tiistai 7. heinäkuuta 2015

Ajatuksia strategiasta

Sain joitain viikkoja sitten tehtäväksi puhua hallitustyöskentelijöille strategiasta otsikolla "Hallitus ja strateginen suunta". Vaikea aihe, koska kaikki tietävät, kuinka vaikea on edes määritellä käsitettä strategia. Esitelmäni pääpointti oli, että hallituksen tehtävänä on strategian keinolla osoittaa yhtiölle suunta. Työni puolesta ja hallitustyöskentelyn myötä saan tutustua varsin paljon erilaisiin yritysten strategioihin ja liiketoimintasuunnitelmiin, joten ohessa huomioitani käytännön kokemukseen pohjautuen.
 
Kuka vastaa yhtiön strategiasta?
 
Omassa ajattelussani laitan strategian ensisijaisesti hallituksen vastuualueeksi. Näen hallituksella kolme keskeistä vastuuta suhteessa yhtiön strategiaan: 
  1. Hallitus vastaa siitä, että yhtiöllä on hyvä strategia
  2. Hallitus vastaa siitä, että strategia toteutetaan
  3. Hallitus vastaa siitä, että strategia resursoidaan oikein (= nimittää parhaan johdon)
Ensinnäkin hallituksen tehtävänä on mielestäni huolehtia siitä, että yhtiössä tehdään strategiatyötä ja muodostetaan hyvä strategia. Tämä ei tarkoita sitä, että hallitus kirjoittaisi itse strategiaa vaan hallitus vastaa ensisijaisesti siitä, että tällainen prosessi toteutuu. Varsinaiset ajatukset syntyvät useimmiten organisaatiosta eli esimerkiksi kunkin vastuualueen vetäjien kautta. Hallituksen tehtävänä on kyetä arvioimaan strategiaa kokonaisuutena, vaatia vaihtoehtoja ja edellyttää johdolta kunnianhimoisia tavoitteita. Tämän tehtävän toteuttaminen edellyttää hallituksen jäseniltä riittävää tietoa ja tuntumaa yrityksen liiketoiminnasta. Ilman toimintaympäristön ja yrityksen arjen riittävää tuntemusta hallituksen jäsenten huomiot jäävät valitettavan usein irrallisiksi ja pintapuoleisiksi. Tämä on omiaan vähentämään sekä hallituksen roolia yhtiön strategiaprosessissa että myös johdon kunnioitusta hallitusta kohtaan. Parhaimmillaan hallitus tuo yhteiseen ajatteluun arvokkaita laaja-alaisempia näkemyksiä, relevantteja huomioita sekä kykenee kytkemään yhtiön strategian suhteessa suurempaan kokonaisuuteen sekä omistajien tahtotilaan. Kannustaisin käyttämään strategiatyössä myös ulkopuolisia asiantuntijoita, vaikka vain epämuodollisessa roolissa. Hyvä parituntinen keskustelutilaisuus jonkin tärkeän asian asiantuntijan kanssa ei maksa paljon suhteessa siihen, kuinka hyviä näkemyksiä ja oppia siitä voi saada. Moni osaaja kokee mairittelevaksi, jos heiltä kysytään neuvoa ja näkemystä, joten kannattaa hyödyntää verkostoja.
 
Toiseksi hallitus vastaa siitä, että strategia toteutetaan. Kuulostaa itsestäänselvyydeltä, mutta näin ei aina ole. Nostan asian esiin siksi, että ilman seurantavälineitä, kirkkaita tavoitteita ja yksiselitteisiä mittareita hallituksen on vaikea toteuttaa strategista valvontatehtäväänsä. Täten liian helposti johto ja organisaatio pääsee tekemään omiaan ja tulkitsemaan strategiaa toivomallansa tavalla. Hallituksen ei tule olla operatiivisesti toteuttamassa strategiaa, mutta sen tulee kyetä valvomaan, toteutuuko strategia vai ei, ja kyettävä tekemään korjausliikkeet riittävän ajoissa.
 
Kolmanneksi hallitus vastaa strategian resursoinnista. Tarkoitan tällä ennen kaikkea toimitusjohtajan valintaa, jonka voi hyvinkin sanoa olevan hallituksen tärkein yksittäinen tehtävä. Resursointikysymys on kuitenkin astetta laajempi kuin vain yksittäinen toimitusjohtajan nimitys. Hallituksilla on paha tapa turhan usein piiloutua johdon taakse ja vältellä vastuutaan strategian epäonnistumisesta tai toteutumattomuudesta. Asia laitetaan usein johdon piikkiin ja vaihdetaan vetäjää hallituksen jäädessä itse koskemattomaksi. Näin ei saisi olla. Jos yhtiöllä on hyvä strategia, mutta huono johto toteuttamassa, on selvää että johto vaihdetaan. Mutta entäpä, jos itse strategia on huono? Kuka silloin pitäisi vaihtaa ja saattaa vastuuseen? Hyvä johto saattaa pystyä paikkaamaan huonon strategian. Toisaalta jos yhtiössä on huono strategia, se harvoin houkuttelee puoleensa hyviä johtajia. Liian harvoin puhutaan tapauksista, joissa yhtiön strategia on yksinkertaisesti ollut huono ja tehdyt strategiset valinnat vääriä. Ihmetellen olen seurannut eräänkin suomalaisen pörssiyhtiön ajelehtimista vailla strategiaa ja yhtiön hallituksen reagointia tilanteeseen vasta kun osakemarkkinat olivat jo syöneet suuren osan yhtiön markkina-arvosta.
 
Hyvän strategian tunnusmerkkejä

       Fiksu: Sisältää älykästä strategista ajattelua

       Erottautuva:  Omalaatuinen liiketoimintamalli joka erottautuu kilpailijoista (esimerkki Fira Oy)

       Toimiva: Sanoilla ei ole merkitystä, jos ne eivät johda menestykseen yritystoiminnassa

       Hyvin viestitty: Muodolla ei ole väliä, mutta tarvittavien henkilöiden on se kyettävä ymmärtämään samalla tavalla.

       Mukaansatempaava: Saa suorittajat syttymään!

       Selkeitä valintoja vaihtoehdoista: Strategiassa sanotaan useammin EI kuin KYLLÄ ja perustellaan oletukset valinnalle.

       Arvioitavuus ja mittarit: Selkeä seurantamahdollisuus onnistumiselle.

       Kattava kokonaisuus. Sisältää esimerkiksi:

      Markkinakatsaus / toimialarakenne
      Megatrendit yhtiön näkökulmasta
      Strategiset oletukset eli mihin me uskomme
      Omien vahvuuksien/heikkouksien/resurssien tunnistaminen
      Selkeät johtopäätökset

Huonon strategian tunnusmerkkejä

       Liian yleinen: Jos sama strategia kävisi mille tahansa firmalle, on strategia aivan turha.

       Ihanteellinen: Kuvaus siitä, jos maailmassa kaikki olisi hyvin.

       Nykytilan kuvaus: Oletus jatkuvuudesta 5% vuosittaisella kasvulla ilman isoja valintoja.

       Unohtaa asiakkaat ja potentiaaliset asiakkaat: Kirjoitettu yrityskeskeisesti ymmärtämättä asiakkaiden nykyisiä ja muuttuvia toiveita

       Kerran tehty: Ei ole jatkuvasti kiinni hallituksen ja johdon työskentelyssä ja päivity uuden tiedon myötä

Huomioitani strategiasta
  1. Strategia on ennen kaikkea tapa ajatella. Se on kyky tarkastella kokonaisuuksia, syy-seuraussuhteita ja skenaarioita. Se on kykyä nähdä mahdollisuuksia ja uhkia.
  2. Strategia on toimintaa. Pelkkä ajattelu on vain spekulointia, vasta toiminta toteuttaa strategian. Sitten nähdään oliko ajatukset oikeat, opitaan uutta ja sopeudutaan.
  3. Strategia on peliä. Toiminta on aina sidoksissa toisiin eli ihmisiin, organisaatioihin ja sidosryhmiin välittömästi ja välillisesti. Toimintaan reagoidaan, yllätyksiä esiintyy ja myös muilla on strategia, joten ristiriitoja ilmenee.
  4. Strategioita on erilaisia. On toimimattomia ja toimivia. On papereita ja on päässä. On kevyitä ja on syvällisiä. Ei ole yhtä oikeaa strategiaa. Käyttötarkoitus määrää strategian.
  5. Strategia ei ole välttämättömyys. Strategiattomuus on puhdasta opportunismia. Se on kykyä elää hetkessä ja reagoida mahdollisuuksiin. Kaikkea ei voi tietää, joten kaikkea ei voi laittaa strategiaksi. Paraskaan strategia ei tee autuaaksi.
  6. Strategiaklassikot ovat työkaluja. Strategiagurujen mallit ovat tapoja jäsentää ajattelua. Klassikot on hyvä tuntea, mutta mihinkään ismiin ei kannata lukittautua. Strategiaosaaminen on ajatustapojen työkalupakki.
  7. Opi parhaista strategioista. Seuraa maailman parhaita yrityksiä, erityisesti kasvuyrityksiä. Mieti niiden liiketoimintamalleja. Ihaile haastajia. Kopioi ja sovella omassa yrityksessäsi.
  8. Strategia ei ole tärkeän synonyymi. On strategiakokouksia ja strategiapäiviä, strategia on johdon ja hallituksen asia. Silti, strategia ei ole mitään maagista. Strategiasta on turha tehdä monimutkaista ja ylifiksua.
  9. Vältä sanan strategia käyttöä. Et tee sillä itsestäsi fiksua. Päinvastoin. Strategia on pilattu sana ja huonosti määritelty käsite. Olet heikoilla, jos johtajana joudut vetoamaan strategiaan. Keksi parempi syy.
  10. Testaa strategiakykyjäsi, harrasta osakesijoittamista. Seuraa markkinoita, mieti mitkä yritykset mielestäsi menestyvät nyt ja tulevaisuudessa ja osta niiden osakkeita. Vai etkö luota strategiakykyysi? 

sunnuntai 31. toukokuuta 2015

Omistajalle kaikki on kallista

Yrittäjä, tiedätkö omistuksesi arvon?

Merkittävä osa suomalaisista yrittäjistä ei tiedä yrityksensä arvoa; sekä numeerista arvoa että sitä, mistä yrityksen arvo koostuu. Tämä on huolestuttavaa, sillä yritys on usein yrittäjän taloudessa suurin omaisuuserä. Toisinaan yrittäjän kannattaisi katsella yritystään omistajan silmin. Vaikka yritystä ei olisi tarkoituskaan muuttaa rahaksi, ymmärrys omistuksen arvosta ja sen osatekijöistä auttaa kehittämään yhtiötä oikeaan suuntaan.

Yrittäjän ja omistajan ajattelueroa voi kuvata tarinalla yrittäjästä ja omistajasta baarissa.

Yrittäjä tarjoaa baarissa kierroksen – “firman piikkiin!”, hän voi huudahtaa. Yrittäjä maksimoi omaa hyötyään osittain siirtämällä henkilökohtaisia kuluja yritykseen sisään – “firman piikkiin”. Yrityksen tuloksen maksimointi ei ole kaikille yrittäjille tärkeintä. Osa pyrkii jopa minimoimaan maksettavia veroja ja hakemaan alv-vähennyksiä kasvattamalla kustannuksia. Yrittäjyys ja yritys ovat osa elämää.

Sen sijaan yrityksen omistajan kannattaa baarissa maksaa kaikki omasta pussista. Omistajalle baarikierros maksaa aina vähintään 5-10-kertaisesti. Omistajalle kaikki on kallista, koska omistaja ajattelee yrityksen arvoa. Yrityksen arvo määrittyy usein tietyllä kertoimella suhteessa käyttökatteeseen tai tulokseen. Kerroin voi olla esimerkiksi 5-10 välillä, tai enemmän. Kierros baarissa kustannuksena rokottaa yrityksen arvoa moninkertaisesti. Mieti tätä seuraavan kerran, kun kuittaat laskua! Omistaja ymmärtää tuloksen arvon ja pyrkii minimoimaan yhtiölle koituvat kustannukset maksimoidakseen yrityksen arvon.

Yrittäjyyden ja omistajuuden murroskohdassa on pohdittava, maksimoiko yrittäjänä omaa hyötyään vai maksimoiko firman arvoa. Yrittäjän on hyvä omaksua omistajan ajattelutapa ajoissa. Firman arvoa mietittäessä omistajayrittäjä onkin kääntänyt katseensa jo tulevaisuuteen – kuinka yrityksestä voisi tulla mahdollisimman arvokas. Hyvä omistaja vahtii firman kuluja ja käyttää rahoja fiksuihin arvoa kasvattaviin investointeihin.

Tero Luoma on Taaleritehtaan Pääomarahastot Oy:n sijoitusjohtaja. Hän tekee väitöskirjaa omistajien roolista yritystoiminnan arvonluonnissa ja on tutkinut yrittäjyys-, omistajuus- ja pääomateorioita.

Teksti on julkaistu osoitteessa http://yrittajastaomistajaksi.fi/omistajalle-kaikki-on-kallista/

torstai 30. huhtikuuta 2015

Frank Martela: Valonöörit - Sisäisen motivaation käsikirja

Tykkään lukea talouskirjojen ohella sekä filosofiaa että valmennuskirjoja. Siispä Frank Martelan teos Valonöörit - Sisäisen motivaation käsikirja oli mieluisa lukukokemus, koska se yhdistää kiitettävällä tavalla filosofiaa ja psykologiaa, teoriaa ja käytäntöä sekä oppeja ja elämänkokemuksia.
 
Frank Martela: Valonöörit - Sisäisen motivaation käsikirja
 
Olen seurannut Martelan tekstejä hänen blogistaan ja monet niistä ovat mielestäni erittäin laadukkaita. Hänellä on kyky tuoda asioihin erilainen tarkastelukulma. Fiksu ajattelija, kuten filosofin kai kuuluukin olla. Jos on lukenut Esa Saarista, pitää todennäköisesti myös Martelan kirjoituksista.
 
Osalle kirja sisäisestä motivaatiosta tuo heti mieleen Jari Sarasvuon Sisäisen Sankarin. Kyllä, tässä kirjassa viitataan Sarasvuon teokseen, itse asiassa varsin tyylikkääseen tapaan. Ja kyllä, myös minä olen lukenut Sarasvuon kaikki teokset (myös Captem Apotekon...). Kuitenkin Martelan kirjaa ei kannata arvioida suhteessa Sarasvuohon. Martela ja Sarasvuo toki kirjoittavat pohjimmiltaan samasta asiasta, mutta niin eri tavalla, että vertailu ei ole mielekästä. Sen sijaan kirjat täydentävät sopivasti toisiaan.
 
Valonöörit kirja pistää pohtimaan elämän peruskysymyksiä. Tai ainakin sen pitäisi pysähdyttää pohtimaan, sillä tämän kirjan lukeminen sellaisenaan ilman omaa ajatustyötä olisi suorittamista vailla sisältöä. Kirjaa lukiessa valaistuu. Oma elämä, omat arvot ja elämän päämäärät kirkastuvat. Palautuu mieliin jälleen ne asiat, joiden tekemisestä pitää ja joita pohjimmiltaan haluaisi tehdä enemmän. Kaiken kiireen ja arjen keskellä luettuna Valonööri voi myös aiheuttaa turhautumista, jos huomaa tekevänsä asioita, jotka eivät olekaan linjassa oman tahtotilan kanssa. Siitä kun ei voi syyttää muita kuin vain itseään.
 
Kirja antaa paljon ajateltavaa ja siksi se on lukemisen ja suosittelemisen arvoinen. Noteeraan tämän teoksen varsin korkealle tämän genren teoksena. Ja Frank Martelan kotisivut ovat todella kattavat, löytyy paljon mielenkiintoista materiaalia, ajatuksia ja keskustelua. Suosittelen tutustumaan.
 
Poiminnot
 
  • Elämässä on lopulta vain kaksi suurta kysymystä: Mitä haluan tehdä? Miten saan sen tehtyä? (11)
  • Sisäinen motivaatio on paitsi onnellisuuden, myös menestyksen salaisuus. (33)
  • Menestys on kuin huume, jota tarvitaan jatkuvasti isompi annos. (35)
  • Päämääränä menestys ei tee ketään onnelliseksi. Mutta sisäisesti motivoituneen tekemisen sivutuotteena menestys on kiva juttu. (35)
  • Ihmisenä oleminen on kykyä arvostaa. (47)
  • Ihminen on suhdelo. (52)
  • "Todellisuudessa ihminen ei kaipaa kaikista rasituksista vapaata olemista, vaan ponnistelua kohti arvoistaan päämäärää." - Viktor Frankl (64)
  • Vapaaehtoisuudessa on kyse siitä, että pääsemme toteuttamaan itseämme. (79)
  • Onnellisuus ei synny siitä, mitä sinulla on. Se syntyy siitä, mitä teet joka päivä. (87)
  • Älä mieti, minkä ammatin edustaja haluat olla, vaan mitä haluat tehdä päivästä toiseen. (89)
  • Kun taitotaso ja haastetaso kohtaavat, ihminen voi päästä niin sanottuun flow-kanavaan. (96)
  • Luonteenvahvuuksiin kannattaa panostaa. (100)
  • Onnellisuus on eri asia kuin menestys. (111)
  • Ihmisellä on tarve tuntea, että hänen teoillaan on myönteinen vaikutus maailmassa. (122)
  • Jos haluat uskoa hyvään, tee hyviä tekoja. Ole se muutos, jonka haluat nähdä maailmassa. (135)
  • Jos haluat huipulle missä tahansa alalla, on sinun harjoiteltava systemaattisesti vähintään 10 000 tuntia. Se tarkoittaa kolmen tunnin päivittäistä harjoittelua (viikonloput mukaanlukien) noin kymmenen vuoden ajan. (142)
  • "Kutsumuksesi on siellä, missä intohimosi kohtaa maailman tarpeet". - Lauri Järvilehto (147)
  • Kun tietää mitä haluaa, on herkempi havaitsemaan ne piilevätkin mahdollisuudet edistää tätä päämäärää. (159)
  • Kirjoittamalla itsestäsi opit lisää itsestäsi. (160)
  • Kutsumuksellisen työn prosessimalli: 1) Tunnista intohimosi, 2) Paikanna maailman tarve, jota intohimosi voisi palvella, 3) Hanki tarvittavat taidot, 4) Hio tekemisellesi ansaintamalli ja 5) Toimi! (164)
  • "Jos joku kertoo sinulle, että raha on kaiken pahan alku ja juuri, voit olla s*****n varma, että hänellä ei ole sitä lainkaan." - Jim Young elokuvassa Boiler Room (194).
  • Intohimo tekemiseen, itsensä ylittäminen ja itsekuri. Siinä balettitanssija Minna Tervamäen resepti menestykseen. (207)
  • Jos et koskaan epäonnistu, et ole yrittänyt tarpeeksi. (220)
  • Älä tuomitse lasta kympin oppilaan syndroomaan kehumalla häntä fiksuksi. Kannusta sen sijaan häntä haastamaan itseään ja oppimaan yrityksen ja erehdyksen kautta. Jos kehut, kehu sitkeydestä ja uurastuksesta: "Hyvin ponnisteltu". (223)
  • Ihminen voi muuttua, älykkyys ei ole kiinteä ominaisuus, vaan osaamista voi kehittää harjoittelun kautta. (223)
  • Tärkein valinta oman henkisen kasvun kannalta on usein se, keiden ihmisten kanssa päivänsä viettää. (233)
  • Myös tutkimukset kertovat, että menestys tekee ihmisestä helposti mulkun. (235)
  • Jos ei ole mitään minkä edestä kuolla, ei ole mitään, minkä vuoksi elää. (250)
  • Elämän merkitys syntyy siitä, että tekee itselleen merkityksellisiä asioita ja tekee itsensä merkitykselliseksi toisille ihmisille. (256)
  • Onnellisuus on mitä sinulle tapahtuu, kun keskityt tekemään itsellesi merkityksellisiä asioita. (260)
  • Oman elämänsä voi hahmottaa kahdella tavalla; projektina tai tarinana. (265)

Balanssi: Skenaario - yhtiöitetty hallitustyöskentely

Balanssi 2/2015 lehdessä kolumnoin Hallituksessa Nyt-palstalla yhdestä hallitustyöskentelyn tulevaisuuden skenaariosta eli siitä mahdollisuudesta, että hallitustyöskentelystä tulee joskus joissain yrityksissä ammattimaista yritystoimintaa palveluliiketoimintana, aivan samalla tavalla kuin on tapahtunut tilintarkastukselle. 

HALLITUKSESSA NYT

Tero Luoma

Skenaario: Yhtiöitetty hallitustyöskentely
Visio 2030: onko hallitustyö tulevaisuudessa ammattimaista yritystoimintaa? Tässä yksi skenaario hallitustyöskentelyn kehittymisestä suurissa yhtiöissä.

Tarjoan liikeidean ilmaiseksi. Perustetaan Best Board Oy. Sitä ei ole vielä rekisteröity. Palkataan yhtiön palvelukseen monipuolisesti parhaat hallitustyöskentelyn osaajat. Liikeideana on tarjota yritysten omistajille hallitustyöskentely ulkoistettuna palveluliiketoimintana.

Ulos perinteisestä muotista

Asiakasyritys palkkaa Best Board Oy:n vastaamaan yhtiön hallitustyöhön kuuluvista tehtävistä ja Best Board Oy vastaa näistä palveluista kollektiivisesti yhtiönä määritellyillä laatukriteereillä ja prosesseilla. Best Board Oy toimii yhtiön strategisena tulevaisuudentarkastajana. Se hoitaa yhtiön strategiaprosessin, johdon valvonta- ja palkitsemistehtävän, corporate governancen sekä muut hallitustyöhön kuuluvat tehtävät ja velvoitteet.

Tässä kohtaa ensimmäiset kriitikot sanovat, että mahdotonta, lainsäädäntö ei salli tällaista! Lainsäädäntö ja verotus eivät mahdollista edes yksityishenkilön toimia hallituksessa yrityksensä kautta. Totta, mutta ei Uberkaan istu monessa maassa vallitsevaan lakikehikkoon ja siitä huolimatta se saa aikaan muutosta. Miksi siis myös hallitustyöskentely ja sitä määrittävä lainsäädäntö eivät voisi muuttua radikaalisti perinteisestä vallitsevasta muotistaan?

Ketjuuntunutta ja ammattimaista toimintaa?

Tarkasteltaessa hallitustyöskentelyn pitkää historiaa havaitaan, että oikeastaan mikään ei ole vuosisatojen aikana muuttunut. Hallitustyöskentely sai alkunsa, kun laivojen omistajat kokoontuivat pyöreän pöydän ääreen suuntaamaan omistuksiaan maailman merillä. Hallitus oli alun perin suuntaajien pöytä (board of directors). Yhä tänään hallitukset kokoontuvat säännöllisin ajoin suuntaamaan nyt yritysmuotoisten omistustensa tulevaisuuden suuntaa.

Valvontatehtävät ja sääntely ovat lisääntyneet, mutta perusasiat kuten kokoonpano, kokous- ja työskentelytavat sekä toimintakulttuuri ovat pitkälti säilyneet. Helpointa olisi ennustaa, että mikään ei muutu jatkossakaan. Joko nykyinen toimintamalli on jo ideaali, tai päinvastoin, hallitustyöskentelyyn liittyy merkittävästi kehitysmahdollisuuksia.

Visioin, että hallitustyöskentelylle käy samoin kuin tilintarkastukselle on viime vuosikymmeninä käynyt. Hallitustyöskentelystä tulee ammattilaista ja ketjuuntunutta yritystoimintaa. Miksi näin? Yksinkertaisesti täysin samoista syistä kuin on tapahtunut tilintarkastuksen kehityksessä.

Hieman kärjistäen, vuosikymmeniä sitten tilintarkastajayrittäjä tarkasti asiakasyritystensä tilit, mutta ei jakanut tietoa juurikaan kenellekään. Tieto ja osaaminen olivat henkilökohtaista ja parhaiden käytäntöjen leviäminen rajallista. Aikanaan hän lopetti ja uusi yrittäjä aloitti puhtaalta pöydältä. Toiminnan kehityskaari oli puutteellinen.  

Vapaaehtoista vai liiketoimintalähtöistä?

Hallitustyöskentelyssä ollaan vastaavalla yksilötasolla ilman yhteisöllistä kehittämistä. Moni hallitus toimii yhä omalla tavallaan toimintatapojen riippuessa hallituksen jäsenten osaamisesta, minkä vuoksi parhaiden käytäntöjen siirtyminen on rajallista. Hallitustyöskentelyn kehittämistä edistävät organisaatiot kuten Boardman Oy, Hallituspartnerit, Hallitusammattilaiset ja Future Board ovat hyviä ensiaskelia yhteisöllisyyteen sekä osaamisen jakamiseen ja kehittämiseen. Ne tekevät arvokasta työtä.

Uskon kuitenkin, että ammattimaistuminen tapahtuu vasta sitten, kun hallitustyöskentelystä tulee yritystoimintaa. Näin tapahtuu, ennemmin tai myöhemmin. Yritystoiminta vie voiton vapaaehtoistyöhön perustuvasta yhdistystoiminnasta, koska se kytkee toimintaan ansaintalogiikan, omistajaintressin ja pitkäjänteisen arvonkehittämisen.

Uuden toimintamallin saavutettava omistajien luottamus

Laadukas ja ammattimainen hallitustyöskentely on kaiken kokoisille yrityksille - niin pienille, keskikokoisille kuin suurillekin - tärkeä voimavara ja menestystekijä. Hallitustyöskentelyn toimintaympäristö on erilainen suurissa pörssiyhtiöissä ja pienissä pk-yrityksissä, vaikka itse hallitustyöskentelyn perusasiat ovat yhtäläiset. Hallitustyöskentelyn muuttuminen palvelutoiminnaksi ja yhtiöityminen tulevat kehittymään eri tavalla näissä eri segmenteissä.

Markkinalähtöinen tarve ulkoistetun, yritysmuodossa harjoitettavan hallitustyöskentelyn hankkimiseksi syntyy vain, mikäli uusi malli pystyy saavuttamaan omistajien luottamuksen ja tuottamaan merkittävästi parempia tuloksia. Ulkoistetun palvelumallin paremmuus perustuu yleisesti erikoistumisen ja keskittymisen myötä tapahtuvaan osaamisen ja toiminnan kehitykseen. Koska hallitustyöskentely on vain hyvin harvoille nykyisin päätoimista, on sen systemaattinen kehitys yhtiöissä usein toissijaista.

Uusia liiketoimintamahdollisuuksia tilintarkastajille?

Lähes kaikissa suurissa yrityksissä tilintarkastustoiminnosta vastaa nykyisin suurempi yhteisö. Miksi näin? Keskeinen syy lienee asiakkaan oletus ostovarmuudesta eli tietystä laatutasosta, osaamisesta, prosesseista ja pienemmästä henkilöriskistä. Tunnettu yhteisö tarkastajana tuo myös tiettyä uskottavuutta.

Miksi samat argumentit eivät pätisi myös hallitustyöskentelyssä? Onko utopiaa, että jonain päivänä suuremman yhtiön yhtiökokouksen pöytäkirjassa lukee kohdassa hallituksen nimeäminen, että päätettiin nimittää yhtiön hallitustehtävään KPMG Hallitusyhteisö vastuullisena puheenjohtajana Hanna Hallitushai ja kohdassa tilintarkastajan nimeäminen, että päätettiin nimittää yhtiön tilintarkastajaksi PwC Tilintarkastusyhteisö vastuullisena tarkastajana Timo Tiliniilo?

Jaksan uskoa suurten konsulttiyhtiöiden ja tilintarkastusyhteisöjen haluun hakea uusia liiketoiminta-alueita hallitustyöskentelyn segmentistä. Siksi uskon, että nämä ovat lopulta ne toimijat, jotka kehittävät palvelutarjontaansa tavalla tai toisella suurempien yritysten hallituspalveluihin. Jo nyt osa yhtiöistä tarjoaa hallituksille työkaluja esimerkiksi tiedonhallintaan ja kokouskäytäntöihin. Palveluliiketoiminnan kehittyessä on varmistuttava riippumattomuuden vaalimisesta sekä vastuukysymyksistä. Neuvonantaja tai palvelutarjoaja ei voi osallistua tilintarkastukseen ja päinvastoin.

Työkaluja ja palveluita pk-yrityksille?

Pienissä PK-yrityksissä omistaja on usein keskiössä. Hän saattaa olla yrittäjä, toimitusjohtaja, hallituksen puheenjohtaja ja omistaja kaikki yhdessä persoonassa. Oppikirjamainen hyvä hallintotapa ei ole etusijalla, eikä hallituspalveluille löydy kysyntää. Keskisuurissa PK-yrityksissä sen sijaan näen markkinapotentiaalia. Palvelutarjoaja pystyisi tarjoamaan aluksi hyvän hallintotavan työkaluja sekä osaamista ja myöhemmässä vaiheessa kytkemään henkilöitä yhtiön hallitustarpeisiin. PK-yrityksissä palvelun henkilökohtaisuus korostuu, joten tämä skenaario voisi tarjota myös pienten yhtiöiden tilintarkastusta tekeville mahdollisuuden tuotteistaa uudella tavalla omaa kokemusta, asiantuntemusta ja yritystalouden osaamista. On tilintarkastajankin etu, että yrityksessä on hyvä hallintotapa ja tieto parhaista käytännöistä.

Hajautunut pääoma haastaa omistajuuden

Ajatellaanpa asiaa yhtiökokousedustajien eli omistajien näkökulmasta suurissa yrityksissä. Pääoman institutionalisoituminen on megatrendi. Yritykset tulevat entistä enemmän olemaan hajautuneen pääoman omistamia.

Omaisuuden hallinta irtautuu yritysten hallinnosta. Institutionaalisella pääomalla ei ole enää intressiä osallistua yhtiöiden hallintoon vaan mieluummin vaalitaan riippumattomuutta. Tulee entistä suurempi ero passiivisten sijoittajien ja aktiivisten omistajien välillä.

Aktiiviset omistajat käyttävät suhteellisesti pienemmällä omistusosuudella päätös- ja hallintovaltaa yrityksissä. Samoin institutionaaliselta pääomalta puuttuu osaaminen. Salkunhallinta ja sijoitusosaaminen ovat eri osaamista kuin hallinto-osaaminen. Jo nyt nimitysvaliokunnat käyttävät ulkopuolista konsulttia hallituskokoonpanon rakentamisessa.

Nimitysvaliokuntien kyky ottaa kantaa kandidaatteihin on rajallinen, koska ihmistuntemus on harvan sijoittajan ydintoimintaa ja -osaamista. Vääjäämättä tällöin syntyy tilanteita, joissa hallitukseen nimitetään tuttuja sen sijaan, että yritykseen tulisi sen tarvitsemia erityisosaajia.

Samoin yhtiökokouksen vaikutusvalta hallitusvalintoihin on lähinnä muodollinen. Hyvin harvoin on yhtiökokouksissa haastettu nimitysvaliokunnan ehdotuksia. Osakkeenomistajilla pitääkin olla valta hallituksen nimittämisessä, mutta voidaan perustellusti kysyä, toimiiko nykyinen hallituspaikkojen välitystoiminto optimaalisesti? 

Miten tilanne muuttuisi, jos kilpailevat yritykset tarjoaisivat nimitysvaliokunnalle ja yhtiökokoukselle omaa palvelupakettiaan omalla vastuukokoonpanollaan? Päädyttäisiinkö tällöin aitoon kilpailutilanteeseen ja sen myötä parempaan hallitustyöhön?

Tällöin hallitusyritykset kilpailisivat keskenään sekä palvelutarjonnallaan että omilla verkostoillaan eli kenellä on tarjota tallistaan paras osaajien joukko kyseisen yrityksen avuksi. Hallitustyöskentelyn palkkiot määräytyisivät kilpailluilla markkinoilla palvelupakettien perusteella eikä nykymallilla, jossa jokainen jäsen saa saman palkkion riippumatta panoksestaan ja painoarvostaan yritykselle.

Lisäpotkua hallituskokoonpanojen kansainvälistymiseen?

Jokaiselle hallitusosaajalle muodostuisi oma markkina-arvo ja kanavoituminen kohdeyrityksiin tapahtuisi hallitusyritysten välityksellä. Hallituspaikkojen epäsuhtaa, jossa halukkaita on enemmän kuin paikkoja, tämä malli tuskin poistaisi. Tämän myötä erityisosaajia pystyttäisiin paremmin kiinnittämään kohdeyritysten käyttöön osana kokonaistiimiä.

Samoin hallitustyön kansainvälistymisessä saataisiin uusi vaihde päälle.  Nyt kansainvälisyys-aspekti on järjestetty pääosin siten, että hallituksen jäseniksi on valittu henkilöitä, joilla on kokemusta tärkeästä markkina-alueesta. Kansainvälisiin ketjuihin kuuluvat hallitusyritykset pystyisivät paremmin tuomaan kohdeyritysten käyttöön osaajia eri puolilta maailmaa. Esimerkiksi pääomasijoittajalle hallitusyhtiö palvelutarjoajana voisi hyvinkin olla strateginen kumppani.

Liikeideat on tarkoitettu testattaviksi markkinoilla. Best Board Oy on yhä perustamatta. Kuka tarttuisi siihen ensimmäisenä?

-----

Kirjoittajaesittely:

KTM, HHJ PJ Tero Luoma toimii sijoitusjohtajana Taaleritehtaan Pääomarahastoissa ja valmistelee väitöskirjaa omistajuudesta.
Related Posts with Thumbnails