi isäntä. Roomalaisen oikeuden aikainen sanonta, jonka mukaan kolmea isäntää palveleva orja on vapaa mies, sisältää viisauden: ihmissuhteissa on vanhastaan periaate, ettei ketään pidä saattaa lojaaliutta koskevaan ristiriitaan, ja jos isäntiä on enemmän kuin yksi, se synnyttää ristiriitatilanteen.

Mahdollisimman vähän organisaatioportaita on terve rakenneperiaate eli niin matala organisaatio kuin suinkin. Jo informaatioteoriankin nojalla voi päätellä, että jokainen vaihe informaation kulussa kaksinkertaistaa hälyn ja puolittaa viestin.

Yksilöiden tulee voida tehdä työtään samanaikaisesti useassa eri organisaatiorakenteessa. Jotain tehtävää varten he työskentelevät tiimissä, toista varten heidän pitää samanaikaisesti työskennellä komento- ja valvontarakenteessa. Sama henkilö, joka on omassa organisaatiossaan pomona, toimii kumppanina liittoumassa, yhteisyrityksessä tai vähemmistöosakkaana. Johtajan pitää toisin sanoen oppia käyttämään organisaatiota työkalupakkinaan.

Tiimejä ei muodosteta yhdessä yössä, vie pitkä aikaa ennen kuin niistä tulee toimivia. Tiimit perustuvat keskinäiseen luottamukseen ja ymmärrykseen, ja niiden rakentaminen vie vuosia, yleensä vähintään kolme vuotta.

Vihamielisistä yritysvaltauksista ja eläkerahastoista

Vihamieliset yritysvaltaukset tulivat mahdollisiksi työntekijöiden eläkerahastojen syntymisen myötä. Eläkerahastot ovat pörssiyhtiöiden hallitsevia osakkeenomistajia ja juridisesti omistajia, mutta taloudellisessa mielessä sijoittajia ja useinkin "osakekeinottelijoita". Niille ei ole mitään kiinnostusta yritykseen ja sen hyvinvointiin. Yhdysvalloissa ne ovat edunvalvojia, joiden ei oleteta ottavan huomioon muuta kuin välittömän rahallisen tuoton. Yritysostotarjousten taustalla on oletus, että yrityksen ainoana tehtävänä on tuottaa osakkeenomistajalle suurinta mahdollista välitöntä voittoa. Valtaaja pääsee vihamielisine ostotarjouksineen voitolle ilman minkäänlaista oikeutusta yrityksen tai sen johdon taholta ja liian usein purkaa tai rahastaa toimivan yrityksen uhraten sen pitkän aikavälin varallisuutta luovan kyvyn lyhytnäköisen voiton vuoksi.

Arvoista ja visiosta

Jokainen yritys tarvitsee sitoutumista yhteisiin päämääriin ja arvoihin. Ilman tällaista sitoutumista ei ole yritystä, on vain sekalainen joukko ihmisiä. Yrityksellä pitää olla yksinkertaiset, selvät ja yhdistävät tavoitteet. Organisaation tehtävän tulee olla kyllin selkeä ja suuri voidakseen tarjota yhteisen vision. Tähän visioon sisältyvien päämäärien pitää olla havainnollisia, julkistettuja ja jatkuvasti uudelleen vahvistettuja. Johdon ensimmäinen tehtävä on miettiä nämä tavoitteet perin pohjin, asettaa ne ja olla esimerkkinä päämääristä ja arvoista.

Yhteinen visio, yhteinen ymmärrys asioista ja yhtenäinen suunta ja toimet koko organisaatiossa vaativat määrittelyä siitä, "mikä meidän yrityksemme on ja mikä sen pitäisi olla".

Koulutuksesta ja kasvusta

Johdon pitää tehdä yritykselle ja jokaiselle työntekijälle mahdolliseksi kasvaa ja kehittyä tarpeen ja mahdollisuuksien muuttuessa. Jokainen yritys on oppiva ja opettava yhteisö. Koulutus ja kehittäminen tulee rakentaa luonnolliseksi osaksi yritystä, sen kaikille tasoille, ja sen pitää olla jatkuvaa.

Yleissivistävät opinnot, jotka eivät yhdistä käytännönläheistä asiantuntemusta ja tietoa tiedon maailmankaikkeudeksi, eivät ole yleisiä eivätkä sivistäviä.

Ammattitaitoon pitää yrityksessä kannustaa, mutta sen on aina liityttävä kokonaisuuden tarpeisiin.

Innovoinnista

Yritykselle ei riitä vain taloudellisten hyödykkeiden ja palvelujen toimittaminen, sen on toimitettava taloudellisempia ja parempia hyödykkeitä ja palveluita. Yrityksen ei tarvitse kasvaa, mutta sen on välttämättä muututtava jatkuvasti paremmaksi.

Innovoinnin kolme ehtoa:

1) Innovointi on työtä

2) Innovoijien on onnistuakseen lähdettävä vahvuuksistaan

3) Innovaatio ilmenee talouselämässä ja yhteiskunnassa vaikutuksena, siksi innovaation pitää aina olla markkinavetoinen

Menestyksekkäät innovaattorit ovat varovaisia. Heidän on pakko olla. He eivät ole riskisuuntautuneita vaan mahdollisuuskeskeisiä.

Nerokkaat ihmiset ovat usein silmiinpistävän tehottomia. He eivät tajua, etteivät nerokkaat oivallukset ole sinänsä saavutuksia. He eivät ole oppineet, että oivallukset muuttuvat tehokkuudeksi vain kovan ja järjestelmällisen työn kautta.

Älykkyys, mielikuvitus ja tieto ovat keskeisiä voimavaroja, mutta vain tehokkuus muuttaa ne tuloksiksi. Sinänsä ne vain asettavat rajat saavutettavissa olevalle.

Innovaatoiden johtamisesta

1) Kaikki uusi ja yrittäjämäinen toiminta pitää organisoida omaksi erilliseksi alueekseen ja innovoinnista ei tule tehdä tavoitteita henkilöille, joiden vastuulla on jonkin jo harjoitetun toiminnan johtaminen, hyödyntäminen tai optimointi.

2) Uudelle hankkeelle pitää organisaatiossa olla oma paikkansa ja sen tulee sijoittua varsin ylhäälle.

3) Uuden innovatiivisen hankkeen pitää pysyä erossa rasitteista, joita se ei vielä pysty kantamaan.

4) Jos innovointipyrkimykset vievät yrityksen sivuun omalta alueeltaan, ne onnistuvat harvoin. Innovoinnin ei pidä olla monialaistamista. Kaikki uusi on aina kyllin vaikeaa tarvitsematta vielä pyrkiä alueelle, jota ei ymmärretä.

5) On miltein aina turhaa yrittää ostamalla päästä yrittäjyysvajeesta eli hankkimalla omistukseen pieniä yrittäjähenkisiä uusyrityksiä. Ellei ostaja halua ja kykene melko pian antamaan ostettuun yritykseen johtoa, yritysjohto onnistuu harvoin. Ostetun yrityksen mukana tulleet johtajat jäävät harvoin taloon pitkäksi aikaa.

Uusyrityksen johtamisesta

Uusyrityksen yrittäjähenkiseltä johdolta vaaditaan:

1) Markkinakohdistusta

2) Kaukokatseisuutta talousasioissa, erityisesti kassavirran ja tulevien pääomatarpeiden suunnittelussa

3) Johtotiimin rakentamista hyvän aikaa ennen kuin uusyritys tarvitsee sitä ja pitkälti ennen kuin sillä on todellisuudessa siihen varaa

4) Perustaja-yrittäjän päätöstä omasta roolistaan, työkentästään ja suhteestaan eri ryhmiin.

Kasvu vaatii lisää kassavaroja ja uutta pääomaa. Jos kasvava uusyritys osoittaa "voittoa", se on kuvitelmaa eli kirjaus tilien täsmäyttämiseksi. Koska verot maksetaan useimmissa maissa tämän kuvitelman perusteella, synnyttää tämä "ylijäämän" sijasta taloudellisen velvoitteen ja vähentää likviditeettiä. Mitä terveempi uusyritys on ja mitä nopeammin se kasvaa, sitä enemmän taloudellista panostusta se vaatii. Lehdistön ja osakemarkkinakatsausten lemmikit, nopeasti voittojaan kasvattavat ja "ennätysvoitolla" komeilevat uusyritykset ajautuvat todennäköisimmin suuriin vaikeuksiin parin vuoden päästä.

Pankkimiesten vanhan nyrkkisäännön mukaan kassatuloja ja -menoja ennakoitaessa oletetaan, että laskut pitää maksaa kaksi kuukautta odotettua aikaisemmin ja saatavat tulevat kaksi kuukautta odotettua myöhemmin. Jos ennuste on liian varovainen - mitä se harvoin on uusyrityksessä - pahinta, mitä voi tapahtua on hetkellinen kassaylijäämä.

Kasvavan yrityksen tulee tietää vuosi etukäteen, mitä kassavaroja se tarvitsee ja mihin tarkoituksiin.

Uusyritys ohittaa kasvussa pääomaperustansa joka kerta kun myynti (tai laskutus) kasvaa 40-50 prosenttia. Tällaisen kasvun jälkeen se tarvitsee yleensä myös uuden ja erilaisen pääomarakenteen. Yrityksen kasvaessa yksityinen rahoitus omistajilta, heidän perheenjäseniltään ja ulkopuolisilta käy riittämättämäksi. Yrityksen pitää löytää huomattavasti suuremmat rahoituskanavat listautumalla pörssiin, hakemalla kumppanin tai kumppaneita tai hankkimalla rahoitusta vakuutusyhtiöitä tai eläkerahastoilta. Pääomarahoitteinen uusyritys joutuu nyt siirtymään pitkäaikaiseen lainarahoitukseen tai päinvastoin. Yrityksen kasvaessa sen pääomarakenne muuttuu aina vääränlaiseksi ja siitä tulee haitta.

Laadusta

Laatu ei ole jotain tuotteen tai palvelun tarjoajan niihin lisäämää vaan jotain, minkä asiakas saa niistä ulos ja josta hän on valmis maksamaan. Jokin tuote ei ole laadukas siksi, että sen valmistus on vaikeaa ja maksaa paljon, kuten valmistaja yleisesti uskovat. Se on epäpätevyyttä. Asiakkaat maksavat vain siitä, mille heillä on käyttöä ja mikä tuo heille arvoa. Laatu ei koostu mistään muusta.

Ylihinnasta

Ylihinnan harha on läheistä sukua sekä kerman kuorimiselle että laadulle. Ylihinta on aina kutsu kilpailijalle. Alan vakiintuneen johtajan suurempana voittona pitämä summa on itse asiassa tukiainen tulokkaalle, joka syöksee vakiintuneen johtajan muutamassa vuodessa vallasta ja vaatii johtopaikkaa itselleen. Ylihintaa tulisi aina pitää uhkana ja vaarallisena haavoittuvuutena eikä ilonaiheena ja syynä korkeampaan osakekurssiin tai voittokertoimeen. Silti ylihinnan ja sen synnyttämien suurempien voittojen harha on miltein maailmanlaajuinen, vaikke se avaa aina kilpailijalle tien yrittäjäjudoon.

Yritysten yhteiskuntavastuusta

Yritys voi antaa oman panoksensa yhteiskuntaan vain, jos se on erittäin kannattava.

Aina kun jokin yritys on jättänyt huomioimatta taloudellisen suorituskykynsä asettamat rajoitteet ja ottanut kantaakseen sosiaalisia velvoitteita, joita se ei ole pystynyt taloudellisesti tukemaan, se on pian joutunut vaikeuksiin.

Ajasta

Tehokkaat ihmiset tietävät, että aika rajoittaa tekemistä. Niukin voimavara määrää kaiken toiminnan rajat. Saavutuksissa niukin voimavara on aika. Aika on myös voimavarana ainutlaatuinen. Sitä ei voi saada tai antaa vuokralle tai hankkia muulla tavoin lisää. Ajan tarjonnassa ei ole mitään joustoa. Sitä ei saa lisää, olipa kysyntä miten suuri tahansa. Sille ei ole hintaa eikä rajahyötykäyrää. Aika on lisäksi täysin katoavaa eikä sitä voi varastoida. Eilinen on iäksi mennyttä eikä palaa koskaan. Aikaa on siksi aina erittäin vähän tarjolla. Aika ei ole korvattavissa. Voimme tietyissä rajoissa korvata yhden resurssin toisella, esimerkiksi alumiinin kuparilla ja työvoiman pääomalla. Voimme käyttää enemmän tietoa tai enemmän lihasvoimaa. Aikaa ei kuitenkaan korvaa mikään. Kaikki vaatii aikansa. Tämä on yleispätevä sääntö. Kaikki työ tapahtuu ajassa ja vie aikaa. Silti useimmat ihmiset pitävät tätä ainutlaatuista, korvaamatonta ja välttämätöntä voimavaraa itsestään selvänä. Mikään muu ei ehkä erota tehokasta johtajaa muista kuin tarkka huolenpito ajasta.

Paine tuottamattomaan ja epätaloudelliseen ajankäyttöön on jatkuva. Tietotyöntekijä joutuu käyttämään suuren osan ajastaan tuottamattomaan työhön, toimipa hän missä asemassa tahansa. Aikaa haaskaantuu väistämättä paljon. Mitä ylempänä on organisaatiossa, sitä enemmän organisaatio vaatii hänen aikaansa.

Ajanhaaskaajat organisaatiossa:

1) Järjestelmällisyyden tai kaukokatseisuuden puute eli kriisit

2) Ylimitoitettu henkilöstö

3) Huono organisaatio, josta merkkinä ovat ylenmääräiset kokoukset

4) Toimimaton tiedonkulku

Päätöksenteosta

Päätöksen tekeminen ei ole aikaa vievin vaihe vaan sen toteuttaminen. Ellei päätös muutu työksi, se ei ole päätös vaan parhaimmillaankin hyvä aikomus.

Päätöksenteon ensimmäinen sääntö on, ettei sitä tehdä, ellei erimielisyyttä ole. Vain erimielisyys voi tuottaa vaihtoehtoja päätöstä varten. Päätös ilman vaihtoehtoja on pelurin epätoivoinen veto, oli se sitten miten tarkkaan mietitty tahansa. Erimielisyyttä tarvitaan ennen kaikkea mielikuvituksen virittämiseen. Erimielisyys, etenkin jos se on pakko perustella, pohtia ja dokumentoida, on tehokkain tuntemamme ärsyke.

Tehokas päätöksentekijä ei lähde liikkeelle oletuksesta, että yksi ehdotettu toimintatapa on oikea ja kaikkien muiden täytyy olla vääriä. Hän ei myöskään lähde oletuksesta, että hän on itse oikeassa ja joku muu väärässä. Hän lähtee liikkeelle sitoumuksesta selvittää, miksi muut ihmiset ovat eri mieltä asiasta.

Tehokas päätöksentekijä kysyy, onko mitään syytä uskoa, että lisäselvitys toisi jotain uutta. Jos vastaus on ei (kuten se tavallisesti on), tehokas päätöksentekijä ei suostu uuteen selvitykseen. Hän ei haaskaa hyvien ihmisten aikaa peittääkseen omaa päättämättömyyttään.

Yrittäjyydestä

Yrittäjyys ei ole luontaista tai luovaa, se on työtä.

Yrittäjästrategioita on neljä:

1) "Ensimmäisenä ja parhaimpana"

2) "Isketään heihin siellä, missä he eivät ole"

3) "Etsitään ja vallataan jokin erikoistunut ekosysteemin markkinarako ja erikoistutaan siihen"

4) "Muutetaan tuotteen, markkinoiden tai toimialan tunnusomaisia piirteitä"

Urasuunnittelusta

Useimmat ja varsinkin lahjakkaat ihmiset tietävät oman paikkansa vasta kolmenkymmenen paikkeilla. Silloin heidän tulisi jo tuntea omat vahvuutensa, toimintatapansa ja arvonsa.

Menestyksellistä uraa ei "suunnitella". Ihmiset luovat uransa, koska he ovat varautuneet mahdollisuuteen ja tuntevat vahvuutensa, työskentelytapansa ja arvonsa. Kun tuiki tavalliset mutta uutterat ja osaavat ihmiset tietävät, minne he kuuluvat, he pystyvät huippusuorituksiin.

Suhtautumisesta työntekoon

Tietotyöntekijän työnä on olla tehokas. Hänen odotetaan ennen kaikkea saavan tehdyksi oikeita asioita. Jokainen nykyaikaisen organisaation tietotyöntekijä on "johtaja", jos hän on asemansa tai tietämyksensä puolesta vastuussa työpanoksesta, joka vaikuttaa olennaisesti organisaation suorituskykyyn ja tuloksellisuuteen.

Ruumiillinen työ vaatii vain tehokkuutta eli enemmänkin kykyä tehdä asiat oikein kuin saada tehdyksi oikeita asioita.

Yksilö, joka kysyy itseltään: "Mikä on tärkein antini tämän organisaation suorituskyvylle?", kysyy todellisuudessa: "Minkälaista itseni kehittämistä minä tarvitsen? Mitä tietoja ja taitoja minun tulee hankkia voidakseni antaa panoksen, joka minun tulisi antaa? Mitä vahvuuksia minun tulee ottaa käyttöön? Minkälainen vaatimustaso minun pitää asettaa itselleni?"

Muita poimintoja

• Myynti ja markkinointi ovat itse asiassa toistensa vastakohtia eivätkä tarkoita samaa tai edes täydennä toisiaan. Jonkinlainen myyntitarve on aina olemassa, mutta markkinoinnin tavoitteena on tehdä myynnistä tarpeeton.
• Maslow osoitti kiistattomasti, että eri ihmisiä on johdettava eri tavalla.
• Kun jaan tietoa, se jää myös itselleni. Tiedon arvo vain kasvaa, mitä useammalla se on.
• Johtaminen ja yrittäjyys ovat saman tehtävän eri ulottuvuuksia. Yrittäjä, joka ei opi johtamaan, ja johto, joka ei opi innovoimaan, eivät pysty toimimaan pitkään.
• Palveluyritysten pitää lähteä oletuksesta, että on olemassa vain koko järjestelmän kustannukset, jotka pysyvät kiinteinä tietyn aikajakson. Perinteisen kustannuslaskennan jako kiinteisiin ja muuttuviin kustannuksiin ei ole järkevä palvelualoilla.
• Irrationaalisia asiakkaita ei ole. On vain laiskoja valmistajia. Asiakkaan on oletettava olevan järkiperäinen. Hänen todellisuutensa vain on tavallisesti täysin toinen kuin valmistajan.
• Urakoitsijat eivät osta voiteluainetta vaan häiriötöntä toimintaa, joka on niille suunnattoman arvokasta.
• David Ricardo: "Voittoa ei tehdä erottavan älykkyyden avan erottavan tyhmyyden avulla." Strategiat eivät toimi siksi, että ne ovat nokkelia, vaan siksi, etteivät useimmat tavaroiden tai palvelujen toimittajat ajattele asioita - eivät yritykset sen enempää kuin julkisen palvelun laitoksetkaan. Strategiat toimivat juuri siksi, että ne ovat niin "ilmeisiä".
• Jokainen joka haluaa käyttää markkinointia strategiansa perusteena, nousee todennäköisesti nopeasti ja miltei riskittömästi toimialansa tai markkinoidensa johtoon.
• Ei ole mitään tapaa opettaa joku nerokkaaksi ihmiseksi.
• Ellei jonkin voimavaran tarjontaa voi lisätä, sen tuottoa pitää kasvattaa.

Lähde: Peter F. Druckerin parhaat

Hyvä ravintola

Vieraillessani eri paikkakunnilla erityisesti Suomessa pyrin usein löytämään pienemmän, yrittäjävetoisen ravintolan ruokapaikaksi suurten ketjupaikkojen sijasta. Pienet paikat jäävät valitettavan usein löytämättä ja arvokkaat kokemukset kokematta yksinkertaisesti siitä syystä, että puuttuu paikallistuntemusta ja pienillä paikoilla ei ole varaa mainostaa yhtä näkyvästi kuin ketjuravintoloiden.

Hyvän ravintolan kriteerit: hyvä ruoka, hyvä palvelu ja hyvä tunnelma

Tiedon jakaminen hyvistä kokemuksista on arvokasta, joten päätin koota yhteen paikkakuntakohtaisen listan pienemmistä ruokapaikoista, joissa olen itse käynyt ja joita voin suositella. Käyttökokemukset ovat aina tapauskohtaisia ja henkilökohtaisia ja paikan taso voi vaihdella, mutta joka tapauksessa tässä listaa paikoista, joissa itse kävisin paikkakunnalla ollessani. Lista koostuu suomalaisista ravintoloista, jotka ovat yrittäjävetoisia tai yksityisesti omistettuja. S-ryhmän paikkoja tai muita suurempia ketjuja ei listalle lasketa. Lista ei ole kattava, joten pyydän kommentteina vinkkejä kriteerit täyttävistä ravintoloista ennen kaikkea Suomessa. Päivitän omaa listaani sitä mukaa kuin olen itse paikassa vieraillut ja paikan hyväksi todennut. Omat kriteerini ravintolan arvioinnissa ovat:

1) Hyvä ruoka (monipuolinen lista, hyvä hinta-laatu-suhde, ei välttämättä gastronomiaa mutta maistuvaa)

2) Hyvä palvelu (asiantuntemus, ystävällisyys, henkilökohtaisuus)

3) Hyvä tunnelma (muut ihmiset, paikan sisutus ja viihtyisyys)

Hyvät ravintolat Suomessa

Tampere

• Ravintola Coussica: Pitkään toiminut perinteinen ruokaravintola Kalevan kaupunginosassa. Aina hyvä ruoka. Usein täynnä, joten kannattaa tehdä pöytävaraus.
• Gastropub Tuulensuu: Kantapaikka. Kiitettävä palvelu, aina hyvä tunnelma ja ruoka maistuvaa. Suomen parhaita juomavalikoimia. Erityisesti iltapaikka.
• Gastropub Nordic: Samaa Gastropub-ketjua kuin Tuulensuu. Myöskin kiitettävä palvelu, laaja juomavalikoima ja ruoka maukasta. Erityisesti iltapaikka.
• Tiiliholvi: Perinteinen paikka yo-talon alakerrassa. Aina erittäin hyvä ruoka, ammattimainen palvelu ja idyllinen tunnelma.
• Neljä Vuodenaikaa: Ranskalainen keittiö Kauppahallissa. Erinomainen lounaspaikka keskustassa. Pieni paikka, leppoisa tunnelma. Usein makuelämyksiä.
• Astor: Perinteinen laatupaikka Tampereen ydinkeskustassa Keskustorin kulmassa.
• Finlaysonin palatsi: Klassinen rakennus Finlaysonin alueella. Hyvä illallispaikka, mutta erityisesti kesällä kiva terassi takapihalla. Ruoka laadukasta.
• Kasvisravintola Gopal: Kasvisravintola Tammelan kaupunginosassa. Pieni paikka, tarjolla maukasta kasvisruokaa.
• Edun Herkkukeidas: Lounasravintola Tullikamaria vastapäätä, josta saa hyvää kotiruokaa kätevästi linjastolta. Ei gourmet, mutta toimivaa perusruokaa.
• Pizzeria Napoli tai Pizzeria Dennis: Jos pizzaa tekee mieli niin jompi kumpi näistä. Napolissa laajempi lista, Dennis erityisesti turkulaisten mieleen.
• Maruseki: Japanilainen ravintola Hämeenkadun länsipäässä. Silloin kun sushia tekee mieli niin tämä on oikea valinta. Tyylikäs paikka ja kivoja japanilaisia makuelämyksiä.
• Ravintola SiipiWeikot: Suomen parhaat siivet. Ei terveellistä, mutta hyvää.

Hämeenlinna

• Ravintola Piparkakkutalo: Laadukas ja perinteikäs ravintola Hämeenlinnan keskustassa. Suomi-ruokaa a la cartena. Hyvä pysähdyspaikka Tampere-Helsinki välillä.
• Pizzeria-Ravintola Popino: Italialaistyyppinen ravintola, jonka lista on kuitenkin erittäin monipuolinen. Usein hyvä tunnelma.

Jyväskylä

• Ravintola Figaro: Jyväskylän laadukkain paikka. Olen aina saanut todellisia makuelämyksiä. Ei halvin, mutta paras.
• Old Bricks Inn: Pubi, jossa hyvä palvelu, hyvä tunnelma ja yllättävän monipuolinen ja laadukas ruokalista. Osa JKJ ravintoloita.
• Ravintola Alba: Mattilanniemessä aivan järven rannassa sijaitseva Hotelli Alban ravintola on perusvarma valinta, jos sattuu liikkumaan Agoran liepeillä. Hieno näköala ja erityisen hyvä buffet-lounas.

Kuopio

• Ravintola Musta Lammas: Kuopion laadukkain paikka. Todella hyvä ruoka. Osa Ravintolamestareita. Sijainti Scandicia vastapäätä, ei aivan keskustassa.
• Isä Camillo: Myöskin osa Ravintolamestareita. Ei laadultaan paras, mutta toimiva paikka keskustassa.

Kangasala

• Ravintola Paakari: Tämä paikka täytyy tietää. Erittäin laadukas paikka Kangasalla. Laadukasta lähiruokaa.

Helsinki

• Ravintola Messenius: Ulospäin varsin kälyseltä näyttävä paikka Helsingin Töölössä tarjoaa kuitenkin kiitettävän laadukkaan ruokalistan. Tarjolla ennen kaikkea perinteistä suomalaista keittiötä. Ravintolassa huokuu perinteinen ammattitaito.

Päivitetty 8.5.2011

Milton Friedman and The 4 Ways to Spend Money

According to Milton Friedman there are 4 ways of using money:

1. Spend your own money on yourself

2. Spend your own money on someone else

3. Spend someone else's money on yourself

4. Spend someone else's money on someone else

Here is a nice lesson on how the spending of money happens in a society.

Jaettu omistajuus ja päämieheys

Teen päätyöni ohessa väitöskirjatutkimusta omistajuudesta. Osana tutkimusprojektiani sain tehtäväksi pohdiskella jaettua omistajuutta ja jaettua päämieheyttä. Koska tutkimustyön tarkoituksena ei mielestäni ole elää kammiossa ja koota kaikki viisaus yhteen pakettiin (väitöskirjaan) vaan käydä aktiivisesti keskustelua matkan varrella tehdyistä havainnoista, ajattelin esittää ajatuksiani ei-akateemisessa muodossa myös tässä blogissani. Uskon, että avoimuus ja ajatusten jakaminen lisäävät tietämystä ja ymmärrystä, aiheen kiinnostavuutta sekä kommenttien ja huomioiden kautta saan itse uusia näkökulmia asiaan.

Seuraavassa on pohdittu jaettua omistajuutta ja jaettua päämieheyttä muutaman havainnollistavan esimerkin avulla. Tarkoituksena on osoittaa, miten omistajuus, päämieheys ja valta esiintyvät kyseisissä esimerkeissä sekä tarkastella resurssien jakaantumista Bourdieun pääomien kolmijaon (taloudellinen, sosiaalinen ja kulttuurinen pääoma) avulla.

Case 1 ”YKSITYISYRITTÄJÄ"

Henkilö X:lla on sakset ja hän leikkaa ihmisten hiuksia korvausta vastaan. Hän on yksityisyrittäjä, hän on parturi.

Omistajuus:

Hänellä ei ole yhtiötä (tmi, ay, ky, oy, osk) ja hänen omistuksensa on henkilökohtaista. Resurssit ovat hänen henkilökohtaisia.

Päämieheys:

Hän työskentelee yksin omalle itselleen, jolloin tapauksessa ei ole päämieheyttä.

Resurssit:

Taloudellinen pääoma: sakset, tuoli, peili, mahdollisesti tila

Sosiaalinen pääoma: asiakaskunta

Kulttuurinen pääoma: parturin taito (osaaminen)

Valta:

Henkilöllä X täysi valta päättää omista asioistaan.

Case 2 ”MUODOLLINEN YKSITYISYRITTÄJÄ”

Henkilö X omistaa 100%:sti yrityksen Oy Parturi Ab:n. Hän on yrityksen ainoa työntekijä. Yritys tarjoaa hiustenleikkuupalvelua korvausta vastaan.

Omistajuus:

Henkilö X omistaa kokonaan yrityksen Oy Parturi Ab. Koska hän omistaa sen kokonaan, kyseessä ei ole jaettu omistajuus. Oy Parturi Ab on resurssien muodollinen omistaja. Resursseista sosiaalinen pääoma ja kulttuurinen pääoma ovat kuitenkin persoonasidonnaisia eli ne henkilöityvät henkilöön X eikä niitä jäisi yritykseen ilman henkilöä X. Ilman henkilöä X yritys muodostuisi vain taloudellisista resursseista. Verrattuna case 1 tapaukseen, voidaan todeta, että yritys on yksityisyrittäjyyden omistajuuden kannalta muodollisuus.

Päämieheys:

Hän työskentelee yksin kokonaan omistamalleen yritykselle, jolloin tapauksessa ei ole päämieheyttä.

Resurssit:

Taloudellinen pääoma: sakset, tuoli, peili, mahdollisesti tila

Sosiaalinen pääoma: asiakaskunta

Kulttuurinen pääoma: parturin taito (osaaminen)

Valta:

Henkilöllä X täysi valta päättää yrityksen Oy Parturi Ab asioista.

Case 3 "PÄÄMIEHEYDEN PERUSMUOTO"

Henkilö X omistaa 100%:sti yrityksen Oy Parturi Ab:n. Oy Parturi Ab:lla on yksi työntekijä, henkilö Y, joka vastaa yrityksen toiminnasta. Yritys tarjoaa hiustenleikkuupalvelua korvausta vastaan.

Omistajuus:

Henkilö X omistaa kokonaan yrityksen Oy Parturi Ab. Koska hän omistaa sen kokonaan, kyseessä ei ole jaettu omistajuus. Oy Parturi Ab on resurssien muodollinen omistaja. Resursseista sosiaalinen pääoma ja kulttuurinen pääoma eivät tässä tapauksessa ole persoonasidonnaisia eli ne eivät henkilöidy henkilöön X. Sosiaalinen pääoma kuten asiakassuhteet voivat olla joko 1) henkilön X, tai 2) henkilön Y, TAI 3) heidän molempien, omaisuutta. Kulttuurinen pääoma on henkilön Y omaisuutta, mikäli oletetaan, että henkilö X ei omaa parturitaitoja. Taloudellinen pääoma on voidaan katsoa yrityksen omaisuudeksi, johon henkilöllä X on välillinen omistusoikeus 100%:sti omistamansa yrityksen kautta.

Päämieheys:

Henkilö X on päämies ja henkilö Y hänen agentti. Henkilö Y myy henkilölle X sosiaalista ja kulttuurista pääomaansa korvausta vastaan (palkka). Henkilö X voi halutessaan vaihtaa henkilön Y toiseen henkilöön tarvitsemiensa pääomatarpeiden mukaan. Verrattuna case 2 tapaukseen, voidaan todeta, että muodollinen omistajuus mahdollistaa päämies-agentti-suhteen syntymisen.

Resurssit:

Taloudellinen pääoma: sakset, tuoli, peili, mahdollisesti tila. Yritys Oy Parturi Ab:n omaisuutta.

Sosiaalinen pääoma: asiakaskunta. Henkilön X tai Y tai molempien omaisuutta.

Kulttuurinen pääoma: parturin taito (osaaminen). Henkilön Y omaisuutta.

Valta:

Henkilöllä X täysi valta päättää yrityksen Oy Parturi Ab asioista. Hän voi valtuuttaa henkilön Y käyttämään valtaa puolestaan, mutta lopullinen päätösvalta on puhtaasti henkilö X:llä.

Case 4 "JAETUN OMISTAJUUDEN PERUSMUOTO"

Henkilö X ja henkilö Y omistavat yhdessä (50% ja 50%) Oy Parturi Ab:n. He molemmat työskentelevät yrityksessä. Yritys tarjoaa hiustenleikkuupalvelua korvausta vastaan.

Omistajuus:

Henkilö X ja Y omistavat yrityksen Oy Parturi Ab puoliksi. Kyseessä on jaettu omistajuus. Oy Parturi Ab on resurssien muodollinen omistaja. Resursseista sosiaalinen pääoma ja kulttuurinen pääoma voivat olla joko 1) henkilön X tai 2) henkilön Y, tai 3) heidän molempien omaisuutta. Yhtiön taloudellinen pääoma on kokonaisuus ja se jakautuu omistajien omistussuhteessa eli tässä tapauksessa 50/50. Taloudellisen pääoman käsitteleminen kokonaisuutena tarkoittaa sitä, että henkilö X ei voi katsoa tiettyä tuolia itselleen kuuluvaksi ja toista tuolia henkilölle Y kuuluvaksi vaan molemmilla on oikeus omistusosuuttaan vastaavaan osuuteen kokonaisuuden arvosta.

Molempien henkilöiden 50% omistus Oy Parturi Ab:sta oikeuttaa heidät omistusosuuttaan vastaavaan määrään yrityksen tuotosta ja varallisuudesta. Jotta yhteisomistuksessa kumpikaan osapuoli ei hyötyisi toisen kustannuksella, tarkoittaisi tämä sitä, että molempien henkilöiden yritykseen tuomien pääomien arvot tulisi olla yhtä suuret. Taloudellisen pääoman osalta tämä tarkoittaisi sitä, että molemmat sijoittavat alkuvaiheessa yritykseen yhtä suuren summan, jolla hankitaan tarvittavat taloudelliset resurssit (tuolit, sakset jne). Sosiaalisen pääoman osalta tämä tarkoittaisi esimerkiksi sitä, että molempien osuus asiakaskunnasta ja sen muodostumisesta olisi yhtä suuri ja kulttuurisen pääoman osalta sitä, että molemmilla henkilöillä olisi parturin ammattitaito ja molempien työ tuottaisi saman tuloksen (esim. työmäärä, tehokkuus, työtehtävät jne).

Tasapainotettavaa tulee siinä tapauksessa, että henkilöiden yritykseen tuomat pääomat eroavat merkittävästi toisistaan. Miten tasapainotetaan tilanne, jossa henkilö X sijoittaa 80% taloudellisesta pääomasta, hänen osuutensa sosiaalisesta pääomasta (esim. asiakaskunnasta) on 30% ja hän työskentelee vain kolmena päivänä viikossa vastaten 25% kultturisesta pääomasta. Henkilön Y vastaavat luvut tässä tapauksessa ovat 20% taloudellisesta, 70% sosiaalisesta ja 75% kulttuurisesta pääomasta. Ratkaisun löytäminen pääomien väliseen tasapainotusongelmaan edellyttää eri pääoman muotojen saattamista yhteismitalliseksi numeeriseen muotoon. Yksinkertaisin ratkaisu lienee muuttaa eri pääomat taloudelliseksi pääomaksi ja käyttää mittarina rahaa.

Oletetaan, että yhtiö tekee tilikaudella 10 000e voittoa. Tulisiko voitto jakaa suhteessa 50/50 vai jossain muussa suhteessa? Voidaan todeta, että yrityksestä voi jakaa omistajille vain taloudellista pääomaa. Yritys ei voi jakaa omistajilleen sosiaalista tai kultturista pääomaa. Tämä johtaa siihen, että yrityksessä on pystyttävä määrittämään taloudelliset arvot eri pääomien muodoille, jotta eri pääomien tuotto voidaan jakaa oikeudenmukaisesti pääomien omistajille. Esimerkkitapauksessa se tarkoittaisi sitä, että Oy Parturi Ab:n omistajat sopivat keskenään esimerkiksi sidotun pääoman tuotosta, työtunnin hinnasta sekä asiakkuuksien jakautumisesta.

Päämieheys:

Sekä henkilö X että henkilö Y ovat omistajia ja työskentelevät itse yrityksessä. Tällöin kyseessä ei ole päämieheyttä eli päämies-agentti-suhdetta.

Resurssit:

Taloudellinen pääoma: sakset, tuoli, peili, mahdollisesti tila. Yritys Oy Parturi Ab:n omaisuutta. Osakkailla välillinen oikeus omistusoikeuttaan vastaavaan osaan taloudellisesta pääomasta.

Sosiaalinen pääoma: asiakaskunta. Henkilön X tai Y tai molempien omaisuutta, joka on tuotu yrityksen Oy Parturi Ab käyttöön.

Kulttuurinen pääoma: parturin taito (osaaminen). Henkilön X tai Y tai molempien omaisuutta, joka on tuotu yrityksen Oy Parturi Ab käyttöön.

Valta:

Sekä henkilöllä X että henkilöllä Y on 50% Oy Parturi Ab:n äänivallasta. Erimielisyystilanteessa nämä äänivallat kumoavat toisensa ja syntyy pattitilanne. Voidaan todeta, että tasapuolisessa yhteisomistajuudessa, kummallakaan osapuolella ei ole omistajavaltaa, koska valta syntyy suhteesta vastapuolen vastaavaan valtaan. Tässä tapauksessa erotus on nolla.

Case 5 "JAETTU OMISTAJUUS JA JAETTU PÄÄMIEHEYS"

Henkilö X ja henkilö Y omistavat yhdessä (50% ja 50%) Oy Parturi Ab:n. Heistä kumpikaan ei työskentele yrityksessä vaan henkilö Z vastaa yrityksen toiminnasta. Yritys tarjoaa hiustenleikkuupalvelua korvausta vastaan.

Omistajuus:

Henkilö X ja Y omistavat yrityksen Oy Parturi Ab puoliksi. Kyseessä on jaettu omistajuus. Oy Parturi Ab on resurssien muodollinen omistaja. Resursseista sosiaalinen pääoma ja kulttuurinen pääoma voivat olla joko 1) henkilön X tai 2) henkilön Y, tai 3) henkilön Z tai 4) heidän kaikkien tai heidän yhdistelmien omaisuutta. Yhtiön taloudellinen pääoma on kokonaisuus ja se jakautuu omistajien omistussuhteessa eli tässä tapauksessa 50/50.

Molempien henkilöiden 50% omistus Oy Parturi Ab:sta oikeuttaa heidät omistusosuuttaan vastaavaan määrään yrityksen tuotosta ja varallisuudesta. Jos henkilöt X ja Y eivät osallistu yrityksen operatiiviseen toimintaan, voidaan heitä kutsua pääomasijoittajiksi. Omistajat X ja Y antavat taloudellisen pääoman yrityksen käyttöön (tase), jota hyödyntämällä henkilö Z tuottaa omistajille maksimaalisen tuoton (tuloslaskelma). Mikäli henkilöillä X tai Y on osuutta yhtiön sosiaaliseen tai kulttuuriseen pääomaan, on omistajien sovittava keskenään tästä pääomasta sen omistajalle maksettava korvaus.

Päämieheys:

Sekä henkilö X että henkilö Y ovat omistajia, mutta eivät työskentele yrityksessä. Henkilö Z vastaa yrityksen toiminnasta. Tällöin henkilöt X ja Y ovat päämiehiä ja henkilö Z agentti. Kyseessä on jaettu päämieheys.

Resurssit:

Taloudellinen pääoma: sakset, tuoli, peili, mahdollisesti tila. Yritys Oy Parturi Ab:n omaisuutta. Osakkailla välillinen oikeus omistusoikeuttaan vastaavaan osaan taloudellisesta pääomasta.

Sosiaalinen pääoma: asiakaskunta. Henkilön X tai Y tai Z tai heidän yhdistelmän omaisuutta, joka on tuotu yrityksen Oy Parturi Ab käyttöön. Lähtökohtaisesti Z:n.

Kulttuurinen pääoma: parturin taito (osaaminen). Henkilön X tai Y tai Z tai heidän yhdistelmän omaisuutta, joka on tuotu yrityksen Oy Parturi Ab käyttöön. Lähtökohtaisesti Z:n.

Valta:

Sekä henkilöllä X että henkilöllä Y on 50% Oy Parturi Ab:n äänivallasta. Erimielisyystilanteessa nämä äänivallat kumoavat toisensa ja syntyy pattitilanne. Jaetussa päämieheydessä sekä henkilö X että henkilö Y ovat lähtökohtaisesti henkilön Z esimiehiä ja molemmat heistä voi käyttää määräysvaltaa suhteessa Z:aan, ellei toisin ole sovittu.

Yhtiön ylin päättävä elin on yhtiökokous. Yhtiökokouksessa omistajat valitsevat yhtiölle hallituksen, joka vastaa toimitusjohtajan nimittämisestä, valvonnasta ja erottamisesta. Oletetaan, että henkilö X (50%) ja Y (50%) päättävät yhtiökokouksessa, että he muodostavat yhdessä yhtiön hallituksen. Kumpi on hallituksen puheenjohtaja? Yksimielisyyden puuttuessa ollaan pattitilanteessa. Henkilö X käskee agentin Z tilaamaan Wella-shampoota ja henkilö Y Lorealia. Kumpaa agentti Z tottelee?

Kuten edellä todettu, tasapuolisessa yhteisomistajuudessa, kummallakaan osapuolella ei ole omistajavaltaa, koska valta syntyy suhteesta vastapuolen vastaavaan valtaan. Tämä vaikuttaa läpi koko yrityksen johtamisketjun aina yhtiökokouksesta hallitukseen sekä operatiiviseen toimintaan.

Case 6 "JAETTU OMISTAJUUS - KOLMEN KIMPPA"

Henkilöt X, Y ja Z omistavat yhdessä (jokainen 1/3) Oy IT Ab:n. He kaikki työskentelevät yrityksessä siten, että X on koodaaja, Y on myyjä ja Z on asiakastuki. Yhtiö tarjoaa softaratkaisuja pk-yrityksille.

Omistajuus:

Henkilöt X, Y ja Z omistavat yrityksen Oy IT Ab kolmistaan tasaosuuksin. Kyseessä on jaettu omistajuus. Oy IT Ab on resurssien muodollinen omistaja. Resursseista sosiaalinen pääoma ja kulttuurinen pääoma voivat olla joko 1) henkilön X tai 2) henkilön Y, tai 3) henkilön Z tai 4) heidän kaikkien tai heidän yhdistelmien omaisuutta. Yhtiön taloudellinen pääoma on kokonaisuus ja se jakautuu omistajien omistussuhteessa eli tässä tapauksessa 1/3.

Kunkin kolmen henkilön 1/3 omistus Oy IT Ab:sta oikeuttaa heidät omistusosuuttaan vastaavaan määrään yrityksen tuotosta ja varallisuudesta. Kuten kahden omistajan tapauksessa, myös kolmen omistajan tapauksessa on löydettävä mittari ja tasapaino eri pääomien välille ja niistä maksettavista korvauksista.

Oletetaan, että henkilöt sijoittavat alussa kukin 3000 euroa taloudellista pääomaa, sosiaalinen pääoma heillä on yhteinen ja kulttuurinen pääoma sovitaan siten, että kukin antaa yhtiölle kaikkensa, jokaisella maksetaan nimellinen palkka 1500e/kk ja muutoin pyritään kerryttämään yhtiöön tuottoa.

Omistusosuuden luovutus on myös aihe, josta tulisi sopia. Yhtiökumppanit voivat sopia, että yhden omistajan luopuessa muilla tai yhtiöllä on etuosto-oikeus tiettyyn sovittuun hintaan. Tällä estetään osuuden myyminen ulkopuoliselle.

Päämieheys:

Henkilöt X, Y ja Z ovat omistajia tasasuhteessa, he kaikki työskentelevät yrityksessä ja vastaavat yhdessä sen toiminnasta. Lähtökohtaisesti tapauksessa ei ole päämieheyttä.

Resurssit:

Taloudellinen pääoma: koneet, mahdollisesti tila. Yritys Oy IT Ab:n omaisuutta. Osakkailla välillinen oikeus omistusoikeuttaan vastaavaan osaan taloudellisesta pääomasta.

Sosiaalinen pääoma: asiakaskunta ja sidoryhmät (verkostot). Henkilön X tai Y tai Z tai heidän yhdistelmän omaisuutta, joka on tuotu yrityksen Oy IT Ab käyttöön.

Kulttuurinen pääoma: jakautunut eli X omistaa koodaamisen taidon, Y omistaa myymisen taidon ja Z omistaa taidon auttaa asiakkaita.

Valta:

Jokaisella henkilöllä on 1/3 osuus Oy IT Ab:n äänivallasta. Yhtiön ylin päättävä elin on yhtiökokous. Yhtiökokouksessa omistajat valitsevat yhtiölle hallituksen, joka vastaa toimitusjohtajan nimittämisestä, valvonnasta ja erottamisesta. Hyvänä aikana asiat sujuvat yhteisymmärryksessä ilman ongelmia, mutta erimielisyyksien ilmaantuessa tilanne johtaa kaksi vastaan yksi-valtapeliin.

Oletetaan, että henkilö X (1/3) ja Y (1/3) päättävät yhtiökokouksessa, että he muodostavat yhdessä yhtiön hallituksen ja Z jätetään ulkopuolelle. Hallituksessa he päättävät, että henkilön Z asiakastyöstä saama korvaus on liian korkea ja hän on muutenkin laiska kaveri, joten sitä pienennetään 500e/kk. Mitä henkilö Z voi tässä tilanteessa tehdä? Voidaan todeta, että lähtökohtaisesti kaksi vastaan yksi tilanteessa, vähemmistö on heikoilla.

Toiseksi voidaan olettaa tapaus, että kilpailija Oy Software Ab on havainnut henkilön X huippukoodariksi ja haluaa ostaa hänet ulos yrityksestä 6000e/kk työtarjouksella. Henkilön X koodaamisen taito on kriittinen Oy IT Ab:lle. Mitä henkilöt Y ja Z voivat tehdä? Esimerkin pohjalta voidaan todeta että, on myös tapauksia, joissa vähemmistöllä on tosiasiallinen valta yrityksessä.

Case 7 "JAETTU OMISTAJUUS JA JAETTU PÄÄMIEHEYS - USEAMPI MOLEMPIA"

Yhtiöllä Oy IT Ab on X omistajaa (X=mikä tahansa luku neljästä ylöspäin). Osa omistajista työskentelee yrityksessä ja osa ei. Yhtiöllä on ulkopuolinen toimitusjohtaja, joka vastaa yhtiön operatiivisesta toiminnasta. Yhtiö tarjoaa softaratkaisuja kuluttajille ja pk-yrityksille.

Omistajuus:

Yhtiön Oy IT Ab omistus on jakaantunut X:lle omistajalle siten, että omistajien omistusosuudet ovat erisuuruisia. Kyseessä on jaettu omistajuus.

Oy IT Ab on resurssien muodollinen omistaja. Resursseista sosiaalinen pääoma ja kulttuurinen pääoma ovat hajautuneet usealle henkilölle ja taloudellinen pääoma jakautuu omistajien omistusosuuksien mukaan. Jokaisella osakkeenomistajalla on oikeus omistusosuuttaan vastaavaan määrään yrityksen tuotosta ja varallisuudesta.

Omistusosuus on vapaasti luovutettavissa ilman etuosto-oikeuksia kolmannelle osapuolelle.

Päämieheys:

Yhtiön omistajat eli X kappaletta ovat päämiehiä ja toimitusjohtaja on agentti. Kyseessä on jaettu päämieheys. Yhtiössä voi myös olla ei-omistavia tahoja hallituksessa (hallituksen ulkopuoliset jäsenet), jolloin he ovat päämiessuhteessa toimitusjohtajaan nähden, vaikka eivät yhtiötä omista. Toisaalta hallituksen ulkopuoliset jäsenet ovat agenttisuhteessa omistajiin nähden, koska he ovat omistajien edustajia hallituksessa. Voidaan todeta, että omistaja on aina päämies, mutta päämies ei aina ole omistaja.

Resurssit:

Taloudellinen pääoma: koneet, mahdollisesti tila. Yritys Oy IT Ab:n omaisuutta. Osakkailla välillinen oikeus omistusoikeuttaan vastaavaan osaan taloudellisesta pääomasta.

Sosiaalinen pääoma: asiakaskunta ja sidosryhmät (verkostot). Jakautunut laajasti useammalle henkilölle, joten yksittäisen henkilön omaisuutena merkitys vähäinen.

Kulttuurinen pääoma: jakautunut laajasti usealle henkilölle, joten yksittäisen henkilön omaisuutena merkitys vähäinen.

Valta:

Yhtiössä yksi osake vastaa yhtä ääntä. Tällöin kullakin omistajalla on omistusosuuttaan vastaava osuus Oy IT Ab:n äänivallasta. Yhtiön ylin päättävä elin on yhtiökokous. Yhtiökokouksessa omistajat valitsevat yhtiölle hallituksen, joka vastaa toimitusjohtajan nimittämisestä, valvonnasta ja erottamisesta.

Lähdetään liikkeelle tilanteessa, jossa X=4 eli yhtiöllä on neljä omistajaa. Oletetaan, että nämä jakaantuvat tasaisesti, jolloin kukin omistaa 25% osakkeista ja äänivallasta. Yhtiökokouksessa päätösvaihtoehdot ovat 4-0, 3-1 tai 2-2. Tilanteen mennessä 2-2 ollaan vastaavanlaisessa pattitilanteessa kuin kahden tasavertaisen omistajan tapauksessa. Samaan ongelmaan törmätään aina, kun omistajien määrä on parillinen ja omistukset jakautuvat tasasuhteessa. Voidaan siis todeta, että mikäli omistajien lukumäärä on parillinen ja omistukset jakautuvat tasasuhteessa, omistajien määrän kasvaessa päätösvaihtoehtojen määrä kasvaa, mutta aina on olemassa mahdollisuus tasatilanteesta. Tasatilanteen varalta tarvitaan siis ennalta sovittu ratkaisutapa, esimerkiksi arvonta.

Kun X=5 tai suurempi kuin viisi ja kun omistusosuudet eivät jakaudu tasaisesti, yhtiössä valtaa käyttää se taho, joka saa puolelleen enemmistön äänivallasta. Yhtiössä valtaa käyttävän ei tarvitse itse omistaa äänivallan enemmistöä vaan riittää, että hänellä on tarvittaessa yhtiökokouksessa enemmistö äänivallasta puolellaan. Tämä johtaa siihen, että yhtiössä voi olla kaksikerroksinen päämies-agenttisuhde, jossa ensimmäisessä kerroksessa omistajavaltaa käyttävä taho (esim. hallitus) toimii enemmistön muodostavan omistajaryhmittymien agenttina ja toisessa kerroksessa toimitusjohtaja toimii hallituksen agenttina.

JOHTOPÄÄTÖKSET

Ylläolevien esimerkkien pohjalta voimme vetää seuraavat johtopäätökset:

• Yritys on yksityisyrittäjyyden omistajuuden kannalta muodollisuus.
• Muodollinen omistajuus mahdollistaa päämies-agentti-suhteen syntymisen.
• Ratkaisun löytäminen pääomien väliseen tasapainotusongelmaan edellyttää eri pääoman muotojen saattamista yhteismitalliseksi numeeriseen muotoon. Yksinkertaisin ratkaisu lienee muuttaa eri pääomat taloudelliseksi pääomaksi ja käyttää mittarina rahaa.
• Yrityksestä voi jakaa omistajille vain taloudellista pääomaa. Yritys ei voi jakaa omistajilleen sosiaalista tai kultturista pääomaa. Tämä johtaa siihen, että yrityksessä on pystyttävä määrittämään taloudelliset arvot eri pääomien muodoille, jotta eri pääomien tuotto voidaan jakaa oikeudenmukaisesti pääomien omistajille.
• Tasapuolisessa yhteisomistajuudessa, kummallakaan osapuolella ei ole omistajavaltaa, koska valta syntyy suhteesta vastapuolen vastaavaan valtaan. Tämä vaikuttaa läpi koko yrityksen johtamisketjun aina yhtiökokouksesta hallitukseen sekä operatiiviseen toimintaan.
• Kolmen omistajan tilanteessa hyvänä aikana asiat sujuvat yhteisymmärryksessä ilman ongelmia, mutta erimielisyyksien ilmaantuessa tilanne johtaa kaksi vastaan yksi-valtapeliin. Lähtökohtaisesti kaksi vastaan yksi tilanteessa, vähemmistö on heikoilla, mutta on myös tapauksia, joissa vähemmistöllä on tosiasiallinen valta yrityksessä.
• Omistaja on aina päämies, mutta päämies ei aina ole omistaja.
• Mikäli omistajien lukumäärä on parillinen ja omistukset jakautuvat tasasuhteessa, omistajien määrän kasvaessa päätösvaihtoehtojen määrä kasvaa, mutta aina on olemassa mahdollisuus tasatilanteesta. Tasatilanteen varalta tarvitaan siis ennalta sovittu ratkaisutapa, esimerkiksi arvonta.
• Kun X=5 tai suurempi kuin viisi ja kun omistusosuudet eivät jakaudu tasaisesti, yhtiössä valtaa käyttää se taho, joka saa puolelleen enemmistön äänivallasta. Yhtiössä valtaa käyttävän ei tarvitse itse omistaa äänivallan enemmistöä vaan riittää, että hänellä on tarvittaessa yhtiökokouksessa enemmistö äänivallasta puolellaan. Tämä johtaa siihen, että yhtiössä voi olla kaksikerroksinen päämies-agenttisuhde, jossa ensimmäisessä kerroksessa omistajavaltaa käyttävä taho (esim. hallitus) toimii enemmistön muodostavan omistajaryhmittymien agenttina ja toisessa kerroksessa toimitusjohtaja toimii hallituksen agenttina.
• Omistajavaltaa käyttävä taho voi toimia samanaikaisesti sekä päämiehenä yhtiön toimivalle johdolle että agenttina muihin omistajiin nähden.
• Omistajien lukumäärällä on merkitystä omistajavallan käyttöön yrityksessä. Omistajuuden jakautuminen tasapuolisesti vähentää omistajavallan käyttöä ja kasvattaa toimivan johdon vapautta.
• Muodollisen omistajuuden ja omistajavallan käytön eriyttäminen mahdollistaa yhtiön omistajaosaamisen laajentamisen esimerkiksi ulkopuolisilla hallituksen jäsenillä tai omistajavallan käyttöön erikoistuneilla tahoilla kuten hallinnointiyhtiöllä, kanssayrittäjällä tai osaamissijoittajalla. Näiden asema on toimia omistajien agentteina.

Palvelijoille uskotut rahat

Viime kerralla inspiraation lähteenä oli vaihtoehtorap, tällä kertaa innoittajana on Raamattu. Olen nimittäin kuullut useamman henkilön kertovan esitelmässään tai luennollaan Raamatun Matteuksen evankeliumin 25 luvun jakeissa 14-30 kirjoitetun tarinan palvelijoille uskotuista rahoista. Tämä tekstipätkä on saanut aikaan mielenkiintoisia, toisistaan hyvinkin paljon poikkevia tulkintoja liiketoiminnan, omaisuuden hoidon ja sijoittamisen etiikasta. Jokaisella henkilöllä on oikeus omanlaiseensa tulkintaan, mutta tarina on ainakin ajatuksia herättävä.

Palvelijoille uskotut rahat (Matt 25:14-30)

Silloin on käyvä näin: Mies oli muuttamassa pois maasta. Hän kutsui puheilleen palvelijat ja uskoi koko omaisuutensa heidän hoitoonsa.

Yhdelle hän antoi viisi talenttia hopeaa, toiselle kaksi ja kolmannelle yhden, kullekin hänen kykyjensä mukaan. Sitten hän muutti maasta.

Se, joka oli saanut viisi talenttia, ryhtyi heti toimeen; hän kävi niillä kauppaa ja hankki voittoa toiset viisi talenttia.

Samoin se, joka oli saanut kaksi talenttia, voitti toiset kaksi.

Mutta se, joka oli saanut vain yhden talentin, kaivoi maahan kuopan ja kätki sinne isäntänsä rahan.

Pitkän ajan kuluttua isäntä palasi ja vaati palvelijoiltaan tilitykset.

Se joka oli saanut viisi talenttia, toi toiset viisi niiden lisäksi ja sanoi: "Herra, sinä annoit minulle viisi talenttia. Kuten näet, olen hankkinut voittoa toiset viisi."

Isäntä sanoi hänelle: "Hyvin tehty! Olet hyvä ja luotettava palvelija. Vähässä olet ollut uskollinen, minä panen sinut paljon haltijaksi. Tule herrasi ilojuhlaan!"

Myös se, joka oli saanut kaksi talenttia, tuli ja sanoi: Herra, sinä annoit minulle kaksi talenttia. Kuten näet, olen hankkinut voittoa toiset kaksi."

Isäntä sanoi hänelle: "Hyvin tehty! Olet hyvä ja luotettava palvelija. Vähässä olet ollut uskollinen, minä panen sinut paljon haltijaksi. Tule herrasi ilojuhlaan!"

Viimeiseksi tuli se palvelija, joka oli saanut vain yhden talentin ja sanoi: "Herra, minä tiesin, että sinä olet ankara mies. Sinä leikkaat sieltä, minne et ole kylvänyt ja kokoat sieltä, minne et ole siementä viskannut.

Minä pelkäsin ja kaivoin talenttisi maahan. Tässä on omasi.

Isäntä vastasi hänelle: "Sinä kelvoton ja laiska palvelija! Sinä tiesit, että minä leikkaan sieltä, minne en ole kylvänyt ja kokoan sieltä, minne en ole siementä viskannut.

Silloinhan sinun olisi pitänyt viedä minun rahani pankkiin, niin että olisin palatessani saanut omani takaisin korkoineen.

Ottakaa pois hänen talenttinsa ja antakaa se sille, jolla on kymmenen talenttia.

Jokaiselle, jolla on, annetaan, ja hän on saava yhtäkyllin, mutta jolla ei ole, siltä otetaan pois sekin mitä hänellä on.

Heittäkää tuo kelvoton palvelija ulos pimeyteen. Siellä itketään ja kiristellään hampaita.