Prakseologia ja aika

Ajan käsitteen ymmärtäminen on ratkaisevan tärkeä toiminnan yleisten sääntöjen ymmärtämiselle. Aika erottelee prakseologisen tieteen muista koulukunnista, jotka käsittelevät ihmisen toimintaa. Ilman aikaa toiminnan käsittely olisi vastaavaa matematiikan kanssa. Se tarkoittaisi, että prakseologisen tieteen kaikki suhteet ja vaikutukset esiintyisivät yhtä aikaa.

Toiminnassa ajalla on ratkaiseva merkitys siinä, että yhden asian tulee seurata toista ja ne tulee ymmärtää syy-seuraussuhteen kautta eli muutoksena. Muutoksen käsite edellyttää ajan käsitettä. 

Toiminnasta puhuttaessa on kolme aikakategoriaa: 

1. Menneisyys: Aika ennen tekoa (the past)
2. Nykyisyys: Toimintaan kuluva aika (the present)
3. Tulevaisuus: Aikaa toiminnan jälkeen (the future). 

Toiminta mahdollistaa ihmiselle ajan tajun. Hän voi ajatella, kuinka asiat olivat ja kuinka hän haluaa niiden olevan. Toiminta kohdistuu aina tulevaisuuteen. Se on pyrkimystä poistaa epämukavuutta, joka jatkuisi,  jos ihminen ei toimisi. 

Ajantajumme on aina riippuavinen toiminnoistamme. Se saa meidän ajantajumme eroamaan koneiden mittaamasta ajasta. Toiminta tapahtuu aina nykyhetkessä ja nykyisyys toiminnan näkökulmasta on hyvin erilainen verrattuna siihen mihin viittaamme atomien ja planeettojen liikkeenä. Aika, jonka mittaamme kelloilla on aina menneisyyttä. Aika, jonka mittaamme toiminnan kautta pitää sisällään epämukavuutemme tunnistamisen (identifying), suunnittelu (planning) epämukavuuden poistamiseksi ja jonkin tekemisen (acting) sen poistamiseksi. 

Aika on myös meille niukkaa. Toiminnan hetkestä lähtien joudumme olemaan säästeliäitä samoin kuin joudumme olemaan säästeliäitä muiden niukkojen resurssien kanssa. Aika eroaa muista fyysisistä tuotteista ja palveluista, joiden kanssa olemme säästeliäitä, sillä sitä ei voi koskaan olla ylenpaattisesti suhteessa toimintaan. Vaikka voisit saada mitä tahansa haluamaasi ilman työntekoa, joutuisit silti suunnittelemaan, mitä haluat kuluttaa ensin, koska on olemassa tyytyväisyyden asteita, jotka eivät ole sovitettavissa keskenään. 

Tyytyväisyyden tasojen yhteensovittamattomuuden takia yksilön teot eivät voi tapahtua samalla hetkellä. Ne voivat tapahtua sarjassa tai yhdellä teolla voi olla monta tarkoitusta, mutta kahden teon välillä yhden täytyy aina seurata toista. Siten ei myöskään ole sopivaa viitata tekoon, joka tyydyttää useita tarpeita useiden tekojen yhteensattumana. 

Tosiasia, että yksilö ei voi suorittaa kahta tekoa samaan aikaan pitää sisällään loogisen edellytyksen, että teot ovat toisiinsa nähden itsenäisiä suhteessa niiden arvoasteikkoon. 

Action occurs in the present.

With action there is a real and extended present.

Time is always scarce with reference to action.

Two actions cannot happen at the same time. 

Prakseologia ja arvoasteikko

Arvoa ei ole itsessään olemassa. Sitä ei ole "asioissa tai esineissä". Arvo on meissä ja se ilmenee tavassa, jolla reagoimme ympäristömme olosuhteisiin.

Ihminen voi sanoa arvostavansa yhtä asiaa toista enemmän päivästä toiseen, mutta näitä puheita ei voi mitenkään loogisesti arvioida. Vain toiminnalla on merkitystä eli kun ihminen valitsee ja preferoi. Ihminen tyydyttää kaikkein tärkeimmät tarpeensa ja jättää vähemmän tärkeät tyydyttämättä. 

Tosiasia, että toiminta on valinta, merkitsee että arvostus tapahtuu toiminnassa ja siten on mahdollista muodostaa toimijan arvoista viitteellinen arvoasteikko. Jokainen teko on linjassa ihmisen arvoasteikon kanssa, koska asteikko on ainoastaan työväline ihmisen toiminnan loogiselle tulkinnalle. 

Ei ole mitään keinoa määrittää tietoisen toimijan arvostuksia ilman toimintaa. Toiminta mahdollistaa määrityksen siitä, mitä henkilö pitää tärkeämpänä, sen mitä hän arvostaa. 

Prakseologia päämääristä ja keinoista

Kuten aikaisemmilla prakseologiaa käsittelevillä kirjoituksilla (osa 1, osa 2) on käynyt ilmi, ihmisen toiminta on tarkoituksellista käytöstä. Mitä sitten on tarkoituksellinen toiminta ja mitä tarkoittavat tavoitteet ja keinot?

Tarkoituksellinen toiminta on ihmisen tietoista pyrkimystä päästä keinojen avulla tavoitteisiin. Kun ihminen toimii, hänen pyrkimiään tuloksia voidaan kutsua hänen tavoitteiksi tai päämääriksi (end, goal tai aim). Ihminen toimii aina poistaakseen epämukavuutta ja tavoite on aina haluttu tila ilman tätä epämukavuutta. 

Ihminen joutuu käyttämään keinoja halutun päämäärän saavuttamiseksi. Asiasta tulee keino, kun ihminen ajattelee hyödyntävänsä sitä jonkin tavoitteen saavuttamiseksi ja ihmisen toiminta käyttää sitä tähän tarkoitukseen. 

On tärkeää huomata, että sekä tavoitteet että keinot eivät ilmene fyysisessä maailmassa ilman ihmistä. Maailmassa ei ole keinoja, on vain asioita, ja ihminen antaa niille merkityksen. Kun prakseologiassa mainitaan keinot ja päämäärät, sillä viitataan tarkoitukselliseen merkitykseen, jonka ihminen antaa ympäristölleen. Jos hänellä on päämäärä saavutettavanaan, se on seurausta hänen mielensä havaitsemasta epämukavuudesta, mutta tätä eivät muut voi välttämättä empiirisesti havainnoida. Tavoite alkaa sisäisestä ajatuksesta ja muuttuu todeliseksi päämääräksi, kun saavuttamiseksi ryhdytään toimimaan. 

Prakseologia hyödyntää subjektiivisia merkityksiä, jotka ihminen antaa asioille, ja analysoi niitä rakentaakseen tieteen, joka voi johtaa tietämystä ja tietoa loogisesti väistämättömistä toiminnan säännöistä. Se ei kerro, kuinka ihmisen tulee toimia, vaan mitä tapahtuu, jos ihminen toimii. Prakseologia on ihmisten, heidän merkityksiensä ja heidän toimintansa tiede.  

Prakseologia ja ihmisen tavoitteellinen toiminta

Olen aikaisemminkin kirjoittanut tässä blogissa prakseologiasta, koska se on tutkimukseni tieteenfilosofinen ja metodologinen ydin. Oheisella videolla Praxgirl kertoo yksinkertaisesti, mitä tarkoitetaan ihmisen tavoitteellisella toiminnalla ja mitä prakseologia tutkii. 

On tärkeää ymmärtää, että tavoitteellinen toiminta tarkoittaa ihmisen tiedostamaa toimintaa. Tämän tiedostetun toiminnan ulkopuolelle rajautuu tiedostamaton toiminta, kuten reaktiot jonkun lyödessä sinua vasaralla polveen. 

Toinen keskeinen ymmärrettävä asia on se, että myös toimimattomuus on toimintaa. Tämä tarkoittaa sitä, että ihmisen valinta olla tekemättä mitään on myös osa hänen tavoitteellista toimintaansa. Silloin hän suosii toimimattomuutta muihin toimintoihin nähden. Tavoitteellinen toiminta ei siis ole vain aktiivista vaan myös passiivisia valintoja. 

Toiminnan edellytykset

Tällä toisella videolla Praxgirl käy läpi toiminnan edellytyksiä. Ihminen toimii kun hän haluaa poistaa epäkohtia elämässään. Epäkohtia poistamalla ihminen pyrkii itse määrittelemäänsä onnellisuuteen. Prakseologia ei tutki sitä, onko tämä onnellisuus oikea vai väärä, eikä sitä onko ihminen onnellinen vaan ainostaan ihmisen tavoitteellista toimintaa epätyydyttävien tilojen poistamiseksi. 

Ihmisen toiminnalla on kolme edellytystä:

1. Epätyydyttävä tila
2. Näkymä olotilasta ilman tätä epäkohtaa
3. Näkemys, että tämä muutos voidaan saavuttaa toimimalla

Jos yksikin näistä edellytyksistä poistetaan, loogisesti rikotaan tarkoituksellisen toiminnan käsite. Jos siis poistetaan epätyydyttävä tila, tullaan poistaneeksi insentiivi eli tarkoitus ihmisen toiminnalle. Jos taas poistetaan näkymä olotilasta ilman epäkohtaa tai näkemys siitä, että muutos voidaan saada aikaan toiminnalla, jää jäljelle epätoivossa elävä ihminen, joka ei näe tilanteessansa ulospääsyä. 

Rationaalinen toiminta

Kolmannella videolla Praxgirl osoittaa, miksi termit rationaalinen ja irrationaalinen ovat tarpeettomia ja merkityksettömiä suhteessa ihmisen subjektiivisiin tavoitteisiin. Toiminta on aina väistämättä rationaalista, koska toimiva ihminen pyrkii aina toiminnallaan tyydyttämään jonkin tarpeensa. 

Prakseologia pitää toimivan ihmisen arvoja annettuina eikä analysoi niitä. Se soveltaa vain yhtä normia ja se on, soveltuuko käytetyt keinot pyrittyjen tavoitteiden saavuttamiseksi. Siksi prakseologia on arvovapaata. Kukaan ulkopuolinen ei voi leimata henkilön toimintaa irrationaaliseksi, jos henkilö on pyrkinyt toiminnallaan saavuttamaan tavoitteensa. Ihminen voi epäonnistua tavoitteensa saavuttamisessa, mutta silti hänen toimintansa on aina rationaalista. 

Usko joulupukkiin

Rakennustyömaa-, teollisuuslaitos- ja yritysvierailut ovat aina mahtavia. Silloin pääsee kurkistamaan kunnolla firman konepellin alle. Toimivat prosessit ovat kuin taidetta, erittäin kaunista katseltavaa. Neuvotteluhuoneen ja numeroiden sijasta parhaan kuvan yhtiöstä saa kävelykierroksella. "Analyze by walking" on erinomainen keino tutustua yritykseen ja oppia ymmärtämään avainproseseja.

Tähän asti mieleenpainuvimmat vierailukokemukseni ovat olleet:

1. Olkiluodon ydinvoimala
2. Volvon autotehdas Ruotsissa
3. Sinebrychoffin panimo
4. Käsityökellopaja Sveitsissä
5. Nokian Renkaiden tuotantolaitos

Usko joulupukkiin

Jokin aika sitten tutustuin yritykseen, jonka liikevaihdosta 85% tulee joulumyynnistä. Kysyin yrityksen omistajalta, miten tällaista yhtiötä johdetaan ja millainen on yhtiön hallitustyöskentely. Vastaus oli täydellinen:

"Alkuvuonna lasketaan menneen joulun tulot.

Kevät odotetaan kesää.

Kesä otetaan aurinkoa.

Alkusyksystä päätetään, mitä jouluksi tehdään.

Syksy painetaan 200 lasissa.

Jouluna myydään kaikki mikä irtoaa.

Niin, ei siinä sen kummempaa ole, pitää vain aina uskoa joulupukkiin."

Hyvää Joulua!

Hyvä liiketoimintamalli

Millainen on sinun liiketoimintamallisi? Miten pystyt kuvaamaan sen? Entä miten esität sen ulkopuoliselle? Miten siitä voi kommunikoida? Monikymmensivuiset liiketoimintasuunnitelmat eivät ole enää tätä päivää. Ensinnäkin niiden kirjoittamiseen kuluu tolkuttomasti aikaa ja toiseksi kukaan ei niitä jaksa lukea. Valmistumisen jälkeen ne usein unohtuvatkin pöytälaatikkoon pölyttymään. 

Business Model Generation

Aikamme yksi kiinnostavimmista strategia-ajattelijoista Alexander Osterwalder julkaisi yhdessä Yves Pigneurin ja suuren kanssajoukon kanssa uudenlaisen, pelkistetyn ja hyvin visualisoidun alustan liiketoimintamallin kuvaamiseksi. Business Model Generation on julkaistu sekä kirjana että vapaasti ladattavana työkalupakettina. Lisää aiheesta löytyy myös Business Model Alchemist-blogista. 

Luin jokin aika sitten kyseisen kirjan ja ihastuin. Kyseessä on selkein ja viihdyttävin koskaan lukemani strategiakirja. Siinä keskitytään jokaisen liiketoimintamallin kannalta keskeisiin pohdittaviin asioihin ja osataan kuvata kiitettävästi eri osioiden väliset suhteet esimerkkien avulla. Todella viihdyttävää luettavaa! Suosittelen teosta ja mallia erityisesti aloitteleville yrittäjille sekä pk-sektorin konsulteille. Myös sijoittajalle se on oiva työkalu sijoituskohteensa liiketoimintamallin testaamiseen.

Syksyn mittaan olen huomannut, että mallia on alettu käyttämään sekä akateemisella puolella, konsulttien toimesta että myös yritysjohdossa viestimässä ja kiteyttämässä yrityksen strategiaa. Työkalu sopii erittäin hyvin alustaksi hallituksessa käsiteltävään strategiaan, koska tältä pohjalta hallituksen jäsenen pitäisi pystyä muodostamaan riittävän hyvä kuva kokonaisuudesta. Aika näyttää tuleeko tästä mallista Michael E. Porterin viiden voiman mallia vastaava klassikko vai onko kyseessä vain ohimenevä strategiatrendi. 

Cone Made

Toinen erittäin kiinnostava ja toimiva työkalu liiketoimintamallin kuvaamiseen ja strategiatyöhön on suomalaisen Cone Advisorin kehittelemä Cone Made-malli. Sen avulla johto pystyy selkeästi kiteyttämään yhtiön mission, vision ja strategiaelementit sekä linkittämään strategisesti tärkeiden hankkeiden johtamisen ja seurannan yhteen virtuaaliseen alustaan, jota vastuuhenkilöt, johtoryhmä ja hallitus voivat aktiivisesti seurata mistä tahansa. Erityisesti monialakonsernin johtamisessa tällainen järjestelmä on osoittanut etunsa. Malliin voi tutustua tarkemmin täältä. Mallin pääarkkitehti tohtori Jukka Ala-Mutka kirjoittaa aktiivisesti ja asiantuntevasti liiketoimintamallien innovaatioista, ketterästä strategiasta ja johtamisesta omassa blogissaan. Suosittelen seurattavaksi aihealueesta kiinnostuneille. 

Snowball - Warren Buffet And The Business of Life

Warren Buffetista ja hänen sijoitusopeistaan on kirjoitettu useampia kirjoja. Kuitenkin suurin osa näistä kirjoista on kirjoitettu ilman Buffetin myötävaikutusta. The Snowball - Warren Buffet and the business of life on Alice Schroederin kirjoittama elämänkerta Buffetista ja ilmeisesti ainoa, jonka tekemiseen Buffet itse on osallistunut. Kirja on 816 sivun järkäle, joka käy läpi Buffetin elämän syntymästä siihen pisteeseen, kun Buffet lahjoitti suuren osan omaisuudestaan Bill ja Melinda Gatesin säätiölle.

The Snowball: Warren Buffet and the business of life

Suurin osa lukijoista hakee oletettavasti kirjasta sijoitusvinkkejä ja sijoittajalegendan toiminnan ymmärtämistä. Tältä osin kirja on iso pettymys, eikä sitä voi sijoituskirjana suositella. Kirjassa keskitytään käymään läpi Buffetin henkilöhistoriaa, kuvataan laajasti perheen tarinaa sekä kerrotaan yksityiskohtaisesti yksittäisiä tapahtumia, kuten Salomonin pelastusoperaatiota, jossa Buffet oli keskiössä. Kirjan lukeminen kannattaa siis vain, jos on todellinen Buffet-fani.

Mikä tekee Buffetista mestarin?

Oliko Buffetin persoonassa sitten jotain poikkeavaa, mikä tekee hänestä maailman kautta aikain parhaan sijoittajan? Kirjan perusteella sanoisin, että ei varsinaisesti. Hän vain on kyennyt pitämään kiinni periaatteistaan, paneutunut asioihin syvällisemmin ja keskittynyt omaan intohimoonsa eli sijoittamiseen. Sen jälkeen kurinalaisuus ja aika ovat tehneet tehtävänsä, tässä tapauksessa hänen hyväkseen. 

Buffetin kasvatusopit

Jos tarkastelee Buffetin elämää sijoittamisen ulkopuolella, voi todeta miehen eläneen ja yhä elävän hyvin yksinkertaista elämää. Jo varhain lapsuudessa hän oppi oman työnteon merkityksen ja kulutti vähemmän kuin tienasi. Tämä saituudeksikin kutsuttu piirre paistaa läpi koko hänen elämänsä ja korostuu hyvin hänen suhtautumisessaan omiin lapsiinsa. Buffet nimittäin käytti rahaa kannustinjärjestelmänä omien lastensa kasvatuksessa: tyttären painon pudotuksesta seurasi rahallinen palkinto ja opiskeluaikoina lasten vuokra oli sidottu painoon. Sairasta sanoisi joku. Buffetin mielestä kuitenkin kaikki piti ansaita. Hän suhtautui lähtökohtaisesti kielteisesti perittyyn omaisuuteen ja ansaitsemattomiin etuihin eikä täten antanut mitään ilmaiseksi kenellekään, ei edes omille lapsilleen. Myöhemmin Buffetin lapset ovat toki saaneet osuutensa isänsä omaisuudesta omien säätiöiden muodossa, mutta suurimman osan omaisuudestaan Buffet on lahjoittanut pois. Suhteesta lapsiin yleisesti Buffet toteaa kirjassa loistavasti: "Anyone can be a father, but you have to be a daddy too"

Yksinkertainen elämä

Myös naisasioiden osalta Buffetin elämää voi pitää vähintäänkin erikoisena. Vaimonsa kanssa hän asui erillään, edustustilaisuuksissa hän kävi toisen naisen kanssa ja kodinhoitajana toimi vaimon suosittelema nainen, jonka kanssa Buffet meni naimisiin ensimmäisen vaimon menehdyttyä sairauteensa. Kirjan perusteella saa myös kuvan, että Buffet on ollut kotonaan kohtuullisen avuton ja passattu. Mies on elänyt Coca-Colalla ja hampurilaisilla koko ikänsä ja käyttänyt kaiken aikansa uutisten lukemiseen, jotta ymmärtäisi paremmin sijoittamista. Hänelle jopa toimitettiin aamun lehti yöllä suoraan painosta, jotta hän ehti lukemaan sen yöaikaan ennen muita ja oli täten muita aikaisemmin tietoinen asioista. 

Buffet ja hallitustyöskentely

Mitä yritysten johtamiseen ja omistamiseen tulee voi kirjan perusteella todeta, että Buffetin vahvuus on ollut oikeiden yhtiöiden valinnassa, ei niinkään hyvässä hallinnossa. Buffet on ollut mukana useampien yhtiöiden hallituksissa, mutta kirjan perusteella hänen lisäarvoansa hallitustyöskentelyssä ei voi arvioida merkittäväksi. Kriisien hetkellä asiat ovat kulminoituneet pääomistajaan eli Buffetiin ja hän on joutunut ratkomaan ongelmia ja laittamaan mainettaan peliin yhtiön puolesta, kuten Salomonin tapauksessa, mutta muutoin Buffetin linja on ollut selkeä: johto johtaa ja hän pysyy erossa yrityksen asioista. 

Poimintoja kirjasta

• Spend less than you make. 
• With his first loss Warren learned three lessons: One lesson was not to overly fixate on what he had paid for a stock. The second was not to rush unthinkingly to grab a small profit. And third was about investing other people's money. If he made a mistake, it might get somebody upset at him. So he didn't want to have responsibility for anyone else's money unless he was sure he could succeed. 
• Valuing is not the same as predicting.
• In the short run, the market is not a voting machine. In the long run, it's a weighting machine.
• There are only three ways the stock market could keep rising at ten percent or more a year. One was if interest rates fell and remained below historical levels. The second was if the share of economy that went to investors, as opposed to employees and government and other things, rose above its already historically high level. Or, the economy could start growing faster than normal. It's "wishful thinking" to use optimistic assumptions like these.
• Although innovation might lift the world out of poverty, people who invest in innovation historically have not been glad afterward. "There were two thousand auto companies: the most important invention, probably, of the first half of the twentieth century. It had an enormous impact on people's lives. If you had seen at that time of the first cars how this country would develop in connection with autos, you would have said, "This is the place I must be". But of the tho thousand companies, as of a few years ago, only three car companies survived. And, at one time or another, all three were selling for less than book value, which is the amount of money that had been but into the companies and left there. So autos had an enormous impact on America, but in the opposite direction on investors."
• "It's wonderful to promote new industries, because they are promotable. It's very hard to promote investment in a mundane product. It's much easier to promote an esoteric product, even particularly one with losses, because there's no quantitative guideline". 
• "Money could make me independent. Then I could do what I wanted to do with my life. And the biggest thing I wanted to do was work for myself. I didn't want other people directing me. The idea of doing what I wanted to do every day was important to me". 
• "Be fearful when others are greedy, and greedy when others are fearful".
• Munger was always asking people, "what is the best business you've heard of?"
• Munger put not just his whole partnership, but all the money he had, and all that he could borrow into an arbitrage on one single stock, British Columbian Power. 
• Buffet and Munger defined risk as not losing money. To them, risk was "inextricably bound up in your time horizon for holding an asset". Someone who can hold an asset for years can afford to ignore its volatility. Someone who is leveraged does not have that luxury - the investor may not be able to wait out a volatile market. She is burdened by the "carry" that is, the cost and she depends on the lender's goodwill. 
• "It's so expensive to be rich" - Malcolm Forbes
• "Wall Street is the only place people ride to in a Rolls-Royce to get advice from people who take the subway."
• Buffet had been especially moved by the logic of Garrett Hardin, a leader of the population control movement, whose 1968 article "The Tragedy of the Commons" laid out the way that people who have no ownership stake in common goods - the air, the seas - overuse and destroy them. 
• "I'm not an investor in other people's funds". He was only interested as an owner. 
• "Derivatives are like sex. It's not who we're sleeping with, it's who they're sleeping with that's the problem."
• Buffet was of an age and from an era that viewed serving on boards as a quasisocial activity in which deference and politeness held sway. In 1998, that was the boardroom culture throughout America. This culture reflected the reality that the structure of corporate boards gave directors very little leeway with management. "As a director, you can't remotely tell management what to do. All this stuff you read in the press about the board setting strategy is baloney. As a board member, you can do practically nothing. If CEO thinks a director is smart and on his side, he'll listen to some degree, but ninety-eight percent of the time, he'll do what he wants to anyway. Listen, that's the way I run Berkshire."
• "I'm strictly hands-off. You guys run your own business. I won't interfere."
• Investing is laying out money today to get money back tomorrow. 
• A stock is a piece of business, not a bunch of number on a screen. 
• "You can't do well in investing unless you think independently. And the truth is, you are neither right nor wrong because people agree with you. You're right because your facts and reasoning are right. In the end, that's what counts."
• "If a cross-section of American industry is going to do well over time, then why try to pick the little beauties and think you can do better? Very few people should be active investors."
• "Cash combined with courage in a crisis is priceless."
• Challenged on his decision not to sell financial stocks in the spring of 2008, Buffet said he only sold when a company's competitive advantage disappear, he lost faith in management, or he needed cash. 
• "The purpose of life is to be loved by as many people as possible among those you want to have love you."
• "Treat your body like the only car you'll ever own."

HHJ-alumniseminaari IV

Viime viikolla järjestettiin vuosittainen valtakunnallinen HHJ-alumniseminaari Tampere-talossa. Neljättä kertaa pidetty seminaari kokosi jälleen pk-yritysten hallitustyöskentelystä kiinnostuneita henkilöitä ympäri Suomea oppimaan ja keskustelemaan. Tällä kertaa teemana "Hallitus osana tehokasta johtamisjärjestelmää". Hyväksytty Hallituksen Jäsen (HHJ) on Tampereen kauppakamarin ja Hallituspartnerit ry:n yhdessä alulle panema valtakunnallinen koulutuskokonaisuus. Kokonaisuus pitää sisällään HHJ-kurssin, tutkinnon ja alumnitoiminnan. Itse kävin kurssin ja tutkinnon vuonna 2008 ja suosittelen sitä kaikille pk-yritysten hallitustyöskentelystä kiinnostuneille. Lisätietoja löytyy täältä.

Muutamia keskeisiä poimintoja esityksistä ja keskusteluista

• Hallituksen kannattaa kerran vuodessa kokoontua yhtiön asiakkaan tiloissa. Tällöin hallitus saa hyvää palautetta suoraan asiakkaalta ja usein asiakas arvostaa tällaista järjestelyä.
• Hallitusten kannattaisi käyttää paljon nykyistä enemmän ulkopuolisia asiantuntijoita kuultavina. Hallituksen kokouksen alkuun kannattaa tilata joku alustamaan aiheesta, jonka pohjalta asiasta voidaan keskustella ja päättää.
• Oletko töissä yhtiössä, jos olet hallituksessa? Onko hallituksen jäsenyys verrattavissa työsuhteeseen? Oletko sisällä vai ulkona?
• Hallituksella tulee olla kyky lopettaa asioita eli aikaisemmin aloitettuja hankkeita. Tämä kyky on vähintään yhtä tärkeä kuin uusista hankkeista päättäminen. Liian usein hankkeet jäävät roikkumaan tai elämään omaa elämäänsä ilman että niitä seurataan ja päätetään lopettamisesta, jos elinmahdollisuuksia ei enää ole. On siis kriittisesti tarkasteltava aikaisemmin päätettyjä hankkeita ja mielekkyyttä niiden jatkamiseen.
• Hallituksen tulee olla yhteydessä yhtiöön vain toimitusjohtajan kautta. Jos hallituksen jäsen on yhteydessä suoraan toimitusjohtajan alaiseen, on toimitusjohtajan oltava tästä tietoinen.
• Talousjohtajaa kannattaa käyttää hallituksen sihteerinä. Toimitusjohtaja ei ole hyvä hallituksen sihteeri vaan mielummin sihteerinä toimii joko talousjohtaja, puheenjohtaja itse tai joku hallituksen jäsen. 
• Hallituksen jäsenen on toimittava vain hallituksen kautta. Samanaikainen konsultointi sekoittaa rooleja.
• Hallituksen puheenjohtajan tehtävänä on blokata pois asialistalta sellaiset asiat, jotka ei ole riittävän hyvin valmisteltu. On turhaa viedä hallitukseen asioita, jotka ei ole riittävän hyvin valmisteltu. Tällä asetetaan hallitustyöskentelyn vaatimustaso toimitusjohtajalle.
• Hallituksen puheenjohtajan tehtävänä on aktivoida hallituksen jäseniä vaihtoehtojen tarkasteluun. Puheenjohtaja vastaa siitä, että päätöksenteossa kaikki vaihtoehdot käydään läpi ja päätetään siltä pohjalta parhaiten sopiva.
• Liian usein vanhat uskomukset rajoittavat kehitystä. Siksi uskomuksia on aina kyseenalaisettava.
• Omistajat luovat toimintaa ohjaavia arvoja. Esimerkiksi IKEA:ssa Kamprad on pitänyt kiinni kulttuurista, jossa säästetään kuluja kaikessa mahdollisessa. Vastaavasti Citymarketeissa lähtökohtana on, että kauppias avaa ovat joka aamu, koska se on merkki asiakaslähtöisyydestä. Wal-Martissa johto on päivän viikosta töissä jossain yrityksen myymälässä asiakaspalvelutehtävissä.
• Omistajan vastuulla on seuranta, johdon vastuulla on valvonta. Seurannalla ja valvonnalla on eroa, sillä seuranta on välillistä ja etäisempää, valvonta välitöntä ja läheisempää.
• Pk-yrityksissä omistajastrategia ohitetaan liian kevyesti. Moni pk-yritys ei osaa edes sanoa, miksi ovat olemassa. Epämääräiset kirjaukset voitontavoittelusta eivät vielä ole omistajastrategia.
• Palaveri-sana tulisi kieltää kokonaan. Palavereissa lähtökohtaisesti vain keskustellaan. Kokouksessa päätetään asioista. On tehtävä selväksi osallistujille, onko kyse keskustelusta vai ollaanko tultu päättämään.
• "Pääomasijoittajan piti tuoda pääomaa ja osaamista. Ei tuonut kyllä kumpaakaan. Pääomasijoittajan lisäarvo yrityksessä oli negatiivinen."
• "Pääomasijoittajan kanssa puhuttiin paljon kassavirrasta. Ei se mikään kassavirta ollut, lähinnä puro."
• Pk-yritykselle ei ole arvoa isossa yrityksessä työskennelleestä henkilöstä. Ajatusmaailma on vain erilainen. Hallitukseen kannattaa valita vain sellaisia henkilöitä, jotka ymmärtävät yrityksen koon ja kulttuurin.