Alahuhta: Johtajuus - Kirkas suunta ja ihmisten voima

Jos olisi pitänyt toivoa, kenen suomalaisen yritysjohtajan kirjoittaman johtamiskirjan haluaisin lukea, olisi valintani kohdistunut Matti Alahuhtaan. Alahuhdan johtajuusnäytöt Nokiassa ja Koneessa puhuvat puolestaan. Alahuhta on kiistatta Suomen yritysjohtajien kärkinimi, Suomen Jach Welch. On hienoa, että Alahuhta jakaa nyt oppejaan myös kirjoittajana teoksellaan Johtajuus - Kirkas suunta ja ihmisten voima.

 

Matti Alahuhta: Johtajuus - Kirkas suunta ja ihmisten voima

Johtajuus - kirkas suunta ja ihmisten voima

 

Alahuhta korostaa johtamista ikään kuin kutsumustehtävänä, johon on löydettävä sisäinen palo. Hänelle itselleen globaalin yhtiön johtaminen on ollut tehtävä, jota hän on sydämestään halunnut tehdä. Tämä tahto johtamiseen itsessään, eikä johtamiseen liittyviin ulkoisiin tekijöihin, välittyy hyvin koko kirjassa.

 

Kirja nostaa ihmiset johtamisen keskiöön. Osaaminen, osaamisen kehittäminen, motivointi, energisointi, innostaminen, kuunteleminen ja kasvattaminen vastuuta antamalla ovat kaikki ihmiskeskeisen johtajan sanavarastoa. Useista lähteistä olen kuullut kehuja Matti Alahuhdan ihmisjohtamisen taidoista. Haukkuja en ole kuullut lainkaan.

 

Johtamiskirja laajaan käyttöön

 

Teoksen parasta antia ovat sekä Alahuhdan omat johtamisperiaatteet että Koneen strategiaprosessin läpikäynti avoimesti ja perustellusti. Molemmista aiheista löytyy jokaiselle oppeja otettavaksi. Alahuhdan johtamisperiaatteet ovat selkeitä, ymmärrettäviä ja yksinkertaisia. Ja ennen kaikkea toimivia, koska hän on sen käytännössä osoittanut. Siitä tulee iso pesäero konsultteihin.

 

Koneen visio ja strategia vastaavasti ovat kenties korkeatasoisinta strategista ajattelua, mitä Suomen maasta viime vuosina on löytynyt. Siinä yhdistyvät globaalit megatrendit, innostava visio, asiakkaat huomioiva ajattelutapa, markkinaan ja toimialaan sopiva strategia vision saavuttamiseksi ja selkeät kehitysohjelmat, jolla strategia tuotiin eläväksi käytäntöön ja johtamiseen. Kun koko paketti on onnistuttu visualisoimaan yhdeksi selkeäksi kuvaksi, on strategia myös viestinnällisesti vahva.

 

Alahuhdan kirja kannattaa ostaa kirjahyllyyn. Tämä ei ole mainos, tämä on suorastaan käsky. Tämä kannattaa lukea, oli sitten kyseessä yritysjohtaja, sellaiseksi haluava tai vasta opiskelija. Kirja on hyvin kirjoitettu ja siitä löytää jokainen jotain.

 

Erityisesti annan arvoa lopussa olevalle luvulle, jossa on ajatuksia seuraavan sukupolven vastuunkantajille. Osoittaa Alahuhdalta kiitettävää vastuunkantoa ottaa erityishuomioon myös tulevat vastuunkantajat. Uskon ja toivon, että jatkossa hänen panoksensa olisi seuraavan sukupolven vastuunkantajien valmentamisessa. Siinä siirtyisi parasta mahdollista johtamisoppia investointina tulevaisuuden osaajille ja siten suomalaisiin yrityksiin ja yhteiskuntaan.

 

Poiminnot

• Maailmantalouteen voi aina tulla yllättäviä muutoksia, ja siksi pörssiyritysten johdon ei ole koskaan syytä sitoa käsiään kertomalla pitkän tähtäimen tavoitteista liian tarkasti. (42)
• Ei ole hyvä, jos ulkopuolelta tuleva uusi toimitusjohtaja tuo heti mukanaan entisiä työkavereitaan. (50)
• Se, että yrityksen henkilöstö oppii katsomaan yritystä käyttäjän ja asiakkaan kokemuksen kautta, on yritykselle suuri voima. (54)
• Visio kertoo, mikä on yrityksen ylin päämäärä. Sen tulee olla mahdollisimman pitkäikäinen. Vision tulee olla innostava ja kirkas. Hyvä visio määrittelee myös selkeästi yrityksen toiminta-alueen rajat.
• Mikäli mahdollista, visio on hyvä määritellä siten, että sen perustana ovat globaalit megatrendit. On myös hyvä, jos visio katsoo yritystä sen tuotteiden ja palveluiden käyttäjien ja asiakkaiden näkökulmasta. Tällöin vision määrittely auttaa siinä, että koko henkilöstö saadaan katsomaan yritystä tuosta suunnasta. Tällöin syntyy jatkuvasti uusia avauksia toiminnan parantamiseksi. Myös uusia innovatiivisia ideoita syntyy tästä näkökulmasta parhaiten. (72)
• Uskon, että suurimmalla osalla maailman parhaista yrityksistä on visio, joka tuo merkityksellisyyttä yrityksen toimintaan. Koneen visio Kone delivers the best people flow experience on esimerkki tästä ajattelutavasta. (72)
• Digitalisaatio ei ainostaan mahdollista uudentyyppisiä liiketoimintamalleja ja globaalia ulottuvuutta yrityksen toiminnan alusta asti, vaan se mahdollistaa myös perinteisten toimialojen mittavat muutokset. (73)
• Strategia määrittelee, miten visioon pyritään, ja kehitysohjelmat taas sen, miten strategia toteutetaan käytännössä. (73)
• Olen kokemusteni perusteella hahmottanut itselleni viisi johtamisen avainperiaatetta, jotka ovat: 1) Kirkas suunta ja selkeät tavoitteet, 2) Avoimuus ja suoruus, 3) Fokus, 4) Yksinkertaisuus ja 5) Oikea-aikaisuus. (121)
• Globaalin yrityksen johtamisessa on viisi olennaista kulmakiveä: 1) Jatkuva oppiminen, 2) Kyvykkyyden rakentaminen, 3) Diversiteetistä eli monimuotoisuudesta huolehtiminen, 4) Yhteistyön turvaaminen ja 5) Etenemisen varmistaminen. (128)
• Diversiteetin tärkein lisäarvo on eri suunnista katsominen. Kun yrityksessä on ihmisiä, jotka katsovat asioita eri suunnista, yrityksessä on todennäköisesti vahva kyky nähdä se, mikä on olennaista. (132)
• Hyvään ihmisten johtamiseen kuuluvat ainakin nämä viisi perusasiaa: 1) Luottamuksen rakentaminen, 2) Positiivinen asenne, 3) Kiinnostus ihmisten kehittämiseen, 4) Kyky nähdä olennainen ja 5) Aikaansaamisen halu. (141)
• Luottamuksen rakentaminen on kaiken perusta. Luottamuksen ilmapiiri syntyy, kun esimiehillä on vahva integriteetti eli he pitävät kiinni siitä mitä sovitaan, välttävät poukkoilua ja estävät politikoinnin, kuuntelevat, ovat suoria ja läsnä - kaikki aivan olennaisia perusasioita. Luottamuksen ilmapiirissä ihmiset uskaltavat ottaa riskejä ja kokeilla rajojaan, ja he saavat siten enemmän aikaan. (141-2)
• Positiivisuus täytyy ymmärtää oikein. Positiivisuus ei tarkoita sitä, että täytyisi olla jalat irti maasta eikä sitä, ettei saisi myöntää tosiasioita. Päinvastoin, tosiasioiden tunnistaminen ja tunnustaminen ovat kaiken perusta. Positiivisuus on sitä, että ei lannistu tai turhaudu vaikeuksista. Positiivisuus on sitä, että pyrkii aina katsomaan, miten vaikeudet pystyisi kääntämään mahdollisuuksiksi. (143)
• Sillä, joka johtaa ihmisiä, on oltava halu saada aikaan. Vielä parempi on, jos hänellä on palo siihen, mitä hän tekee. Eli hän on löytänyt tehtäväalueen, joka häntä kiinnostaa ja jolla hän haluaa saada aikaan. Hänen palonsa ja innostuksensa tarttuu muihinkin. (145)
• Kaikkein palkitsevinta on se, että näkee ihmisten oppivan ja kasvavan. (145)
• Vireen johtaminen on paljolti viestintää. (145)
• Kun ihminen on tehtävässä, joka kiinnostaa häntä, jossa hän oppii uutta ja joka on riittävän vaativa, hän kasvaa sekä ihmisenä että työnsä tekijänä ja saa aikaan tuloksia. (149)
• Oppimisesta 70 prosenttia tapahtuu omassa työssä, 20 prosenttia on muilta oppimista ja 10 prosenttia oppimisesta tapahtuu koulutusohjelmassa. (155)
• Työssä kehittyy parhaiten siten, että työskentelee kussakin tehtävässä riittävän kauan tulosten aikaansaamiseksi. (156)
• Kaiken johtamisen tulee olla valmentavaa johtamista. (158)
• Päätöksenteossa maksiminopeus ei ole optiminopeus. (169)
• Johtajan tulee pyrkiä siihen, että hyvän päätöksen syntyminen on ajan myötä yhä vähemmän kiinni hänestä itsestään. (172)
• Koneen hallituksen puheenjohtajan Antti Herlinin periaate on se, että mitä suurempaan määrään asioita hallitus puuttuu, sitä enemmän se vie johdolta vastuuntuntoa. Eikä vastuuntunnon vähentäminen ole koskaan hyväksi. Tämä periaate sopii läpi koko organisaation. Esimies ei saa puuttua asioihin liian usein. (175)
• Toimitusjohtajalle hallituksen puheenjohtaja on keskustelukumppani, se, jolle voi avoimesti puhua joka ainoasta yritykseen liittyvästä asiasta. Silloinkin kun toimitusjohtaja saa vastaukseksi vain "oikein" tai "hyvä hyvä", on arvokasta, että hänellä on joku, jolle voi kertoa kaiken. (175)
• On myös niin, että raportointi kvartaaleittain stimuloi ja pitää hyvässä vireessä. Yrityksen johdon on silti hyvä pitää mielessä, että kvartaalitulokset ovat väliaikatietoja, eivätkä ne saa ohjata yrityksen kehittämistä. (179)
• Uskon, että kantavimmat pilarit ovat koulutus, tutkimus ja jatkuva oppiminen. (188)
• Valitse tehtäväsi siten, että olet niistä kiinnostunut. Tämä on suurin palvelus, jonka voit tehdä itsellesi ja muille. (189)
• Johtajan tehtävä on johtaa. Hän on organisaationsa palvelija. Organisaatiokaaviossa johtajan paikka on alimpana, tukemassa kaikkia muita. (191)
• Oikeaa työtä on vain se, mikä vie yritystä kohti sen tavoitteita. (191)
• Hallitustehtäviä ei pidä kerätä sulkina päähineeseen oman ansioluettelon kasvattamiseksi, vaan ottaa hyvin harkiten tukemaan omaa kasvua ja kehittymistä johtajan polulla. (192)
• Listaan joka ilta seuraavan päivän kaikkein tärkeimmät asiat ja mietin, mihin aikani kulloinkin käytän. (194)

Carnegie: Miten saan ystäviä, menestystä ja vaikutusvaltaa

Moni ystävistäni on jo pitkään suositellut lukemaan Dale Carnegien klassikon Miten saan ystäviä, menestystä ja vaikutusvaltaa (How to Win Friends and Influence People). Kiitos vinkeistä! Vihdoin sain kirjan käteeni ja suositukset olivat oikeassa, teos on lukemisen arvoinen. Kyseessä on 1937 ensimmäisen kerran julkaistu elämäntaito-opasten legenda, joka on yhä relevanttia luettavaa kenelle tahansa.

 

Dale Carnegie: Miten saan ystäviä, menestystä ja vaikutusvaltaa

 

Teoksen suomenkielinen nimi on itse asiassa suomalaiseen yhteiskuntaan vähän liiankin suoraviivainen. Eihän meillä olla totuttu tavoittelemaan tällaisia asioita, tai ainakaan sanomaan sitä ääneen. Kuitenkin kirjan tarkoituksena on yksinkertaisuudessaan jakaa hyviä vinkkejä siihen, miten parantaa ihmisten välistä vuorovaikutusta eri tilanteissa. Kulttuurillisesti kirja on hyvällä tavalla amerikkalainen. Ystävällisyys säilytetään, vaikka asioista oltaisiinkin eri mieltä. Siinä meidän keskustelukulttuurissa on opittavaa. Etenkin suomalainen verkkokeskustelu taitaa olla Carniegien oppien puhdas vastakohta.

 

Tykkään teoksen asenteesta. Carniegien kirja on hyvä henkilökohtainen muistuttaja. Vaikka hänen huomionsa ovatkin monelta osin itsestäänselvyyksiä, liian usein sitä huomaa itse toimivansa niiden vastaisesti, valitettavasti. Kirjaa lukiessa joutuu usein nolostumaan; olisiko sittenkin kannattanut toimia tietyissä tilanteissa toisin. Ehkä lopputuloskin olisi ollut parempi. Kirja ei siis niinkään ole teos, joka kannattaa lukea, vaan sarja toimintatapoja, jotka kannattaa omaksua pysyvästi.

Carnegien opit

Ihmisten käsittelyn perusmenetelmät:

1. Älä arvostele, tuomitse tai valita.
2. Anna rehellistä ja vilpitöntä kannustusta
3. Herätä toisessa innokas halu

Kuusi tapaa saada ihmiset pitämään sinusta

1. Ole aidosti kiinnostunut muista
2. Hymyile
3. Muista, että nimi on ihmiselle tärkein kaikilla kielillä.
4. Ole hyvä kuuntelija. Rohkaise muita puhumaan itsestään.
5. Puhu siitä mikä kiinnostaa toista.
6. Saa toinen tuntemaan itsensä tärkeäksi - ja tee se vilpittömästi.

Voita toisia oman ajatuskantasi puolelle

1. Ainoa keino väittelyn voittamiseksi on välttää sitä.
2. Kunnioita toisen mielipiteitä. Älä koskaan sano: "Olet väärässä".
3. Jos olet väärässä, myönnä se heti ja painokkaasti.
4. Aloita ystävällisesti.
5. Saa toinen sanomaan, "kyllä, kyllä" heti alkuun.
6. Anna toisen pitää huoli puhumisesta.
7. Anna toisen tuntea, että idea on hänen.
8. Yritä vilpittömästi katsella asioita toisen kannalta.
9. Suhtaudu myötätuntoisesti toisen ajatuksiin ja toivomuksiin.
10. Vetoa jalompiin vaikuttimiin.
11. Dramatisoi ideoitasi.
12. Esitä haaste.

Ole johtaja: Kuinka muuttaa ihmisiä loukkaamatta tai herättämättä kaunaa

1. Aloita kiitoksella ja vilpittömällä arvonannolla.
2. Kiinnitä huomio toisten virheisiin epäsuorasti.
3. Puhu omista virheistäsi ennen kuin arvostelet toista.
4. Esitä kysymyksiä suorien käskyjen sijasta.
5. Anna toisen säilyttää kasvonsa.
6. Kiitä vähäisintäkin edistystä ja esitä kiitoksen sanoja aina kun edistymistä tapahtuu. "Esitä hyväksymisesi lämpimästi ja jaa kiitosta runsain käsin".
7. Anna toiselle hyvä maine ylläpidettäväksi.
8. Käytä kannustusta. Saa virheen korjaaminen näyttämään helpolta.
9. Saata toinen tekemään sen mitä haluat hänen tekevän.

Wallenbergiä, kiitos!

ABB, AstraZeneca, Atlas Copco, Electrolux, Ericsson, EQT, Mölnlycke Health Care, Nasdaq, Saab AB, SAS, SEB, SKF, Stora Enso ja Wärtsilä ovat Pohjoismaisia laatuyhtiöitä ja Wallenbergien omistuksia. Wallenbergit ovat Pohjoismaiden parhaita omistajia. Tiettävästi 1990-luvulla he kontrolloivat omistuksillaan kolmasosaa Ruotsin BKT:sta. En toivo Suomeen monarkistista omistusrakennetta, mutta omistajaosaamista voisimme länsinaapuriltamme oppia. Mitä sitten tarvitaan Wallenbergin pihviin?

1) Yritystoimintaa kehittävä kestävä arvopohja: Wallenbergin suvun missiona on ”aktiivisesti tukea yritystoimintaa ja tutkimusta”. Näin he ovat tehneet yli 160 vuotta. Tuottava pääoma on jatkuvasti investoitu yritystoiminnan ja osaamisen kehittämiseen. Korkoa korolle - efekti toimii myös omistamisessa. Suku ei tähtää exitiin, kvartaalivoittoon tai maailmanparantamiseen, vaan ymmärtää, että parasta käyttöä pääomalle on investoida se yritystoimintaan ja tutkimukseen. Täten syntyy uutta arvoa, joka kasvattaa kaikkien varallisuutta ja hyvinvointia.

2) Finanssiosaamista: Wallenbergit ovat juuriltaan ja sielultaan pankkiireita. Oma pankki (SEB) on aina ollut keskiössä. Nyt pankkitoimintaa täydentää pääomasijoitusyhtiö (EQT). He ovat aina olleet finanssimaailman ytimessä, mikä on tuonut merkittävän vipuvaikutuksen kokonaisuuteen. He ymmärtävät pääomaa.

3) Kykyä käyttää pääomamarkkinoita ja äänivaltaa: Wallenbergit ovat aina osanneet käyttää pääomamarkkinoita omaisuutensa ja vaikutusvaltansa laajentamiseen. He ovat aktiivisesti käyttäneet pörssiä, pankkeja ja pääomasijoitusmarkkinoita. Esimerkiksi EQT keräsi juuri 6,75 miljardin euron uuden rahaston hallinnoitavakseen. Kaiken ei tarvitse olla omaa, voi myös hallita muiden resursseja. Investor AB:sta suvun säätiöt omistavat 23,3% osakkeista, mutta käyttävät 50% äänivaltaa.

4) Tahtoa kehittää kansainvälisiä huippuyrityksiä: Wallenbergeille ei riitä Ruotsin mestaruus, vaan yhtiön on oltava kansainvälistä kärkeä. Monet heidän yhtiöistään ovat alansa edelläkävijöitä. Tavoitetaso lähtee aina omistajasta. Heille kansallismielisyys tarkoittaa menestymistä kansainvälisillä markkinoilla.

5) Kykyä keskittää ja hajauttaa: Wallenbergien omaisuus on tasapainoinen yhdistelmä keskittämistä ja hajauttamista. Omistusosuudet ovat riittävän isoja, mutta toisaalta he omistavat useita erilaisia yrityksiä, mikä tuo hajautushyödyn ja toimialariippumattomuuden.

6) Osaamista hyödyntää parasta osaamista: Wallenbergit ovat tunnettuja kyvystään palkata huippujohtajia yhtiöidensä johtoon.

7) Hallinto- ja hallitustyöskentelyosaamista: ”Esse non videri” (Olla, mutta ei näkyä) on suvun motto. He käyttävät hallintovaltaa ja heillä on yhtiöissä hyvät hallitukset. He toimivat taustalla ja puuttuvat tarvittaessa.

8) Tavoitteellisuutta, vaativuutta, perehtyneisyyttä ja pitkäjänteisyyttä: Omistajina Wallenbergit asettavat selvät ja kunnianhimoiset tavoitteet, vaativat johdolta tuloksia ja ovat kiitettävän hyvin perillä yhtiöiden yksityiskohdista. Heitä ei helpolla huijata. He painottavat pitkäjänteistä kehitystä, mutta puuttuvat tarvittaessa nopeasti epäkohtiin.

9) Uskallusta ja näkemystä olla aktiivinen yritysjärjestelijä: Wallenbergit ovat omistamissaan yhtiöissä aktiivisesti edistämässä toimialajärjestelyitä ja he ovat luoneet omistaja-arvoa merkittävillä omistusjärjestelyillä. He osaavat tehdä yrityskauppoja.

10) Verkostoja ja vaikutusvaltaa: Ruotsissa Wallenbergien vaikutusvalta sekä taloudessa että yhteiskunnassa on kiistaton. Lisäksi he toimivat aktiivisesti kansainvälisissä verkostoissa ja pystyvät avaamaan arvokkaita ovia omistamilleen yrityksille.

Suomessa tarvitaan useita osaavia omistajia. Se on vaurauden perusta. Meidän on opittava omistamaan!

Tero Luoma
sijoitusjohtaja
Taaleritehtaan Pääomarahastot Oy
Tämä teksti on julkaistu Arvopaperin kumppaniblogissa 12.8.2015 (linkki).

Carlsson: Ownership and Value Creation

Omistajalla on merkitystä. Näin uskoin, kun tein gradua vuonna 2009. En kuitenkaan löytänyt uskomukselleni näyttöjä tai tieteellistä pohjaa. Siinä tilanteessa Rolf H. Carlssonin teos Ownership and Value Creation - Strategic Corporate Governance in the New Economy oli bensaa liekkeihin. Tämä kirja kolahti kovaa ja on merkittävä syy sille, että lähdin tutkimaan "arvoa luovaa omistajuutta" tarkemmin.

Rolf H Carlsson: Ownership and Value Creation

En ole saanut tästä kirjasta blogitekstiä aikaiseksi aikaisemmin, koska kirja on lähes kokonaan täynnä alleviivauksia ja muistiinpanoja. Sain tästä kiitettävästi sopivia sitaatteja. Tämän kirjan myötä aloin myös syventyä Wallenbergeihin.

 

Kirjoittaja Rolf H Carlsson on ruotsalainen eläkkeellä oleva konsultti, joka on kirjoittanut muutaman kirjan omistajuudesta ruotsiksi. Akateemisessa piirissä hän ei ole ajatuksiaan testannut. Tavoitteenani on tavata hänen kanssaan jossain vaiheessa ja vaihtaa ajatuksia.

 

Omistajuuden monet muodot maailmalla

 

Kirjan ensimmäisessä osiossa Carlsson kuvaa, kuinka omistamisen viitekehys on varsin erilainen eri maissa. Esimerkkinä ovat USA, UK, Ranska, Saksa, Japani ja Ruotsi. Corporate governance, omistusrakenteet, omistajien oikeudet ja ylipäätään suhtautuminen omistajuuteen vaihtelee merkittävästi maakohtaisesti.

 

On keskeistä ymmärtää, että maailmalla ei ole olemassa yhtä omistamisen mallia eikä sellaista liene koskaan tulossakaan, niin kaukana ovat eri mallit ja omistajarakenteet sekä ideologialtaan että perususkomuksiltaan. USA:ssa uskotaan pääomamarkkinoihin ja hajautuneeseen omistukseen, Japanissa kaikki on keskittynyttä, Ranskassa valtion rooli on vahva ja Saksassa työntekijät huomioidaan yhtiön hallinnossa. Suomi seuraa pitkälti corporate governancessa Ruotsia, mutta erojakin maiden väliltä löytyy. Kun siis mietitään kansainvälisiä omistusjärjestelyitä tai yritysostoa ulkomailta, on tarpeen tunnistaa kyseisen maan corporate governance.

Omistajuudella on merkitystä - case Wallenbergit

Toisessa osiossa Carlsson keskittyy kirjoittamaan Wallenbergeistä. Kirjoitustyyli on kunnioittava, ihaileva ja lähes kritiikitön. Carlsson on käsittääkseni varsin lähellä Wallenbergeja, joten on siksi saanut suvun tietoja kattavasti ja monipuolisesti. Tekstin perusteella Wallenbergille tyypillisiä omistajapiirteitä ovat olleet:

• Hyvän toimitusjohtajan löytäminen ja pitäminen yhtiössä oli kaiken A ja O. Ensin kapteeni, sitten laiva.
• Kova tulospaine.
• Jatkuva seuranta ja dialogi. Jatkuvasti puhelimessa.
• Tiesi tarkkaan yksityiskohdat.
• Halusi pitää itsensä informoituna. Rajaton informaationkeruu ulkopuolisista lähteistä sekä myös yrityksen sisältä ohi toimitusjohtajan. Kuitenkin pidättäytyi aina muodollisissa rakenteissa asioiden hoitamisissa ja vastuissa.
• Vaikeina aikoina erittäin antelias tukemaan johtoa, kunhan johto ei salannut mitään ja uskalsi kysyä apua.
• "The buck stops here" tarkoitti rajanvetoa vallankäytössä.
• Marcus Wallenberg oli yli 30 yhtiön hallituksen puheenjohtaja. Oli asioita, jotka hän halusi päättää itse ja piti ne selvästi päätösvallassaan.
• Patrioottisuus Ruotsin etujen puolustamisessa. Hänelle ruotsalainen omistajuus ja sen kehittyminen oli sydänasia.
• Yrittäjyys perusarvona.
• Vahva usko konsolidaatioon.
• Financial prudence eli turhien taloudellisten riskien karttaminen ja tarkka taloudenhoito.

Omistajuuden konseptualisointi ja ammattimaistaminen

Kolmannessa osiossa Carlsson pyrkii luomaan omistajuuden konseptia eli yleistämään asioita kokonaisuudeksi. Käytännön näkökulmasta kirjassa esitetyt kuvat ja kaaviot ovat hyviä kiteytyksiä, mutta teoreettisesti ne jäävät pintapuoleisiksi. Konsulttina näillä kalvoilla pärjäisi varsin mainiosti, mutta akateemisessa maailmassa vaadittaisiin perusteluita. Carlsson uskoo omistajuuden ammattimaistumiseen ja nostaa esille, kuinka jo nyt markkinoilla on erilaisia ammattilaisomistajia, kuten pääomasijoittajat ja aktiiviset instituutiot.

 

Sivulta 156 löytyy kirjan paras kuvio, joka yhdistää omistamisen idean ja arvot, yritysriskikompetenssin, metajohtotaidot sekä institutionalisoimistaidot yhdeksi viitekehykseksi. Carlssonin ajattelussa omistajan lisäarvo muodostuu ensisijaisesti kyvystä poistaa kohdekohtaista riskiä joko vähentämällä, eliminoimalla tai hajauttamalla. Toisena tärkeänä tekijänä hän nostaa esille omistajan roolin hyvän hallinnon organisoijana eli metajohtamisella, jolla huolehditaan, että yhtiössä on hyvä hallitus ja johto.

 

Uskon Carlssonin tavoin omistajuuden ammattimaistumiseen. Tätä kehitystä tukee pääoman institutionalisoituminen. Yhä suurempi osa yritysomaisuudesta tulee jatkossa päätymään institutionaaliseen omistukseen, jota hoitaa ammattikseen omistajan roolia hoitava henkilö. Tämän myötä omistajaosaaminen ja sen osa-alueet tulevat kehittymään. Samoin erikoistuminen tietyn tyylin, toimialan, kokoluokan tai muun vastaavan kriteerin omistajaosaajaksi tulee yleistymään. Tämä nähdään jo nyt pääomasijoitusalalla, jossa pääomasijoitustiimit keskittyvät yhä kapeampaan sektoriinsa, kuten esimerkiksi life science startup-sijoituksiin USA:ssa.

Oppikirja omistajille

Omistajuudesta on ylipäätään kirjoitettu niin vähän, että tämä kirja kuuluu ehdottomasti jokaisen omistajan ja ammattiomistajan lukulistalle. Erityisesti Wallenbergien esimerkit ovat tutustumisen arvoisia ja niistä saa hyviä ajatuksia omiin omistuksiin. Tosin voi olla, että lukija joka ei ole omistajuuteen aiheena yhtä syvästi vihkiytynyt kuin minä, ei kirjasta erityisemmin lukukokemuksena innostu. Kirja on nimittäin melko tekninen ja asiapitoinen.

 

Oma unelmani on jonain päivänä kirjoittaa tällainen kirja, tosin vielä laajempi, syvällisempi ja monipuolisempi versio tästä samasta aiheesta. Ehkä joskus.

Poiminnot

• We need passion for ownership since true ownership itself has a strong element of passion.
• Ownership makes difference. Ownership has an indispendable role to play in creating sustainable value in companies, for overall prosperity.
• Ownership function fulfills an indispensable role in the market economy. Its quality makes all the difference for sustainable value-creation.
• Ownership will be a key aspect in this new millennium.
• Competence, adequate owner competence will be required to perform a value-creating ownership role.
• The role of ownership function is to link the sources of risk capital in stock markets to the fundamental processes in corporations and individual businesses so as to achieve sustainable value-creation.
• Owners - provided they are active, competent, and well positioned - have a crucial role to play in the processes of creating value, for business prosperity. (3)
• Wallenberg sphere is kept together not by a mostly formal owner majority but a variety of means - pyramid constructions, differentiated voting rights as well as by tradition and competence. (128).
• Percy Barnevik kirjoitti muistion "Owner role under change - Development of active ownership; 19980115", joka loi Investorin suuntaviivat aktiiviselle omistajuudelle (164-168).
• The prerequisites about a well-functioning competition also include the market for ownership. Owners act on a market where they compete by allocating their funds differently, by means of different ways to organise ideas and resources, and by how they excercise ownership. (177)
• There is probably general agreement on one fundamental aspect of ownership. It has to do with supply of risk capital. Owners provide risk capital, equity, to make the start and expansion of a company possible. The special quality of equity is not only its function of financing or being part of the financing of a business operation - however necessary and important. The particular quality of equity capital is its function of absorbing uncertainty. (178)
• Ownership is more than risking one's own capital. (178)
• Ownership requires competence. Certainly, it takes competence and careful analysis to select an investment opportunity. However, the real competence test is the capability to reduce and eliminate fundamental risks. Thus, it should be wise to consider the following imperative: Invest in businesses where you have the competence to take responsibility for the reduction/elimination of fundamental risks, or to be aware that you need to acquire that competence. (179)
• The value creation rationale of the owner level is to reduce and eliminate risks. (188)
• As concerns coping with fundamental risks, there are basically two strategic options to choose: spreading the risks or reduction/elimination of such risks. (189)
• Ownership makes a difference! (200)
• Meta-management becomes an important part of the role of ownership and of ownership competence. (202)
• Ownership cannot function in the long run without personal involvement. There will always be a role for personal ownership. (205)
• In Marx's view an owner does not do any work, does not contribute in any way to the creation of the added value. Capital income is unearned income, even for an active owner. (211)
• The uniquely successful ownership is based on total integration of mastery in direct value creation and the capability for institutional positioning! (214)
• Ownership - the individual owner, be it a physical person or a legal entity of some kind as well as the ownership function as a whole - has a key role to play in the process of sustainable value creation. Playing such a critical role requires adequate competence. (216)
• The new economy will also generate huge opportunities as well as pressure for restructuring of companies of the old economy. This massive renewal wave will Place the ownership function and competence at centre stage as well. Maybe this part of the economy is underestimated as regards its potential for new growth as well as its needs for competent ownership since, so far, all the light has been on the new companies. (219)
• How to professionalise ownership and improve the ownership function, we will apply four different perspectives: 1) Value creation perspective, 2) Industry development perspective, 3) Organisational perspective and 4) Governance perspective. (219)
• Nothing can replace private ownership, and involvement at the personal level - with risk capital, of course -but, even more important, with ideas, visions, strong values, and commitment to succeed in building a business. (230)