Palveluiden myynnistä ja hinnoittelusta

Palveluliiketoimintaa voi perustellusti pitää tämän aikakauden merkittävimpänä ja kiinnostavimpana liiketoiminta-alueena. Palvelusektorin osuus taloudessa on kasvanut voimakkaasti erityisesti kehittyneissä maissa ja lähes kaikki perinteisetkin teollisuusyritykset yrittävät muuntautua palveluyrityksiksi kehittämällä palveluliiketoimintaa laitebisneksensä toiseksi tukijalaksi. Palveluiden luonteeseen ja palveluliiketoimintaan liittyy tiettyjä ominaispiirteitä, joiden ymmärtäminen on edellytys alan toimintalogiikan hahmottamiselle.

Palveluiden yleiset piirteet

Ensinnäkin palveluihin liittyy kolme piirrettä, jotka erottavat sen tuotteista:

1) Aineettomuus
- Varastoimattomuus: myymättömät katoavat hetkessä

2) Tuotannon ja kulutuksen samanaikaisuus
- Tuotantokapasiteetin suunnittelu vaikeutuu
- Sesongit tekevät vaihtelua kysyntään

3) Heterogeenisuus
- Korkeat kiinteät kustannukset
- Riippuvainen erilaisten alihankkijoiden suorituksista
- Ilmastolliset ja paikalliset tekijät vaikuttavat kokemukseen (esim. sää)
- Huomattavat sesonkivaihtelut
- Standardointi haastavaa, mutta mahdollista
- Konseptointi edellytys skaalautuvuudelle

Palvelubisnes on kapasiteetin hallintaa

Palvelubisnes on perusluonteeltaan taistelua kapasiteettiongelmaa vastaan. Aika on palveluyritysten tärkein raaka-aine ja niukin resurssi. Esimerkiksi parturi myy pääasiassa aikaansa. Aikaa tehostamalla eli palveluprosessin vaatimaa aikaa lyhentämällä on mahdollista kasvattaa tuloja. Kapasiteetinhallinnan kaksi keskeistä ongelmaa ovat: 1) asiakkaiden varaus- ja ostokäyttäytyminen ja 2) palvelupaikkaan saapumisen epävarmuus.

Asiakkaiden varaus- ja ostokäyttäytyminen tarkoittaa ennen kaikkea myynnin ajoittumista. On havaittu, että vähemmän maksukykyiset asiakkaat tekevät varauksia aiemmin kuin maksukykyisemmät ja kaikkein maksukykyisimmät asiakkaat tekevät varauksensa kaikkein myöhimmin. Tämä muodostaa palvelun tarjoajalle ongelman eli kannattaako myydä omaa kapasiteettiaan ennakkoon halvemmalla vai odottaa viimeisiä varauspäiviä ja myydä silloin korkeammilla hinnoilla?

Varaus- ja ostokäyttäytymisen oleellisimmat osa-alueet ovat varausrajoitukset sekä ylibookkausten hallinta. Spoilage tarkoittaa riskiä myymättömistä palveluista eli tilannetta, jossa palvelukapasiteetti jää käyttämättä. Konkreettisesti tämä tarkoittaa tyhjää istuinta lentokoneessa tai luppotunteja parturilla. Spill/spillage tarkoittaa vastaavasti riskiä tuottojen pienentymisestä, koska kapasiteettia on myyty liian halvalla.

No show-asiakkaat eli saapumatta jättäneet ja viime hetkellä peruuttaneet tai varaustaan muuttaneet asiakkaat muodostavat kapasiteettiongelman toisen puolen. Samoin kulutuksen keston ennustamattomuus (aika) vaikeuttaa kapasiteetin käytön suunnittelua. Konkreettisesti tämä tarkoittaa esimerkiksi lentoyhtiöillä asiakkaan lentoajan muuttumisia tai parturilla asiakkaan viime hetken peruuntumisia, mistä syystä kapasiteetti jää varatulta hetkeltä käyttämättä. Kapasiteettivaraus siirtyy joko tuonnemmaksi tai jää kokonaan toteutumatta.

Aikaongelmaa vastaan voi taistella hyvällä palvelutoimitusprosessin hallinnalla, jolloin tavoiteena on: 1) palveluiden käyttöaikojen kestoon liittyvien riskien pienentäminen 2) palvelutapahtumien välisten odostusaikojen lyhentäminen. Pääsäännön mukaan mitä pidempi palvelun käyttö, sitä enemmän tuottoja syntyy asiakasta kohden, mutta on myös riski, että se voi estää parempituottoista myyntiä. Erityisesti ravintola-alalla tämä näkyy konkreettisesti: toiset palvelevat pikaisesti tyydyttämällä asiakkaan ravintotarpeen kun taas toiset viettelevät viihtymään ja nauttimaan koko tarjonnan edestä.

Kaikille aina samaa samaan hintaan

Perinteisessä liukuhihnamyynnissä tilauksia otetaan vastaan sitä mukaan kun niitä tulee ja kysyntäpiikkejä ei tasata. Kun kapasiteetti on täynnä, myydään "ei oota". Hinta ja palvelu ovat kaikille asiakkaille kaikkina aikoina aivan sama. Yrityksellä on painettu hinnasto, joka kestää kesät ja talvet.

Liukuhihnamyyntiä voi pitää palveluliiketoiminnan painajaisena. Palvelualalla hyvin harvoin pystytään myymään koko kapasiteetti listahinnoin. Liukuhihnastrategia ei myöskään ole tuottavin strategia. Palveluliiketoiminnan ydin on tarjota sopiva palvelu oikealle asiakkaalle, oikeaan aikaan ja oikealla hinnalla. Ei siis kaikille aina samaa samaan hintaan!

Palveluliiketoiminnan strategiat

Palveluliiketoiminnan kapasiteettiongelman ratkaisemiseksi on olemassa kolme päästrategiaa:

a) maksimoi kapasiteettia
b) maksimoi keskihintaa
c) maksimoi tuottoja/katetta palveluita erilaistamalla ja markkinoita laajentamalla

Ensimmäinen strategia pyrkii maksimoimaan kapasiteettia. Erityisesti korkeat kiinteät kulut ohjaavat kapasiteetin maksimointistrategiaan. Strategialla tarkoitetaan sitä, että yritys pyrkii saavuttamaan 100% kapasiteetin käyttöasteen. Kärjistettynä tämä tarkoittaa sitä, että paikkojen loppuunmyyminen on keskeisin toimintaa ohjaava periaate, jolloin esimerkiksi teatteri myisi näytökseensä viimeiset jäljellä olevat paikat "hinnalla millä hyvänsä", jotta saisi katsomon täyteen.

Toinen strategia pyrkii maksimoimaan keskihintaa. Siinä saman palvelun hinnat vaihtelevat, mutta toimintaa ohjaava periaate on keskihinnan maksimoiminen. Keskihinta lasketaan huomioimalla jokainen myyty osuus ja sen hinta sekä myymättömät osuudet, joiden tuotto on nolla. Tällöin viimeisiä paikkoja ei myydä "hinnalla mihin hyvänsä" vaan pyritään pitämään keskihinta mahdollisimman korkealla.

Kolmas strategia pyrkii maksimoimaan tuottoja/katetta palveluita erilaistamalla tai markkinoita laajentamalla. Tämä periaate lähtee siitä, että kapasiteetti voidaan jaotella erilaisiin ryhmiin esimerkiksi asiakassegmenttien mukaan ja tavoitteena on saada maksukykyisemmiltä asiakkailta korkeampi hinta ja siten myös tuotto palvelusta tuomalla palveluun lisäelementtejä. Asiakassegmentoinnin perusteina ovat esimerkiksi asiakkaiden ostotarpeet, varaus- ja ostokäyttäytymistaipumukset sekä niihin vaikuttavat tekijät. Asiakkaalle voidaan tarjota joko aineellisia tai aineettomia lisäpalveluita. Aineellisia ovat mm. bisnesluokka, näköala, tila ja muu lisämukavuus. Aineettomia ovat mm. varausaika, sitoumus, ehdot jne.

Palveluiden erilaistaminen ja hinnoittelu

Palveluiden erilaistaminen ja erilaiset hinnoittelustrategiat voidaan luoda kolmen portaan kautta:

1) Määritä kapasiteetti
2) Kohdista kapasiteetti eri hintaluokille
3) Siirrä kohdistettua kapasiteettia kilpailuolosuhteiden muuttuessa

Esimerkiksi lentoliikenteessä nämä kolme porrasta näkyy seuraavasti:
a) myymättä jäävä lentopaikka kannattaa aina myydä, vaikka kuinka halvalla, koska muuttuva kustannus on pieni. (kapasiteetti/lento on määrätty)
b) ostettavan palvelun arvo asiakkaalle vaihtelee huomattavasti asiakastyypistä toiseen eli esim. työ- ja vapaa-ajanmatkustaja. (kapasiteetti jaettu eri hintaluokille)
c) informaatioteknologian laaja hyväksikäyttö (hinnoittelu- ja kapasiteetti ohjautuvat kysynnän mukaan)

Palveluiden erilaistamisessa laskutetaan asiakasta esimerkiksi maksukyvyn, kysyntätilanteen, varausajan tai muiden ominaisuuksien/rajoitusten mukaisesti. Tällöin ideana on myydä kysyntä/tarjonta käyrä koko matkaltaan, ei vain niiden leikkauspisteen mukaan. Ilmiötä kutsutaan kuluttajan ylijäämän hyödytämiseksi. Palveluiden erilaistamisessa on huomioitava, että maksuvalmius ei ole sama kuin asiakkaan varallisuus vaan myös ostettavan palvelun arvo asiakkaalle on keskeinen tekijä siinä, kuinka avoimesti lompakko aukeaa. Ostettavan palvelun arvo taasen muodostuu kahdesta tekijästä eli a) funktionaalisesta hyödystä eli siitä mitä toimintoa palvelu helpottaa sekä b) emotionaalisesta hyödystä eli asiakkaan kokemasta tunteesta. Tutkimusten mukaan ihmiset kykenevät arvioimaan samanaikaisesti 3-7 tuoteominaisuutta kerrallaan.

Maksuvalmiuteen ja hintaherkkyyteen vaikuttavat tekijät

1) Palvelun ainutlaatuisuuden kokeminen
2) Tietoisuus korvaavista vaihtoehdoista
3) Vaihtoehtojen arvioinnin vaikeus
4) Palveluostoksesta koituvien kustannusten kokonaismäärä ja merkitys asiakkaalle
5) Asiakkaan todellisuudessa maksama hinta
6) Hinta laadun merkkinä
7) Kilpailu markkinoilla

Hintaherkkyyden mittari on kysynnän hintajousto, joka lasketaan jakamalla oman kysynnän suhteellinen muutos (%) hinnan suhteellisella muutoksella (%).

Ryhmäalennukset ja kapasiteettiohjaus

Myyjien kannustinjärjestelmät on usein rakennettu myymään määrää. Tällöin iso kauppa on arvokkaampi kuin pieni kauppa. Lukuja luetaan ennemmin absoluuttisesti kuin suhteellisesti. Iso kauppa tuo volyymia ja toimii hyvänä peruskuormana kiinteiden kulujen kattamisessa. Palveluliiketoiminnassa tämä näkyy erityisesti ryhmämyyntinä eli tapana räätälöidä jokin paketti tietylle kohderyhmälle ja myydä täten suurempi erä kerralla. Ryhmäkaupassa on kuitenkin huomioitava sen syrjäyttävä vaikutus sillä peruslogiikan mukaan, mitä isompi ryhmä, sitä suurempi alennus. Tällöin tullaan samalla myydyksi hyväkatteisten paikkojen kustannuksella. Ryhmäalennuksissa on myös toinen vaara, nimittäin ne voivat ohjata potentiaalisia asiakkaita alempaan palveluluokkaan. Tiettyjen palveluntarjoajien kannattaisi ottaa eläkeläisalennukset pois, koska luokkana aktiiviset eläkeläiset ovat maksukykyisiä. Heille kannattaisi rakentaa mielummin aikakannustin hiljaiseen aikaan, jolloin työssä käyvät ihmiset eivät ole liikkeellä ja tasata täten kapasiteetin käyttöä.

Kapasiteettiohjausta voi harjoittaa esimerkiksi kahdella eri tapaa tai näiden tapojen yhdistelmällä. Ensinnäkin hinta voi joustaa kapasiteetin kysyntä- ja täyttymistilanteen mukaan. Konkreettisesti tämä tarkoittaa sitä, että esimerkiksi VR:n tietyn junan paikkalippujen hinnat muuttuisivat sitä mukaa kuin lippuja on myyty. Tämä ohjaisi asiakkaita sekä tilaamaan aikaisemmin että myös hintatietoisia asiakkaita suosimaan hiljaisempia vuoroja, jolloin kapasiteetin käyttö tasaantuisi. Toisaalta ohjausta on mahdollista harjoittaa myös ryhmäalennusten osalta. VR:n tapauksessa tämä tarkoittaisi esimerkiksi sitä, että opiskelija- ja eläkeläisalennukset olisivat voimassa vain tietyissä hiljaisemman ajanjakson vuoroissa ja ruuhka-aikana matkustava maksaisi täyden hinnan. Näiden kahden sovelluksen yhdistelmällä eri valintatekijöitä painottavat asiakkaat päätyisivät erilaisiin asiakasvalintoihin ja täten kysyntä monipuolistuisi, kapasiteetin käyttö tasaantuisi ja lisämyynti mahdollistuisi. VR on vihdoin alkanut väläyttelemään mahdollisuutta siirtyä joustavaan hinnoitteluun palveluissaan. Lentoliikenteessä tämä on ollut arkipäivää jo vuosikymmeniä.

Lähde:

Pietro Albanese, Revenue Management - periaatteet ja käytännöt palvelualalla