Foss & Klein: Organizing Entrepreneurial Judgment

Valitettavan harvoin enää löytää taloustieteen kirjaa, jolla olisi merkittävästi uusia ajatuksia annettavanaan. Onnekseni löysin Thomas Taussin vinkistä Nicolai J. Fossin ja Peter G. Kleinin teoksen Organizing Entrepreneurial Judgment - A New Approach to the Firm, koska tämä kirja avasi hyvin uusia näkökulmia sekä yrittäjyyteen että omistajuuteen. Niinpä hankin kirjahyllyyni ja on viime aikoina tullut luettua läpi lähes kokonaan Fossin ja Kleinin kirjallinen tuotanto. Tutkijaparivaljakko on uuden polven akateemikoista ehdottomasti kiinnostavimpia seurattavia, koska he pohjaavat ajatteluansa perustellusti Itävaltalaiseen koulukuntaan kyeten kuitenkin jatkojalostamaan koulukunnan keskeisiä ideoita uusissa tutkimuksissaan.

 

Foss and Klein: Organizing Entrepreneurial Judgment - A New Approach to the Firm

 

Yrittäjämäinen yritysteoria (Entrepreneurial Theory of the Firm)

 

Teos Organizing Entrepreneurial Judgment ei taatusti tarttuisi kirjakaupasta ostoskoriin, ellei sattuisi olemaan hurahtanut yrittäjyyden ja omistajuuden tieteellisiin teorioihin. Teos on tyyliltään akateeminen ja suunnattu osaksi akateemista keskustelua, joten ilman aihepiirin aiempaa syvällistä tuntemusta kirja tuskin kolahtaa. Minulle se kyllä osui ja upposi. Niin kovasti, että teos tulee olemaan monilta osin viitekehykseltään keskeisessä roolissa myös tulevassa väitöskirjassani. Teoksessaan Foss ja Klein pyrkivät ensisijaisesti kehittämään yrittäjämäistä yritysteoriaa (entrepreneurial theory of the firm). Heidän ajattelussaan ja teoriassaan yrittäjyys asettuu taloudellisen toiminnan keskiöön ja yrityksiä, markkinataloutta ja siten taloutta on mahdotonta selittää ilman ymmärrystä yrittäjyydestä.

 

Kirja esittelee kiitettävästi aiemmat yrittäjyyden teoriat. Esille nousevat erityisesti Schumpeter, Kirzner ja itävaltalaisen koulukunnan von Mises sekä Rothbard. Kirjoittajat nostavat myös esiin yrittäjyyden ymmärryksen puutteellisuuden vallitsevissa talousteorioissa. Erityisesti makrotaloustieteen malleissa yrittäjyydelle ei useinkaan jää selittävää sijaa. Kuitenkin kirjoittajat osoittavat, että markkinatalous on mahdotonta ilman yrittäjyyttä.

 

Edellyttääkö yrittäjyys omistajuutta?

 

Yrittäjyyden teorioissa minua omistajuuden tutkijana kiinnostaa erityisesti yrittäjyyden suhde omistajuuteen. Edellyttääkö yrittäjyys omistajuutta? Onko yrittäjyys omistajuuden isä? Synnyttääkö yrittäjyys omistajuuden? Onko omistajuutta olemassa ilman yrittäjyyttä? Tylsä, mutta teoreettinen vastaus näihin kysymyksiin kuuluu, että riippuu yrittäjyyden määritelmästä. Jos määrittelee yrittäjyyden kirzneriläisittäin eli "idealistiksi/näkemyksen ottajaksi", ei yrittäjyys edellytä omistajuutta. Tällöin yrittäjyys on irrallaan resurssien omistamisesta eli kapitalistin roolista. Muut sen sijaan kytkevät yrittäjyyden ja omistajuuden kiinteästi toisiinsa. Näin myös Foss ja Klein, joiden mukaan yrittäjyys on pohjimmiltaan päätöstä resurssien käyttämisestä yrittäjien näkemyksen mukaisella parhaalla yhdistelmällä. Yrittäjyys on siis sekä ideointia että resurssien yhdistämistä ja allokointia (s.21). Luonteeltaan yrittäjyys on opportunismia ja arbitraasia, koska yrittäjän on määritelmän mukaisesti aina otettava eriävä näkemys markkinoiden vallitsevasta näkemyksestä ja kuljettava oma polkunsa (s.34).

 

Pääoma on heterogeenistä

Kirjan vahva perusnäkemys on pääoman heterogeenisyys. Eri resursseilla on eri arvo ja hinta ja yrittäjyysprosessin tehtävänä on saattaa resurssit parhaaseen mahdolliseen käyttöön, jotta niiden arvo saadaan maksimoitua (s.104). Kirjassa käsitellään hyvin vallitsevia teorioita ja niiden puutteellisuuksia nimenomaan pääoman heterogeenisyyden sekä informaation epäsymmetrisyyden näkökulmasta. Täten tulee osoitetuksi, kuinka vähän moni yleinenkin teoria ymmärtää loppujen lopuksi markkinatalouden ydinoletuksista. Esimerkiksi jos sopimukset olisivat täydellisiä, ei olisi tarvetta omistajuudelle eikä myöskään yrityksille, koska kaikki omaisuuserien ominaisuudet (attribuutit) olisi hankittavissa sopimusteitse. Näin ei kuitenkaan todellisuudessa ole, eikä voi teoriassa eikä käytännössä ollakaan. Siksi omistajuutta resurssin viimeisenä vastuunkantajana tulee aina esiintymään markkinataloudessa.

 

Syvällinen akateeminen klassikko

 

Kuten sanoin, en suosittele Fossin ja Kleinin teosta kylmiltään kenelle tahansa vaan ainoastaan aihepiiriin paneutuneille akateemista kirjallisuutta harrastaville henkilöille. Vaikka kirja on kiitettävän ymmärrettävästi kirjoitettu, ei siitä keskiverto bisneskirjan lukija saa kovinkaan kummoista käsitystä, ellei satu entuudestaan tuntemaan esimerkiksi Kirznerin, Schumpeterin, Misesin ja Rothbardin keskeisiä kirjoituksia. Sen sijaan jos edellä mainitut ovat jo hallussa, on Foss ja Klein siihen sopivaa jatkoa. Modernissa yrittäjyyden tutkimuksessa tätä kaksikkoa lienee mahdoton ohittaa viittaamatta heidän ajatuksiinsa. Siksi olenkin erityisen yllättynyt, miksi en ole heihin aiemmin yliopistomaailmassa törmännyt. Peter G. Klein on erittäin aktiivinen kirjoittamaan blogitekstejä ja häntä kannattaa seurata myös Twitterissä (@petergklein). Nicolai J Foss opettaa nykyisin Kööpenhaminan kauppakorkeakoulussa.

Poiminnot

• The theory of entrepreneurship and the theory of the firm should be treated together. (1)
• An easy way to delineating different types of entrepreneurs and economic theories of entrepreneurship is to distinguish between those that define entrepreneurship as an outcome or a phenomenon (e.g. self-employment, start-ups) and those that see entrepreneurship as a way of thinking or acting (e.g. creativity, innovation, alertness, judgment, adaptation). 7
• “Entrepreneurial talent is really a portmanteau variable that includes entrepreneurial, managerial and ownership skills.” – Lucas (1978), 9
• Since Coase (1937) the fundamental issues in the economic theory of the firm have been taken as why firms exist (when non-firm, contractual means of allocating resources are available), what determinates their boundaries (i.e., the allocation of productive activities across firms), and what determines their internal organization (i.e., organization structure, reward systems, etc.) 12
• “The theoretical firm is entrepreneurless – The Prince of Denmark has been expunged from the discussion of Hamlet” – (Baumol, 1968, 68), 12
• Entrepreneurship is not simply another resource, like physical and financial capital, reputation, human capital, technical know-how, and the like, but a higher-level, coordinating factor – the source of what we call “primary or original judgment”. 14
• Entrepreneurs differ in their abilities to exercise original judgment and to delegate “derived judgment” to subordinates. 14
• The ability to organize resources is itself a capability, an ability to create and recognize strategic opportunities. – Denrell et al (2003) 15
• Schumpeter is without any doubt the best-known economics contributor to the entrepreneurship field. 16
• Kirzner’s entrepreneurs do not own capital, they need only be alert to profit opportunities. Because they own no assets, they bear no uncertainty. 18
• Opportunities for entrepreneurial gain do not exist, objectively, waiting to be discovered and exploited; rather, opportunities come into existence only as they are manifested in action. 20
• The concept of entrepreneurship as judgmental decision-making under uncertainty, a concept we trace through Cantillon (1755), Say (1803), Knight (1921) and Mises (1949). Entrepreneurs are modeled as decision-makers who invest resources based on their judgment of future market conditions, investments that may or may not yield positive return. Because markets for judgment are closed, the exercise of judgment requires starting a firm; moreover, judgment implies asset ownership. …There is no market for the judgment that entrepreneurs rely on, and therefore exercising judgment requires the person with judgment to own productive assets. …Judgment thus implies asset ownership, for judgmental decision-making is ultimately decision-making about the employment of resources. (20-21)
• Resource uses are not data, but are created as entrepreneurs envision new ways of using assets to produce goods. The entrepreneur’s decision problem is aggravated by the fact that capital assets are heterogeneous, and it is not immediately obvious how they should be combined. The entrepreneur’s role, then, is to arrange or organize the capital goods he owns. (21)
• We are living in a world of unexpected change; hence capital combinations … will be ever changing, will be dissolved and reformed. In this activity, we find the real function of entrepreneur.” – Ludwig Lachmann, (1956, 16), 21
• One way to operationalize the Austrian  notion of heterogeneity is to incorporate Barzel’s (1997) idea that capital goods are distinguished by their attributes. Attributes are characteristics, functions, or possible use of assets, as perceived by an entrepreneur. Assets are heterogeneous to the extent that they have different, and different levels of, valued attributes. Attributes may also vary over time, even for a particular asset. Given Knightian uncertainty, entrepreneurs are unlikely to know all relevant attributes of assets when production decisions are made. Nor can the future attributes of an asset, as it is used in production, be forecast with certainty. (22)
• Entrepreneurs who seek to create or discover new attributes or capital assets will want ownership titles to the relevant assets, both for speculative reasons and for reasons of economizing on transaction costs. (22)
• If any firm can do what any other firm does (Demsetz, 1991), if all firms are always on their production possibility frontier, and if firms always make their equilibrium choices of input combinations and output levels, then there is no room for entrepreneurship. 26
• Because capital is heterogeneous, the attributes of capital goods are not always known, ex ante.  27
• Entrepreneur’s primary role is to exercise judgment about the use of productive resources under uncertainty. 28
• Schumpeter carefully distinguished the entrepreneur from the capitalist (and strongly criticized the neoclassic economists for confusing the two). His entrepreneur need not own capital, or even work within the confines of a business firm at all. 32
• Schumpeterian entrepreneurship is sui generis, independent of its environment, the nature and structure of the firm does not affect the level of entrepreneurship. 33
• For Kirzner, recognition is the primary entrepreneurial act; the rest is management. Kirzner’s formulation emphasizes the nature of competition as what Hayek (1968) called a “discovery process”. The source of entrepreneurial profit is superior foresight – the discovery of something (new products, cost-saving technology) unknown to other market participants. The simplest case is that of the financial-market or commodity arbitrageur, who discovers a discrepancy in present prices that can be exploited for financial gain. In a more typical case, the entrepreneur is alert to a new product of a superior production process and steps in to fill market gap before others. Success, in this view, comes not from following a well-specified maximization problem, but from having some knowledge or insight that no one else has – that is, from something beyond the given means-end framework. 34
• Kirzner’s entrepreneurs do not own capital: they need only to be alert to profit opportunities. Because they own no assets, they bear no uncertainty. The worst that can happen to an entrepreneur is the failure to discover an existing profit opportunity. Kirzner’s entrepreneurs do not need a firm to exercise their function in the economy. 34
• According to Rothbard (1985, 283) “Entrepreneurial ideas without money are mere parlor games until the money is obtained and committed to the projects.” 34
• According to Klein (2008b) “Under uncertainty, opportunities can only be defined ex post. Action, not opportunities, should be the unit of analysis in entrepreneurship studies”. 35
• “Both the Spanish word “empresa” and the French and Latin expression “entrepreneur” derive etymologically from the Latin verb in prehendo-endi-ensum, which means to discover, to see, to perceive, to realize, to attain; and the Latin term in prehensa clearly implies action and means to take, to catch, to seize. In short, empresa is synonymous with action”. 35
• Making decisions without knowing the consequences for sure – is the entrepreneur’s raison d’être. Of course, all human action involves uncertainty, such that there is an element of entrepreneurship in all human behavior. 39
• While alertness tends to be passive, judgment is active. Alertness is the ability to react to existing opportunities while judgment refers to the creation of new opportunities. Entrepreneurs are those who seek to profit by actively promoting adjustment to change. 39
• Judgment implies asset ownership. Judgmental decision-making is ultimately decision-making about the employment of resources. An entrepreneur without capital goods is, in Knight’s sense, no entrepreneur. The firm, in this sense, is the entrepreneur and the assets he owns, and therefore ultimately controls. The theory of the firm is essentially a theory of how the entrepreneurs exercises his judgmental decision-making – what combinations of assets will he seek to acquire, what (proximate) decisions will he delegate to subordinates, how will he provide incentives and employ monitoring to see that his assets are used consistently with his judgment, and so on. 40
• In the marginal productivity theory, laborers earn wages, capitalists earn interest, and owners of specific factors earn rents. Any excess (deficit) of a firm’s realized receipts over these factor payments constitutes profit (loss). Profit and loss, therefore, are returns to entrepreneurship. In a hypothetical equilibrium without uncertainty, capitalists would still earn interest, as a reward of lending, but there would be no profit or loss. 40
• Entrepreneurship, and not labor or management or technological expertise, is the crucial element of the market economy. In the absence of entrepreneurship a complex, dynamic economy cannot allocate resources to their highest valued use. 41
• Firms are bundles of resources, and an entrepreneurial theory of the firm must be a theory about resources. 42
• The entrepreneur is described by Menger (1871, 68) as a coordinating agent who is both capitalist and a manager. Menger also makes the entrepreneur a resource owner, as does Knight (1921) 46
• “Entrepreneurs work for uncertain wages, and all others for certain wages. …Even Beggars and Robbers are Entrepreneurs of this class” –Cantillon (1755)
• Fetter’s (1905, 286-287) description of the entrepreneur identifies uncertainty-bearing as the key entrepreneurial function. The entrepreneur (1) “guarantees to the capitalist-lender a fixed return, (2) gives up the certain income to be got by lending his own capital, and becoming a borrower, offers his capital as insurance to the lender, (3) gives to other workers a definite amount for services applied to distant ends and (4) risks his own services and accepts an indefinite chance instead of a definite amount for them”. He also serves as an “organizer” and “director”, possessing unusual foresight and the ability to judge men and tact in relations with them. In short, the entrepreneur “is the economic buffer; economic forces are transmitted through him”. 49
• Wieser (1914) presents entrepreneur as owner, manager, leader, innovator, organizer and speculator. 50
• “If Kirznerian entrepreneur owns no assets, then how in the world does he earn profits? Profits, after all, are simply the other side of the coin of an increase in the value of one’s capital; losses are the reflection of a loss in capital assets. The speculator who expects a stock to rise uses money to purchase that stock; a rise or fall in the price of stock will raise or lower the value of the stock assets. If the price rises, the profits are one and the same thing as the increase in capital assets. The process is more complex but similar in the purchase or hiring of factors of production, the creating of a product and then its sale on the market. In what sense can an entrepreneur ever make profits if he owns no capital to make profits on?” – Rothbard (1985,282-3) 55
• “Ownership and entrepreneurship are to be viewed as completely separate functions. Once we have adopted the convention of concentrating all elements of entrepreneurship into the hands of pure entrepreneurs, we have automatically excluded the asset owner from an entrepreneurial role. Purely entrepreneurial decisions are by definition reserved to decision-makers who own nothing at all. – Kirzner (1973,47) 58
• Kirzner claims that entrepreneurship is a logical category. 60
• Mises’s entrepreneur is a resource allocator. 65
• Judgment is residual, controlling decision-making about resources deployed to achieve some objectives; it is manifest in the actions of individual entrepreneurs; and it cannot be bought and sold on the market, such that its exercise requires the entrepreneur who own and control a firm. 78
• Entrepreneurship can be neither taught nor learned. – Mises (1949, 585) 80
• Judgment is rooted in skills for handling uncertainty. Judgment is a function. It is based on perceptions, skills and heuristics. 81
• Profit is the reward to bearing uncertainty, specially a return that accrues to those entrepreneurs who are particularly optimistic in the face of ambiguity and who succeed with their entrepreneurial ventures. 96
• Firm is a nested hierarchy of judgment. 98
• In the market economy, there will always be entrepreneurs. As long as there is private ownership, markets, and prices, there is entrepreneurship. 99
• Opportunities for entrepreneurial gain are inherently subjective, in the sense that they do not exist until profits are realized. 102
• Modern economics does not really have a theory of capital per se. It may have various theories of investments and interest, but not a theory of capital in the sense of the classical or the Austrian economists (Lewin, 1999, Garrison, 2001) Similarly, modern management theory is not explicitly founded upon, or even related to, any particular theory of capital. 106
• Austrian Capital Theory consists of Menger (1871), Böhm-Bawerk (1884-1912), Hayek (1941), Mises (1949), Lachmann (1956), Kirzner (1967) and Lewin (1999). 106
• The shmoo capital is close to being a substitute for a zero-transaction-cost assumption. While transaction costs would not disappear entirely in such world, asset ownership would be relatively unimportant. The possibility of specifying all possible uses of an asset significantly reduces the costs of writing complete, contingent contracts between resource owners and entrepreneurs governing the uses of the relevant assets. Contracts would be largely substitute for ownership, leaving the boundary of the firm indeterminate. Similarly, in a world of shmoo capital the entrepreneur is relatively unimportant. 109
• All modern theories of the firm assume (often implicitly) that at least some capital assets are heterogenous, so that all assets are not equally valuable in all uses. 110
• Capital assets are subjective, individual production plans, plans that are formulated and continually revised by profit-seeking entrepreneurs. Capital goods should thus be characterized, not by their physical properties, but by their place in the structure of production as conceived by entrepreneurs. The actual place of any capital good in the time sequence of production is given by the market for capital goods, in which entrepreneurs bid for factors of production in anticipation of future consumer demands. This subjectivist, entrepreneurial approach to capital assets is particularly congenial to theories of the firm that focus on entrepreneurship and the ownership of assets. 115
• Understanding of capital as a complex structure. 115
• The real-world entrepreneurship consists primarily of choosing among combinations of capital assets. The entrepreneur’s function is to specify and make decisions on the concrete form the capital resources shall have. He specifies and modifies the layout of his plant. As long as we disregard the heterogeneity of capital, the true function of the entrepreneur must also remain hidden. (Lachmann, 1956,16) 117
• Property-rights theorist often highlight that most assets have multiple attributes (Coase, 1960; Cheung, 1970; Barzel, 1997; Demsetz, 1988a), including the different functionalities and services or uses (Penrose, 1959) that the resources can offer. 117
• Heterogeneity is an endogenous outcome of entrepreneurial activities. 118
• Demsetz argues that the notion of “full private ownership” over assets is “vague”, and must always remain so, because there is an infinity of potential rights of actions that can be owned. It is impossible to describe the complete set of rights that are potentially ownable (Demsetz, 1988b, 19). Thus, most assets have unspecified, not-yet-discovered attributes. An important function of entrepreneurship is to create or discover these attributes. In fact, entrepreneurship creates (contra Demsetz) a distinct role for asset ownership, that is, for holding title to a bundle of existing attributes as well as to future attributes. Specifically, ownership is a low-cost means of allocating the rights to attributes of assets that are created or discovered by the entrepreneur-owner. 119
• Ownership simplifies the process of entrepreneurial arbitrage – and hence helps to close pockets of ignorance in the market – by allowing entrepreneurs to acquire, in one transaction, a bundle of rights to attributes (i.e. a distinct asset). 120
• Austrian idea of heterogeneous capital is a natural complement to the theory of entrepreneurship and it connects naturally to ideas on heterogeneous assets in property-rights economics. Entrepreneurs who seek to create or discover new attributes of capital assets will want ownership titles to the relevant assets, both for speculative reasons and for reasons of economizing on transaction costs. 129
• To explain boundaries, one must presuppose that contracts are incomplete, for otherwise everything can be stipulated contractually and there is no need for ownership, understood as the “residual right” to make decisions that are not specified by contracts. 141
• From an entrepreneurial perspective, the firm emerges as the entrepreneur’s means of maximizing the returns from his judgment. 164
• Entrepreneurs are those individuals who undertake investments with unevaluatable risks. These risks are therefore uninsurable. The entrepreneur believes he is right, while everyone else is wrong. Thus the essence of entrepreneurship is being different because one has a different perception of the situation. Entrepreneurship reveals to the market what the market did not realize was available, or indeed, needed at all. 165
• The best time and place to use an asset depend on the specification of the uses of all other assets that are needed in production (Hayek, 1941) 171
• In a world of heterogeneous assets with attributes that are costly to measure and foresee, complete contracts cannot be drafted. 173
• The primary way to secure prospective entrepreneurial rewards, according to the new property-rights approach, is to acquire ownership rights of complementary resources. 178
• Mises claims that efficient resource allocation in a market economy requires well-functioning asset markets. To have such markets, factors of production must be privately owned. 182
• Entrepreneurial judgment is manifest in ownership. 191
• Even the most passive owners must choose someone to manage the asset. 194
• The ultimate decision concerning the use of their property and the choice of the men to manage it must therefore be made by the owners and by no one else. (Rothbard, 1962, 538) 195
• All entrepreneurial activity is socially beneficial (e.g. Mises, 1949; Kirzner, 1973; Yonekura and Lynskey, 2002; Shane 2003). Baumol (1990) points out that entrepreneurship may be socially harmful. 197
• One should own those assets that are complementary to one’s (non-contractible) human capital investments, since this increases (ex post) bargaining power and therefore the rents that may be expected from investments. (Hart, 1995) 209
• There is a general tendency for ownership of complementary assets to move to the knowledge source (rather than the other way around), because knowledge is harder to trade than most other resources. (Foss, 1993a; Casson, 1997) 210
• Ownership facilitates the use of entrepreneurial judgment in a productive venture by conferring the right to define contractual constraints may also be argued from a property-rights perspective. 210
• The allocation of ownership is not just a matter of “getting the investment incentives right”; it is also a matter of reducing the transaction costs of the experimental process, by allocating authority via allocation of ownership rights. Moreover, ownership has a speculative dimension (i.e. an entrepreneur may acquire ownership over assets because he thinks they are more valuable in combination with other assets, including his own judgment) that is missing in the established theories of economic organization, but comes into the forefront in an entrepreneurial perspective. 236
• Capital is not a factor or production per se, but an intrinsic aspect of the function of entrepreneurial ownership and control. Judgment and finance are inextricably linked. 237
• Judgment is the act of owning and controlling productive resources under conditions of uncertainty and, therefore, not a resource itself. 237
• The main function of capital markets, after all, is not to moderate the total amount of financial capital, but to allocate capital across activities. 243
• It is critically important to avoid public policies that generate malinvestment in the first place. The fastest way to economic recovery is to liquidate the bad investments as quickly as possible. 247

Matkakertomus Soulista: Ajatuksia teknologiatrendeistä

Kävin jokin aika sitten Soulissa, Etelä-Koreassa. Tässä ajatuksia havaitsemistani teknologiatrendeistä. Alkuperäinen blogi löytyy täältä.

Teknologiasokeus

Korealaisilla näyttäisi olevan samanlaista taipuvaisuutta teknologiasokeuteen kuin meillä suomalaisilla. Insinöörin ihanne on teknisesti toimiva laite, mutta monella kehittäjällä menee pasmat sekaisin, kun kysyy, kuka on asiakas, mihin hän laitetta tarvitsee tai miksi hän ostaisi tuotteen. Messuilla kun kiertelin, niin valitettavasti yli puolet kehitysideoista tuntui kuolleena syntyneiltä, koska niiltä puuttui lähes kokonaan ajatus asiakkaasta. Kehittäjä oli kuitenkin ylpeä ja innoissaan tuotteestaan.

3D-tulostaminen

3D-tulostuslaitteita oli esillä useita. Veikkaan, että 3D-tulostamisen käyttötarkoitukset eivät ole ihan vielä kunnolla selvillä. Nähtävissä on, että teollinen käyttö tulee erkaantumaan kuluttajakäytöstä. Teollisessa käytössä 3D-tulostamisen vahvuus on yksilöllisyys ja heikkous on tehottomuus. Sillä voidaan tehdä täysin räätälöity tuote suoraan tarpeeseen, mutta kustannustehokkaaseen massatuotantoon se ei sovellu. Parhaan potentiaalin näen lääketieteessä, jossa voidaan tehdä korvaavia osia biomateriaalista ihmisten tukirakenteisiin.

Kuluttajakäytössä jäin miettimään, mihin minä laitetta käyttäisin. Jos minulla olisi mahdollisuus suunnitella ja tulostaa itselleni mikä tahansa tuote, mitä minä tekisin? Huomaan päätyväni ajatuksissani tyhjyyteen. En tiedä, mitä tekisin. Käy kuten Spotifyssa eli kun on koko maailman lähes kaikki musiikki kuunneltavissa, on vaikea päättää mitä kuuntelisi. Niinpä kuuntelen vain samoja tuttuja.

En siis ole ollenkaan varma, onko 3D-tulostimille kuluttajakäytössä sittenkään käyttötarvetta ja siten markkinoita. Filosofisesti 3D-tulostin on metafyysikon unelma, koska sillä pystyy muuttamaan idean materiaksi. Kuitenkin ajatus mahdollisuudesta tehdä kaikkea voikin paradoksaalisesti johtaa siihen, että ei teekään mitään. Ehkä 3D-tulostimista kuluttajakäytössä tuleekin lähinnä leluja, joilla lapset voivat tehdä itselleen lisää leluja.

Näen 3D-tulostamisessa kaksi mielenkiintoista liiketoimintamahdollisuutta. Ensinnäkin jos on osaamista, niin nyt kannattaisi alkaa kehittämään suunnitteluohjelmistoja applikaatioina, joilla voi muuttaa ideansa tulostusmuotoon. 3D-tulostin kun itsessään on laitteena vain mekaaninen tulostin.

Toisen aluevaltauksen näen materiaalitekniikassa. Messuilla tulostinten käyttämä materiaali oli usein PVC-pohjaista, mutta monilla näytti olevan käytössä myös kovettuva puupohjainen aines. Kenties 3D-tulostus voi avata uudenlaisen kasvualueen suomalaiselle metsäteollisuudelle uusiutuvan materiaalitekniikan myötä.

Nelikopterit

Nelikopterit (dranes), eli pienet kameralliset lennokit, näyttäisi olevan lyömässä voimakkaasti läpi. Niitä löytyi laidasta laitaan ja hinnat ovat halpoja. Nelikopterit mullistavat ilmakuvauksen. Voin vain kuvitella, millaisia naapuririitoja Suomessa saadaan aikaan kun tulitikkuaskin kokoiset kameralliset nelikopterit yleistyvät. Tirkistely hyppää aivan uuteen ulottuvuuteen. Lienevät jatkossa kohulehtien vakiokalustoa.

On myös selvää, että nelikopterit ovat tulevaisuutta sekä sotilas- että terroristikäytössä, kun kantomatkat pitenevät. Väärillä motiiveilla näillä välineillä saa vahinkoa aikaiseksi, valitettavasti. Yrityskäytössä kohdekuvaus tulee helpoksi ja halvaksi, joten uusia sovellusalueita syntyy varmasti. Logistiikassa nelikoptereilla on tulevaisuutta ja pakettien kuljettamista on kokeiltu jo Suomessakin. Lelukäytössä kova juttu oli drane fights eli nelikopteritappelut laseraseilla. Entisaikaan lapset lennättivät leijaa, nyt soditaan nelikoptereilla. Näin se maailma kehittyy.  

Muuta mielenkiintoista

Kansakunta, jonka WC-pöntöt pursuavat teknologiaa enemmän kuin takamukseni pystyy ymmärtämään, kykenee kehittelemään jos jonkinlaisia teknisiä innovaatioita. Toisinaan messuilla kiertäessä tunsin olevani tosielämän TV-shopissa. Muutamia mieleeni painuneita olivat:

·         Silmäkylpylaite: Jalkakylvyt ovat jo normaalia, joten uusinta uutta ovat infrapunajalkakylvyt. Vielä parempi oli kuitenkin silmäkylpylaitteet. Idea on sinänsä ihan fiksu. Ihmiset tuijottavat nykyisin näyttöpäätteitä, joten silmät väsyvät ja kuivuvat. Siispä silmäkylpylaite puhdistaa, hieroo ja kosteuttaa silmät. Näytti niin ufolta, että en uskaltanut kokeilla.

·         Energiaa säästävät materiaalit: Tämä oli mielenkiintoinen uusi aihealue. Esittelyssä oli esimerkiksi maaliaines, jolla maalaamalla pystyi säästämään tilan energian kulutusta. Toisena esimerkkinä oli läpinäkyvä PVC-kalvo vaikkapa ikkunaan, joka esti lämmön läpäisyn lähes kokonaan. Kesällä se siis viilentää tilaa auringolta ja talvella jättää lämmön sisälle. Hinnat vain olivat sitä luokkaa, että takaisinmaksua saisi odottaa iäisyyden.

·         Lumensulatusauto: Ideana jälleen erinomainen eli miksi kuljettaa ja kasata lunta esimerkiksi kaupungeissa, jos siitä voi päästä eroon sulattamalla. Ihan loppuun asti ei käyttäjäkokemusta ollut kenties mietitty, koska kyseessä oli malli, joka muuttaa lumen vedeksi ja laskee veden suoraan alleen, ei siis esimerkiksi kaivoon tai säiliöön. Mahtaa olla liukas lopputulos, kun asiaa tekee Suomessa pakkassäässä ja muuttaa lumiset kadut peilijääksi. Lonkkaleikkaajat kiittävät.

Matkakertomus Soulista: Ajatuksia Aasiasta

Kävin jokin aika sitten Soulissa, Etelä-Koreassa. Tässä ajatuksia Aasiasta. Alkuperäinen blogi löytyy täältä.

Mittakaava - Aasia on iso!

Soulissa asuu noin 12 miljoonaa ihmistä ja metropolialueella noin 25 miljoonaa eli yli puolet Korean väestöstä. Tilastojen mukaan kaupunkialue on asukasmäärältään maailman neljänneksi suurin, ja riippuen laskentatavasta, se on maailman toiseksi tiheimmin asuttu megakaupunki. Asukkaita neliökilometrillä on tuplasti New Yorkiin verrattuna. Suomessa on 17 asukasta neliökilometrillä, Helsingissä 2 900 ja Soulissa yli 17 000. Se on oikeasti iso ero.

Väkimäärä muuttaa vääjäämättä bisnesympäristöä. Esimerkiksi ravintolassa tai kaupassa kassakone kilisee kiivaammin, kun ostovoimaista väkeä on kuin pipoa. Suomessa jotta saavuttaa miljoona asiakasta, joutuu tavoittamaan viidesosan kansasta, Aasiassa siihen riittää vihkiytynyt faniryhmä tai yksi asuinalue. Kun siis puhutaan globaaleista massailmiöistä, Aasian megakaupungit ovat otollinen paikka.

Kaupungistuminen

Kaikkien kaupungistumisen kannattajien kannattaisi kokeilla päästä Soulin toiselta laidalta toiselle laidalle klo 17.00. Vaikka kaupungin julkinen liikenne on maailman kärkeä, matkaan menee vähintään 2 tuntia. Liikenne on kaikissa suurissa kaupungeissa megaongelma ja kaupungistumisen myötä se vain pahenee, ellei asialle keksitä mullistavia uusia ratkaisuja. Todella suuri kaupunki ei ole enää tehokas yhteiskunnallinen yksikkö. Jossain kohtaa suuruuden skaalaedut kääntyvät itseään vastaan. En näe ihanteellisena tilannetta, jossa populaatio pakkautuu pääkaupunkiin. Soul on tästä esimerkki. Parempana rakenteena näen useamman kehittyvän kaupunkikeskuksen mallin, kuten on Euroopassa yleistä. Siispä eläköön Tampere ja muut kasvavat kaupunkikeskukset! Yhteiskunnallisessa kehityksessä tätä monikaupunki-mallia kannattaisi edistää pääkaupunkikeskeisyyden sijasta esimerkiksi verotuksella, kaavoituksella ja kulkuyhteyksillä.

Starbucksin kasvu Aasiassa

Soulin Gangnamissa on Starbuckseja tai kopioituja konsepteja kuin Kalliossa kaljakuppiloita eli lähes joka korttelissa. Lähes aina ne olivat täynnä.  Starbuckissa ei ole kyse kahvinjuonnista. Eivät ihmiset käy Starbucksissa siksi, että siellä olisi kahvi jotenkin erityisesti parempaa. Väitän, että Starbucksin vahva kasvu Aasiassa perustuu siihen, että kyseessä on brändätty treffitila aasialaisille nuorille ja tällaiselle tilalle on siellä sosiaalista tilausta. Kahvikuppi on kofeiinilla ja sokerilla kuorrutettu sisäänpääsylippu tähän tilaan eli oikeastaan sivuseikka palvelukokemuksessa.

Suomalaisyritykset Soulissa

Suomi myy Koreaan lähinnä teollisia tuotteita, joihin harvoin turistina törmää. Kone oli ainoa suomalaisyritys, jonka tuotteita löysin Soulista. Valtaosa hisseistä ja liukuportaista oli kuitenkin paikallisen monialayhtiö Hyundain valmistamia. Ilmiö on maassa yleinen eli suuryhtiöt kuten Hyundai ja Samsung dominoivat monia toimialoja ja ulkomaisten toimijoiden pääsy markkinoille on vaikeaa. Finnairilla on onneksi hyvä yhteys Soulista Helsingin kautta Eurooppaan, joten yhtiö on kiinni aasialaisissa asiakasvirroissa.

Kolme vuotta sitten kun kävin, oli Angry Birdsit näkyvillä, nyt ei esiintynyt ainuttakaan. Mennyttä mikä mennyttä. Supercellin pelit sen sijaan tunnistettiin. Marimekolla on Soulissa myymälä ja pyrkimys tulla tunnetuksi brändiksi. Mahdollisuuksia varmasti on, mutta kilpailu on myös kovaa. LVMH:n ja vastaavien luxusbrändit ovat Aasiassa ihan omassa sarjassaan ja normaalia vaatetarjontaa kauppakeskuksissa on rajattomasti. Saga Fursin turkiksilla voisi olla kylmässä säässä oma kannattajakuntansa.

Missä on bisnesmahdollisuuksia?

Eniten piilevää potentiaalia suomalaisyrityksille Koreassa näen kyberturvallisuudessa. Maa, jonka pohjoinen veljeskansa uhkaa jatkuvasti omilla päähänpistoillaan, ja historiallinen asema USA:n, Kiinan, Venäjän ja Japanin poliittisena jännitteenä, ovat omiaan luomaan otolliset markkinat kyberturvallisuuden osaamiselle.

Toinen kiinnostava sektori on jätteenkäsittely. Myönnän olevani materialisti eli kiinnostunut siitä, miten materia kiertää yhteiskunnassa. Soulissa silmiini pisti muovi- ja pakkausjätteen runsaus. Moni asia yksilöpakataan useisiin kääreisiin. Kauppojen ja ravintoloiden eteisessä on sateenvarjojen käärintäkoneet, jotka käärivät muovipussin asiakkaiden märkien sateenvarjojen ympärille. Fiksua sinänsä, ettei vesi tule liikkeisiin, mutta kun pussia käytetään vain kerran, sama tehdään joka liikkeessä, käydään useissa liikkeissä päivän aikaan ja tätä tekee monta miljoonaa ihmistä, niin muovipussien määrä pelkästään tästä on mittava. Ei ole ihme, että maailman merissä kelluu muovijätelauttoja.

Edessä Japanin kohtalo?

Etelä-Korea on Aasian tiikerinä usein käytetty esimerkki kansakunnan vaurastumisesta muutamassa vuosikymmenessä köyhyydestä korkean elintason maaksi. Kontrasti pohjoiseen kilpakumppaniin on totaalinen. Tulevaisuus ei kuitenkaan näytä enää yhtä vauhdikkaalta. Lähivuosille Etelä-Koreassa ennustetaan 4-5% BKT:n kasvua. Väestö ikääntyy, työttömyys on kasvussa ja verotus on nousupaineessa. Kiinan kasvun hidastuminen vaikuttaa myös Korean talouskasvuun. Tuotantokustannuksiltaan maa ei ole enää halpa verrattuna esimerkiksi Kaakkois-Aasiaan.

Kansakunta on varsin riippuvainen muutamista suuryhtiöistä. Samsung saattaa seurata matkapuhelinalalla Nokian kohtaloa. Ehkä Korean tulevaisuus seuraa Japania eli vaurastuneella maalla on edessään matalan talouskasvun tulevaisuus.

Alahuhta: Johtajuus - Kirkas suunta ja ihmisten voima

Jos olisi pitänyt toivoa, kenen suomalaisen yritysjohtajan kirjoittaman johtamiskirjan haluaisin lukea, olisi valintani kohdistunut Matti Alahuhtaan. Alahuhdan johtajuusnäytöt Nokiassa ja Koneessa puhuvat puolestaan. Alahuhta on kiistatta Suomen yritysjohtajien kärkinimi, Suomen Jach Welch. On hienoa, että Alahuhta jakaa nyt oppejaan myös kirjoittajana teoksellaan Johtajuus - Kirkas suunta ja ihmisten voima.

 

Matti Alahuhta: Johtajuus - Kirkas suunta ja ihmisten voima

Johtajuus - kirkas suunta ja ihmisten voima

 

Alahuhta korostaa johtamista ikään kuin kutsumustehtävänä, johon on löydettävä sisäinen palo. Hänelle itselleen globaalin yhtiön johtaminen on ollut tehtävä, jota hän on sydämestään halunnut tehdä. Tämä tahto johtamiseen itsessään, eikä johtamiseen liittyviin ulkoisiin tekijöihin, välittyy hyvin koko kirjassa.

 

Kirja nostaa ihmiset johtamisen keskiöön. Osaaminen, osaamisen kehittäminen, motivointi, energisointi, innostaminen, kuunteleminen ja kasvattaminen vastuuta antamalla ovat kaikki ihmiskeskeisen johtajan sanavarastoa. Useista lähteistä olen kuullut kehuja Matti Alahuhdan ihmisjohtamisen taidoista. Haukkuja en ole kuullut lainkaan.

 

Johtamiskirja laajaan käyttöön

 

Teoksen parasta antia ovat sekä Alahuhdan omat johtamisperiaatteet että Koneen strategiaprosessin läpikäynti avoimesti ja perustellusti. Molemmista aiheista löytyy jokaiselle oppeja otettavaksi. Alahuhdan johtamisperiaatteet ovat selkeitä, ymmärrettäviä ja yksinkertaisia. Ja ennen kaikkea toimivia, koska hän on sen käytännössä osoittanut. Siitä tulee iso pesäero konsultteihin.

 

Koneen visio ja strategia vastaavasti ovat kenties korkeatasoisinta strategista ajattelua, mitä Suomen maasta viime vuosina on löytynyt. Siinä yhdistyvät globaalit megatrendit, innostava visio, asiakkaat huomioiva ajattelutapa, markkinaan ja toimialaan sopiva strategia vision saavuttamiseksi ja selkeät kehitysohjelmat, jolla strategia tuotiin eläväksi käytäntöön ja johtamiseen. Kun koko paketti on onnistuttu visualisoimaan yhdeksi selkeäksi kuvaksi, on strategia myös viestinnällisesti vahva.

 

Alahuhdan kirja kannattaa ostaa kirjahyllyyn. Tämä ei ole mainos, tämä on suorastaan käsky. Tämä kannattaa lukea, oli sitten kyseessä yritysjohtaja, sellaiseksi haluava tai vasta opiskelija. Kirja on hyvin kirjoitettu ja siitä löytää jokainen jotain.

 

Erityisesti annan arvoa lopussa olevalle luvulle, jossa on ajatuksia seuraavan sukupolven vastuunkantajille. Osoittaa Alahuhdalta kiitettävää vastuunkantoa ottaa erityishuomioon myös tulevat vastuunkantajat. Uskon ja toivon, että jatkossa hänen panoksensa olisi seuraavan sukupolven vastuunkantajien valmentamisessa. Siinä siirtyisi parasta mahdollista johtamisoppia investointina tulevaisuuden osaajille ja siten suomalaisiin yrityksiin ja yhteiskuntaan.

 

Poiminnot

• Maailmantalouteen voi aina tulla yllättäviä muutoksia, ja siksi pörssiyritysten johdon ei ole koskaan syytä sitoa käsiään kertomalla pitkän tähtäimen tavoitteista liian tarkasti. (42)
• Ei ole hyvä, jos ulkopuolelta tuleva uusi toimitusjohtaja tuo heti mukanaan entisiä työkavereitaan. (50)
• Se, että yrityksen henkilöstö oppii katsomaan yritystä käyttäjän ja asiakkaan kokemuksen kautta, on yritykselle suuri voima. (54)
• Visio kertoo, mikä on yrityksen ylin päämäärä. Sen tulee olla mahdollisimman pitkäikäinen. Vision tulee olla innostava ja kirkas. Hyvä visio määrittelee myös selkeästi yrityksen toiminta-alueen rajat.
• Mikäli mahdollista, visio on hyvä määritellä siten, että sen perustana ovat globaalit megatrendit. On myös hyvä, jos visio katsoo yritystä sen tuotteiden ja palveluiden käyttäjien ja asiakkaiden näkökulmasta. Tällöin vision määrittely auttaa siinä, että koko henkilöstö saadaan katsomaan yritystä tuosta suunnasta. Tällöin syntyy jatkuvasti uusia avauksia toiminnan parantamiseksi. Myös uusia innovatiivisia ideoita syntyy tästä näkökulmasta parhaiten. (72)
• Uskon, että suurimmalla osalla maailman parhaista yrityksistä on visio, joka tuo merkityksellisyyttä yrityksen toimintaan. Koneen visio Kone delivers the best people flow experience on esimerkki tästä ajattelutavasta. (72)
• Digitalisaatio ei ainostaan mahdollista uudentyyppisiä liiketoimintamalleja ja globaalia ulottuvuutta yrityksen toiminnan alusta asti, vaan se mahdollistaa myös perinteisten toimialojen mittavat muutokset. (73)
• Strategia määrittelee, miten visioon pyritään, ja kehitysohjelmat taas sen, miten strategia toteutetaan käytännössä. (73)
• Olen kokemusteni perusteella hahmottanut itselleni viisi johtamisen avainperiaatetta, jotka ovat: 1) Kirkas suunta ja selkeät tavoitteet, 2) Avoimuus ja suoruus, 3) Fokus, 4) Yksinkertaisuus ja 5) Oikea-aikaisuus. (121)
• Globaalin yrityksen johtamisessa on viisi olennaista kulmakiveä: 1) Jatkuva oppiminen, 2) Kyvykkyyden rakentaminen, 3) Diversiteetistä eli monimuotoisuudesta huolehtiminen, 4) Yhteistyön turvaaminen ja 5) Etenemisen varmistaminen. (128)
• Diversiteetin tärkein lisäarvo on eri suunnista katsominen. Kun yrityksessä on ihmisiä, jotka katsovat asioita eri suunnista, yrityksessä on todennäköisesti vahva kyky nähdä se, mikä on olennaista. (132)
• Hyvään ihmisten johtamiseen kuuluvat ainakin nämä viisi perusasiaa: 1) Luottamuksen rakentaminen, 2) Positiivinen asenne, 3) Kiinnostus ihmisten kehittämiseen, 4) Kyky nähdä olennainen ja 5) Aikaansaamisen halu. (141)
• Luottamuksen rakentaminen on kaiken perusta. Luottamuksen ilmapiiri syntyy, kun esimiehillä on vahva integriteetti eli he pitävät kiinni siitä mitä sovitaan, välttävät poukkoilua ja estävät politikoinnin, kuuntelevat, ovat suoria ja läsnä - kaikki aivan olennaisia perusasioita. Luottamuksen ilmapiirissä ihmiset uskaltavat ottaa riskejä ja kokeilla rajojaan, ja he saavat siten enemmän aikaan. (141-2)
• Positiivisuus täytyy ymmärtää oikein. Positiivisuus ei tarkoita sitä, että täytyisi olla jalat irti maasta eikä sitä, ettei saisi myöntää tosiasioita. Päinvastoin, tosiasioiden tunnistaminen ja tunnustaminen ovat kaiken perusta. Positiivisuus on sitä, että ei lannistu tai turhaudu vaikeuksista. Positiivisuus on sitä, että pyrkii aina katsomaan, miten vaikeudet pystyisi kääntämään mahdollisuuksiksi. (143)
• Sillä, joka johtaa ihmisiä, on oltava halu saada aikaan. Vielä parempi on, jos hänellä on palo siihen, mitä hän tekee. Eli hän on löytänyt tehtäväalueen, joka häntä kiinnostaa ja jolla hän haluaa saada aikaan. Hänen palonsa ja innostuksensa tarttuu muihinkin. (145)
• Kaikkein palkitsevinta on se, että näkee ihmisten oppivan ja kasvavan. (145)
• Vireen johtaminen on paljolti viestintää. (145)
• Kun ihminen on tehtävässä, joka kiinnostaa häntä, jossa hän oppii uutta ja joka on riittävän vaativa, hän kasvaa sekä ihmisenä että työnsä tekijänä ja saa aikaan tuloksia. (149)
• Oppimisesta 70 prosenttia tapahtuu omassa työssä, 20 prosenttia on muilta oppimista ja 10 prosenttia oppimisesta tapahtuu koulutusohjelmassa. (155)
• Työssä kehittyy parhaiten siten, että työskentelee kussakin tehtävässä riittävän kauan tulosten aikaansaamiseksi. (156)
• Kaiken johtamisen tulee olla valmentavaa johtamista. (158)
• Päätöksenteossa maksiminopeus ei ole optiminopeus. (169)
• Johtajan tulee pyrkiä siihen, että hyvän päätöksen syntyminen on ajan myötä yhä vähemmän kiinni hänestä itsestään. (172)
• Koneen hallituksen puheenjohtajan Antti Herlinin periaate on se, että mitä suurempaan määrään asioita hallitus puuttuu, sitä enemmän se vie johdolta vastuuntuntoa. Eikä vastuuntunnon vähentäminen ole koskaan hyväksi. Tämä periaate sopii läpi koko organisaation. Esimies ei saa puuttua asioihin liian usein. (175)
• Toimitusjohtajalle hallituksen puheenjohtaja on keskustelukumppani, se, jolle voi avoimesti puhua joka ainoasta yritykseen liittyvästä asiasta. Silloinkin kun toimitusjohtaja saa vastaukseksi vain "oikein" tai "hyvä hyvä", on arvokasta, että hänellä on joku, jolle voi kertoa kaiken. (175)
• On myös niin, että raportointi kvartaaleittain stimuloi ja pitää hyvässä vireessä. Yrityksen johdon on silti hyvä pitää mielessä, että kvartaalitulokset ovat väliaikatietoja, eivätkä ne saa ohjata yrityksen kehittämistä. (179)
• Uskon, että kantavimmat pilarit ovat koulutus, tutkimus ja jatkuva oppiminen. (188)
• Valitse tehtäväsi siten, että olet niistä kiinnostunut. Tämä on suurin palvelus, jonka voit tehdä itsellesi ja muille. (189)
• Johtajan tehtävä on johtaa. Hän on organisaationsa palvelija. Organisaatiokaaviossa johtajan paikka on alimpana, tukemassa kaikkia muita. (191)
• Oikeaa työtä on vain se, mikä vie yritystä kohti sen tavoitteita. (191)
• Hallitustehtäviä ei pidä kerätä sulkina päähineeseen oman ansioluettelon kasvattamiseksi, vaan ottaa hyvin harkiten tukemaan omaa kasvua ja kehittymistä johtajan polulla. (192)
• Listaan joka ilta seuraavan päivän kaikkein tärkeimmät asiat ja mietin, mihin aikani kulloinkin käytän. (194)

Carnegie: Miten saan ystäviä, menestystä ja vaikutusvaltaa

Moni ystävistäni on jo pitkään suositellut lukemaan Dale Carnegien klassikon Miten saan ystäviä, menestystä ja vaikutusvaltaa (How to Win Friends and Influence People). Kiitos vinkeistä! Vihdoin sain kirjan käteeni ja suositukset olivat oikeassa, teos on lukemisen arvoinen. Kyseessä on 1937 ensimmäisen kerran julkaistu elämäntaito-opasten legenda, joka on yhä relevanttia luettavaa kenelle tahansa.

 

Dale Carnegie: Miten saan ystäviä, menestystä ja vaikutusvaltaa

 

Teoksen suomenkielinen nimi on itse asiassa suomalaiseen yhteiskuntaan vähän liiankin suoraviivainen. Eihän meillä olla totuttu tavoittelemaan tällaisia asioita, tai ainakaan sanomaan sitä ääneen. Kuitenkin kirjan tarkoituksena on yksinkertaisuudessaan jakaa hyviä vinkkejä siihen, miten parantaa ihmisten välistä vuorovaikutusta eri tilanteissa. Kulttuurillisesti kirja on hyvällä tavalla amerikkalainen. Ystävällisyys säilytetään, vaikka asioista oltaisiinkin eri mieltä. Siinä meidän keskustelukulttuurissa on opittavaa. Etenkin suomalainen verkkokeskustelu taitaa olla Carniegien oppien puhdas vastakohta.

 

Tykkään teoksen asenteesta. Carniegien kirja on hyvä henkilökohtainen muistuttaja. Vaikka hänen huomionsa ovatkin monelta osin itsestäänselvyyksiä, liian usein sitä huomaa itse toimivansa niiden vastaisesti, valitettavasti. Kirjaa lukiessa joutuu usein nolostumaan; olisiko sittenkin kannattanut toimia tietyissä tilanteissa toisin. Ehkä lopputuloskin olisi ollut parempi. Kirja ei siis niinkään ole teos, joka kannattaa lukea, vaan sarja toimintatapoja, jotka kannattaa omaksua pysyvästi.

Carnegien opit

Ihmisten käsittelyn perusmenetelmät:

1. Älä arvostele, tuomitse tai valita.
2. Anna rehellistä ja vilpitöntä kannustusta
3. Herätä toisessa innokas halu

Kuusi tapaa saada ihmiset pitämään sinusta

1. Ole aidosti kiinnostunut muista
2. Hymyile
3. Muista, että nimi on ihmiselle tärkein kaikilla kielillä.
4. Ole hyvä kuuntelija. Rohkaise muita puhumaan itsestään.
5. Puhu siitä mikä kiinnostaa toista.
6. Saa toinen tuntemaan itsensä tärkeäksi - ja tee se vilpittömästi.

Voita toisia oman ajatuskantasi puolelle

1. Ainoa keino väittelyn voittamiseksi on välttää sitä.
2. Kunnioita toisen mielipiteitä. Älä koskaan sano: "Olet väärässä".
3. Jos olet väärässä, myönnä se heti ja painokkaasti.
4. Aloita ystävällisesti.
5. Saa toinen sanomaan, "kyllä, kyllä" heti alkuun.
6. Anna toisen pitää huoli puhumisesta.
7. Anna toisen tuntea, että idea on hänen.
8. Yritä vilpittömästi katsella asioita toisen kannalta.
9. Suhtaudu myötätuntoisesti toisen ajatuksiin ja toivomuksiin.
10. Vetoa jalompiin vaikuttimiin.
11. Dramatisoi ideoitasi.
12. Esitä haaste.

Ole johtaja: Kuinka muuttaa ihmisiä loukkaamatta tai herättämättä kaunaa

1. Aloita kiitoksella ja vilpittömällä arvonannolla.
2. Kiinnitä huomio toisten virheisiin epäsuorasti.
3. Puhu omista virheistäsi ennen kuin arvostelet toista.
4. Esitä kysymyksiä suorien käskyjen sijasta.
5. Anna toisen säilyttää kasvonsa.
6. Kiitä vähäisintäkin edistystä ja esitä kiitoksen sanoja aina kun edistymistä tapahtuu. "Esitä hyväksymisesi lämpimästi ja jaa kiitosta runsain käsin".
7. Anna toiselle hyvä maine ylläpidettäväksi.
8. Käytä kannustusta. Saa virheen korjaaminen näyttämään helpolta.
9. Saata toinen tekemään sen mitä haluat hänen tekevän.

Wallenbergiä, kiitos!

ABB, AstraZeneca, Atlas Copco, Electrolux, Ericsson, EQT, Mölnlycke Health Care, Nasdaq, Saab AB, SAS, SEB, SKF, Stora Enso ja Wärtsilä ovat Pohjoismaisia laatuyhtiöitä ja Wallenbergien omistuksia. Wallenbergit ovat Pohjoismaiden parhaita omistajia. Tiettävästi 1990-luvulla he kontrolloivat omistuksillaan kolmasosaa Ruotsin BKT:sta. En toivo Suomeen monarkistista omistusrakennetta, mutta omistajaosaamista voisimme länsinaapuriltamme oppia. Mitä sitten tarvitaan Wallenbergin pihviin?

1) Yritystoimintaa kehittävä kestävä arvopohja: Wallenbergin suvun missiona on ”aktiivisesti tukea yritystoimintaa ja tutkimusta”. Näin he ovat tehneet yli 160 vuotta. Tuottava pääoma on jatkuvasti investoitu yritystoiminnan ja osaamisen kehittämiseen. Korkoa korolle - efekti toimii myös omistamisessa. Suku ei tähtää exitiin, kvartaalivoittoon tai maailmanparantamiseen, vaan ymmärtää, että parasta käyttöä pääomalle on investoida se yritystoimintaan ja tutkimukseen. Täten syntyy uutta arvoa, joka kasvattaa kaikkien varallisuutta ja hyvinvointia.

2) Finanssiosaamista: Wallenbergit ovat juuriltaan ja sielultaan pankkiireita. Oma pankki (SEB) on aina ollut keskiössä. Nyt pankkitoimintaa täydentää pääomasijoitusyhtiö (EQT). He ovat aina olleet finanssimaailman ytimessä, mikä on tuonut merkittävän vipuvaikutuksen kokonaisuuteen. He ymmärtävät pääomaa.

3) Kykyä käyttää pääomamarkkinoita ja äänivaltaa: Wallenbergit ovat aina osanneet käyttää pääomamarkkinoita omaisuutensa ja vaikutusvaltansa laajentamiseen. He ovat aktiivisesti käyttäneet pörssiä, pankkeja ja pääomasijoitusmarkkinoita. Esimerkiksi EQT keräsi juuri 6,75 miljardin euron uuden rahaston hallinnoitavakseen. Kaiken ei tarvitse olla omaa, voi myös hallita muiden resursseja. Investor AB:sta suvun säätiöt omistavat 23,3% osakkeista, mutta käyttävät 50% äänivaltaa.

4) Tahtoa kehittää kansainvälisiä huippuyrityksiä: Wallenbergeille ei riitä Ruotsin mestaruus, vaan yhtiön on oltava kansainvälistä kärkeä. Monet heidän yhtiöistään ovat alansa edelläkävijöitä. Tavoitetaso lähtee aina omistajasta. Heille kansallismielisyys tarkoittaa menestymistä kansainvälisillä markkinoilla.

5) Kykyä keskittää ja hajauttaa: Wallenbergien omaisuus on tasapainoinen yhdistelmä keskittämistä ja hajauttamista. Omistusosuudet ovat riittävän isoja, mutta toisaalta he omistavat useita erilaisia yrityksiä, mikä tuo hajautushyödyn ja toimialariippumattomuuden.

6) Osaamista hyödyntää parasta osaamista: Wallenbergit ovat tunnettuja kyvystään palkata huippujohtajia yhtiöidensä johtoon.

7) Hallinto- ja hallitustyöskentelyosaamista: ”Esse non videri” (Olla, mutta ei näkyä) on suvun motto. He käyttävät hallintovaltaa ja heillä on yhtiöissä hyvät hallitukset. He toimivat taustalla ja puuttuvat tarvittaessa.

8) Tavoitteellisuutta, vaativuutta, perehtyneisyyttä ja pitkäjänteisyyttä: Omistajina Wallenbergit asettavat selvät ja kunnianhimoiset tavoitteet, vaativat johdolta tuloksia ja ovat kiitettävän hyvin perillä yhtiöiden yksityiskohdista. Heitä ei helpolla huijata. He painottavat pitkäjänteistä kehitystä, mutta puuttuvat tarvittaessa nopeasti epäkohtiin.

9) Uskallusta ja näkemystä olla aktiivinen yritysjärjestelijä: Wallenbergit ovat omistamissaan yhtiöissä aktiivisesti edistämässä toimialajärjestelyitä ja he ovat luoneet omistaja-arvoa merkittävillä omistusjärjestelyillä. He osaavat tehdä yrityskauppoja.

10) Verkostoja ja vaikutusvaltaa: Ruotsissa Wallenbergien vaikutusvalta sekä taloudessa että yhteiskunnassa on kiistaton. Lisäksi he toimivat aktiivisesti kansainvälisissä verkostoissa ja pystyvät avaamaan arvokkaita ovia omistamilleen yrityksille.

Suomessa tarvitaan useita osaavia omistajia. Se on vaurauden perusta. Meidän on opittava omistamaan!

Tero Luoma
sijoitusjohtaja
Taaleritehtaan Pääomarahastot Oy
Tämä teksti on julkaistu Arvopaperin kumppaniblogissa 12.8.2015 (linkki).

Carlsson: Ownership and Value Creation

Omistajalla on merkitystä. Näin uskoin, kun tein gradua vuonna 2009. En kuitenkaan löytänyt uskomukselleni näyttöjä tai tieteellistä pohjaa. Siinä tilanteessa Rolf H. Carlssonin teos Ownership and Value Creation - Strategic Corporate Governance in the New Economy oli bensaa liekkeihin. Tämä kirja kolahti kovaa ja on merkittävä syy sille, että lähdin tutkimaan "arvoa luovaa omistajuutta" tarkemmin.

Rolf H Carlsson: Ownership and Value Creation

En ole saanut tästä kirjasta blogitekstiä aikaiseksi aikaisemmin, koska kirja on lähes kokonaan täynnä alleviivauksia ja muistiinpanoja. Sain tästä kiitettävästi sopivia sitaatteja. Tämän kirjan myötä aloin myös syventyä Wallenbergeihin.

 

Kirjoittaja Rolf H Carlsson on ruotsalainen eläkkeellä oleva konsultti, joka on kirjoittanut muutaman kirjan omistajuudesta ruotsiksi. Akateemisessa piirissä hän ei ole ajatuksiaan testannut. Tavoitteenani on tavata hänen kanssaan jossain vaiheessa ja vaihtaa ajatuksia.

 

Omistajuuden monet muodot maailmalla

 

Kirjan ensimmäisessä osiossa Carlsson kuvaa, kuinka omistamisen viitekehys on varsin erilainen eri maissa. Esimerkkinä ovat USA, UK, Ranska, Saksa, Japani ja Ruotsi. Corporate governance, omistusrakenteet, omistajien oikeudet ja ylipäätään suhtautuminen omistajuuteen vaihtelee merkittävästi maakohtaisesti.

 

On keskeistä ymmärtää, että maailmalla ei ole olemassa yhtä omistamisen mallia eikä sellaista liene koskaan tulossakaan, niin kaukana ovat eri mallit ja omistajarakenteet sekä ideologialtaan että perususkomuksiltaan. USA:ssa uskotaan pääomamarkkinoihin ja hajautuneeseen omistukseen, Japanissa kaikki on keskittynyttä, Ranskassa valtion rooli on vahva ja Saksassa työntekijät huomioidaan yhtiön hallinnossa. Suomi seuraa pitkälti corporate governancessa Ruotsia, mutta erojakin maiden väliltä löytyy. Kun siis mietitään kansainvälisiä omistusjärjestelyitä tai yritysostoa ulkomailta, on tarpeen tunnistaa kyseisen maan corporate governance.

Omistajuudella on merkitystä - case Wallenbergit

Toisessa osiossa Carlsson keskittyy kirjoittamaan Wallenbergeistä. Kirjoitustyyli on kunnioittava, ihaileva ja lähes kritiikitön. Carlsson on käsittääkseni varsin lähellä Wallenbergeja, joten on siksi saanut suvun tietoja kattavasti ja monipuolisesti. Tekstin perusteella Wallenbergille tyypillisiä omistajapiirteitä ovat olleet:

• Hyvän toimitusjohtajan löytäminen ja pitäminen yhtiössä oli kaiken A ja O. Ensin kapteeni, sitten laiva.
• Kova tulospaine.
• Jatkuva seuranta ja dialogi. Jatkuvasti puhelimessa.
• Tiesi tarkkaan yksityiskohdat.
• Halusi pitää itsensä informoituna. Rajaton informaationkeruu ulkopuolisista lähteistä sekä myös yrityksen sisältä ohi toimitusjohtajan. Kuitenkin pidättäytyi aina muodollisissa rakenteissa asioiden hoitamisissa ja vastuissa.
• Vaikeina aikoina erittäin antelias tukemaan johtoa, kunhan johto ei salannut mitään ja uskalsi kysyä apua.
• "The buck stops here" tarkoitti rajanvetoa vallankäytössä.
• Marcus Wallenberg oli yli 30 yhtiön hallituksen puheenjohtaja. Oli asioita, jotka hän halusi päättää itse ja piti ne selvästi päätösvallassaan.
• Patrioottisuus Ruotsin etujen puolustamisessa. Hänelle ruotsalainen omistajuus ja sen kehittyminen oli sydänasia.
• Yrittäjyys perusarvona.
• Vahva usko konsolidaatioon.
• Financial prudence eli turhien taloudellisten riskien karttaminen ja tarkka taloudenhoito.

Omistajuuden konseptualisointi ja ammattimaistaminen

Kolmannessa osiossa Carlsson pyrkii luomaan omistajuuden konseptia eli yleistämään asioita kokonaisuudeksi. Käytännön näkökulmasta kirjassa esitetyt kuvat ja kaaviot ovat hyviä kiteytyksiä, mutta teoreettisesti ne jäävät pintapuoleisiksi. Konsulttina näillä kalvoilla pärjäisi varsin mainiosti, mutta akateemisessa maailmassa vaadittaisiin perusteluita. Carlsson uskoo omistajuuden ammattimaistumiseen ja nostaa esille, kuinka jo nyt markkinoilla on erilaisia ammattilaisomistajia, kuten pääomasijoittajat ja aktiiviset instituutiot.

 

Sivulta 156 löytyy kirjan paras kuvio, joka yhdistää omistamisen idean ja arvot, yritysriskikompetenssin, metajohtotaidot sekä institutionalisoimistaidot yhdeksi viitekehykseksi. Carlssonin ajattelussa omistajan lisäarvo muodostuu ensisijaisesti kyvystä poistaa kohdekohtaista riskiä joko vähentämällä, eliminoimalla tai hajauttamalla. Toisena tärkeänä tekijänä hän nostaa esille omistajan roolin hyvän hallinnon organisoijana eli metajohtamisella, jolla huolehditaan, että yhtiössä on hyvä hallitus ja johto.

 

Uskon Carlssonin tavoin omistajuuden ammattimaistumiseen. Tätä kehitystä tukee pääoman institutionalisoituminen. Yhä suurempi osa yritysomaisuudesta tulee jatkossa päätymään institutionaaliseen omistukseen, jota hoitaa ammattikseen omistajan roolia hoitava henkilö. Tämän myötä omistajaosaaminen ja sen osa-alueet tulevat kehittymään. Samoin erikoistuminen tietyn tyylin, toimialan, kokoluokan tai muun vastaavan kriteerin omistajaosaajaksi tulee yleistymään. Tämä nähdään jo nyt pääomasijoitusalalla, jossa pääomasijoitustiimit keskittyvät yhä kapeampaan sektoriinsa, kuten esimerkiksi life science startup-sijoituksiin USA:ssa.

Oppikirja omistajille

Omistajuudesta on ylipäätään kirjoitettu niin vähän, että tämä kirja kuuluu ehdottomasti jokaisen omistajan ja ammattiomistajan lukulistalle. Erityisesti Wallenbergien esimerkit ovat tutustumisen arvoisia ja niistä saa hyviä ajatuksia omiin omistuksiin. Tosin voi olla, että lukija joka ei ole omistajuuteen aiheena yhtä syvästi vihkiytynyt kuin minä, ei kirjasta erityisemmin lukukokemuksena innostu. Kirja on nimittäin melko tekninen ja asiapitoinen.

 

Oma unelmani on jonain päivänä kirjoittaa tällainen kirja, tosin vielä laajempi, syvällisempi ja monipuolisempi versio tästä samasta aiheesta. Ehkä joskus.

Poiminnot

• We need passion for ownership since true ownership itself has a strong element of passion.
• Ownership makes difference. Ownership has an indispendable role to play in creating sustainable value in companies, for overall prosperity.
• Ownership function fulfills an indispensable role in the market economy. Its quality makes all the difference for sustainable value-creation.
• Ownership will be a key aspect in this new millennium.
• Competence, adequate owner competence will be required to perform a value-creating ownership role.
• The role of ownership function is to link the sources of risk capital in stock markets to the fundamental processes in corporations and individual businesses so as to achieve sustainable value-creation.
• Owners - provided they are active, competent, and well positioned - have a crucial role to play in the processes of creating value, for business prosperity. (3)
• Wallenberg sphere is kept together not by a mostly formal owner majority but a variety of means - pyramid constructions, differentiated voting rights as well as by tradition and competence. (128).
• Percy Barnevik kirjoitti muistion "Owner role under change - Development of active ownership; 19980115", joka loi Investorin suuntaviivat aktiiviselle omistajuudelle (164-168).
• The prerequisites about a well-functioning competition also include the market for ownership. Owners act on a market where they compete by allocating their funds differently, by means of different ways to organise ideas and resources, and by how they excercise ownership. (177)
• There is probably general agreement on one fundamental aspect of ownership. It has to do with supply of risk capital. Owners provide risk capital, equity, to make the start and expansion of a company possible. The special quality of equity is not only its function of financing or being part of the financing of a business operation - however necessary and important. The particular quality of equity capital is its function of absorbing uncertainty. (178)
• Ownership is more than risking one's own capital. (178)
• Ownership requires competence. Certainly, it takes competence and careful analysis to select an investment opportunity. However, the real competence test is the capability to reduce and eliminate fundamental risks. Thus, it should be wise to consider the following imperative: Invest in businesses where you have the competence to take responsibility for the reduction/elimination of fundamental risks, or to be aware that you need to acquire that competence. (179)
• The value creation rationale of the owner level is to reduce and eliminate risks. (188)
• As concerns coping with fundamental risks, there are basically two strategic options to choose: spreading the risks or reduction/elimination of such risks. (189)
• Ownership makes a difference! (200)
• Meta-management becomes an important part of the role of ownership and of ownership competence. (202)
• Ownership cannot function in the long run without personal involvement. There will always be a role for personal ownership. (205)
• In Marx's view an owner does not do any work, does not contribute in any way to the creation of the added value. Capital income is unearned income, even for an active owner. (211)
• The uniquely successful ownership is based on total integration of mastery in direct value creation and the capability for institutional positioning! (214)
• Ownership - the individual owner, be it a physical person or a legal entity of some kind as well as the ownership function as a whole - has a key role to play in the process of sustainable value creation. Playing such a critical role requires adequate competence. (216)
• The new economy will also generate huge opportunities as well as pressure for restructuring of companies of the old economy. This massive renewal wave will Place the ownership function and competence at centre stage as well. Maybe this part of the economy is underestimated as regards its potential for new growth as well as its needs for competent ownership since, so far, all the light has been on the new companies. (219)
• How to professionalise ownership and improve the ownership function, we will apply four different perspectives: 1) Value creation perspective, 2) Industry development perspective, 3) Organisational perspective and 4) Governance perspective. (219)
• Nothing can replace private ownership, and involvement at the personal level - with risk capital, of course -but, even more important, with ideas, visions, strong values, and commitment to succeed in building a business. (230)