perjantai 30. syyskuuta 2011

Harrastelija, yrittäjä, palkkatyöläinen, omistaja vai sijoittaja?

Jatkona aikaisempaan erotteluun omistajan ja sijoittajan välillä, jatkan yhä käsitteiden määrittelyn problematiikkaa.


Milloin ruoanlaittaminen on harrastustoimintaa, yrittäjyyttä, palkkatyötä, omistajuutta tai sijoittamista?

Esimerkkinä ruoanlaitto

Minä laitan ruokaa. Syön. Nautin omasta aikaansaannoksestani.

Minä laitan ruokaa. Sinä syöt. Sinä nautit minun aikaansaannoksestani.

Me laitamme ruokaa. Me syömme. Me nautimme aikaansaannoksestamme.

Minä laitan ruokaa. Sinä syöt. Sinä nautit aikaansaannoksestani. Sinä maksat. Minä tienaan.

Minä laitan ruokaa. He syövät. He nauttivat aikaansaannoksestani. He maksavat. Minä tienaan.

Me laitamme ruokaa. He syövät. He nauttivat aikaansaannoksestamme. He maksavat. Me tienaamme.

Minulla on ravintolayritys. Kokki laittaa ruokaa. Asiakkaat nauttivat yrityksen aikaansaannoksesta. He maksavat. Yritys tienaa. Kokki saa palkan. Minä tienaan.

Meillä on ravintolayritys. Kokki laittaa ruokaa. Asiakkaat nauttivat yrityksen aikaansaannoksesta. He maksavat. Yritys tienaa. Kokki saa palkan. Me tienaamme.

Minulla on ravintolayrityksiä. Kokit laittavat ruokaa. Asiakkaat nauttivat yritysten aikaansaannoksista. He maksavat. Yritykset tienaavat. Kokit saavat palkan. Minä tienaan.

Meillä on ravintolayrityksiä. Kokit laittavat ruokaa. Asiakkaat nauttivat yritysten aikaansaannoksista. He maksavat. Yritykset tienaavat. Kokit saavat palkan. Me tienaamme.

Minulla on pörssilistatun ravintolayrityksen osakkeita. Kokit laittavat ruokaa. Asiakkaat nauttivat yrityksen aikaansaannoksista. He maksavat. Yritys tienaa. Saan osinkoa. Minä tienaan.

Meillä on pörssilistatun ravintolayritysten osakkeita. Kokit laittavat ruokaa. Asiakkaat nauttivat yrityksen aikaansaannoksista. He maksavat. Yritys tienaa. Kokit saavat palkan. Saamme osinkoa. Me tienaamme.

Pohdittavaksi

Esimerkin tarkoituksena on havainnollistaa harrastustoiminnan, yrittäjyyden, palkkatyöläisyyden, yrityksen omistamisen ja sijoittamisen eroavuuksia ja yhtäläisyyksiä. Itse toiminta eli ruoan laittaminen pysyy koko ajan samana. Vain tekijät, toiminnan organisointi ja hyödynsaajat muuttuvat.

Onko niin, että yritystoiminta alkaa silloin, kun hyödykkeestä maksetaan vastikkeena rahaa? Sitä ennen tapahtuva toiminta on vain harrastelijoiden puuhastelua? Vai onko niin, että yritystoiminta alkaa vasta silloin, kun toiminta on organisoitua ja virallista?

Entä milloin yrittäjyys muuttuu omistajuudeksi? Onko se silloin kun henkilö ei enää osallistu operatiiviseen toimintaan? Vai onko se silloin, kun henkilöllä on useampi kuin yksi liikepaikka?

Onko palkkatyö sitä, että toimitaan kiinteää korvausta vastaan? Mitä jos kokki onkin osakas. Tekeekö se hänestä yrittäjän? Tai jopa omistajan?

Mikä sitten erottaa omistajan sijoittajasta? Onko osakeomistuksen aikajänne erottava tekijä? Onko omistus epälikvidiä ja sijoitus likvidiä? Onko osuuden koolla merkitystä?

Esimerkissä toimitaan sekä yksin että yhdessä. Miten tulisi siis suhtautua kumppaneihin? Mitä lisäarvoa tuo kanssayrittäjä, kanssaomistaja tai kanssasijoittaja? Miten kumppanuus muuttaa toimintaa yksin toimimiseen verrattuna?

Helposti huomaa olevansa vanhojen käsitteiden vanki. Käsitteen muodostamaa mielikuvaa on vaikea muuttaa. Ehkä juuri siksi käsitteiden määritteleminen on usein tutkimuksen vaikein vaihe. Niin myös minulla.

tiistai 27. syyskuuta 2011

Oletko omistaja vai sijoittaja?

Yksi väitöskirjani perusväittämistä tulee olemaan erottelu omistajan ja sijoittajan välillä. Omistajan logiikka on erilainen kuin sijoittajan logiikka. Erottelu ei kuitenkaan tarkoita vastakkainasettelua. Päinvastoin, pääomamarkkinat ja yritykset tarvitsevat sekä aktiivisia omistajia että passiivisia sijoittajia. Parhaimmillaan omistajat ja sijoittajat elävät toisiaan hyödyttävässä symbioosissa.

Mitä eroa sitten on omistajalla ja sijoittajalla? Juridisesti ja taloudellisesti tarkasteltuna molemmat voidaan määrittää osakkeenomistajiksi. Tämä yleinen shareholder-lähestymistapa onkin vallitseva tarkastelutapa sekä tieteessä että rahoitusmarkkinoilla. Ohessa on kuitenkin lyhyt, kärjistykseen perustuva tarkastelu näiden kahden tyypin eroavuuksista. Tarkoituksena on kärjistyksen kautta havainnollistaa ääripäiden ajattelueroa.

On myös tärkeää ymmärtää, että sama henkilö voi toimia eri yrityksissä samanaikaisesti sekä omistajana että sijoittajana. Esimerkiksi perheyrityksen omistajalla voi olla sijoitussalkku, jolloin hän toimii omassa yrityksessään aktiivisena omistajana, mutta pörssimarkkinoilla passiivisena sijoittajana. Rooli ei aina myöskään määräydy suuren osuuden perusteella. Isonkin osuuden haltija voi toimia sijoittajan logiikalla. Tästä esimerkkinä ovat institutionaaliset sijoittajat.

Mitä eroa on omistajalla ja sijoittajalla?

Suhde yrityksen arvonluontiin
  • Omistaminen on strategista, aktiivista ja lisäarvoa tuottavaa.
  • Sijoittaminen on tuottolähtöistä, passiivista eikä sijoittajalla ole roolia yrityksen arvonluonnissa.
Toiminnan tavoite
  • Omistajan tavoitteena on menestyä yrityksen mukana.
  • Sijoittajan tavoitteena on menestyä suhteessa vertailuindeksiin. 
Suhde riskiin: hallinta vai hajautus
  • Omistaja on mukana isolla osuudella, ottaa vastuuta yhtiön hallinnosta ja kehittämisestä sekä antaa kasvot yhtiölle. Omistajalla on maineensa pelissä. 
  • Sijoittaja ostaa, pitää ja myy, eikä hänellä ole sidettä yhtiöön. Hajautetussa salkussa yhtiön osakkeet ovat rivi muiden joukossa.
Irtautuminen
  • Omistus on epälikvidi, sen myyminen ei onnistu hetkessä ja myynnillä on vaikutusta yhtiöön.
  • Sijoitus on likvidi, sen voi myydä milloin tahansa ilman vaikutusta yhtiöön.
Aikahorisontti
  • Omistajan kvartaali on 25 vuotta.
  • Sijoittajan kvartaali on 3 kuukautta.
Vastuu vaikeissa tilanteissa
  • Vaikeuksien hetkellä omistaja on ja pysyy, hänen aktiivisuutensa kasvaa ja hän kantaa vastuun yhtiön pelastamisesta. Viimekädessä omistaja on vastuussa sidosryhmille.
  • Vaikeuksien ilmaantuessa sijoittajat usein kaikkoavat. Sijoittajan intressissä on pelastaa oma nahkansa eli saada omansa pois. Sijoittaja ei ole vastuussa sidosryhmille.

perjantai 23. syyskuuta 2011

Yksinkertainen on kaunista - ja kannattavaa

Mitä yhteistä on
Kaikillä näillä yksinkertaisilla liikeideoilla joku on tehnyt satoja miljoonia dollareita rahaa. Listaus löytyy CNBC:n kokoelmasta 10 Ideas That Made $100 Million - CNBC. CNBC:llä on myös sarja nimeltä How I Made My Millions, jossa esitellään onnistuneita liikeideoita yrittäjien kertomana. Kiinnostava konsepti.
Yksinkertaista ja arkista massoille

Menestysideoita tarkastellessa nousee mielestäni esille kolme keskeistä seikkaa:
  1. Yksinkertaisuus: toimivat ideat ovat loppujen lopuksi yksinkertaisia. Niiden synnyttämiseen ei tarvita akateemista pätevyyttä vaan kuka tahansa voisi ne keksiä. Ehkä moni yrittää liian vaikeaa tai ajattelee liian monimutkaisesti. Yksinkertainen näyttäisi olevan toimivaa ja tuottavaa.
  2. Arkisuus: parhaat ideat näyttävät kumpuavan ihmisten arjesta. Ne helpottavat jokapäiväistä elämää ja ovat osa jatkuvia rutiineita. Menestyvät innovaatiot eivät synny kammioissa vaan pienistä arkipäiväisistä havainnoista. High techin toimialojen sijasta menestysideat edustavat low techia eli hyvin perinteisiä ja tylsinä pidettyjä aloja.
  3. Massa: parhaat ideat kohdistuvat massoille. Täten tuotteelle tai palvelulle saadaan suuri volyymi. Kapitalismi on massataloutta, joten menestyäkseen tuotteen tai palvelun pitää kiinnostaa suurta kohderyhmää. Kehitä, konseptoi, kasvata, kansainvälisty ja kukoista-ketju näyttäisi toimivan.

Arvopaperi: Elämää pörssin ulkopuolella

Vierailin tällä viikolla työni puolesta kirjoittajana Arvopaperin kumppaniblogissa. Ohessa teksti. Alkuperäinen teksti löytyy täältä.


Elämää pörssin ulkopuolella

Pörssi on sijoittajien huomion keskipiste. Erityisesti sen päälistan suuret yhtiöt keräävät mielenkiinnon. Kuitenkin pörssin ulkopuolellakin on elämää. Kaikki Suomen parhaista yrityksistä eivät ole pörssissä, ja toisaalta pörssissä on yrityksiä, joiden ei siellä kuuluisi olla. Perheyritykset eivät pörssiin halua ja kasvuyritykset kokevat pörssin kaukaiseksi.

Helsingin pörssin pyöröovi on viimeisen vuosikymmenen aikana vienyt yhtiöitä enemmän ulos kuin tuonut sisään. Sijoittajan vaihtoehdot ovat vähentyneet. Se että tänään myy Keskoa ja ostaa YIT:tä, ja huomenna päinvastoin, käy pidemmän päälle tylsäksi. Pörssilista tarvitsee piristystä uusien yhtiöiden muodossa tai sitten Suomeen sijoittavan on lähdettävä hakemaan vaihtoehtoja pörssin ulkopuolelta.

Pääomasijoittaminen on perinteisesti ollut institutionaalisten sijoittajien yksinoikeus. Pääomasijoitusyhtiöt ovat keränneet instituutioilta varat hallinnoimaansa rahastoon ja sijoittaneet nämä pääomat määräajaksi joukkoon listaamattomia yhtiöitä. Rahaston oman pääoman tuottotavoite on maksimoitu ottamalla kohdeyrityksiin velkaa niin paljon kuin pankkien myyntimiesten valtuudet ovat kestäneet. Kun rahaston määräaika on lähestynyt loppuaan, on sijoituksista irtaannuttu ja tuotot jaettu sijoittajille. Salkun hyvien yritysten on toivottu kompensoivan epäonnistumiset, jotta rahaston keskimääräinen tuotto saataisiin kohtuulliseksi. Valitettavasti viime vuosina pääomasijoitusten tuotot eivät ole olleet tyydyttäviä suhteutettuna niiden korkeaan riskiin.

Pääomasijoittajien maine yrittäjäomistajien keskuudessa on valitettavan heikko. Kuitenkin kasvumahdollisuuksia yrityksistä löytyisi ja pääomaa tarvittaisiin. Kokoluokan kasvaessa olisi kiva jakaa riskiä kanssaomistajien kanssa. Kanssaomistajiksi ei kuitenkaan kelpuuteta ketä tahansa. Tarvitaan vähintäänkin yhteinen näkemys liiketoiminnan kehittämisestä ja suhteesta riskiin. Myös yhteinen arvopohja auttaa asiaa. Maksimaaliseen velkavipuun perustuva lyhytjänteinen liiketoimintamalli ei useimpia yrittäjäomistajia houkuttele.

Koko ongelman ydin on siinä, että yksityinen pääoma ja yksityiset yritykset eivät kohtaa. Ei ole olemassa toimivaa tietokanavaa tai markkinapaikkaa listaamattomien yhtiöiden osakkeille. Bisnesenkeleillä on omat start-up-verkostonsa, mutta vakiintunut liiketoiminta ei helposti löydä uutta pääomaa omistusjärjestelyyn tai kasvuinvestointeihin. Kärsivällinen kotimainen pääoma ei kanavoidu suomalaiseen yritystoimintaan. Pääomaa kyllä löytyy suomalaisten pankkitileiltä ja moni yrittämällä vaurastunut henkilö olisi halukas sijoittamaan konkreettisiin kohteisiin kotimaassa, kunhan se vain olisi mahdollista.

Markkinoilla on tapana korjata puutteensa. Tyhjiö täyttyy, jos siitä on liiketoiminnaksi. Suomalaisen yksityisen pääoman (private equity) markkinoille tarvitaan uusi innovatiivinen liiketoimintamalli, joka mahdollistaa yksityiset pääomasijoitukset myös yksityisille sijoittajille. Liiketoimintamallin menestyskriteerit ovat asiakaslähtöisyys, ainutlaatuisuus ja avoimuus.

Asiakaslähtöisyys tarkoittaa sitä, että sijoituspäällikön sijasta asiakas itse päättää, mihin kohteisiin hän haluaa sijoittaa. Rahasto ei ole musta laatikko vaan selkeä, konkreettinen kohde. Asiakas tietää sijoitushetkellä, mihin rahansa laittaa.

Ainutlaatuisuus kiteytyy ansaintamahdollisuuteen, jota muilla ei ole käytettävissä. Yksittäiselle sijoittajalle kohteet ovat usein liian suuria, mutta suuremmalla joukolla pääomat riittävät ja riski hajautuu. Tältä osin omaisuudenhoitoyhtiöllä on keskeinen rooli yksityisen pääoman ja parhaiden pääomaa tarvitsevien yritysten yhdistäjänä.

Avoimuus kulminoituu täydelliseen läpinäkyvyyteen. Avoimessa mallissa toisen yhtiön tappioita ei kuitata toisen yhtiön menestyksellä. Riski on tällöin suurempi, mutta myös selkeämpi. Rahaston sijasta asiakas itse hoitaa hajauttamisen


Tero Luoma, sijoituspäällikkö, Taaleritehtaan Pääomarahastot Oy

sunnuntai 18. syyskuuta 2011

John C. Maxwell - Johtajuus

Olen aikaisemminkin käsitelly John C. Maxwellin teoksia. Mielestäni ne ovat ytimekkäitä opuksia liike-elämästä ja ennen kaikkea ihmisistä eri näkökulmista. Aiemmista teoksista erityisen suositeltava on Asenne. Tällä kertaa pikalukuun tarttui teos Johtajuus - Mitä jokaisen johtajan tulee tietää? Teosta lukiessa vahvistui oma onnellisuuteni siitä, että olen saanut tähänastisen työurani nauttia erinomaisista esimiehistä. Jokainen on ollut hyvin erilainen muihin verrattuna ja jokainen on esimerkillään opettanut minulle jonkin asian esimieheydestä, jonka toivon pysyvän itsessäni myös jatkossa. Hyvän esimiehen rooli korostuu mielestäni etenkin uran alkuvaiheessa. Itse arvostan suunnattomasti esimiehen antamaa tilaa ja vastuuta, itsenäistä roolia, selkeää ohjeistusta toiminnan tavoitteista, päätöksentekokykyä, kannustavaa kasvupolkua sekä tukea niillä hetkillä kun sitä tarvitsee. Ohessa Maxwellin päähuomiot johtajuudesta. 

John C. Maxwell - Johtajuus

Viisi myyttiä johtajuudesta

Maxwellin mielestä ihmisten mielissä elää monia harhakäsityksiä ja myyttiä johtajista ja johtajuudesta. Tässä on hänen mukaansa niistä viisi tavallisinta:
  1. Hallinnointimyytti: Laajalle levinnyt harhakäsitys on, että johtaminen ja hallinnointi ovat sama asia. Aina viime vuosiin saakka kirjat, joiden sanottiin käsittelevän johtajuutta, usein liittyivätkin hallinnointiin. Pääasiallinen eroavuus näiden kahden välillä on, että johtamisessa on kysymys vaikuttamisesta ihmisiin niin, että he seuraavat, kun taas hallinnointi keskittyy järjestelmien ja prosessien ylläpitämiseen. Paras keino sen testaamiseen, voiko ihminen johtaa, sen sijaan että hän vain hallinnoi, on pyytää häntä luomaan myönteistä muutosta. Hallinnoijat voivat ylläpitää annettua suuntaa, mutta he eivät kykene muuttamaan sitä. Voidaksesi ohjata ihmisiä uuteen suuntaan tarvitset vaikutusvaltaa.
  2. Yrittäjämyytti: Ihmiset otaksuvat usein, että myyntityötä tekevät ovat yrittäjiä ja johtajia. Niin ei kuitenkaan aina ole.
  3. Tietomyytti: Sir Francis Bacon lausui: "Tieto on valtaa". Useimmat ihmiset uskovat vallan kuuluvan johtajuuteen olennaisena tekijänä, joten he omaksuvat luonnostaan, että ihmiset, joilla on tietoa ja älyä, ovat johtajia. Näin ei kuitenaan ilman muuta ole. Älykkyysosamäärä ei vastaa johtamistaitoa.
  4. Pioneerimyytti: Harhakäsityksen mukaan, jos joku kulkee joukon kärjessä, hän on aina johtaja. Ensimmäisenä kulkeminen ei kuitenkaan aina ole johtamista. Johtamiseen ei riitä, että ihminen kulkee edellä - hänen jäljessään on oltava ihmisiä, jotka kulkevat tieten tahtoen hänen perässään, seuraavat häntä johtajana ja toimivat hänen näkynsä pohjalta.
  5. Asemamyytti: Suurin väärinkäsitys johtajuudesta on, että sen uskotaan perustuvan asemaan. Se ei kuitenkaan pidä paikkansa. "Ei virka miestä tee, vaan mies viran".
Johtajuuden tasot

Toiseksi Maxwell esittelee mielenkiintoisen mallin viisiportaisesta johtajuudesta ja siitä, miten ihminen voi kehittää omaa johtajuuttaan.

  1. Asema: Ihmiset seuraavat, koska heidän täytyy. Henkilö saattaa "hallita tilannetta", koska hänet on nimitetty tiettyyn asemaan. Asematasolla varmuus perustuu arvonimeen, ei lahjoihin. Tälle tasolle tullaan usein nimityksen kautta. Tyypillistä on, että ihmiset eivät seuraa asemajohtajaa hänen tehtäväänsä perustuvaa valtaa edemmäs. 
  2. Suostumus: Ihmiset seuraavat, koska he haluavat. Johtajuus on sitä, että saat ihmiset tekemään sinulle töitä, vaikka heillä ei ole mitään velvollisuutta. Suostumustasolla ihmiset eivät välitä siitä, kuinka paljon tiedät, ennen kuin he tietävät, kuinka paljon välität. Johtajuus alkaa sydämestä, ei päästä. Se kukoistaa mielekkäissä ihmissuhteissa, ei vain uusissa määräyksissä. 
  3. Tuottavuus: Ihmiset seuraavat sen perusteella, mitä olet tehnyt organisaation hyväksi. Tällä tasolla vaihtuvuus organisaatiossa on pieni ja päämäärät toteutuvat. Tapahtuu pitkäkestoista kasvua. Sitoutuminen kehittyviin johtajiin varmistaa yksilöiden ja organisaation pysyvän kasvun.
  4. Toisten kehittäminen: Ihmiset seuraavat sen perusteella, mitä olet tehnyt heidän hyväkseen. Johtaja ei ole suuri valtansa ansiosta, vaan siksi, että pystyy valtuuttamaan muita. Menestys ilman seuraajaa on epäonnistumista. Työläisen päävastuu on tehdä työnsä itse. Johtajan vastuulla on kehittää muita tekemään työ. Todellisen johtajan tunnistaa siitä, että jollakin tavalla hänen väkensä johdonmukaisesti yltää ylivertaisiin suorituksiin. Uskollisuus johtajalle saavuttaa lakipisteensä, kun seuraaja on henkilökohtaisesti kulkenut johtajan ohjausprosessin läpi. 
  5. Yksilöllisyys: Ihmiset seuraavat sen perusteella, kuka olet ja mitä edustat. Tämä tason saavuttaneita on hyvin vähän. Heitä kunnioitetaan. He ovat elämää suurempia hahmoja. Tunnusomaista yksilölliselle johtajalle on, että seuraajasi ovat uskollisia ja uhrautuvaisia, olet vuosia ohjannut ja muovannut johtajia, olet valtiomiehen/konsultin asemassa ja muut pyytävät neuvojasi, suurin ilosi on nähdä muiden kasvavan ja kehittyvän ja vaikutuksesi ulottuu oman organisaatiosi ulkopuolelle. 
Pareton periaate: 20/80-periaate

Maxwell esittelee myös Pareton periaatteen, joka hänen mielestään pätee myös johtajuuteen. Sen mukaan kaksikymmentä prosenttia tärkeysjärjestyksestäsi antaa sinulle 80 prosenttia tuotannostasi, mikäli käytät aikasi, energiasi, varasi ja henkilöstösi tähän 20 prosenttiin tärkeysjärjestyksesi keskeisimmistä asioista. Käytännössä Pareton periaate tarkoittaa hänen mukaansa mm. seuraavaa:
  • Aika: 20 prosenttia ajastamme tuottaa 80 tuloksista
  • Sielunhoito: 20 prosenttia ihmisistä vie 80 prosenttia ajastamme
  • Tuotanto: 20 prosenttia tuotannosta antaa 80 prosenttia voitosta
  • Lukeminen: 20 prosenttia kirjasta sisältää 80 prosenttia sisällöstä
  • Työ: 20 prosenttia työstä tuottaa 80 prosenttia työn tyydytyksestä
  • Puhe: 20 prosenttia puheesta tuottaa 80 prosenttia vaikutuksesta
  • Lahjoitukset: 20 prosenttia ihmisistä antaa 80 prosenttia varoista
  • Johtaminen: 20 prosenttia ihmisistä tekee 80 prosenttia päätöksistä
Poiminnot

Ohessa muita parhaita poimintoja teoksesta: 
  • "Syy siihen, että niin monet suuret päämäärät jäävät saavuttamatta on, että tuhlaamme aikaa tekemällä toiseksi tärkeämpiä asioita ensimmäisinä" - Robert J. McKain
  • Henkiinjäämisemme ehto on toimeliaisuus, menestyksemme ehto on tehokkuus.
  • Kirkon kaltaisissa vapaaehtoisissa organisaatioissa ainoa toimiva keino on johtajuus puhtaimmassa muodossa. Johtajilla on ainoastaan vaikutusvalta apunaan. Jotta johtajan valta missään muodossa voisi muuttua todelliseksi vaikutusvallaksi, on aivan olennaista saada muut osallistumaan. Vapaaehtoisissa organisaatioissa seuraajia ei voi pakottaa mukaan. Jos johtajalla ei ole heihin vaikutusvaltaa, he eivät seuraa.
  • Jos sinulla ei ole vaikutusvaltaa muihin, he eivät seuraa sinua. Jos taas he eivät seuraa sinua, sinä et ole johtaja. Kertoipa kuka tahansa muu sinulle mitä hyvänsä, muista, että johtajuus on vaikutusvaltaa - ei enempää eikä vähempää.
  • Todellinen johtajuus on sitä, että johtaja on persoona, jota muut seuraavat ilomielin ja luottavaisesti. Todellinen johtaja tietää, mikä ero on esimiehenä olemisella ja johtajuudella. Esimies ajaa alaisiaan suorituksiin; johtaja valmentaa heitä. Esimies on arvoasemastaan riippuvainen; johtaja suosiosta. Esimies herättää pelkoa; johtaja herättää innostusta. Esimies sanoo "minä"; johtaja sanoo "me". Esimies paikkaa epäonnistumisen osoittamalla syyllisen; johtaja paikkaa epäonnistumisen itse. 
  • Muiden valtuuttamisella jakamalla heille omaa arvovaltaa on sama vaikutus kuin tiedon jakamisella: Et ole menettänyt mitään. Olet kasvattanut muiden mahdollisuuksia vähentämällä mitään itseltäsi. 
  • Kuka voi antaa toiselle ihmiselle luvan menestyä? Henkilö, jolla on tarvittava arvovalta. Toiset voivat rohkaista, mutta luvan voi antaa vain henkilö, jolla on arvovaltaa: vanhempi, esimies tai pastori. - Fred Smith. 
  • Jokainen haluaa tuntea, että hän on jotakin ja että hän on tärkeä jollekulle. Ihmiset osoittavat poikkeuksetta rakkauttaan, kunnioitustaan ja huomiotaan henkilölle, joka täyttää tuon tarpeen. - psykiatri Ari Kiev. 
  • Sinun on uskottava muihin tarpeeksi antaaksesi heille kaikkesi ja itseesi tarpeeksi tietääksesi, ettei se vahingoita sinua. Muista, että niin kauan kuin jatkat kasvamista ja itsesi kehittämistä, sinulla on aina jotankin annettavaa eikä sinun tarvitse kantaa huolta siitä, että toiset syrjäyttäisivät sinut. 

perjantai 16. syyskuuta 2011

Minä tarjoan, sinä maksat

Talousnobelisti Milton Friedmanin mukaan on neljä tapaa käyttää rahaa. Ensinnäkin, minä voin käyttää omia rahoja itseeni. Toiseksi minä voin käyttää omia rahojani muiden hyväksi. Kolmanneksi minä voin käyttää muiden rahoja omaksi hyväkseni ja neljänneksi voin käyttää muiden rahoja muiden hyväksi. Avataanpa asiaa baariesimerkillä.

Baariesimerkki

Sinä menet baariin ja ostat itsellesi oluen. Sinä käytät omia rahojasi omaksi nautinnoksesi.

Tapaat ystäväsi ja tarjoat hänelle oluen. Sinä käytät omia rahojasi muiden nautinnoksi.

Ystäväsi on reilu ja tarjoaa seuraavan kierroksen. Hän käyttää rahojaan sinun nautinnoksi.

Päätätte ottaa vielä yhdet. Kuittaat kierroksen firman luottokortilla. Käytätte muiden rahoja omaksi nautinnoksenne.

Baariin tulee poliitikkokaverisi. Kansanmiehenä hän päättää tarjota kierroksen koko baarille. Omaa rahaa hänellä ei ole. Joudut maksamaan kierroksen. Poliitikko käyttää sinun rahojasi muiden nautinnoksi. Hän tarjoaa, sinä maksat.

Kansa vaatii lisää ja poliitikko tarjoaa. Käteisesi on loppu, mutta firman luottokortti on piikissä. Joudut maksamaan sillä. Velalla mennään. Poliitikko käyttää muiden luottoa muiden nautinnoksi.

Saat tarpeeksesi. Vedät kortin kanista ja poistut baarista. Janoinen kansa vaatii kuitenkin lisää. Mutta kuka nyt maksaa?

Tarinan opetus

Nyt vaihdapa tarinan henkilöitä. Sinä olet yksityisen sektorin yritys. Ystäväsi on myös yksityisen sektorin yritys. Firma on yrityksesi omistajat. Poliitikko on julkinen sektori. Kansa on oma itsensä. Laajenna esimerkkiä baarista talouteen. Mikä on tarinan opetus?

Tarinalla on kolme opetusta:

Ensinnäkin yksityinen sektori ja yksityiset ihmiset maksavat viime kädessä aina. Joko suoraan tai välillisesti.

Toiseksi mitä kauempana nautinnon saaja on rahan lähteestä, sen leväperäisempää on rahan käyttö.

Kolmanneksi julkinen sektori on pahimmillaan kuin poliitikko baaritiskillä tarjoamassa juomia sinun piikkiisi. Petri Nygårdin sanoin, "mä tarjoon, sä maksat".

sunnuntai 11. syyskuuta 2011

Rudy Giuliani - Leadership

On September 11 2001, the world watched as Rudolph (Rudy) W. Giuliani led New York City and the American nation through the tragic aftermath of the World Trade Center attacks. With a steady hand, the man who had already established himself through two incredibly successful terms as mayor of New York City proved his reputation for exceptional leadership.


Rudy Giuliani - Leadership

Today, after ten years of WTC attacks, it's time to highlight Rudy Giuliani and his leadership abilities. Already before 9/11 Rudy Giuliani was my favorite politician in the U.S. I highly respected his achievements as a mayor of New York City. He had a great impact on lowering City's crime rates, improved public safety, more than balanced the City's economy and made several social innovations. After 9/11 I think he became a legend.

Giuliani's Leadership Principles

Rudy Giuliani was a man of a principle. His book called Leadership is one of my favorites leadership books and I highly recommend it to everyone. The book begins and ends with Giuliani's diary on 9/11. No words can describe the situation he faced as a mayor of the City. Someone had to take the lead. And it was Rudy Giuliani with George W. Bush who took it. In this book Giuliani opens up some of his key leadership principles. I think there is a lot to learn for all of us. Here is a brief summary of Giuliani's principles:

First Things First: Giuliani started every day at 8 o'clock a morning meeting with his top staff. According to him morning meetings are the cornerstone of leadership. The main purpose of the morning meeting was to get control of the day and prevent that from happening. The meetings were short, less than one hour. The morning meeting was the core of his approach to managing. It served numerous purposes - decision-making, communicating, even socializing - but most of all it kept Giuliani accountable. In addition, top staff new that they could tell whoever was waiting for that yes or no that they would definately see me by the next day. One of the best lessons a leader can communicate to his or her staff is that encountering problems is to be expected. But failing to mention problems - or, worse, covering them up - should not be tolerated. 

Sweat the small stuff is the essence of the Broken Window theory that I embraced to fight crime. The theory holds that a seemingly minor matter like broken window in abandoned buildings leads directly to a more serious deterioration of neighborhoods. Someone who wouldn't normally throw a rock at an intact building is less reluctant to break a second window in a building that already has one broken. And someone emboldened by all the second broken window may do even worse damage if he senses that no one is around to prevent lawlessness. 

Prepare relentlessly: Leaders may possess brilliance, extraordinary vision, fate, even luck. Those help; but no one, no matter how gifted, can perform without careful preparation, thoughtful experiment and determined follow-through.

Everyone's Accountable, All of the Time: A lot of leaders have catchy slogans on their desk; many believe in them. The two-word sign on my desk genuinely summarizes my whole philosophy: I'M RESPONSIBLE. Throughout my career, I've maintained that accountability - the idea that the people who work for me are answerable to those we work for - is the cornerstone. And this principle starts with me. 

Surround Yourself with Great People: I always tried to set a simple standard that I expected everyone I hired to follow when doing their own hiring: find the person best suitable for the job. Period. I can barely describe what it meant to me to know that I could turn something over to someone and know that it would get done, without having to hector or micromanage. The first part of choosing great people is to analyze your own strengths and weaknesses. That gives you an idea of where your needs are the greatest. The goal is to balance your weaknesses with the strengths of others, then to evaluate the team overall. 

Reflect, Then Decide: Making the right choices is the most important part of leadership. One of the trickiest elements of decision-making is working out not what, but when. Regardless of how much time exists before a decision must be made, I never make up my mind until I have to. Faced with any important decision, I always envision how each alternative will play out before I make it. During the process, I'm not afraid to change my mind a few times. Many are tempted to decide an issue simply to end the discomfort of indecision. However, the longer you have to make a decision, the more mature and well-reasoned that decision should be. 

Underpromise and Overdeliver: A leader must manage not only results but expectations. Leaders ought to be as accurate as they can be about projections and, if they're going to err, make it on the side of underpromising. In the long run, grand rhetorical promises undermine a leader's authority.

Develop and Communicate Strong Beliefs: Great leaders lead by ideas. Ideology is enormously important when running any large organization. The people who work for you, those who look to you for answers, the media, even your rivals have a right to know how you see the world. There are three critical steps here. First, you must develop beliefs. Next, you have to communicate them. Finally, you must take action. Expressing ideology is one of a leader's most powerful tools.

Be Your Own Man: Elective politics is a popularity contest. That doesn't mean a leader - of a company, a government, or any organization - should lead with his fingers in the wind. In fact, the opposite is true. A leader is chosen because whoever put him there trusts his judgement, character, and intelligence - not his poll-taking skills. It is a leader's duty to act on those attributes. Be your own man or woman means that you should never feel that you have to sacrifice your principles. In addition, you must set an example. You cannot ask those who work for you to do something you're unwilling to do yourself. It is up to you to set a standard of behavior.

Loyalty: The Vital Virtue: When someone around me is unfairly attacked, I go out of my way to make that person more important. I spend more time with them, and if they are a member of my staff, I see if there's a way I can promote them or give a speech to show that person how cherished they are. Embracing those who are attacked serves two functions: First, it reassures those who work for you and those you want to recruit to work for you. You won't abandon them. You won't betray them at the first sign of trouble. Second, by showing the world that you'll hug a vilified employee that much closer, you remove the incentive to attack. However, standing by someone who's under fire is one thing. Going to bat for someone who's done real wrong is something else. Unfortunately, the line between the two is not always clear. My policy is that the people who work for me deserve the benefit of the doubt. If it turns out they're guilty, there will be time to hold them accountable. But if you abandon them at the first accusation and they're later exonerated you'll never wash away the smell of betrayal. You'll have lost the trust of that employee, and of those who have never been accused. It's not enough for a leader to give and receive loyalty. For loyalty to mean something it has to be established as a culture throughout the organization.

Study. Read. Learn Independently: Teach yourself first and don't leave it to the experts. Any good leader must develop a substantive base. No matter how talented your advisors and deputies, you have to attack challenges with as much of your own knowledge as possible. A leader should have independently acquired understanding of the areas he oversees. Anybody who's going to take on a large organization must put time aside for deep study. Developing your own own expertise is not simply something you ought to do because it's your duty, or even because it's fun to know how things work. It's also the best way to weed out the biases and pretensions among those who want to influence you. Having your own knowledge gives you a frame of reference, helping you decide whether or not to trust the advice someone is giving you. Knowing the fundamentals helps you from being connected. You can't fake expertise. In addition, you'll notice your staff showing up at meeting better prepared, putting more care into their presentations.

Organize Around a Purpose: The first question is always: "What is the mission?". Ask yourself what you'd like to achieve - not day-to-day, but your overarching goal. Then assess and analyze your resources. Finding the right organization structure starts with a mission. Then you have to identify your aims, and what you should do to achieve them; find the right people for the job; and constantly follow up to make sure everyone is sticking to the original purpose, that no one's taken over your team and sidetracked them.

Bride Only Those Who Will Stay Brided: There are plenty of times when a leader is forced to deal with those he is not sure about, or perhaps whose company he doesn't even enjoy. You owe it to those who rely on you to deal with whoever is best able to serve their interests, but you have to set at least minimum standards. As Reagan put it, trust but verify. Sometime a leader has no alternative but to deal with someone untrustworthy. In business, in politics, in any organization, you must apply to institutional decisions the wisdom acquired from individual relationships, because institutions are largely just reflections of individual behavior. Any leader is only as good as his word.


Rudy Giuliani was named for a person of the year in 2001 by TIME


Other points by Giuliani
  • The importance of developing strong beliefs is one of the reasons I favor politicians who have accomplished something substantial outside the political realm. Those who have spent their entire life in politics often become spin artists rather than thinkers. They lose attention span. Young people who go directly into elective politics often lose the ability to think critically.
  • Too often in government, all an employee has to do is show up and go through the motions. If employees have been given any objective targets at all, they often have little to do with actual goals. I wanted to change that mindset, and decided to start with the highest-profile agency, one whose performance could be measured not just in the saving of dollars, but in saving of lives. 
  • The overall leader must identify and install the right managers. Those who need their hands held and want every move to originate at headquarters will never succeed. The leader's job is to set the tone and agenda, including specific targets for managers in the field, and to supply whatever advice, encouragement, and resources are needed to meet those targets. 
  • To be happy and fulfilled, I had to serve a greater cause - helping others.
  • A society that believes in the rights and value of the individual human being allow citizens to elect their leaders, to decide what to believe, to stake claims to better lives.
  • Assigning too many people to a task significantly reduces the quality of performance. It's tempting to think, "There's no harm in having more than we need" - but staff hanging around uselessly encourages others to do likewise. Any system functions best when the right number of staff is used, and any excess money can be employed to rebuild the business and reward high performers.
  • The notion that changing your mind about an issue shows weakness is ridiculous.
  • A real leader, one who leads from a true heart and honest mind, won't deny an emerging belief simply because it makes him uncomfortable.
  • You are either with civilization or with terrorists.
  • What the terrorists were striking at were not just American buildings and American lives, but mostly American ideas. They were intimidated not only by our success but only our openness and freedom. The people who attacked us were threatened by three main aspects about our society. One was the democratic electoral process by which we chose our leaders. The second was religious freedom, which included the freedom not to be religious. Third was capitalism, and our success as a wealthy country, which included our success in leading people out of poverty.
  • There is a difference between the guy at ease with questions and the guy who's nervous, and it usually has nothing to do with how much one knows. It's about self-confidence.
  • I became a much better political speaker when I went back to what I used to do in court: master the material, organize it, then throw the text away and just talk. It annoys me when people read their speeches.
  • The details and the substance are vital: they have to be there or you'll be exposed. But there's a time to win hearts and minds and there are times for details, and you have to pick your spots.
  • In eight years, I missed only one day of work through sickness - when I had surgery for treatment of my cancer. I took no weeks off, and my longest "vacation" was a single four-day trip after the 1997 election.
  • The most important element of setting an example isn't attitude or diligence, but performing some of the tasks that you ask others to execute. If you can do what the people working for you do as well as the best of them, your ability to lead is enhanced tremendously. That doesn't mean you have to be the best at everything. In a complicated system, that's not only impossible, it's undesirable - a leader needs the expertise of specialists and shouldn't undermine them or interfere. Leading any enterprise means that management duties will take up the lion's share of your time. Nevertheless, leaders shouldn't abandon the trenches to pay attention only to the "big picture".
  • As a Republican mayor in a city dominated by Democrats, I was accustomed to disagreements. Many of my philosophical underpinnings were not typical of New York City voters, and certainly at odds with the views of most of the city's elected officials and media. I stuck to my guns on every one - low taxes, small government, strong law enforcement, shrinking welfare rolls, privatizing services, results-based teacher evaluations, favoring competition, and believing in capitalism as a force for good. 
  • A leader must not let critics set the agenda. 
  • While trying to retain humility, you must accept that the reason you're making decisions and other people are not is because, for now, you're in charge and they aren't. 
  • Once you make decision, then your job is to present the facts in the light most likely to persuade. The idea is to take something complicated and explain it so that people could understand it. 
  • Those first five minutes, when the jury looks at you and wants to hear what's coming out of your mouth - that's the optimal opportunity to get them moving in the right direction. You've got to seize it. Don't save your best argument for last, when maybe only a third of them are listening.
  • Any large group is bound to have intramural rivalries, and if people are talented and driven, a number of them will think they're the smartest in the room. To a degree, that's a good thing. Competition often brings out the best. When competitive rivalries turn to sniping, however, a leader has to remind everyone that they are all working toward the same ultimate goals. It tests the loyalty of people to the organization. 
  • From the beginning I established a rule: you can ask any question you want. I will let you complete your question. I will not interrupt you, no matter how angry and upset I get. In exchange, you have to listen to my answer respectfully, without interrupting. And if you don't, you are first warned, then thrown out, because I won't let you disrupt the 400 other people there. 
  • One of the best lessons a leader can communicate to his or her staff is that encountering problems is to be expected. But failing to mention problems - or, worse, covering them up - should not be tolerated. 

sunnuntai 4. syyskuuta 2011

Velaton valtio

Harjoitetaanpa hieman utopiaa. Kuvitellaan tilanne, jossa valtion perustuslakiin lisättäisiin pykälä, joka kieltää valtiolta velanoton kokonaan. Mitä tämä tarkoittaisi? Miten toimisi velaton valtio? Tarkastellaanpa asiaa kolmen tilanteen kautta. 

Suomen valtion velan kasvua voi seurata esim. täältä

1. Sota

Valtio joutuu ulkopuolisen uhkan kohteeksi. Sen omat resurssit sodankäyntiin ja puolustautumiseen ovat rajalliset. Ilman resurssilisää se todennäköisesti joutuisi taipumaan vihollisen voiman alla. Kansakunnan kohtalo olisi vaakalaudalla. Sodan voittaja todennäköisesti alistaisi valtion oman tahtonsa alle ja maksattaisi kulut sillä ankarimman mukaan.

Lainaamalla resursseja vierailta valtioilta se pystyisi vahvistamaan puolustuskykyään ja kenties pärjäämään taistelussa säilyttäen itsenäisyytensä. Olisiko turvautuminen lainaan tässä tilanteessa siis tarpeellinen ja oikeutettu? Onko oikeutettua, että tulevat sukupolvet maksavat osuutensa kansakunnan itsenäisyydestä lainan lyhennyksen muodossa, jolloin kulu puolustustaistelusta jakaantuu useammalle sukupolvelle?

2. Silta

Valtio suunnittelee pitkäaikaista infrainvestointia, tässä tapauksessa siltaa joka yhdistäisi kaksi kaupunkia toisiinsa. Silta kerran rakennettuna toisi selviä hyötyjä kansalaisten liikkumiseen. Sillan investointikustannus on kokoluokaltaan kohtuullisen suuri valtion vuosittaiseen budjettiin nähden. Miten siltainvestointi tulisi siis rahoittaa?

Jos oletetaan, että valtio ei voisi ottaa velkaa missään muodossa, jäisi jäljelle kaksi päävaihtoehtoa. Ensinnäkin valtion ei tarvitse toteuttaa siltaa itse vaan sen voi toteuttaa yksityinen taho, joka katsoessaan sillan hyödylliseksi ja kannattavaksi investoinniksi kokoaisi pääomat toteutukseen ja keräisi investoimansa rahat takaisin esimerkiksi käyttömaksujen tai ylläpitopalkkioiden muodossa. Toinen vaihtoehto olisi se, että valtio päättäisi poliittisella päätöksellä toteuttaa investoinnin verovaroin kohottamalla kansalaisilta perittäviä veroja vaadittavan siltainvestoinnin verran. Tällöin siltainvestointi kävisi läpi poliittisen päätöksentekoprosessin, jossa kansalaiset hyväksyisivät sillan kustannusten mukaiset veronkorotukset kyseiselle ajanjaksolle. Voidaan kysyä, onko kansakunnalla juuri sillä hetkellä mahdollisuuksia nostaa veroja niin paljon, että siltainvestointi saadaan tehtyä ja toisaalta, onko oikeutettua, että yksi ikäluokka maksaa siltainvestoinnin, josta myös myöhemmät sukupolvet hyötyvät?

3. Budjettialijäämän paikkaaminen

Valtion budjetin kulut ovat suuremmat kuin tulot. Esimerkiksi opettajien ja muun julkisen sektorin palkkakustannukset ylittävät veroilla vuosittain kerättävät tulot. Miten tämä budjettialijäämä tulisi paikata?

Velaton valtio ei voi syödä enemmän kuin tienata. Tällöin sillä olisi kaksi vaihtoehtoa. Joko sen pitäisi nostaa kansalaisilta kerättäviä veroja tai karsia julkisen sektorin kustannuksiaan, jotta tasapaino saavutettaisiin. Kulujen karsinta ei välttämättä tarkoita sitä, että toiminnot jäisi tekemättä. Päinvastoin, tällöin yksityinen sektori voisi omalla toiminnallaan paikata julkista sektoria. Mikäli valtio turvautuisi budjettialijäämän paikkaamisessa velkaan, voidaan kysyä onko oikeutettua, että myöhemmät sukupolvet joutuvat maksamaan aikaisempien sukupolvien kulutuksen?

Valtioiden velka suhteessa BKT:hen - antaako tämä oikean kuvan?

BKT vai kansojen varallisuus?


Valtioiden velkakeskustelussa minua on häirinnyt suunnattomasti yksi pieni asia. En nimittäin ymmärrä, miksi valtioiden velka suhteutetaan aina bruttokansantuotteeseen. Bruttokansantuote on määritelmän mukaan kotimaisen tuotannon mitta kansantaloudessa. BKT voidaan laskea kolmella eri tapaa, mutta määriteltiin se millä tavalla tahansa, BKT ei mittaa kansojen varallisuutta.

Talouden perusta on mielestäni suhde varat-velat. Jos varat ovat suuremmat kuin velat, kyse on varallisuudesta. Jos taas velat ovat suuremmat kuin varat, on kyse vararikosta. Sekä yritysten että kotitalouksien osalta näin toimitaan. Velat suhteutetaan varallisuuteen. Miksi ihmeessä valtioiden osalta asia ei ole näin? Tottakai yrityselämässäkin huomioidaan yrityksen tuloksentekokyky (esim. kassavirta tai käyttökate) ja kotitalouksien osalta palkka- ja muut vuosittaiset tulot.), mutta silti velan on oltava suhteessa varallisuuteen. 

Bruttokansanomaisuus

Mikä on sitten valtion omaisuus? Mistä muodostuu kansojen varallisuus ja mikä on sen suhde kansan velkataakkaan? Kun olen esittänyt tämän kysymyksen, moni ihmisistä on vastannut, että "eihän valtion varallisuutta voi mitata, ei sen arvoa voi arvioida". Jaksan yhä olla eri mieltä. Varallisuus on aina mitattavissa ja varallisuudelle on aina löydettävissä jokin arvo. Tiedän, että ei ole yksinkertaista määrittää hintalappua esimerkiksi Suomen valtion maantieverkostolle tai muille "ei liikkuville ja ainutlaatuisille omaisuuserille", mutta viimekädessä niilläkin on jokin arvo. Ainakaan arvonmäärityksen haasteellisuus ei saisi heti alkuunsa tappaa yritystä määrittää kansakunnan varallisuutta. 

Olen päätynyt ehdottamaan bruttokansanomaisuuden laskemista. Bruttokansanomaisuus olisi yhtä kuin kansan varallisuus eli kyseisen valtion taseen omaisuuserät. Se koostuisi useista eristä, kuten maa-alueista, kiinteistöistä, infrastruktuurista, valtionyhtiöiden arvosta ja erinäisistä muista varallisuuseristä. Tätä käypää arvoa vastaan suhteutettaisiin sitten valtion velat. Miksi näin? No ensinnäkin siksi, jotta edes tiedettäisiin, mitä kukin kansa omistaa ja mikä on tämän omaisuuden arvo. Nyt kun tällaista tietoa ei ole käytettävissä. Toiseksi laskelma osoittaisi varsin nopeasti sen, onko valtion velkarahat käytetty tuottavasti vai onko ne tuhlattu kulutukseen. Jos velalla ei ole saatu luotua vähintään vastaavanarvoisia omaisuuseriä, on johtopäätös selvä: kansakunta on elänyt yli varojensa. Esimerkiksi Kreikan vakuuskeskustelussa, joka sinällään on Suomessa saanut naurettavat mittasuhteet kokonaisuuteen nähden, mielenkiintoisin kommentti vakuuksia vastaan oli Kreikan toteamus, jonka mukaan vakuuksia voidaan antaa yksittäisille valtioille, mutta ei kaikille, koska vakuudet eivät riittäisi. Se kertonee jotain kyseisen valtion varallisuudesta.

Onko valtion velkapaperi riskitön?

"Valtion velkapaperi on käytännössä riskitön, koska valtiolla on viimekädessä verotusoikeus". 

Näin opetettiin rahoituksen perusteissa yliopistossa. Yhä moni talouden perusolettama lähtee siitä, että valtion velkapaperi on riskitön ja sitä käytetään laskelmien perustana. Mitenköhän mahtaa olla tilanne Kreikassa ja muissa kriisimaissa? Maallikolle on myös hieman vaikea selittää sitä, miksi minä saan pankista halvemmalla lainaa riskipitoisiin investointeihini  kuin esimerkiksi Italian tai Espanjan valtiot. Se siitä valtion lainojen riskittömyydestä. Ehkä oppikirjojakin olisi aika päivittää tältä osin ja todeta, että valtion velkapapereissa on olemassa riski. Valtion velan kasvaessa velkapaperin riski kasvaa ja tämä riski hinnoitellaan kyseiseen velkapaperiin. Valtioiden riskiä arvioivat luottoluokittajat. 

Onko valtioilla varallisuutta vastineena veloilleen?

Talouskasvu hoitaa?

Toinen "yleisenä totuutena" esitetty näkemys valtioiden velankäytön puolesta on argumentti, jonka mukaan velkaraha on valtiolle halpaa rahaa ja talouskasvu hoitaa velkaongelman. Ehkä näin, mutta tällöin edellytetään kahden kriteerin täyttymistä. Ensinnäkin velkarahat olisi käytettävä tuottavasti, jotta investointi poikisi enemmän kuin sen kustannus. Toiseksi talouden tulisi kasvaa - ikuisesti. Kuten tiedetään, valtion kyky investoida tuottavasti ei ole parasta mahdollista luokkaa. Useimmiten velkaraha menee kulutukseen eikä tuottaviin investointeihin. Näin on etenkin ongelmatalouksissa. Toiseksi talouskasvu on viime kädessä kiinni yksityisestä sektorista, ei julkisesta sektorista. Jos kyseisessä maassa on suuri julkinen velkataakka painolastina, on selvää että se rajoittaa yksityisen sektorin talouskasvua. Valitettavasti "talouskasvu hoitaa"-argumentti tarkoittaakin oikeammin että tulevat sukupolvet maksavat, jos pystyvät.
Related Posts with Thumbnails