Pojasta polvi pahenee

”Pojasta polvi paranee” sanotaan. Yritysmaailmassa asia on kuitenkin täysin päinvastoin, ainakin jos on uskominen Jeremy Grantin ja Thomas Kirchmaierin tutkimusta Ownership Structure and Performance - CEP Discussion Paper No 631, April 2004. Heidän mukaansa yrityksen jälkipolvi tuhoaa omistaja-arvoa ja yrityksen jatkaminen sukupolvelta toiselle samassa suvussa ei itse asiassa olekaan kansantaloudellisesti hyvä asia.

Grant ja Kirchmaier päätyivät samoille linjoille kuin Zingales ja Rajan (2003), jotka havainnoivat, että jälkipolven kontrolloimat yritykset menestyvät toimialallaan heikommin ja käyttävät vähemmän rahaa T&K-toimintaan. Myös Villalonga ja Amit (2004) havaitsivat, että jälkipolven kontrolloimat yritykset tuhoavat omistaja-arvoa. London School of Economicsin Nick Bloomin tutkimusten mukaan (What drives good management, 2007) perheomisteiset yritykset, joissa vanhimmasta pojasta tehdään toimitusjohtaja, ovat kaikkein huonoiten johdettuja yrityksiä niin työtyytyväisyydeltään kuin tuloksiltaan private equity-yhtiöiden ollessa parhaita.

Grant ja Kirchmaier tutkivat eurooppalaisia yrityksiä ja niiden omistusrakenteita luokittelemalla yrityksen kolmeen luokkaan: 1) Laajasti omistettuihin (widely held) 2) Tosiallisessa määräysvallassa oleviin (de-facto control) ja 3) Juridisessa määräysvallassa oleviin (legal control). Juridinen määräysvalta tarkoittaa sitä, että enemmistöomistajalla on hallussaan yli 50 % yhtiön äänivallasta. Tosiasiallisen määräysvallan käsite taas vaihtelee eri maissa, mutta pääasiassa sillä tarkoitetaan omistusosuutta, joka on 30-49 % yrityksen äänivallasta. Laajasti omistettu tarkoittaa omistusrakennetta, jossa yhdelläkään osakkeenomistajalla tai –ryhmällä ei ole käytössään tosiasiallista määräysvaltaa (alle 30% äänivallasta).

Tutkijoiden lähtöolettamat olivat seuraavat:

1. Keskittynyt omitusrakenne voi tarjota paremman valvonnan yrityksen johdolle, koska omistusosuuden suuruus ja insentiivi valvomiseen korreloivat positiivisesti keskenään. Tämän pitäisi parantaa yrityksen tuloksellisuutta ja hyödyttää yhtälailla pienempiä osakkeenomistajia.

2. Määräysvaltaa käyttävät omistajat saattavat käyttää asemaansa pienempien osakkeenomistajien kustannuksella. Suuret osakkeenomistajat voivat käyttää asemaansa omien etujensa ajamiseen yrityksen arvon kustannuksella

Aikaisemmissa tutkimuksissa oli havaittu seuraavaa:

• Hajaantuneessa omistuksessa omistus ja kontrolli erkanevat, mikä aikaansaa päämies-agenttiongelman ja voi johtaa pääoman ei-optimaaliseen käyttöön. (Stiglitz ja Edlin 1995, Schleifer ja Vishny 1998)
• Hajaantuneessa omistuksessa yksittäisellä osakkeenomistajalla ei ole riittävää insentiiviä yrityksen johdon valvontaan, koska valvonta tuottaa kustannuksia ja valvonnan marginaalikustannus usein ylittää parantuneen toiminnan parantumisen marginaalihyödyn. Valvonnasta tulee julkinen hyödyke, koska jokainen osakkeenomistaja hyötyy muiden valvontatoimista. (Stiglitz, 1982)
• EU-alueen BKT:sta suuri enemmistö kulkee listattujen yhtiöiden kautta, joita hallinnoi pieni joukko osakkeenomistajia tai osakkeenomistajakoalitioita.
• Omistusrakenteissa on merkittäviä eroja Euroopan Unionin sisällä. (Barca ja Bercht 2001, Faccio ja Lang 2002) Nenova (2000) tutki erilaisia henkilökohtaisia hyötyjä, joita määräysvallan omaavat osakkeenomistajat saavat. Hänen mukaansa selvin havaittava hyöty on äänivallasta maksettava preemio osakkeita myytäessä.
• Bebchukin (1999) mukaan suurten osakkeenomistajien on rationaalista ottaa itselleen saatavissa olevat henkilökohtaiset hyödyt ennen kuin yrityksen johto vie ne itselleen.
• Coffeen (1999, 3) mukaan nykyiset omistusrakenteet ovat enemmän seurausta historiasta kuin neutraalilta pohjalta tehty suunnitelma tehokkuuden parantamiseksi. Tämän mukaan hallitseva omistusrakenne ei välttämättä ole parhaiten toimiva.
• Thomsen ja kumppanit (2003) havaitsivat tutkimuksessaan, että suuret osakkeenomistajat saattavat tuhota yrityksen arvoa.
• Agelemoglun (1999, 2004) mukaan omistusrakenteet eivät välttämättä kykene sopeutumaan talouden muuttuneisiin tilanteisiin tai yrityksen tarpeisiin. Tämä on seurausta siitä, että suurempien osakkeenomistajien vallanmenetystä ei välttämättä pystytä kompensoimaan heille ex-post, mikä luo heille insentiivin vastustaa muutosta. Tästä syystä havaitsemme jatkuvasti yrityksissä tehottomia omistusrakenteita.
• Zingalesin ja Rajanin (2003,2) mukaan suurempien osakkeenomistajien oman edun ajaminen haittaa yhtiöiden omistusrakenteen evoluutioprosessia
• Demsetz ja Lehn (1985) ja Demsetz ja Villalonga (2001) päätyivät siihen, että optimaalinen omistusrakenne saavutetaan arvon maksimoinnin periaatteelle pohjautuvalle sopimuksella osakkeenomistajien ja johdon välillä.
• Keskittyneen omistusrakenteen rahoituskustannukset kasvavat yrityksen koon kasvaessa, koska perheet ja muut määräysvallan omaavat sijoittajat eivät voi hajauttaa salkkuaan. Tästä syystä yrityksellä on luonnollinen insentiivi siirtyä kohti hajaantuneempaa omistusrakennetta. Optimaalinen omistusrakenne on silloin, kun kontrollin hyödyt ja yrityksen rahoitus ovat tasapainossa. Tutkijoiden mukaan yrityksen menestymisen ja omistusrakenteen välillä ei voida havaita korrelaatiota.
  

Tutkimuksen tuloksina Grant ja Kirchmaier havaitsivat, että:

• Euroopan omistusrakenteet ovat hyvin muuttumattomat. Jos merkittäviä muutoksia tapahtuu, yrityksen omistusrakenne (luokittelu kolmeen) ei silti juuri koskaan muutu. Yritysten omistusrakenteiden endogeeninen kehitys näyttäisi siten olevan Euroopassa hyvin vähäistä merkitykseltään.
• Ranskassa juridinen määräysvalta (yli 50 % omistus) on yleisin omistusrakenne. Parhaiten menestyvä omistusrakenne on tosiasiallinen määräysvalta. Ranskan omistusrakenteet ovat tehottomat.
• Saksassa juridinen määräysvalta on yleisin omistusrakenne. Parhaiten menestyvä on hajaantunut omistus. Tosiasiallinen määräysvalta on menestyksellä mitaten selvästi heikoin.
• Espanjassa juridinen määräysvalta on yleisin omistusrakenne. Parhaiten menestyvä on hajaantunut omistus. Myös Espanjassa tosiasiallinen määräysvalta on tehoton.
• Iso-Britanniassa hajaantunut omistus on ylivoimaisesti yleisin omistusrakenne. Muut omistusrakenteet ovat harvinaisia. Tämä johtuu common law-järjestelmästä sekä kehittyneistä rahoitusmarkkinoista, joissa omistajan kontrollia ei tarvita.
• Italiassa juridinen määräysvalta on sekä yleisin että parhaiten menestyvä omistusrakenne. Italiassa omistusrakenne on hyvin keskittynyt. Tämä johtuu perhekeskeisestä kulttuurista ja keskittyneistä rahoitusmarkkinoista.
• Yleisin omistusrakenne ei ole parhaiten menestyvä.
• Varainhoidon näkökulmasta juridinen määräysvalta omistusrakenteena on ristiriitainen, koska suuret osakkeenomistajat hyötyisivät salkkunsa suuremmasta hajauttamisesta.
• Yritysten omistajat palvelisivat paremmin osakkeenomistajia investoimalla hankkeisiin, joissa on korkeampi takaisinmaksu tai palauttamalla rahoja osakkeenomistajille omien osakkeiden takaisinostolla.
• Tutkimuksen tulokset ovat ristiriidassa Demsetzin ja Lehnin (1985) kanssa, jotka esittivät, että yrityksen omistusrakenteen ja menestyksen välillä ei voida havaita korrelaatiota ja että yritysten omistusrakenne vaihtelee sen mukaan, mikä on parasta yrityksen arvon maksimoimiselle. Käytännössä omistusrakenteella ja menestyksellä on havaittavissa maakohtaisia korrelaatioita ja yrityksen omistusrakenne ei vaihtele yrityksen arvon maksimoinnin mukaan.
• Suurien osakkeenomistajien osakkeiden myynnin pitäisi kasvattaa yrityksen arvoa ja hyödyttää täten kaikkia osakkeenomistajia. Shinn ja Gourevitch (2002) esittivät, että markkinat suosivat yksinkertaistettuja kontrollirakenteita. Holmstromin ja Kaplanin (2001/2003) mukaan osakkeen kasvanut likviditeetti alentaa yrityksen rahoituskustannuksia ja tuoton riskiä, mikä hyödyttää osakkeenomistajia.
• Omistuksen hajaantuminen ja vähemmän keskittynyt kontrolli ovat tehokkaampi omistusrakenne luoden suuremmat mahdollisuudet markkinaperusteisille ratkaisuille.
• Euroopan yritysten nykyinen omistusrakenne on monen tekijän summa. Tämä rakenne ei ole tehokkain mahdollinen. Eurooppa hyötyisi sen yritysten omistusrakenteen muuttumisesta.

Tutkijoiden tutkimuksen todellinen ajatushelmi oli kuitenkin heidän johtopäätöksensä perintöverosta. Heidän mukaansa perintövero tulisi suunnitella siten, että se suosisi mieluummin siirtämään lapsille tuottavien omaisuuserien passiivisen omistuksen (esim. vähemmistöosuus useammasta yrityksestä) kuin aktiivisen kontrollin (enemmistöosuus yhdestä yrityksestä). Tämä on erittäin mielenkiintoinen näkemys, koska yleinen ajatusmalli on se, että yrityksen siirtyminen perhepiirissä sukupolvelta toiselle on ensisijainen vaihtoehto ja tätä ratkaisua pyritään tukemaan verokannustimilla.

Mitä jos perintöverotus suunniteltaisiinkin siten, että luopumisikää lähestyviä yrittäjiä kannustettaisiin myymään yritystoiminta ulkopuoliselle ja halutessaan jakamaan likvidiä pääomaa, kuten käteistä tai pörssiosakkeita perillisille? Poikkeuksia toki on ja perheyrittäjyyden jatkuvuudella ja perinteillä on oma arvonsa, mutta ehkä pelkkä sukulaisuussuhde ei sittenkään ole riittävä peruste seuraajan valinnalle.

Unelmien asuinpaikat

Erilaisia listauksia maailman kaupunkien paremmuudesta eri kriteereillä löytyy joka lähtöön. Oman kaupunkilistan rakentamiseen löytyy erinomainen työkalu Richard Floridan sivuilta Who's Your City. Floridan kirja paikanvalinnan merkityksestä on suositeltavaa luettavaa. Aihepiiri on kiehtonut minua jo jonkin aikaa ja kirjoitin siitä aikaisemmin mm. Forsalin blogissa.

Oma suosikkilistani on toistaiseksi muodostunut vain mielikuvien ja matkustelun pohjalta ja toimii enemmän maapohjalta kuin kaupunkipohjalta. Jos Suomi jätetään pois laskuista, oma listani näyttäisi tällä hetkellä suunnilleen tältä:

1. Kanada (Vancouver, Toronto tms.)
2. USA (New York tai Boston ensisijaisia)
3. Sveitsi (Zürich, Geneve tms.)
4. Ruotsi (Tukholma)
5. UAE (Abu Dhabi tai Dubai)
6. UK (Lontoo)
7. Hollanti (maa parempi kuin sen yksittäiset kaupungit)
8. Australia (Sydney tai Melbourne)
9. Itävalta (Wien tms.)
10. Ranska (Pariisi tai Etelä-Ranska)

Financial Timesin Tyler Bruken lista unelmien asuinpaikoista näyttää tältä:

1. Zürich
2. Copenhagen
3. Tokyo
4. Munich
5. Helsinki
6. Stockholm
7. Vienna
8. Paris
9. Melbourne
10. Berlin
11. Honolulu
12. Madrid
13. Sydney
14. Vancouver
15. Barcelona
16. Fukuoka
17. Oslo
18. Singapore
19. Montreal
20. Auckland
21. Amsterdam
22. Kyoto
23. Hamburg
24. Geneva
25. Lisbon

The Economistin vastaava lista näyttää tältä:

1. Vancouver
2. Wien
3. Melbourne
4. Toronto
5. Perth
6. Calgary
7. Helsinki
8. Geneve
9. Sydney
10. Zürich

Scorpio Partnershipin listaus raharikkaiden suosikkikohteista asuinpaikoiksi

1. Sveitsi
2. Lontoo
3. Singapore
4. New York
5. Hong Kong
6. Jersey
7. Caymansaaret
8. Mansaari
9. Monaco
10. Dubai
11. Guernseyn saari

Taloudellinen ja poliittinen vakaus

1. Sveitsi
2. Cayman
3. Singapore
4. Guernsey
5. Jersey
6. Mansaari
7. Lontoo
8. Hong Kong
9. Monaco
10. New York
11. Dubai

Työ- ja bisnes-mahdollisudet

1. Singapore
2. Sveitsi
3. Hong Kong
4. Lontoo
5. New York
6. Mansaari
7. Dubai
8. Jersey
9. Guernsey
10. Cayman
11. Monaco

Verotus ja maahan muuton helppous

1. Monaco
2. Singapore
3. Cayman
4. Hong Kong
5. Sveitsi
6. Mansaari
7. Dubai
8. Guernsey
9. Jersey
10. Lontoo
11. New York

Sopivien asuntojen saatavuus

1. Dubai
2. Mansaari
3. Lontoo
4. Sveitsi
5. New York
6. Singapore
7. Cayman
8. Hong Kong
9. Jersey
10. Guernsey
11. Monaco

Turvallisuus

1. Singapore
2. Monaco
3. Dubai
4. Cayman
5. Hong Kong
6. Guernsey
7. Mansaari
8. Jersey
9. Sveitsi
10. New York
11. Lontoo

Mercerin listaus maailman kalleimmista kaupungeista vuonna 2009 näyttää tältä

1. Tokio
2. Osaka
3. Moskova
4. Geneve
5. Hong Kong
6. Zürich
7. Kööpenhamina
8. New York
9. Peking
10. Singapore
11. Milano
12. Shanghai
13. Pariisi
14. Oslo
15. Caracas
16. Lontoo
17. Tel Aviv
18. Rooma
19. Helsinki
20. Dubai

Kalliilla huonoa palvelua

Suomi on OECD:n vertailun mukaan kuluttajahinnoiltaan kallein euromaa. Teollisuusmaista Suomea kalliimpia ovat vain euron ulkopuolella olevat Tanska, Sveitsi ja Norja. Suomen kuluttajahinnat ovat 17 % korkeammat kuin Ranskassa, 22 % korkeammat kuin Saksassa ja 46 % korkeammat kuin puntamaa Iso-Britanniassa. Yksi silmiinpistävä havainto tilastoista on se, että palveluiden ostaminen Suomessa on erittäin kallista verrattuna muihin EU-maihin. Tämä selittyy pääosin korkeilla työvoimakustannuksilla.

Voisi kuvitella, että korkea hinta korreloisi myös korkeatasoista palvelua, mutta valitettavasti asia näyttäisi olevan päinvastoin. Suomessa heikko palvelukulttuuri näyttäisi olevan kansallinen normi, johon valitettavasti myös asiakkaat ovat tottuneet. Huono palvelukulttuuri näkyy kolmessa asiassa. Ensinnäkin palvelua ei saa, vaikka siitä hinnoissa maksaa. Toiseksi jos palvelua sattuu saamaan, on sen taso usein niin heikkoa, että hyvästä palvelusta yllättyy positiivisesti, vaikka asian pitäisi olla päinvastoin. Kolmanneksi asiakaslähtöisten yritysten määrä on varsin vähäinen. Asiakaslähtöisyys ei ole sama asia kuin asiakaspalvelu. Asiakaspalvelu on sitä, että tarjottavat palvelut hoidetaan paikan päällä hyvällä laadulla. Asiakaslähtöisyys sen sijaan on sitä, että palvelutarjonta, paikka ja toimintatapa on mietitty asiakkaan tarpeista lähtien ja yrityksen tehtävänä on tyydyttää valitun asiakasryhmän tarpeet mahdollisimman täydellisesti.

Viikolla tuli koettua kolme erilaista kuppilakokemusta ja asiakaspalveluesimerkkiä Tampereella.

Ensimmäinen paikka avasi hiljattain ovensa uudella ilmeellä. Terassi on aurinkokeleillä kiva ja konsepti vaikutti alkuun toimivalta. Paikka oli varsin tyhjä, asiakkaita alle 20, henkilökuntaa töissä ilmeisesti 4. Tilaukset tehtiin tiskiltä, ei pöytiintarjoilua. Juomat sai matkaan heti, ruoat piti itse noutaa kokilta kuittia vastaan. Kokki käski mennä pöytään odottamaan ja palaamaan 10min päästä. Kun 10min päästä kävimme kyselemässä olisiko ruoat jo valmiit, saimme vastaukseksi ”oho, meni tilaukset sekaisin, tulkaa takas 10min päästä”. Kun reilun 10min päästä menin kyselemään, olisiko nyt ruoat saatavissa, totesi kokki, että ”vittu joku mustalainen on vienyt mun veitseni, ei oo valmiit”. Eipä auttanut kuin odotella. Lopulta ruoka oli tasoltaan ok, mutta paikan palvelu niin heikkoa, että tuskin tulee toistamiseen poikettua. Kokit ovat keittiön kunkkuja, eivät asiakaspalvelijoita, joten luultavasti tässäkin paikassa olisi kaikkien kannalta parempi, jos asiakkaita ei pistettäisi asioimaan kokin kanssa vaan tarjoilijat hoitaisivat tehtävänsä eli asiakaspalvelun.

Toinen paikka on olutravintola hyvällä sijainnilla. Paikka on perinteinen ja palvelutasoltaan paikkakunnan parhaimmassa päässä. Asiakkaita oli muutama meidän 9 hengen seurueen lisäksi. Tiskin takana henkilökuntaa oli 4. Terassikeli, joten paikkavalinta ilman muuta ulkoa. Vaikka olimme paikan käytännössä ainoat asiakkaat siihen aikaan ja olisin jättänyt korttini tiskille, ei pöytiintarjoilu onnistunut mitenkään. Siinä sitten porukalla toimimme itse tarjoilijoina ja kannoimme juomaa tiskiltä terassille neljän tarjoilijan seisoessa toimettomina tiskin takana. Huvittavaksi tilanteen tekee se, että tarjoilijat kävivät kyllä keräämässä tyhjät tuopit, mutta täysinäisen tilalle saaminen samalla ei kuulunut heidän tehtäviinsä.

Kolmas paikka on esimerkki erinomaisesta palvelusta. Gastropub Tuulensuu on ehdottomasti Tampereen paras paikka. Erinomainen juoma- ja ruokavalikoima, laatu kohdallaan, pöytiintarjoilu ja mikä kaikkein tärkeintä, henkilökunta luo omalla palveluasenteellaan paikkaan hyvän tunnelman. Tuulensuussa näkee, että paikan isäntä on omistaja, joka hoitaa paikkaa suurella sydämellä. Henkilökuntaa ei ole enemmän kuin muissa paikoissa, mutta he osaavat hommansa ja ovat halukkaita palvelemaan. Täällä vierailee mielellään ja tästä palvelusta on valmis maksamaan.

Jotta syyttävä sormi ei osoittaisi vain palvelun tarjoajia, on myös hyvä kysyä, olemmeko hyviä asiakkaita, osaammeko palkita hyvän palvelun ja haluammeko palveluita vai tyydymmekö itsepalveluun, jos se tarkoittaa alhaisempaa hintaa?

Jos tosiaan itsepalvelu on se mitä halutaan, niin asiakaspalvelun puuttumisen kuppiloissa voisi viedä vielä asteen nykyistä pidemmälle ja vaatia, että asiakas tuo tyhjän tuoppinsa takaisin tiskille mahdollista täyttöä varten ja kun on saanut tarpeeksensa, tiskaa tuopin, jota vastaan voi sitten kuitata loppulaskun. Tai miten olisi itsepalvelubaari, jossa baaritiskinä olisikin yksinkertainen olut/siideri/lonkeroautomaatti. Kortti koneeseen, tuoppi alle ja juoma tilaukseen. Ensimmäisestä tuopista maksettaisiin pantti, jonka saisi takaisin, kun palauttaa tuopin tiskikoneeseen. Palkattuna henkilökuntana olisi vain portsari, joka heittäisi ulos yli-humalaiset ja häiriköt. Mihin palvelua tarvitaan, jos tuote on tärkein?

Filantropiasta osa varainhoitopalveluita?

Lontoolainen varallisuudenhoitofirma Scorpio Partnership on julkaissut mielenkiintoisen raportin, jonka mukaan hyväntekeväisyyden neuvontapalveluista (philantrophy, suom: filantropia) on tulossa viiden vuoden sisään keskeinen osa varallisuudenhoitopalveluita (wealth management / asset management).

Hyväntekeväisyyden neuvontapalveluissa on kyse siitä, että varainhoitopalveluja tarjoavat yritykset eivät enää konsultoisi varakkaita asiakkaitaan ainoastaan hyvien sijoitusvinkkien suhteen vaan myös sen suhteen, mihin hyväntekeväisyyskohteisiin varoja kannattaa sijoittaa. Tämä tulos vaikuttaa järkeenkäyvältä. Erilaisten hyväntekeväisyyskohteiden tarjonta on suuri ja taso vaihtelee hyvistä huijareihin. Jos siis miettii varojensa käyttöä hyväntekeväisyyteen, miksi ei käyttäisi ammattilaisen apua sopivan kohteen kartoittamisessa ja analysoinnissa?

Raportin mukaan palveluiden tarjonnan syntymistä hidastaa toistaiseksi alan osaajien puuttuminen, koska hyväntekeväisyyspalveluiden tunteminen ja analysointi on oma kapea erityisalueensa. Parhaimmillaan tämän palvelumuodon kehittymisellä on positiiviset vaikutukset myös varsinaiseen hyväntekeväisyystoimintaan, koska se parantaa eri kohteiden ja organisaatioiden läpinäkyvyyttä ja vertailtavuutta sekä asettaa toiminnan ulkopuolisten ammattilaisten tarkastelun kohteeksi. Kenties tämä on yksi mahdollisuus tuoda liike-elämän parhaita käytäntöjä myös hyväntekeväisyysjärjestöjen toimintaan.

Tutkimusraportti löytyy täältä:

http://www.scorpiopartnership.com/pdf/scorpio-NPCmoreadvice_oct2008.pdf

Vaurastumisen lyhyt historia Antiikista Nykypäivään

Kevään aikana tuli kahlattua läpi muutama mielenkiintoinen teos siitä, miten eri aikakausina on eletty ja vaurastuttu. Erittäin hyvä kirja on Deflet Güthlerin teos Kroisokset - Rikkaiden historia faaraoista Bill Gatesiin. Toinen mielenkiintoinen luettava on Meiksins Wood Ellenin Pääoman Imperiumi. Ohessa on pitkälti näiden kirjojen pohjalta laadittu lyhyt katsaus siihen, miten eri aikakausina on vaurastuttu.

ANTIIKKI
Antiikin aikana keskityttiin enemmän filosofointiin kuin omaisuuden luontiin. Aristoteles ja muut ajan keskeiset filosofit näkivät ristiriidan rahan ja hengen välillä. Aristoteles julisti jopa sodan rahanhimoa vastaan: ”Kun ihminen antaa maallisten rikkauksien vaikuttaa omaan sisimpäänsä, ylpeys ja ylimielisyys saavat hänessä vallan. Silloin hän käyttäytyy aivan kuin hänellä olisi kaikki mahdolliset etuoikeudet, koska rikkaus on kaikkien muiden arvojen mitta”.

Antiikin aikana ajateltiin, että ulkopuolisen vihollisen puuttuminen on valtiollisen paratiisin tunnusmerkki. Sama pätee yritysmaailmassa, jossa monopoli on tavoiteltava tila. Muinaisessa Egyptissä maanpäällisen paratiisin toteutuminen on mahdollista vain, jos on: 1) turvattu elintarvikkeiden saanti, 2) luontainen suoja ulkoa tulevia vihollisia vastaan ja 3) luontaiset rajat hallitsemattomalle laajenemiselle.

Liiketoiminnoista Antiikin aikana tuottoisin oli orjakauppa. Aristoteles kutsui orjia ”hengittäväksi omaisuudeksi”. Nykyaikainen henkilöstövuokraus liiketoimintana voidaan katsoa syntyneen jo 400 eKr jolloin Nikias vuokrasi orjia kaivoksiin. Vuokraajan piti korvata jokainen orja, joka ei kestänyt rasitusta ja kuoli.

Ajan vauraimmat henkilöt olivat valtaapitäviä virkamiehiä. Eqyptin faaraon periaatteena oli: ”Tee virkamiehistäsi rikkaita, jotta he toimeenpanevat lakejasi. Sillä rikkaan ei tarvitse olla puolueellinen, sillä paljon omistavat eivät kärsi hätää. Se, joka sanoo ”voi kunpa minulla olisi” ei ole oikeamielinen. Hän on puolueellinen ja taipuvainen ottamaan vastaan lahjuksia.

Egyptissä suuri osa kuolleen omaisuudesta haudattiin hänen mukanaan tai käytettiin haudan rakentamiseen, jotta perilliset eivät saaneet käsiinsä koko omaisuutta ja omaisuuden kasaantuminen sukupolvelta toiselle pidettiin kurissa. Toisaalta omaisuuden hautaamiseen liittyi halu jumalien lahjomiseen. Tämä omaisuuden hautaaminen johti tietysti haudanryöstelyihin. Ryöstäjät palauttivat vainajien varallisuuden takaisin talouteen. Nykyään vastaava vainajan omaisuuden uusjako tehdään verotuksella.

ROOMA
Roomassa ”The winner takes it all” oli kantava periaate. Roomalaiset kokivat olevansa muiden kansakuntien yläpuolella ja ottavan, minkä haluavat. Taloushistorioitsija Ulrich Küntzelin mukaan roomalaisten suuret omaisuudet tulivat verestä. Roomassa tavoitteena ei ollut ansaita mahdollisimman taitavasti rahaa vaan tuhlata sitä mahdollisimman ansiokkaasti. ”Kaikki tiet vievät Roomaan” piti paikkansa, mutta yksikään tie ei vienyt Roomasta pois. Rooma oli pelkkää tuontia, se ei tuottanut mitään, eikä vienyt mitään. Rooma oli kulutuksen keskus.

Roomassa rikkauden lähteitä oli kolme: 1) ryöstely, 2) rangaistusmaksut ja 3) verot ja muut veronluonteiset maksut. Roomassa veronkeruu oli ulkoistettu eli hallitsija antoi yksityisille henkilöille tai suvuille veronkanto-oikeuden tietyllä alueella. Oikeuden haltijan tuli toimittaa tietty könttäsumma valtiolle, ylimääräisen hän sai pitää itsellään. Tällä menetelmällä hallitsija piti huolen siitä, että verojen keruu oli tehokasta ja että hänen lähipiirinsä eli vauraudessa. Roomassa vaaliehdokkaat tarvitsivat rahaa. Rikkaimmat suvut päättivät, kenelle antoivat rahaa ja päättivät täten ehdokkaat. Tästä syystä he olivat varsinaisia kuninkaantekijöitä. Rahoitusta vastaan he saivat sitten hallitsijalta etuoikeuksia.

Rooman aikakauden rikkain henkilö oli Marcus Licinius Crassus. Hänen vaurautensa perustui ennen kaikkea yksityiseen palokuntaan. Kun jonkun talo oli tulessa, Crassuksen palokunta osti kyseisen talon ja lähikorttelit pilkkahintaan ennen kuin ryhtyi sammuttamaan tulipaloa. Vaihtoehtoa myymiselle ei ollut, koska Crassus piti huolen siitä, että hänen palokuntansa oli ainoa alueella. Ellet myynyt, talosi paloi poroksi. Toisinaan Crassuksen miehet olivat aktiivisesti toimimassa jo palon alkulähteillä. Ostamansa kiinteistöt Crassus entisöi ja vuokrasi entisille omistajille. Crassuksen kiinteistöomistuksista voidaan katsoa alkaneen sekä kiinteistösijoittaminen että asunnonvuokraustoiminta. Crassuksen mukaan ”todella rikas on vain se, jolla on oma armeija”.

HANSAKAUPPA
Hansa oli ihanne kauppavaltiosta: ei rajoja, ei veroja, ei politiikan sekaantumista talouselämään, sillä talouselämä oli yhtä kuin politiikka. Hansan aikana kauppa kukoisti tietyissä kaupungeissa. Esimerkiksi Brügge oli jo tuolloin hienojen kankaiden kauppakeskus.

Hansan aikana ei päässyt syntymään yksittäisille ihmisille suuromaisuuksia, koska kaukokaupan varaan rakennetun talousjärjestelmän rakenteellisiin ominaisuuksiin kuului se, että rikastumista edistetään, mutta superrikastumista jarrutetaan. Tuottoisinta liiketoimintastrategiaa, monopolia, oli Hansan alaisuudessa mahdotonta toteuttaa. Hansa itsessään oli sen sijaan monopoli, joka oli suojattu ulkoiselta kilpailulta, mutta jonka sisällä vallitsi kilpailu.

Hansan aikana kukoisti vanha kauppiassääntö, jonka mukaan voitto tulee ostojen kautta. Voittojen realisointi on mahdollista vain myynnin avulla ja myyntiä voi olla vain, jos on ostovoimaa. Ostovoimaa oli kaupungeissa. Fuggerin suvun kirjanpitäjän Matthäus Schwarzin mukaan: ”Liikevoiton hankkiminen on kohteliasta varastamista.” Kauppiaan erottaa rosvosta vaihtotoiminnan vapaaehtoisuus.

SIIRTOMAA-AIKA
Siirtomaa-aika oli uusien markkina-alueiden anastamista meren herruudella. Esimerkiksi Englanti kehittyi 1500-luvulla merirosvouksella. Lontoon pörssin perustaja Sir Thomas Gresham toimi rahoittajana ja Francis Drake johti operaatioita. Varsinainen kultakaivos oli kuitenkin uusien mantereiden löytyminen kuuluisimpana tietysti Kolumbuksen löytö: Amerikka.

Maailman arvokkain sopimus lienee Granadan sopimus 17.4.1492, jossa todetaan Kolumbuksen oikeus vielä löytymättömiltä alueilta saatuihin tuottoihin. Sopimuksen mukaan hänellä on korkein lainkäyttöoikeus maalla ja merellä, erityisoikeus virkamiehiä valittaessa ja hänelle kuuluu puolet kaikista kuninkaalle tulevista siirtomaatuotoista sekä 1/8 kaikista voitoista, joita espanjalaiset yrittäjät saivat siirtomaissa. Sopimus koski myös Kolumbuksen jälkeläisiä. Kolumbuksen kannalta valitettavasti diili kuitenkin katkaistiin yksipuolisesti hyvin pikaisesti, eikä löytäjä loppujen lopuksi juurikaan hyötynyt löydökdestään.

Siirtomaavallan rikastumismenetelmät olivat brutaalin yksinkertaiset: ryöstely, murhat ja orjatyö. Erityisesti tyhjennettiin maa kullasta ja jalokivistä. Tuohon aikaan kotimaissa tuottoisinta liiketoimintaa oli laivanvarustelubisnes. Vauraat henkilöt varustivat laivoja ja lähettivät niitä seilaamaan maailman vesiä valloittamattomille alueille. Riskiä pienentääkseen laivanvarustajat hajauttivat sijoituksiaan osuuksiin eri laivoista. Tästä rakenteesta katsotaan saaneen alkunsa nykymuotoinen osakeyhtiötoiminta. Myös pääomasijoittamisen toimintamallit juontavat juurensa siirtomaalaivojen varusteluun.

NYKYAIKA
Historia on osoittanut, että talouselämän vastaiset yhteiskuntajärjestykset eivät ole kestäviä elleivät sitten tukeudu ylivoimaiseen armeijaan, kuten Rooman tapauksessa. Nykyaikana maailmassa eletään pääosin globaalissa markkinataloudessa ja tarinoita vaurastuneista tahoista on jos jonkinlaisia.

Keskivertorikkaat ovat yleensä ansainneet omaisuutensa tarjoamalla ihmisille sitä, mitä nämä haluavat ostaa. Maailman rikkaimmat ovat hankkineet omaisuutensa löytämällä jonkin uuden mahdollisuuden, uuden teknologian tai uuden markkina-alueen ennen muita. Tällaisia ovat esimerkiksi Carnegie teräskaupassa (U.S. Steel), Vanderbilt rautateillä, Ford autojen massatuotannossa, Rockefeller sekä moni muu öljybisneksessä, Gates tietotekniikassa (Microsoft) ja Venäjän oligarkit valtion yksityistämisessä. Warren Buffetin tekee tässä kategoriassa omalaatuiseksi se, että hän on luonut omaisuutensa sijoittamalla.

Johan Norbergin mukaan kapitalismi ei ole nollasummapeliä, jossa rikkaat ihmiset ovat saavuttaneet omaisuutensa riistämällä muilta. Hänen mukaansa ainoa tapa rikastua vapailla markkinoilla on antaa ihmisille jotakin mitä he haluavat niin, että he vapaaehtoisesti maksavat siitä. Mitä suuremmat tulot ihmisellä on, sitä enemmän hän on tehnyt töitä tarjotakseen toisille sitä, mitä nämä haluavat. Ihminen voi ansaita vain toisia ihmisiä palvelemalla.

Mikä on sitten todellisen rikkauden salaisuus: ”Katso ympärillesi ja opi rakastamaan sitä, mitä näet. Silloin tunnet itsesi kaikkien aikojen rikkaimmaksi mieheksi”.

Lista maailman kaikkien aikojen vauraimmista henkilöistä löytyy täältä:

http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_most_wealthy_historical_figures

MBA ja Private Equity

PrivateEquityBlogger julkaisi lukuja Private Equity-alalla työskentelevien henkilöiden koulutustaustoista sekä alan suosiosta huippuyliopistoista valmistuvien MBA-opiskelijoiden keskuudessa.

Blogin mukaan:

• 52% partner-tasolla tai ylempänä työskentelevistä johtajista on koulutukseltaan MBA.
• Viiden johtavan MBA-opinahjon (Harvard, Stanford, Wharton, London Business School ja Insead) opiskelijoiden keskuudessa siirtyminen työskentelemään Private Equity-alalla on yli tuplaantunut viimeisen kuuden vuoden aikana.
• Harvardista valmistuneista MBA:sta vuonna 2008 Private Equity-alalle päätyi 21%, kun vastaava luku vuonna 2003 oli 8%.
• Syinä alan suosiolle mainittiin raha, alan tarjoamat haasteet ja käytännön hands-on kokemus sekä alalla työskentelevät huippuammattilaiset, jotka vetävät puoleensa.

PrivateEquityBloggerin teksti löytyy täältä:

http://privateequityblogger.com/2009/07/private-equity-business-school.html

Stibel: 7 Things to Hate in Business

Jeff Stibel on mielestäni onnistunut usein kiteyttämään asioita erinomaisella tavalla. Näin jälleen kerran. Tällä kertaa Stibel kirjoittaa asioista, joita hän inhoaa bisneksessä. Hänen monipuolisella kokemuksellaan hän tietää, mistä puhuu. Erittäin osuva listaus, johon ei ole juurikaan lisättävää. Hyvää ironiaa.

http://blogs.harvardbusiness.org/cs/2009/04/7_things_this_ceo_hates_about.html

I have had the luxury of working in a number of different capacities — as an academic, scientist, businessman, and as an entrepreneur. As with most things, there is good and bad to every career. Truth is, being involved in business is incredibly rewarding, from a financial, social, and educational basis, just to start. But there are a few things that are particularly frustrating when it comes to business. Here are mine, in no particular order:

1. Ego. Why can't people keep their egos in check? I used to think it was a bad case of Right Guard but I swear I can smell the bravado when I walk into certain business meetings. Confidence is one thing, but the business world has far too much arrogance batting about.

2. Money. If it weren't for all the money involved, business would be a lot more fun! Making money should be secondary. Money comes when you stop thinking about creating wealth and start thinking about creating value. We all joked when money was "secondary" during the dot-com days...then cringed during the dot-com bust. But the truth is, most of those companies that put money second did better than the ones who focused first on making money. Just compare Google, Amazon, and eBay to Lehman, Citi, and Wachovia.

3. Travel. There must be a better way to do business. I travel constantly and while I hate it, I can't avoid it. The phone and email are too aloof; video conferencing is too impersonal; and it is just too important to look someone in the eyes and build a real relationship. (Maybe Cisco will send me their new Telepresence conference system and change my mind...)

4. Business Speak. Synergy, sell side, bandwidth, enterprise solutions, ear-to-ear, eye-to-eye, deliverable, ETA, thinking-outside-the-box, facilitate, paradigm, SWOT...need I say more?

5. Meetings. Or shall I say "Meetingitis" (this use of Business-speak is warranted). Most business people spend half their lives in meetings. Why?

6. Business Books. To be fair, not all business books are bad. But boy do most of them stink. The average business book is devoid of anything remotely worthwhile. Even the best business books typically have one great idea — which can be gleaned from the cover and jacket — and nothing else but a barrage of examples, case studies, and verbiage between the covers. It is rare to find an author like The New Yorker's Malcolm Gladwell or Steven Johnson who can take a business or technology subject and weave it into a provocative story that makes reading the real joy it should be.

7. Time. I wish we eliminated the concept of an 8-hour workday. However impractical, it would do a number of things. First, it would force managers to get more creative about engaging their staff. Second, it would force employees to focus on enjoying the time they spend at work. I can't imagine the number of hours that I work each week but it doesn't feel like work. If things aren't going well, I go home. And I tell my team to do the same. Sick, tired, bored...just go home. Come back when you are ready to enjoy work and if you don't, quit — life is too short and work really is fun.

What do you think? What annoys you most about the business world?

Oletko keksijä vai yrittäjä?

Sarjayrittäjä, aivotutkija ja Web.com:n hallituksen puheenjohtaja Jeff Stibel kirjoittaa Harvard Business Blogissa erinomaisen blogin keksijän ja yrittäjän eroista. Hänen mukaansa yrittäjyys on ennemminkin mielentila kuin työllisyyden muoto. Toisin kuin yleisesti luullaan yrittäjä ei myöskään tarkoita henkilöä, joka perustaa oman yrityksen. Yrittäjiä ovat yhtä lailla myös henkilöt, jotka lähtevät mukaan jo perustettuihin ja toiminnassa oleviin yrityksiin. Suomessa yrittäjyyttä, yrittäjyyden käsitettä ja sisäistä yrittäjyyttä on tutkinut erityisesti Jyväskylän yliopiston yrittäjyyden professori Matti Koiranen.

Stibel tekee selvän erottelun keksijän ja yrittäjän välillä. Hänen mukaansa toiminta erottaa yrittäjän keksijästä. Stibelin mukaan, jos haluaa keskittyä ideoihin, on ryhdyttävä keksijäksi, ei yrittäjäksi.

Stibel kyseenalaistaa myös liiketoimintasuunnitelmien merkityksen lainaamalla Eisenhowerin sanontaa "Planning is everything, plans are nothing". Hänen mukaansa suunnitteluprosessi itsessään on tärkeä, ei niinkään lopullinen suunnitelma, koska menestymisen ratkaiseen kyky sopeutua ja muuttua tarpeen mukaan.

Stibelin blogi on luettavissa täältä:

http://blogs.harvardbusiness.org/cs/2009/06/are_you_an_inventor_or_an_entrepreneur.html

"Being an entrepreneur has more to do with a state of mind than a state of employment. And when you think of being an entrepreneur, it doesn't just mean starting a company — I've started over half a dozen successful companies but have also brought my experience to established companies. Right now, I am the President of a public company I did not start — so I may in fact be an "entrepreneur gone bad."

One of the most consistent things I hear entrepreneurs say is, "I have this great idea." And the advice they often get is to write a business plan and make it their bible. Most entrepreneurs firmly believe there is nothing better than a solid plan couples with a great idea. But don't confuse being an entrepreneur with being an inventor. Great ideas are a dime a dozen. Action is what differentiates an entrepreneur from an inventor. If you want to focus on ideas, become an inventor — not an entrepreneur.

And as for plans, entrepreneurs probably spend more time on our business plans than just about anything else we do. But business plans are often useless, even counterproductive; the old adage that "planning is everything; plans are nothing" (credited to Eisenhower) couldn't be more true in entrepreneurship.

The important thing is the process of planning — but you also have to be willing to throw out that plan. The single biggest advantage you have as a start-up versus an established business is your ability to be nimble, to act, to change. If you're beholden to your ideas or to your business plan, you will fail.

Thomas Edison is a great example of someone who most people think of as an inventor because of the thousands of ideas he came up with. But when someone asked Edison about his ideas he replied that he didn't care about his ideas. The only ideas that were interesting to him were the ones that he could commercialize. "I am quite correctly described as more of a sponge than an inventor," he said. Yet most people in fact don't realize that the light buld was not Edison's idea; he just commercialized it. Edison thought of himself as an entrepreneur.

History is littered with great ideas — they're irrelevant to entrepreneurs. You need to be nimble and you need to act. Sony is a classic example. Few people know that Sony was founded on the idea of offering rice cookers to the masses. They failed at that idea, but Sony is what it is today because the founders were willing to give up on their original ideas and plans.

Gillette is another classic example of a company that constantly reinvents itself. Every year they come up with new products that transform their own industry. We may end up with razors that take two hands to hold, but Gillette proves that innovation is about change and progress, not great ideas.

So don't be afraid to throw out your business plan, adapt and give up on your original idea...and let your company succeed."

Digita ja kansallinen omistus

Kauppalehdessä (1.7.2009) oli nostettu esiin Helsingin Sanomien juttu siitä, kuinka pääomasijoittajat keräävät hyödyn tv-lupamaksuista. Jutussa Huoltovarmuuskeskuksen johtaja Ilkka Kananen on huolissaan siitä, että antennijakeluverkosta vastaava Digita on ulkomaalaisten pääomasijoittajien omistuksessa. Hänen mukaansa sähköisen viestinnän jakeluverkko on erittäin tärkeä osa kansallista perusinfrastruktuuria.

Itse en ymmärrä tätä ajatusmallia, jossa sähköiset viestintäkanavat pitäisivät olla huoltovarmuuden tai muun syyn perusteella kansallisessa omistuksessa. Digitan korkea voittomarginaali kertoo mielestäni enemmän tehokkaasta toiminnasta, hyvästä markkina-asemasta, onnistuneista sopimusneuvotteluista asiakkaan kanssa ja omistajien onnistuneesta sijoituksesta. Toisaalta jos kerran liikevaihdosta puolet tulee yhdeltä asiakkaalta eli Yleltä luulisi tällä asiakkaalla olevan melko vahva asema sopimusneuvotteluissa. Nyt sitä ei ilmeisesti olla osattu käyttää. Kansallisessa tai Ylen omistuksessa tämäkin Digitan voittomarginaali saataisiin todennäköisesti hukattua toiminnan tehottomuuteen.

http://www.kauppalehti.fi/5/i/talous/uutiset/etusivu/uutinen.jsp?oid=2009/07/23745

Poiminnat jutusta:

"Suuri osa jakeluyhtiö Digitan suurista liikevoitoista tulee suomalaisilta tv-lupien maksajilta. Digita teki viime vuoden 40 prosenttia voittoa liikevaihdostaan. Helsingin Sanomien mukaan siitä puolet tuli suoraan Yleisradiolta.

Lehden haastatteleman Ylen toimitusjohtajan Mikael Jungnerin mukaan tilanne on arveluttava.
– Liikevoitto on niin kova, että se herättää kysymyksiä.

Yle maksoi ohjelmiensa jakelusta antenniverkossa Digitalle viime vuonna 35 miljoonaa euroa. Se myi Digitan France Telecomille 2000-luvun alussa, jolta se lopulta päätyi ulkomaisten pääomasijoittajien käsiin.

Huoltovarmuuskeskus on huolissaan siitä, että yhtiön omistus on valunut ranskalaisomistajilta yhä useampien ulkomaisten pääomasijoittajien käsiin.

Keskuksen toimitusjohtaja Ilkka Kananen muistuttaa, että sähköisen viestinnän jakeluverkko on erittäin tärkeä osa kansallista perusinfrastruktuuria.

- Sähköisen viestinnän jakeluverkko on erittäin tärkeä osa kansallista perusinfrastruktuuria. Se muodostaa tietynlaisen uhan, jos sitä omistavat ulkomaiset pääomasijoittajat, jotka voivat pilkkoa omistusta ja myydä edelleen, sanoo Kananen."