Juuret ja siivet - Perheyrityksen sukupolvenvaihdos

Olen aikaisemminkin käsitellyt perheyrityksiin ja niiden sukupolvenvaihdostilanteisiin perehtyneen professorin, Matti Koirasen teoksia blogissani. Tällä kertaa luin läpi teoksen Juuret ja siivet - perheyrityksen sukupolvenvaihdos. Kirjassa Koiranen käy monipuolisesti läpi sukupolvenvaihdoksen prosessia ja problematiikkaa esitellen perusmallit sukupolvenvaihdoksen toteuttamiseen.

Luopujien ja jatkajien luokittelua

Koirasen kirjan varsinainen helmi löytyy sen lopusta, jossa esitellään Sonnefeldin (1988) teoksessa "The Hero's Farewell" laatimat luokittelut perheyritysten luopujapersoonista. Sen mukaan esille voivat nousta:

1. Monarkki: ei lähde paikaltaan, ellei kuolema tai jokin muu pakko häntä vapauta tehtävistään.
2. Kenraali: miettii pakotetun lähtönsä jälkeen, kuinka voisi palata takaisin paikalleen ja pelastaa yrityksen, koska hän ei luota jatkajan kykyihin.
3. Suurlähettiläs: poistuu halukkaasti ja antaa jatkossa neuvojaan jatkajan ja yrityksen käyttöön, mikäli niin halutaan.
4. Kuvernööri: hallitsee aikansa, ja kun oma nimityskausi päättyy, alkaa sen jälkeen tavoitella ja luoda uutta liiketoimintaa.

Vastaavasti seuraajia voi tyypitellä seuraavasti:

1. Itsekäs pyrkyri: odottaa kärsimättömästi, että valtaistuin tyhjenee ja että hän saa täyttää tyhjiön. Kyynärpäätaktiikkaa apuna käyttäen ja "apinan raivolla" hän koettaa raivata tietään yhtiön johtoon ja omistajuuteen, vaikka hän ei olisi siihen henkisesti valmiskaan. Hän on perusluonteeltaan vahvasti individualistinen ja usein yliaktiivinen. Hän voi saada paljon pahaa aikaan yrityksen tulevana johtajana, mutta voi kasvaa myös vastuulliseen ja maltillisempaan rooliin hyvin nopeasti. Analogioita löytyy esimerkiksi poliittisten puolueiden kiipijätyypeistä.
2. Kiistattomalla seuraajalla on monia sellaisia hyvän johtajan ominaisuuksia ja odotusarvoja, jotka tekevät hänestä vertaistensa silmissä, perheen kesken ja yrityksen henkilöstön arvioimana ykkösvaihtoehdon seuraajan paikalle. Hän saa muut vakuuttuneiksi kyvyistään ja halustaan olla yrityksen tuleva pääomistaja ja johtaja. Hän voi omassa sisimmässään epäillä kykyjään, mutta osaa piilottaa epävarmuutensa niin, että muiden silmissä hänen seuraajanroolinsa on kiistaton.
3. Joukkuepelaaja etsii viimeiseena asti yrityksen ja/tai perheen yhteistä hyvää. Hän haluaa luoda toimivan perheyrityskokonaisuuden, johon sovittautuu yhdeksi ryhmän jäseneksi. Hän odottaa itsekästä pyrkyriä kärsivällisemmin, milloin oma vuoro tulee. Joukkuepelaaja arvostaa pyrkyriä paremmin myös vanhempiaan ja sisaruksiaan ja on perusluonteeltaan vahvasti kollektivistinen ja aktiivinen.
4. Nynny toimii vailla omaa tahtoa. Hän on sopeutuva ja sääntöihin taipuva, mutta häneltä puuttuu lähes kokonaan oma-aloitteisuus. Jos hän päätyy perheyrityksen tehtäviin, omasta halustaan hän valitsee mieluummin näkymättömämmän avustavan roolin kuin pyrkii valtaan tai näkyvälle paikalle. Nynny on sovitteleva, mutta ei erityisen aktiivisesti.
5. Känkkäränkkä kritisoi voimakkaasti muiden tekemiä ratkaisuja. Hän katsoo usein joutuvansa väärin kohdelluksi ja arvostelee niitä, jotka tekevät päätöksiä, vaikka ei itse ollenkaan rakentavasti osallistu päätösten valmisteluun tai tekoon. Känkkäränkkä on vastarannan kiiski, jolla saattaa olla kova näyttämisen tarve ja halu luoda omaa, mikä hän onnistuu irrottautumaan perheen ja perheyrityksen vaikutuspiiristä. Aktiivisuus suuntautuu väärin ja henkilö herättää siksi voimakkaita ristiriitoja. Hän on myös taipuvainen olemaan katkera ja kyyninen sekä jäämään pysyvästi oppositioon. Jos hän oppii vanhemmiten muuttamaan kritiikin rakentavaksi ja katkeruutensa, hän on oiva "toisinajattelija" perheyrityksen hallitukseen.

Ohjeita luopujalle ja jatkajalle

Koiranen antaa kirjassaan myös omantunnon ohjeita sekä luopujalle että jatkajalle. Ohjeita luopujalle ovat:

• Anna lastesi kasvaa yrittäjiksi. Älä lannista heitä.
• Kunnioita lastesi muitakin taipumuksia kuin yrittäjähenkeä.
• Älä anna yritystäsi perillisellesi ellei hän ole johtajatyyppiä.
• Aloita luopuminen jo silloin, kun itselläsi ja yritykselläsi menee hyvin.
• Keskustele asiat ajoissa selviksi jatkajien kanssa. Tee testamentti ajoissa.
• Ole realisti jatkajaa valitessasi, tunneasiat on hoidettava muilla tavoin.
• Älä anna jatkajalle vain titteleitä vaan anna myös vastuuta.
• Huolehdi siitä, että henkilökuntasi tietää joka hetki, kuka on vastuussa.
• Luota perillisiisi, älä aliarvioi heitä. Et voi olla korvaamaton.
• Ota aikaa itsellesi. Kehitä itsellesi muutakin tärkeää tekemistä kuin työ.

Vastaavasti ohjeita jatkajalle ovat:

• Muista, että (perhe-)yrittäminen on elämäntapa.
• Mieti tarkoin, haluatko yrittäjäksi.
• Ole rehellinen itsellesi. Älä suostu ratkaisuihin, joita et pysty toteuttamaan.
• Hanki itsellesi kunnon koulutus.
• Työskentele ensin muualla kuin omassa yrityksessä.
• Ole kärsivällinen, sillä hyvän ratkaisun kypsyttely kestää usein vuosia.
• Huomaa, että ratkaisu on onnistunut vasta silloin, kun kaikki osapuolet ovat sen hyväksyneet.
• Keskustele sukupolvenvaihdosongelmista ystäviesi kanssa. Huomaat, ettet ole yksin.
• Kunnioita vanhempiesi saavutuksia. Ne ovat omana aikanaan tuoneet menestystä.
• Älä masenna vanhempaa polvea.
• Ole realisti. Varo suuruudenhulluutta.
• Ole oma itsesi. Et ole vanhempiesi kopio.

Muita poimintoja

• Säätiö (trust) tyyppinen omaisuudensiirtojärjestely on melko yleinen Yhdysvalloissa. Siinä luopuja siirtää esimerkiksi ylimenokaudeksi omistuksen itseltään trustille, ja kun seuraaja on varttunut siihen ikään, että hän on kypsä hallitsemaan omaisuutta, tämä omaisuus siirtyy hänen kontrolliinsa. Ylimenokaudella trustin omaisuutta ja yritystoimintaa hoitavat yleensä perheen ulkopuoliset liikkeenjohdon ja sijoitustoiminnan asiantuntijat. Heidän motivoimisekseen on monenlaisia insentiivi- ja kannustinjärjestelmiä, jotta heidän johdollaan omaisuus ei hupenisi vaan karttuisi. Säätiötyyppinen omistus ja omaisuuden siirtäminen tunnetaan myös Suomessa.
• Omaisuutta ja liiketoimintaa ei tarvitse siirtää samaan aikaan. Esimerkiksi verottajaa ei lähtökohtaisesti kiinnosta se, kuka yritystä johtaa vaan se, millaisia vaihdoksia omistuksessa tapahtuu, kuka nostaa osingot, tapahtuuko siirto käypään vai alihintaan jne.
• The Texas Shootout on menettely, joka Suomessa tunnetaan myös ns. italialaislausekkeena. Esimerkiksi 50:50-omistetussa yrityksessä sisarusten kesken tämä on tehokas ratkaisu pattitilanteiden varalle. Jos esimerkiksi A haluaa luopua osakkeistaan hintaan 20 miljoonaa markkaa, hän voi todistettavalla tavalla tarjota niitä B:lle tällä kauppahinnalla. Jos B ei osta, A:lle syntyy automaattisesti oikeus ostaa B:n osakkeet samalla 20 miljoonan markan kauppahinnalla. Menettely on kova, mutta sikäli rehti, että B saa omista osakkeistaan paremman hinnan kuin hän oli itse valmis maksamaan. Etuna on myös se, että osakkeiden arvo tai hinta elää päivittäin, ja tämä on aina päivän hinta. Kolmas etu on se, että hinnan asetantaan ei tarvita ulkopuolisia arvioijia eikä osakkeiden kauppaan välikäsiä. Pörssiyhtiöistä esimerkiksi Yhtyneet Paperitehtaat Oy ja Lohja Oy käyttivät italialaislauseketta 50:50-omistetussa Suomen Talkki Oy:ssa, kun tasaomistusta ei haluttu jatkaa.
• "On suvussa susia, perinnössä perkeleitä" - vanha sananlasku
• "Jokainen huono tuote, joka kantaa nimeäni, on henkilökohtainen loukkaus minua vastaan." - Freddy Heineken

Lähde: Matti Koiranen (2000) Juuret ja siivet - Perheyrityksen sukupolvenvaihdos.

Ohessa myös linkki omistajien tunteita sukupolvenvaihdostilanteissa käsittelevään lopputyöhön.

Suomen onnistunein yrityskauppa

Talouselämän Yrityskaupat-blogissa pohdittiin yrityskauppoihin liittyvää jälkiviisautta. Kirjoituksessa viitattiin myös aikaisempaan blogitekstiini, jossa nostin esille Helsingin Sanomien aikanaan kyselemällä selvittämät Suomen epäonnistuneimmat yrityskaupat. Mikko Leskelän peräänkuuluttama positiivinen tarkastelu yrityskauppoihin on paikallaan, joten käytin tuokion pohtimalla, mitkä olisivat Suomen onnistuneimmat yrityskaupat.

Yllätyksekseni havaitsin mustan aukon taloushistorian tuntemuksessani, sillä mieleeni tuleva lista suomalaisyritysten tekemistä onnistuneista yrityskaupoista jäi liki olemattomaksi. Joko onnistuneista yrityskaupoista ei suomalaisessa kulttuurissa julkisesti retostella tai sitten onnistumisten lista vain on lyhyt. Mikä siis on Suomen onnistunein yrityskauppa, jos sitä tarkastellaan kolmessa kategoriassa eli kotimaisessa sarjassa, irtautumisessa ulkomaille ja kansainvälistymisessä yritysostolla?

Suomi-sarja

Suomen sisällä on varmasti tehty lukuisia onnistuneita yrityskauppoja, joissa joko myyjä tai ostaja - tai jopa parhaassa tapauksessa molemmat ovat päässeet tekemään sievoisen tilin. Yhtenä parhaimmista mieleeni juolahtaa KONE:en suorittama Partek-kauppa, jossa yhtiön osat osoittautuivat hankintahintaa arvokkaammiksi. Kenties yleisemminkin voidaan sanoa, että yksityistämiset eli valtio-omistusten muuttaminen yksityiseksi ovat osoittautuneet kannattavaksi vähintäänkin ostajille ja pääosin myös valtiolle. Osaava yksityinen omistaja vain saa aikaiseksi enemmän arvoa. Esimerkkinä tästä voi mainita vaikka Paasikivet Kemirassa.

Irtautuminen ulkomaille

Yksi tapa toteuttaa onnistunut yrityskauppa on myydä yritys ulkomaille huippuhintaan. Onnistuneina irtautumisina mieleeni tulee ensimmäisenä Hartwallin suvun irtautuminen virvoitusjuoma- ja panimobisneksistään sekä Björn Wahlroosin junailema Sampo pankin myyminen tanskalaiselle Danske Bankille. Myös pääomasijoittajilta löytyy pienemmässä mittakaavassa tuottoisia ulkomaan exitejä. Oma lukunsa tässä sarjassa on lisäksi 2000-luvun it-huuman aikana tehdyt kasvuyritystarinat, joissa perustajaporukka pääsi muuttamaan yrityksensä euroiksi tai dollareiksi.

Kansainvälistyminen yritysostolla

Täydellistä tyhjyyttä talousmuistini lyö sen sijaan suomalaisyritysten ulkomailta tekemän onnistuneen yritysoston sarjassa. En tiedä, onko johtopäätökseni oikea, mutta näyttäisi siltä, että onnistunut kansainvälistyminen yritysostoin on osoittautunut suomalaisille yhtiöille varsin vaikeaksi poluksi kulkea. Ehkä tässäkin kategoriassa kärkipäähän sijoittuu Kone Oyj ja sen aikanaan silloiseen kokoonsa nähden tehdyt suuret yritysostot, jotka nykytietämyksen valossa voidaan luokitella onnistuneiksi. Suomalaisten metsäyhtiöiden kansainvälistymishistoriasta saattaa myös löytyä onnistumisia huomiota saaneiden harhalaukausten joukosta.

Ehdota ja kommentoi

Koska taloustietämykseni ja -historian tuntemukseni osoittautuu tällä saralla varsin vajanaiseksi, pyytäisin arvon blogilukijoita lisäämään kommentteina omia ehdotuksiaan Suomen onnistuneimmaksi yrityskaupaksi. Kenties lopputuloksena saadaan sopiva positiivinen lista onnistuneista yrityskaupoista ja siten kirjoitettua yhdessä pala suomalaista taloushistoriaa bittiavaruuteen.

Robert LeFevre on Ownership

I have noticed that in addition to all kind of crap, there is also a lot of valuable material in Youtube. It is just up to an individual what kind of staff one wants to search. This time I would like to share some videos I just found interesting. These clips may be a bit old-school, but the content of them is still worth of listening and learning.

Here are some links to Youtube videos in which an American libertarian businessman, radio personality and primary theorist of autarchism Robert LeFevre speaks about ownership. The rights of the material are owned by Mises Institute. You can find more similar material for example from LibertyInOurTime channel. The clips last circa half an hour each so take time while listening.

Property and Ownership

Conflict in Ownership

How To Become Owners

Collective Ownership

Property Classifications

Value: What It Is And How It Works

What Is Wealth?

What Is Money? - Part One

What Is Money? - Part Two

Copyright

Peter F. Druckerin parhaat

Jos kirjan nimi on Peter F. Druckerin parhaat on lupa odottaa sisällöltä paljon. Druckerin vahvuus on hänen monipuolisuus: kirja kattaa arvokkaita näkemyksiä sekä yritystoiminnasta, yksilöiden käyttäytymisestä että yhteiskunnasta. Kun poimii gurun parhaista parhaat, on vaarana että asiayhteys ja alkuperäinen sisältö kärsivät. Siitäkin huolimatta ohessa poimintoja Druckerin parhaista.

Peter F. Drucker

Yrityksen tarkoituksesta

Yrityksen tarkoitukselle on vain yksi oikea määritelmä: luoda asiakaskuntaa. Asiakaskunta määrittelee sen, mikä yritys on. Vain asiakas, joka on halukas maksamaan jostain hyödykkeestä tai palvelusta, muuntaa taloudelliset voimavarat varallisuudeksi, esineet tavaroiksi. Koska yrityksen tarkoituksena on luoda asiakaskuntaa, sillä on vain kaksi, ja vain nämä kaksi perustehtävää: markkinointi ja innovointi.

Asiakkaan tyydyttäminen on jokaisen liikeyrityksen tehtävä ja tarkoitus. Ensimmäinen ja tärkein kysymys määritettäessä yrityksen tarkoitusta ja tehtävää on siksi kysyä: "Kuka on asiakas?" Tätä seuraa kysymykset "Missä on asiakas?" ja "Mitä asiakas ostaa?"

Voitto ei ole tavoite, vaan edellytys, joka pitää määrittää puolueettomasti suhteessa yritykseen, sen strategiaan, tarpeisiin ja riskeihin.

Johtamisesta

Johtamisessa on kyse ihmisistä. Johtamisen tehtävä on tehdä ihmisistä kykeneviä yhteiseen suoritukseen, tehdä heidän vahvuuksistaan tuloksellisia ja heikkoksistaan merkityksettömiä.

Johtajan määritelmä on se, että hän kaikessa tekemisessään ottaa vastuun kokonaisuudesta.

Johtaminen on kaikille organisaatioille ominainen ja niitä erottava toiminto.

Johtamistieteen perusta:

1) Johtaminen tarkoittaa vain liikkeenjohtoa

2) On olemassa, tai pitää olla, yksi oikea organisaatiorakenne

3) On olemassa, tai pitää olla, yksi oikea tapa johtaa ihmisiä

Käytännön johtamisen perusta:

1) Tekniikat, markkinat ja käyttökohteet ovat annettuja

2) Johtamisen vaikutusalue määräytyy juridistesti

3) Johtamisen painopiste on organisaation sisällä

4) Maan rajojen määrittelemä talousalue on yrityksen toiminnan ja johtamisen ekosysteemi

Ihmisiä ei "johdeta". Tehtävänä on ohjata ihmisiä. Päämääränä on saada jokaisen yksilön erityisvahvuudet ja tiedot tuottavaan käyttöön.

Johtamistaidolla on tietenkin merkitystä. Muuta ikävä kyllä se on jotain muuta kuin sen nimilapun alla nykyisin suitsutetut asiat. Sillä on vähän tekemistä johtamisominaisuuksien ja vielä vähemmän karisman kanssa. Se on arkista, epäromanttista ja ikävystyttävää. Pohjimmiltaan se on suorituksia.

Historiassa ei ole ollut karismaattisempaa johtajakolmikkoa kuin Stalin, Hitler ja Mao. Nämä harhaanjohtajat saivat niin paljon pahaa aikaan ja tuottivat ihmiskunnalle sellaisen määrän kärsimystä, ettei vastaavaa ole ollut. Tehokas johtaminen ei riipu karismasta. Dwight Eisenhower, George Marshall ja Harry Truman olivat poikkeuksellisen tehokkaita johtajia, mutta jokaisella oli karismaa yhtä paljon kuin kuolleella kampelalla.

Mitä johtajuus sitten on, ellei se ole karismaa ja joukko persoonallisuuspiirteitä? Se on työtä. Tuloksellinen johtajuus perustuu organisaation tehtävän miettimiseen, määrittämiseen ja vahvistamiseen selvästi ja näkyvästi. Johtaja asettaa päämäärät ja tärkeysjärjestyksen, hän määrittää tavoitetason ja pitää sitä yllä. Johtaja tekee tietenkin kompromisseja; tehokas johtaja tiedostaakin surukseen, ettei hän hallitse maailmaa.

Tehokas johtaja ei pelkää avustajiensa ja alaistensa vahvuutta. Tehokas johtaja haluaa vahvoja avustajia; hän rohkaisee heitä, puskee eteenpäin ja todellakin ylpeilee heistä. Koska hän pitää viime kädessä itseään vastuussa avustajiensa ja alaistensa virheistä, hän myös näkee heidän voittonsa ominaan eikä uhkina.

Tuloksellisen johtajuuden vaatimuksena on luottamuksen ansaitseminen. Muuten johtajalla ei ole seuraajia - johtajan määritelmähän on, että hänellä on kannattajia tai seuraajia.

Tavoitejohtamisen suurimpia etuja ehkä on, että se antaa johtajalle mahdollisuuden seurata omaa suorituskykyään. Itsensä johtaminen merkitsee parempaa motivaatiota: halua tehdä parhaansa jotenkuten selviytymisen sijasta, mikä tarkoittaa suoritustavoitteiden nostamista ja laajempia visioita.

Jos johtaja antaa tapahtumien virran määrätä, mitä hän tekee, minkä parissa hän työskentelee ja mihin hän suhtautuu vakavasti, hän kuluttaa vähin erin itseään yritystä hoitaessaan. Johtaja voi edelleenkin olla ihmisenä loistava, mutta hän tuhoaa tietonsa ja taitonsa ja heittää hukkaan sen vähänkin tehokkuuden, johon hän on ehkä päässyt. Johtaja tarvitsee arviointiperusteita, jotka auttavat häntä työskentelemään todella tärkeän eli työpanosten ja tulosten kimpussa, vaikka näitä arviointiperusteita ei löydykään tapahtumien virrasta.

Johtajan tehokkuuden kannalta tärkeimmät ihmiset eivät yleensä ole hänen suoria alaisiaan. He toimivat muilla alueilla ja ovat henkilöitä, jotka organisaatiomielessä ovat sivusuunnassa, tai ovat hänen esimiehiään.

Organisaatiomuodoista

Yhtä ainoaa oikeaa organisaatiomuotoa ei ole olemassakaan. On vain organisaatioita, joilla on kullakin omat selvästi erilaiset vahvuutensa, erilaiset rajoituksensa ja kullekin ominaiset sovelluksensa. Organisaatio ei ole ehdoton asia. Se on työkalu, joka auttaa yhdessä työskenteleviä ihmisiä tekemään työtään tuottavasti. Tietty organisaatiorakenne sopii tiettyihin tehtäviin tietyissä olosuhteissa ja tiettynä aikana. Oikean organisaation etsimisen sijasta johtamisessa onkin opittava etsimään, kehittämään ja testaamaan tehtävään sopivaa organisaatiota.

Organisaatiorakenteista

Jokaisessa organisaatiossa on aina kaksi avaintoimintoa: ihmisten johtaminen ja raha-asiain hoito. Kaikesta muusta päättävät yrityksen sisällä ihmiset, jotka tarkastelevat yritystä ja omia työtehtäviään, arvojaan ja tavoitteitaan sen sisältä käsin.

Jollakulla pitää olla valta tehdä organisaatiossa lopullinen päätös tietyllä alueella. Ja jollakulla tulee kriisitilanteessa olla selvä käskyvalta. Terve periaate on myös se, että vallan pitää olla oikeassa suhteessa vastuuseen. Terve periaate on vielä se, että organisaatiossa yhdellä ihmisellä pitäisi olla vain yksi isäntä. Roomalaisen oikeuden aikainen sanonta, jonka mukaan kolmea isäntää palveleva orja on vapaa mies, sisältää viisauden: ihmissuhteissa on vanhastaan periaate, ettei ketään pidä saattaa lojaaliutta koskevaan ristiriitaan, ja jos isäntiä on enemmän kuin yksi, se synnyttää ristiriitatilanteen.

Mahdollisimman vähän organisaatioportaita on terve rakenneperiaate eli niin matala organisaatio kuin suinkin. Jo informaatioteoriankin nojalla voi päätellä, että jokainen vaihe informaation kulussa kaksinkertaistaa hälyn ja puolittaa viestin.

Yksilöiden tulee voida tehdä työtään samanaikaisesti useassa eri organisaatiorakenteessa. Jotain tehtävää varten he työskentelevät tiimissä, toista varten heidän pitää samanaikaisesti työskennellä komento- ja valvontarakenteessa. Sama henkilö, joka on omassa organisaatiossaan pomona, toimii kumppanina liittoumassa, yhteisyrityksessä tai vähemmistöosakkaana. Johtajan pitää toisin sanoen oppia käyttämään organisaatiota työkalupakkinaan.

Tiimejä ei muodosteta yhdessä yössä, vie pitkä aikaa ennen kuin niistä tulee toimivia. Tiimit perustuvat keskinäiseen luottamukseen ja ymmärrykseen, ja niiden rakentaminen vie vuosia, yleensä vähintään kolme vuotta.

Vihamielisistä yritysvaltauksista ja eläkerahastoista

Vihamieliset yritysvaltaukset tulivat mahdollisiksi työntekijöiden eläkerahastojen syntymisen myötä. Eläkerahastot ovat pörssiyhtiöiden hallitsevia osakkeenomistajia ja juridisesti omistajia, mutta taloudellisessa mielessä sijoittajia ja useinkin "osakekeinottelijoita". Niille ei ole mitään kiinnostusta yritykseen ja sen hyvinvointiin. Yhdysvalloissa ne ovat edunvalvojia, joiden ei oleteta ottavan huomioon muuta kuin välittömän rahallisen tuoton. Yritysostotarjousten taustalla on oletus, että yrityksen ainoana tehtävänä on tuottaa osakkeenomistajalle suurinta mahdollista välitöntä voittoa. Valtaaja pääsee vihamielisine ostotarjouksineen voitolle ilman minkäänlaista oikeutusta yrityksen tai sen johdon taholta ja liian usein purkaa tai rahastaa toimivan yrityksen uhraten sen pitkän aikavälin varallisuutta luovan kyvyn lyhytnäköisen voiton vuoksi.

Arvoista ja visiosta

Jokainen yritys tarvitsee sitoutumista yhteisiin päämääriin ja arvoihin. Ilman tällaista sitoutumista ei ole yritystä, on vain sekalainen joukko ihmisiä. Yrityksellä pitää olla yksinkertaiset, selvät ja yhdistävät tavoitteet. Organisaation tehtävän tulee olla kyllin selkeä ja suuri voidakseen tarjota yhteisen vision. Tähän visioon sisältyvien päämäärien pitää olla havainnollisia, julkistettuja ja jatkuvasti uudelleen vahvistettuja. Johdon ensimmäinen tehtävä on miettiä nämä tavoitteet perin pohjin, asettaa ne ja olla esimerkkinä päämääristä ja arvoista.

Yhteinen visio, yhteinen ymmärrys asioista ja yhtenäinen suunta ja toimet koko organisaatiossa vaativat määrittelyä siitä, "mikä meidän yrityksemme on ja mikä sen pitäisi olla".

Koulutuksesta ja kasvusta

Johdon pitää tehdä yritykselle ja jokaiselle työntekijälle mahdolliseksi kasvaa ja kehittyä tarpeen ja mahdollisuuksien muuttuessa. Jokainen yritys on oppiva ja opettava yhteisö. Koulutus ja kehittäminen tulee rakentaa luonnolliseksi osaksi yritystä, sen kaikille tasoille, ja sen pitää olla jatkuvaa.

Yleissivistävät opinnot, jotka eivät yhdistä käytännönläheistä asiantuntemusta ja tietoa tiedon maailmankaikkeudeksi, eivät ole yleisiä eivätkä sivistäviä.

Ammattitaitoon pitää yrityksessä kannustaa, mutta sen on aina liityttävä kokonaisuuden tarpeisiin.

Innovoinnista

Yritykselle ei riitä vain taloudellisten hyödykkeiden ja palvelujen toimittaminen, sen on toimitettava taloudellisempia ja parempia hyödykkeitä ja palveluita. Yrityksen ei tarvitse kasvaa, mutta sen on välttämättä muututtava jatkuvasti paremmaksi.

Innovoinnin kolme ehtoa:

1) Innovointi on työtä

2) Innovoijien on onnistuakseen lähdettävä vahvuuksistaan

3) Innovaatio ilmenee talouselämässä ja yhteiskunnassa vaikutuksena, siksi innovaation pitää aina olla markkinavetoinen

Menestyksekkäät innovaattorit ovat varovaisia. Heidän on pakko olla. He eivät ole riskisuuntautuneita vaan mahdollisuuskeskeisiä.

Nerokkaat ihmiset ovat usein silmiinpistävän tehottomia. He eivät tajua, etteivät nerokkaat oivallukset ole sinänsä saavutuksia. He eivät ole oppineet, että oivallukset muuttuvat tehokkuudeksi vain kovan ja järjestelmällisen työn kautta.

Älykkyys, mielikuvitus ja tieto ovat keskeisiä voimavaroja, mutta vain tehokkuus muuttaa ne tuloksiksi. Sinänsä ne vain asettavat rajat saavutettavissa olevalle.

Innovaatoiden johtamisesta

1) Kaikki uusi ja yrittäjämäinen toiminta pitää organisoida omaksi erilliseksi alueekseen ja innovoinnista ei tule tehdä tavoitteita henkilöille, joiden vastuulla on jonkin jo harjoitetun toiminnan johtaminen, hyödyntäminen tai optimointi.

2) Uudelle hankkeelle pitää organisaatiossa olla oma paikkansa ja sen tulee sijoittua varsin ylhäälle.

3) Uuden innovatiivisen hankkeen pitää pysyä erossa rasitteista, joita se ei vielä pysty kantamaan.

4) Jos innovointipyrkimykset vievät yrityksen sivuun omalta alueeltaan, ne onnistuvat harvoin. Innovoinnin ei pidä olla monialaistamista. Kaikki uusi on aina kyllin vaikeaa tarvitsematta vielä pyrkiä alueelle, jota ei ymmärretä.

5) On miltein aina turhaa yrittää ostamalla päästä yrittäjyysvajeesta eli hankkimalla omistukseen pieniä yrittäjähenkisiä uusyrityksiä. Ellei ostaja halua ja kykene melko pian antamaan ostettuun yritykseen johtoa, yritysjohto onnistuu harvoin. Ostetun yrityksen mukana tulleet johtajat jäävät harvoin taloon pitkäksi aikaa.

Uusyrityksen johtamisesta

Uusyrityksen yrittäjähenkiseltä johdolta vaaditaan:

1) Markkinakohdistusta

2) Kaukokatseisuutta talousasioissa, erityisesti kassavirran ja tulevien pääomatarpeiden suunnittelussa

3) Johtotiimin rakentamista hyvän aikaa ennen kuin uusyritys tarvitsee sitä ja pitkälti ennen kuin sillä on todellisuudessa siihen varaa

4) Perustaja-yrittäjän päätöstä omasta roolistaan, työkentästään ja suhteestaan eri ryhmiin.

Kasvu vaatii lisää kassavaroja ja uutta pääomaa. Jos kasvava uusyritys osoittaa "voittoa", se on kuvitelmaa eli kirjaus tilien täsmäyttämiseksi. Koska verot maksetaan useimmissa maissa tämän kuvitelman perusteella, synnyttää tämä "ylijäämän" sijasta taloudellisen velvoitteen ja vähentää likviditeettiä. Mitä terveempi uusyritys on ja mitä nopeammin se kasvaa, sitä enemmän taloudellista panostusta se vaatii. Lehdistön ja osakemarkkinakatsausten lemmikit, nopeasti voittojaan kasvattavat ja "ennätysvoitolla" komeilevat uusyritykset ajautuvat todennäköisimmin suuriin vaikeuksiin parin vuoden päästä.

Pankkimiesten vanhan nyrkkisäännön mukaan kassatuloja ja -menoja ennakoitaessa oletetaan, että laskut pitää maksaa kaksi kuukautta odotettua aikaisemmin ja saatavat tulevat kaksi kuukautta odotettua myöhemmin. Jos ennuste on liian varovainen - mitä se harvoin on uusyrityksessä - pahinta, mitä voi tapahtua on hetkellinen kassaylijäämä.

Kasvavan yrityksen tulee tietää vuosi etukäteen, mitä kassavaroja se tarvitsee ja mihin tarkoituksiin.

Uusyritys ohittaa kasvussa pääomaperustansa joka kerta kun myynti (tai laskutus) kasvaa 40-50 prosenttia. Tällaisen kasvun jälkeen se tarvitsee yleensä myös uuden ja erilaisen pääomarakenteen. Yrityksen kasvaessa yksityinen rahoitus omistajilta, heidän perheenjäseniltään ja ulkopuolisilta käy riittämättämäksi. Yrityksen pitää löytää huomattavasti suuremmat rahoituskanavat listautumalla pörssiin, hakemalla kumppanin tai kumppaneita tai hankkimalla rahoitusta vakuutusyhtiöitä tai eläkerahastoilta. Pääomarahoitteinen uusyritys joutuu nyt siirtymään pitkäaikaiseen lainarahoitukseen tai päinvastoin. Yrityksen kasvaessa sen pääomarakenne muuttuu aina vääränlaiseksi ja siitä tulee haitta.

Laadusta

Laatu ei ole jotain tuotteen tai palvelun tarjoajan niihin lisäämää vaan jotain, minkä asiakas saa niistä ulos ja josta hän on valmis maksamaan. Jokin tuote ei ole laadukas siksi, että sen valmistus on vaikeaa ja maksaa paljon, kuten valmistaja yleisesti uskovat. Se on epäpätevyyttä. Asiakkaat maksavat vain siitä, mille heillä on käyttöä ja mikä tuo heille arvoa. Laatu ei koostu mistään muusta.

Ylihinnasta

Ylihinnan harha on läheistä sukua sekä kerman kuorimiselle että laadulle. Ylihinta on aina kutsu kilpailijalle. Alan vakiintuneen johtajan suurempana voittona pitämä summa on itse asiassa tukiainen tulokkaalle, joka syöksee vakiintuneen johtajan muutamassa vuodessa vallasta ja vaatii johtopaikkaa itselleen. Ylihintaa tulisi aina pitää uhkana ja vaarallisena haavoittuvuutena eikä ilonaiheena ja syynä korkeampaan osakekurssiin tai voittokertoimeen. Silti ylihinnan ja sen synnyttämien suurempien voittojen harha on miltein maailmanlaajuinen, vaikke se avaa aina kilpailijalle tien yrittäjäjudoon.

Yritysten yhteiskuntavastuusta

Yritys voi antaa oman panoksensa yhteiskuntaan vain, jos se on erittäin kannattava.

Aina kun jokin yritys on jättänyt huomioimatta taloudellisen suorituskykynsä asettamat rajoitteet ja ottanut kantaakseen sosiaalisia velvoitteita, joita se ei ole pystynyt taloudellisesti tukemaan, se on pian joutunut vaikeuksiin.

Ajasta

Tehokkaat ihmiset tietävät, että aika rajoittaa tekemistä. Niukin voimavara määrää kaiken toiminnan rajat. Saavutuksissa niukin voimavara on aika. Aika on myös voimavarana ainutlaatuinen. Sitä ei voi saada tai antaa vuokralle tai hankkia muulla tavoin lisää. Ajan tarjonnassa ei ole mitään joustoa. Sitä ei saa lisää, olipa kysyntä miten suuri tahansa. Sille ei ole hintaa eikä rajahyötykäyrää. Aika on lisäksi täysin katoavaa eikä sitä voi varastoida. Eilinen on iäksi mennyttä eikä palaa koskaan. Aikaa on siksi aina erittäin vähän tarjolla. Aika ei ole korvattavissa. Voimme tietyissä rajoissa korvata yhden resurssin toisella, esimerkiksi alumiinin kuparilla ja työvoiman pääomalla. Voimme käyttää enemmän tietoa tai enemmän lihasvoimaa. Aikaa ei kuitenkaan korvaa mikään. Kaikki vaatii aikansa. Tämä on yleispätevä sääntö. Kaikki työ tapahtuu ajassa ja vie aikaa. Silti useimmat ihmiset pitävät tätä ainutlaatuista, korvaamatonta ja välttämätöntä voimavaraa itsestään selvänä. Mikään muu ei ehkä erota tehokasta johtajaa muista kuin tarkka huolenpito ajasta.

Paine tuottamattomaan ja epätaloudelliseen ajankäyttöön on jatkuva. Tietotyöntekijä joutuu käyttämään suuren osan ajastaan tuottamattomaan työhön, toimipa hän missä asemassa tahansa. Aikaa haaskaantuu väistämättä paljon. Mitä ylempänä on organisaatiossa, sitä enemmän organisaatio vaatii hänen aikaansa.

Ajanhaaskaajat organisaatiossa:

1) Järjestelmällisyyden tai kaukokatseisuuden puute eli kriisit

2) Ylimitoitettu henkilöstö

3) Huono organisaatio, josta merkkinä ovat ylenmääräiset kokoukset

4) Toimimaton tiedonkulku

Päätöksenteosta

Päätöksen tekeminen ei ole aikaa vievin vaihe vaan sen toteuttaminen. Ellei päätös muutu työksi, se ei ole päätös vaan parhaimmillaankin hyvä aikomus.

Päätöksenteon ensimmäinen sääntö on, ettei sitä tehdä, ellei erimielisyyttä ole. Vain erimielisyys voi tuottaa vaihtoehtoja päätöstä varten. Päätös ilman vaihtoehtoja on pelurin epätoivoinen veto, oli se sitten miten tarkkaan mietitty tahansa. Erimielisyyttä tarvitaan ennen kaikkea mielikuvituksen virittämiseen. Erimielisyys, etenkin jos se on pakko perustella, pohtia ja dokumentoida, on tehokkain tuntemamme ärsyke.

Tehokas päätöksentekijä ei lähde liikkeelle oletuksesta, että yksi ehdotettu toimintatapa on oikea ja kaikkien muiden täytyy olla vääriä. Hän ei myöskään lähde oletuksesta, että hän on itse oikeassa ja joku muu väärässä. Hän lähtee liikkeelle sitoumuksesta selvittää, miksi muut ihmiset ovat eri mieltä asiasta.

Tehokas päätöksentekijä kysyy, onko mitään syytä uskoa, että lisäselvitys toisi jotain uutta. Jos vastaus on ei (kuten se tavallisesti on), tehokas päätöksentekijä ei suostu uuteen selvitykseen. Hän ei haaskaa hyvien ihmisten aikaa peittääkseen omaa päättämättömyyttään.

Yrittäjyydestä

Yrittäjyys ei ole luontaista tai luovaa, se on työtä.

Yrittäjästrategioita on neljä:

1) "Ensimmäisenä ja parhaimpana"

2) "Isketään heihin siellä, missä he eivät ole"

3) "Etsitään ja vallataan jokin erikoistunut ekosysteemin markkinarako ja erikoistutaan siihen"

4) "Muutetaan tuotteen, markkinoiden tai toimialan tunnusomaisia piirteitä"

Urasuunnittelusta

Useimmat ja varsinkin lahjakkaat ihmiset tietävät oman paikkansa vasta kolmenkymmenen paikkeilla. Silloin heidän tulisi jo tuntea omat vahvuutensa, toimintatapansa ja arvonsa.

Menestyksellistä uraa ei "suunnitella". Ihmiset luovat uransa, koska he ovat varautuneet mahdollisuuteen ja tuntevat vahvuutensa, työskentelytapansa ja arvonsa. Kun tuiki tavalliset mutta uutterat ja osaavat ihmiset tietävät, minne he kuuluvat, he pystyvät huippusuorituksiin.

Suhtautumisesta työntekoon

Tietotyöntekijän työnä on olla tehokas. Hänen odotetaan ennen kaikkea saavan tehdyksi oikeita asioita. Jokainen nykyaikaisen organisaation tietotyöntekijä on "johtaja", jos hän on asemansa tai tietämyksensä puolesta vastuussa työpanoksesta, joka vaikuttaa olennaisesti organisaation suorituskykyyn ja tuloksellisuuteen.

Ruumiillinen työ vaatii vain tehokkuutta eli enemmänkin kykyä tehdä asiat oikein kuin saada tehdyksi oikeita asioita.

Yksilö, joka kysyy itseltään: "Mikä on tärkein antini tämän organisaation suorituskyvylle?", kysyy todellisuudessa: "Minkälaista itseni kehittämistä minä tarvitsen? Mitä tietoja ja taitoja minun tulee hankkia voidakseni antaa panoksen, joka minun tulisi antaa? Mitä vahvuuksia minun tulee ottaa käyttöön? Minkälainen vaatimustaso minun pitää asettaa itselleni?"

Muita poimintoja

• Myynti ja markkinointi ovat itse asiassa toistensa vastakohtia eivätkä tarkoita samaa tai edes täydennä toisiaan. Jonkinlainen myyntitarve on aina olemassa, mutta markkinoinnin tavoitteena on tehdä myynnistä tarpeeton.
• Maslow osoitti kiistattomasti, että eri ihmisiä on johdettava eri tavalla.
• Kun jaan tietoa, se jää myös itselleni. Tiedon arvo vain kasvaa, mitä useammalla se on.
• Johtaminen ja yrittäjyys ovat saman tehtävän eri ulottuvuuksia. Yrittäjä, joka ei opi johtamaan, ja johto, joka ei opi innovoimaan, eivät pysty toimimaan pitkään.
• Palveluyritysten pitää lähteä oletuksesta, että on olemassa vain koko järjestelmän kustannukset, jotka pysyvät kiinteinä tietyn aikajakson. Perinteisen kustannuslaskennan jako kiinteisiin ja muuttuviin kustannuksiin ei ole järkevä palvelualoilla.
• Irrationaalisia asiakkaita ei ole. On vain laiskoja valmistajia. Asiakkaan on oletettava olevan järkiperäinen. Hänen todellisuutensa vain on tavallisesti täysin toinen kuin valmistajan.
• Urakoitsijat eivät osta voiteluainetta vaan häiriötöntä toimintaa, joka on niille suunnattoman arvokasta.
• David Ricardo: "Voittoa ei tehdä erottavan älykkyyden avan erottavan tyhmyyden avulla." Strategiat eivät toimi siksi, että ne ovat nokkelia, vaan siksi, etteivät useimmat tavaroiden tai palvelujen toimittajat ajattele asioita - eivät yritykset sen enempää kuin julkisen palvelun laitoksetkaan. Strategiat toimivat juuri siksi, että ne ovat niin "ilmeisiä".
• Jokainen joka haluaa käyttää markkinointia strategiansa perusteena, nousee todennäköisesti nopeasti ja miltei riskittömästi toimialansa tai markkinoidensa johtoon.
• Ei ole mitään tapaa opettaa joku nerokkaaksi ihmiseksi.
• Ellei jonkin voimavaran tarjontaa voi lisätä, sen tuottoa pitää kasvattaa.

Lähde: Peter F. Druckerin parhaat

Peter F. Drucker työntekijäyhteiskunnasta

Ohessa on Peter F. Druckerin kuvaus työnteon ja johtamisen kehittymisestä 1800-luvulta nykypäivään. Kiinnostava kuvaus työn luonteen muuttumisesta ja organisaatoiden muodostumisesta.

Työntekijäyhteiskunnasta

Charles Dickensin romaanissa Kovia aikoja (1854) työntekijät tekevät työtään omistajalle. He eivät työskentele minkään tehtaan hyväksi. Tehtaasta tuli työnantaja vasta 1800-luvun lopulla, ja tehtaan sijasta työnantajaksi tuli yritys vasta 1900-luvulla. "Pomo" korvasi mestarin myöhemmin 1900-luvulla, ja hän on 99:ssä tapauksessa 100:sta itsekin työntekijä, jolla on oma pomonsa.

Nykymielessä ensimmäinen organisaatio, joka ei ollut lajissaan poikkeus vaan ensimmäinen prototyyppi, oli varmaankin vuoden 1870 jälkeen ilmaantunut moderni liikeyritys. Siksi monet pitävät vielä nykyäänkin johtamista liikeyrityksen johtamisena. Meistä on tietoyhteiskunnan tulon myötä tullut organisaatioiden muodostama yhteiskunta. Useimmat meistä työskentelevät jossain organisaatiossa ja sen hyväksi, ja useimpien tehokkuus ja yhtälailla toimeentulo riippuvat pääsystä johonkin organisaatioon joko työntekijänä tai palveluiden tarjoajana. Yhä suurempi osa näistä tukipalveluistakin on organisaatiomuotoisia.

Ensimmäinen lakiasiaintoimisto syntyi Yhdysvalloissa hieman yli sata vuotta sitten; siihen asti lakimiehet olivat olleet yksityisyrittäjiä. Euroopassa ei ollut lakiasiaintoimistoja ennen toista maailmansotaa. Nykyisin lakiasiat hoidetaan useimmiten suuremmissa osakkuusyhtiöissä. Sama pätee lääkärin ammattiin, etenkin Yhdysvalloissa. Tietoyhteiskunta on organisaatioiden muodostama yhteiskunta, jossa lähes kaikki sosiaaliset tehtävät hoidetaan organisaatioissa ja niiden kautta.

Useimmat tietotyöntekijät ovat suurimman osan työelämästään työntekijöinä. Tietotyöntekijät ovat yksilöinä riippuvaisia työstään, josta he saavat palkkaa. Heidät palkataan ja heidät voidaan erottaa. Juridiselta kannalta he ovat työntekijöitä, mutta kollektiivisesti he ovat ainoita todellisia "kapitalisteja", yhä useammin eläkevarojensa ja muiden säästöjensä ansiosta, mutta myös siksi, että he omistavat tuotantovälineensä. Perinteisessä taloustieteessä on selvä ero kulutukseen menevien palkkatulojen ja pääomatulon välillä. Suurin osa yhteiskunnallisten tieteenalojen teorioista perustuu teollisessa yhteiskunnassa tavalla tai toisella näiden kahden suhteeseen; joko niiden väliseen ristiriitaan tai tarpeelliseen ja hyödylliseen yhteistyöhön ja tasapainoon. Tietoyhteiskunnassa ne sulautuvat toisiinsa. Eläkerahastot ovat siirrettyä palkkaa ja sellaisena palkkatuloa, mutta ne ovat yhä enemmän myös tietoyhteiskunnan pääomalähteenä.

Tietotyöntekijät omistavat tietoyhteiskunnassa tuotantovälineensä. Marxin suurin oivallus oli, etteivät tehdastyöläiset omista tai voi omistaa tuotantovälineitä, mistä syystä heidän täytyy olla "vieraantuneita". Marx tähdensi, ettei työläisillä ollut mitään keinoa omistaa hyörykonetta ja ottaa sitä mukaansa siirtyessään työpaikasta toiseen. Kapitalistin oli omistettava höyrykone ja hallittava sitä. Tietoyhteiskunnassa ei todellisia investointeja tehdä enää entisessä määrin koneisiin ja työkaluihin vaan tietotyöntekijöihin. Ilman heitä kehittyneimmätkin koneet ovat tuottamattomia.

Tehdastyöntekijä tarvitsi kapitalistia paljon enemmän kuin tämä tehdastyöläistä. Myös Marxin väitteen perustana oli, että tehdastyöläisistä olisi aina ylitarjontaa ja että heidän suuri armeijansa varmistaisi, etteivät palkat koskaan voisi ylittää toimeentulominimiä (mikä oli ehkä suurin Marxin virhepäätelmä). Tietoyhteiskunnassa todennäköisin oletus on, että organisaatiot tarvitsevat tietotyöntekijää enemmän kuin tämä niitä, mikä on epäilemättä oletus, jonka pohjalta organisaatioiden pitää asioitaan hoitaa. Organiaation tehtävänä on markkinoida tietotyötään niin, että se saa palvelukseensa riittävän määrän ja huippulaadukkaita tekijöitä. Kyseessä on enemmän keskinäinen riippuvuussuhde, jossa tietotyöntekijän pitää oppia tietämään, mitä organisaatio tarvitsee ja sen vuorostaan oppia tuntemaan tietotyöntekijän tarpeet ja odotukset.

Koska tietoyhteiskunnan on pakostakin oltava organisaatioiden muodostama yhteiskunta, sen keskeisenä ja selvänä toimintona on johtaminen. Kaikki johtajat tekevät samaa, olipa liiketoiminta mitä tahansa. Heidän kaikkien pitää saada erilaisin tiedoin varustetut ihmiset yhdistämään voimansa yhteiseen suoritukseen. Heidän kaikkien tulee tehdä ihmisten vahvuuksista tuottavia ja heikkouksista merkityksettömiä. Kaikkien heidän on mietittävä tarkoin, mitä organisaation tulokset ovat, ja määriteltävä organisaation tavoitteet. Kaikki organisaatiot tarvitsevat elintä, joka miettii strategiat eli keinot, joilla organisaation päämääristä tulee suorituksia. Kaikkien organisaatioiden pitää määrittää arvot ja palkitsemis- ja sanktiojärjestelmänsä ja sen myötä organisaation henki ja kulttuuri. Kaikissa niissä johtajat tarvitsevat sekä tietoa johtamisesta työnä ja tieteenalana että tietoa ja ymmärrystä organisaatiosta itsestään, sen tarkoituksesta, arvoista, ympäristöstä, markkinoista ja ydinosaamisesta.

Johtaminen on käytäntönä hyvin vanha. Historian menestyksekkäin johtaja oli egyptiläinen, joka 4700 vuotta sitten keksi ensimmäisenä pyramidin ilman aiempia malleja, suunnitteli sen ja rakennutti sen ennätysajassa. Ensimmäinen pyramidi on yhä paikallaan todisteena kestävyydestä, johon mikään muu ihmistyö ei ole yltänyt. Tieteenalana johtaminen on kuitenkin alle 50 vuotta vanha. Ensimmäinen hämärä käsitys siitä syntyi ensimmäisen maailmansodan aikoihin. Ala kehittyi varsinaisesti vasta toiseen maailmansotaan mennessä ja silloinkin etupäässä Yhdysvalloissa. Siitä lähtien johtaminen on ollut liikeyrityksen nopeimmin kasvava uusi funktio ja sen tutkiminen nopeimmin kasvava uusi akateeminen tieteenala. Mikään ilmiö ei ole historian kulussa ilmaantunut yhtä nopeassa tahdissa kuin johtaminen ja johtajat viimeisten 50-60 vuoden mittaan, eikä mikään saanut yhtä lyhyessä ajassa samanlaista maailmanlaajuista murskavoittoa.

Johtamista opetetaan yhä useimmissa korkeakouluissa joukkona tekniikoita. Johtamisessa on tietenkin kaiken muun työn lailla omat työkalunsa ja tekniikkansa, mutta johtaminen ei pohjimmiltaan ole menetelmiä ja tekniikoita. Johtaminen on varsinaisesti tiedon tekemistä tuottavaksi. Johtaminen on toisin sanoen yhteiskunnallinen tehtävä. Käytännössä se on myös aidosti humanistinen tieteenala.

Lähde: Peter F. Druckerin parhaat 2001. 242-245