Haltuunoton ja yhdistämisen haasteet

Yrityskaupan haltuunotto ja kahden yrityksen yhdistäminen on oma kapea erikoisosa-alueensa yrityselämässä. Kenties tästä syystä aihetta käsittelevä kirjallisuus on suomen kielellä varsin kapeaa. Englanninkielisiä teoksia sekä lukuisia tutkimuksia eri näkökulmasta sen sijaan löytyy runsaasti aiheesta kiinnostuneille.

Kaija Katariina Erkkilän teos Haltuunoton ja yhdistämisen haasteet on löytämistäni suomenkielisistä teoksista selkeästi paras. Kirja on kattava ja käytännönläheinen, mitä ei taas voi sanoa Satu Teerikankaan Integraation johtaminen - kulttuuriset voimat yrityskaupassa teoksesta, joka perustuu Teerikankaan väitöskirjatutkimukseen. Erkkilän kirja etenee loogisesti aikajärjestyksessä ajasta ennen kauppaa kaupan julkistamiseen, haltuunoton 100 päivään ja lopulta paluuseen normaaliin operatiiviseen toimintaan. Kirja sisältää myös useita, arvokkaita kysymyslistoja pohdittavaksi yrityskaupan eri vaiheissa, mikä avaa tätä aihealuetta hyvin sekä ensikertalaisille että useamman haltuunoton läpikäyneille konkareille. Kirjan todelliset helmet löytyvät kuitenkin lopun käytännön esimerkeistä ja erityisesti Juha Rantasen ja Eira Palin-Lehtisen käytännön kokemuksista ja vinkeistä. Heidän kommenteistaan huokuu aihealueen syvällinen tuntemus, joka on syntynyt useamman läpikäydyn yhdistymisen myötä.

Ohessa joitain poimintoja Erkkilän teoksen pohjalta.

Aika ennen yrityskauppaa

Lähtökohta yrityskaupalle on, että kaupan tulee perustua ostavan yrityksen strategiaan. Ennen kuin ryntää yritysostoon, on siis vastattava kysymykseen, mitä yritysostolla haetaan ja miten se istuu yrityksen nykyiseen strategiaan. Strategisia perusteluja yritysostolle voivat olla esimerkiksi:

• Maantieteellinen laajentuminen joko kotimaassa uudelle alueelle tai kansainvälisesti uudelle markkina-alueelle
• Uusien tuotevalikoimien hankkiminen, tuotevalikoiman laajentaminen
• Tunnetun tuotemerkkinimikkeen eli brandin saaminen tuotevalikoimaan
• Tekninen osaaminen (joko lisää osaamisresursseja jo olemassa olevan oman osaamisen lisäksi tai kokonaan uutta teknologiaa)
• Logistisen jakelukanavan hankkiminen
• Tehokkuuden lisääminen
• Valmistuskapasiteetin hankkiminen
• Yrityskoon kasvattaminen
• Ostamalla kilpailija pyritään vähentämään kilpailua
• Yrityskaupan avulla pyritään pakottamaan oma organisaatio muutokseen
• Ostamalla kilpailija estetään se, että tulee itse ostetuksi.

Kun strateginen syy yritysostolle on selvitetty, on seuraava vaihe potentiaalisten yritysostokohteiden kartoittaminen. Kartoitettaessa potentiaalisia ostokohteita tulisi Erkkilän mukaan kartoitusvaiheessa kattaa ainakin seuraavia alueita jokaisen potentiaalisen ostokohteen osalta:

• Arvio siitä, miten ostokohteen liittäminen ostettavaan yritykseen tai yksikköön voisi tukea yrityksen tulevaisuuden vision toteutumista
• Markkinaympäristö, jossa yritys toimii, trendit ja odotetut muutokset
• Kilpailutilanne ja arvio kehityssuunnista
• Oman yrityksen strategiasta johdetun vision ja nykytilan välinen gap-analyysi, olemassa oleva osaaminen ja lisätarpeet
• Arvio siitä, mitä yritys voisi tarjota ostavalle yritykselle
• Alustava arvio positiivisista synergiaeduista
• Alustava näkemys siitä, mitä pidemmän tähtäimen lisäarvoa integroitu yritys voisi synnyttää
• Taloudellinen laskelma ensimmäisen vuoden tuloksesta integroidun yrityksen osalta
• Arvio integroidun yrityksen 3-5 vuoden tuloskehityksestä
• Haarukka mahdollisesta ostohinnasta
• Riskiarviot

Lisäksi Erkkilän mukaan ennen yrityskauppaa yrityksen pitää pystyä vastaamaan mm. seuraaviin kysymyksiin:

• Miten tämä yrityskauppa vahvistaa tai tukee (ydin)osaamistamme?
• Mitä uutta se tuo osaamisellemme?
• Mitä uutta lisäarvoa voimme tuottaa asiakkaillemme yrityskaupan avulla?
• Tuoko se meille uusia menetelmiä?
• Mitä lisäarvoa ja osaamista me ostavana yrityksenä voimme tuoda ostettavalle yritykselle?
• Mitä uusia mahdollisuuksia yhdistäminen voisi synnyttää molemmille yrityksille tai uudelle yhdistetylle yritykselle?
• Miksi ostettavan yrityksen johdon ja/tai henkilöstön etu olisi yhdistyä tai tulla osaksi ostavaa organisaatiota?
• Miten heidät saadaan mukaan uskomaan yhdistymisen tuottavan uusia mahdollisuuksia ja lisäarvoa? Mitä hyötyä siitä on heille?

Ennen varsinaiseen ostovaiheeseen siirtymistä yrityksen on myös hyvä miettiä, millä tasolla integraatiota ajatellaan toteutettavaksi, minkälaista johtoa uusi yhdistetty yritys tai liiketoiminnan osa edellyttää ja löytyykö yrityksestä tällaista osaamista.

Ostovaihe

Ostovaiheessa tavoitteena on selvittää, syntyykö kauppa, joka tuottaa ostavalle yritykselle sen strategisia tavoitteita tukevaa lisäarvoa sellaisella hinnalla, jonka ostava yritys kokee lisäarvoa vastaavaksi. Ostovaiheen toinen tavoite on kerätä mahdollisimman paljon tietoa, jotta integraatio eli yritysten yhdistäminen tapahtuisi nopeasti ja tulosta tuottavasti. Ostovaiheen tuloksena voi olla myös vetäytyminen kaupasta. Ostovaiheen perusteella tulisi syntyä alustava liiketoimintasuunnitelma (blue print / business plan) uudelle yhdistetylle yritykselle tai liiketoiminnan osalle.

Ostotiimin kokoonpanossa tulisi Erkkilän mukaan huomioida ainakin:

• Prosessin ja neuvottelutaktiikan hallinta
• Kauppahinnan määrittämisen erilaiset vaihtoehdot
• Liiketoiminnallinen näkemys (asiakas- ja toimittajasuhteet, tuotekehitys, teknologia, tuotanto jne)
• Yrityksen suojaaminen kaupanjälkeisiltä riskeiltä
• Aineettoman pääoman turvaaminen
• Osaamisen ja avainhenkilöiden pitäminen ostettavassa yrityksessä sekä muut henkilöstöhallintoon liittyvät asiat
• Integraation suunnittelu ja toteutus

Instrumentariumin entisen toimitusjohtajan Olli Riikkalan mukaan "onnistuneessa yrityskaupassa johdon ja ostovaiheesta vastaavan ryhmän tulisi kyetä visualisoimaan, piirtämään kuva, millaiselta yrityskaupan tuloksena syntynyt yritys näyttää 3-5 vuoden kuluttua, mikä on yrityskaupan lopputulos. Tästä kuvasta johdetaan ostotilanteeseen tehtävät, joiden avulla tulos toteutetaan. Visualisoinnin avulla valitaan henkilöt, jotka ovat halukkaita ja kykeneviä toteuttamaan esitetty kuva tulevasta."

Integraation suunnittelu

Yrityskaupan arvo syntyy vasta integraation ja sitä seuraavien vaiheiden aikana. Intergraation ennakkosuunnitelma on Suomessa valitettavasti vielä harvinaisuus. Integraation parhaan onnistumisen kannalta olisi oleellista, että integraatiosta vastuullinen henkilö on mukana koko ostovaiheen ajan.

Integraation ennakkosuunnitteluvaiheessa sovitaan mm. seuraavista asioista:

• Integraation tavoitteet
• Integraation kustannusarvio
• Ketkä osallistuvat integraation ennakkosuunnitteluun
• Mitä integroidaan ja milloin
• Integraation johtamismalli - hajautettu vai keskitetty
• Uuden yrityksen johtamismalli - entinen vai uusi johto
• Uuden yrityksen nimi
• Julkistamispäivän viestinnän ja tapahtumien suunnittelu ja valmistelu
• Henkilöstön siirtoon/vähennykseen liittyvien asioiden valmistelu
• Ensimmäisen 100 päivän toiminnan suunnittelu
• Ketkä osallistuvat integraation suunnitteluun ja toteuttamiseen
• Liiketoiminnalliset integraatiotiimit
• Asiakas- ja toimittajasuhteiden katkeamaton hoitaminen
• Yhdistetyn yrityksen tukitoimien suunnittelu, kuten raportointi ja IT

Integraation tavoitteita voivat olla esimerkiksi:

• Myynnin pitäminen vähintään entisellä tasolla tai selvä kasvutavoite
• Määritellyt ROI tai ROCE-tavoitteet tietylle ajalle
• Kassavirtaan liittyvät tavoitteet
• Synergiaetujen taloudelliset tavoitteet ja niiden toteutumisaikataulu
• Sähköpostin tulee toimia kahden viikon sisällä kaupan vahvistamisesta
• Ostetun yrityksen henkilöstön palkanmaksun tulee tapahtua ostajan toimesta kahdessa viikossa
• Tuote-esitteet uuden yrityksen nimellä ja osoitteella varustettuna tiettynä päivänä
• Tuotteiden markkinasegmentit ja myyntiargumentit on määritelty tiettyyn päivään mennessä
• Henkilöstön vähentämissuunnitelma laadittu ja/tai muutos tapahtunut tiettyyn päivään mennessä

Integraatiosta on hyvä laatia myös kustannussuunnitelma, joka pitää sisällään esimerkiksi:

• Positiiviset synergiasäästöt
• Arvio mahdollisista negatiisisen synergian kuluista
• Viestintäkulut
• Haltuunoton ja integraatiotiimien kulut
• Integraation aikaiset matkakulut
• Muut kulut

Integraatiojohtaja

Ostavassa yrityksessä on yhä useammin nimetty ylimmän johdon alaisena toimiva koko integraatiovaiheesta vastaava henkilö. Integraatiojohtajan tehtävä on yrityskauppakohtainen projektivastuu. Yrityskaupan parhaan onnistumisen kannalta tehtävän olisi hyvä alkaa ostovaiheen alussa ja päättyä haltuunoton eli 100 päivän yhdistämisvaiheen lopussa tai määräaikana sen jälkeen. Integraatiojohtajan tehtävänä on vastata, että yhdistelylle asetetut tavoitteet toteutuvat ennakkosuunnitelman mukaisesti. Hän mm:

• Osallistuu ostovaiheeseen tuomalla esiin integraation näkökulmasta oleellisia asioita
• Organisoi intregraatiotoiminnan
• Valvoo, että sovitut projektit etenevät suunnitellun mukaisesti
• Toimii siltana ostajan ja ostetun organisaation henkilöstön välillä
• Kuuntelee ja etsii nopeita ratkaisuja ongelmien poistamiseksi
• Valvoo, että myös ikävät ratkaisut toteutuvat nopeasti
• Motivoi ja kannustaa yhdistettyä organisaatiota, etsii ja välittää eteenpäin viestejä pienistäkin menestyksistä
• Kannustaa integraatiotiimejä etsimään uusia ratkaisuja ja toimintamalleja

Yrityskaupan viestintä

Viestinnällä pyritään välittämään tietoa siitä, miksi ostajayritys on tehnyt kyseisen yrityskaupan, mitä lisäarvoa uskotaan saavutettavan ostokohteen yhdistämisellä ostajan liiketoimintaan ja mikä on yrityksen tulevaisuuden visio. Erityisesti storyn eli ostavan yrityksen johdon selvitys, miksi yrityskauppa tehtiin on tärkeä. Storyssa on myös ilmettävä visio yhdistetyn yrityksen tulevaisuuden kehityksestä, mihin yritys pyrkii sekä selvitys, miten yrityskauppa palvelee vision toteutumista. Se sisältää ostajan näkemyksen ostokohteen tuomasta välittömästä lisäarvosta, arvion siitä, mitä lisäarvoa ostaja voi tuoda ostokohteelle, sekä arvion ostajan ja ostokohteen yhdistämisestä syntyvästä odotettavasta pidemmän tähtäimen lisäarvosta.

Jos ostajan ja ostetun yrityksen toiminnot yhdistetään heti kaupan vahvistuttua, tulee yrityksen nimi olla selvillä viimeistään tässä vaiheessa. Tärkeitä viestinnän kohderyhmiä ovat henkilökunta, asiakkaat, jälleenmyyjät ja myyntiagentit, alihankkijat ja tavarantoimittajat sekä pääomamarkkinat.

Viestinnän aikataulu voidaan jakaa neljään ajankohtaan:

• Kaupan julkistaminen eli ensimmäisen päivän viestintä
• Kaupan vahvistamisen viestintä, jos eri aikaan kuin julkistaminen
• Haltuunottovaiheen, 100 päivän, aikainen viestintä
• Integraation toteutuksen aikainen viestintä ja normaaliin toimintaan siirtymisen aikainen viestintä

100 päivää

Sadan päivän aikana odotetaan, että toiminnan päälinjat on määritelty, organisaatiorakenteet ovat selvillä, henkilöstömuutokset päätetty ja pääosin toteutettu, toimenkuvat ja vastuut sovittuja sekä operatiiviset tukijärjestelmät toiminnassa. 100 päivää on johdon etsikkoaika, honeymoon-tilaisuus, saada henkilöstö ja sidosryhmät uskomaan yrityskauppaan, sitoutumaan visioon ja strategiaan sekä näiden edellyttämiin toimenpiteisiin.

Haltuunoton tavoitteet voidaan Erkkilän mukaan jakaa neljään suurempaan kokonaisuuteen:

• Taloudelliset tavoitteet
• Synergiaetuja tuovat tavoitteet
• Operatiivisten toimintojen yhdistämisen aikataulu- ja toimintatavoitteet
• Liiketoiminnalliset toimintatavoitteet

Jotta haltuunotosta syntyisi selkeä kokonaiskuva sekä ostajan että ostetun yrityksen johdolle, se vaatii Erkkilän mukaan parin kolmen päivän intensiivisen johdon yhteiskokouksen (management meeting). Erkkilän mukaan ei ole huono asia, jos tämä kokous pidetään esim. Saariselällä.

Kriittiset tekijät ja toiminnot, joita haltuunoton aikana käsitellään voidaan myös jakaa neljään pääryhmään:

• Strateginen suunta, visio
• Operatiiviset tukitoimet
• Liiketoimintaprosessit
• Arvot, toimintamallit ja politiikat, organisaatiokulttuuri

Haltuunoton tuloksena tulisi olla hyväksytyt suunnitelmat, jotka sisältävät konkreettiset ja mitattavat tavoitteet, aikataulut, vastuuhenkilöt ja kustannusarviot ainakin seuraavista toimenpiteistä:

• Strategiaa toteuttavat keskeiset valinnat
• Asiakashallinta
• Keskeisten tuki- ja liiketoimintojen yhdistäminen
• Ehdotus uudesta organisaatiosta
• Henkilöstöjärjestelyt sekä se, miten niiden osalta edetään
• Alustava esitys yhdistetyn yrityksen kulttuurin ja arvojen määrittämisestä
• Jatkoviestintä

Henkilöstöasiat

Yrityskauppa synnyttää lähes aina voimakkaita tunteita ja epätietoisuutta ostettavan yrityksen henkilökunnassa. Usein ostavan yrityksen johto ei tule ajatelleeksi omalle henkilökunnalle syntyviä muutospaineita. Kahden yhtiön yhteensaattaminen vaikuttaa lähtökohtaisesti molempien organisaatoiden toimintaan ja muutosten ei tulisi koskettaa vain ostettua organisaatiota.

Henkilöstöä mietityttävät kysymykset yrityskauppatilanteessa ovat:

• Miten yrityskauppa vaikuttaa minuun?
• Säilyykö työpaikkani?
• Mikä on palkkani ja työsopimuksen ehdot?
• Miten minuun liittyvistä asioista päätetään ja kuka niistä vastaa?
• Keneltä saan tietoa?

Erkkilän mukaan yhdistetylle yritykselle tulisi nimetä johtaja mahdollisimman nopeasti. Johtoryhmän nimeämisessä sen sijaan voi toimia joko heti tai ottaa aikaa avainhenkilöiden tarkkailuun. Menestyvää organisaatiota rakennettaessa valintaperusteina ovat mm. seuraavat:

• Valintojen tulee tukea yhdistetyn yrityksen strategisten tavoitteiden saavuttamista
• Paras henkilö valitaan
• Oikea henkilö valitaan oikeaan tehtävään
• Valintoja tulisi tehdä ostajan ja ostetun yrityksen henkilöstöstä

Valintaperusteina ei saisi olla, se että:

• Entinen vastuuhenkilö jatkaa
• Valitaan kaveri
• Valintaan voi vaikuttaa politikoimalla
• Valitaan ensisijaisesti ostavan yrityksen henkilöitä

Erkkilän mukaan yhdistämistä nopeuttavat ja edistävät parhaiten konkreettiset, yhdessä suoritetut ammatilliset tehtävät. Erkkilä myös korostaa vastarinnan merkitystä. Hänen mukaansa integraatio, jossa ei ilmene vastarintaa on osoitus epävarmuuden jatkuvuudesta ja luottamuksen puutteesta uutta johtoa kohtaan. Vastarinta on keskeinen osa muutosta, oppimista ja luottamuksen syntyä.

Muutostilanteen aiheuttamia paineita tulisikin seurata ja mitata johdon toimesta. Näitä voi Erkkilän mukaan mitata esimerkiksi seuraavilla mittareilla:

• Tuottavuuden lasku
• Tuloksen heikentyminen
• Myynnin lasku tai asiakaskontaktien vähentyminen
• Asiakas/jakelutien valitusten määrän kasvu
• Henkilöstön irtisanoutumiset
• Sairauspäivien määrän kasvu
• Henkilökunnan heikko osallistuminen järjestettyihin tilaisuuksiin

Onnistunut yrityskauppa

Yrityskaupan toteuduttua on varsin yleisesti tunnettu dippi-ilmiö, joka tarkoittaa sitä, että ostajan tai ostetun yrityksen tai molempien myynti laskee tai ei toteudu lasketulla tavalla tai kustannukset voivat toteutua ennakoitua suurempana ja tulos heikkenee eli dippaa. Eräs syy tähän on huomion kääntyminen liikaa sisäänpäin ja myyntitoiminnon huomion herpaantuminen. Tämä on hyvä tiedostaa, jotta asia ei tule yllätyksenä.

Syvä ja pitkäaikainen myynnin lasku sen sijaan saattaa aiheuttaa ostavassa yrityksessä pahimmassa tapauksessa paniikkia. Paineessa syntyy virhepäätöksiä, menetetään avainhenkilöitä ja integraatio häiriintyy. Ennakkosuunnittelulla ja viestinnällä voidaan lieventää tätä ilmiötä ja heikentää negatiivisen synergian vaikutuksia.

Yrityskaupan onnistumista on hyvä tarkastella eri vaiheissa. Välittömästi kaupan jälkeen osto saattaa vaikuttaa hyvältä tai huonolta, mutta ajan myötä se kääntyykin päinvastaiseksi. Hyviä strategian kartoituspisteitä ovat esimerkiksi:

• Kartoitusvaiheen jälkeen
• Ostovaiheen jälkeen
• 100 päivän integraatiovaiheen jälkeen
• Noin vuosi kaupan vahvistamisesta

Yrityskaupan onnistumiseen ei ole yhtä selkeää mittaria. Voidaan kuitenkin sanoa, että yrityskaupan tuottoon yleisesti vaikuttavat:

+ Positiiviset synergiat

- Negatiiviset synergiat

- Integraatiokustannukset

+ Lisäarvontuotto

Tutkimusten mukaan jopa puolet yrityskaupoista epäonnistuu tavalla tai toisella. Suurimpia syitä yrityskauppojen epäonnistumisiin ovat erot yritysten arvokäsitteissä, yrityskulttuureissa, johtamistavoissa sekä liian vähäisessä viestinnässä. Muita yrityskaupan riskejä ovat mm:

• Epärealistiset tavoitteet
• Asiakkaiden/myynnin menettäminen
• Liian optimistisesti laskettu synergiahyöty
• Avainhenkilöiden menettäminen
• Liian vähäinen integraation suunnittelu ja toteutus
• Integraation pitkittyminen ja kustannusten kasvaminen
• Joidenkin keskeisten asioiden kuten ympäristövaikutusten huomioimatta jättäminen sopimuksessa

Onnistuneessa yritysostossa ja integraatiossa sen sijaan tavoiteltu tahtotila toteutuu. Onnistuneessa yrityskaupassa mm:

• Ostavan yrityksen strategiset tavoitteet toteutuvat
• Suunnitellut synergiaedut toteutuvat
• Yhdistynyt yritys tuottaa lisäarvoa
• Yhdistetyn yrityksen henkilöstö "puhaltaa yhteen hiileen" mahdollisimman nopeasti
• Myynti ja tulos säilyvät kauppaa edeltävällä tasolla tai paranevat
• Siirtyminen "normaaliin" toimintaan tapahtuu mahdollisimman nopeasti
• Yhdistetyssä yrityksessä toimivat kokevat, että yrityskauppa on ollut hyvä asia ja se luo uusia mahdollisuuksia

Juha Rantasen kokemuksia ja ajatuksia yrityskaupoista

• Ennen kuin yrityskauppa allekirjoitetaan, tulee ostajalla olla selvä käsitys siitä, mitä he voivat antaa uudelle yritykselle, jotta kaupan tuloksena syntyisi lisäarvoa. Samalla tulee myös arvoida, mitä ostokohde tuo ostavalle yritykselle. Ellei näihin kysymyksiin löydy hyviä vastauksia, ei kauppaa pitäisi tehdä.
• Integraation tulee olla mahdollisimman avoin. Prosessissa tulee kommunikoida koko organisaatiolle avoimesti, selkeästi ja runsaasti. Viestintää ja kommunikaatiota ei koskaan ole liikaa. Ulkopuolinen organisaatio ei voi ottaa vastuuta viestinnästä. Se on aluksi ylimmän johdon ja myöhemmin koko johdon asia.
• Uudella yrityksellä voi olla vain yksi johto. Ostajan tahtotilan tulee näkyä uudessa yrityksessä. Kollegiaalinen johto ei toimi. Jos kuitenkin haetaan aidosti ns. kolmatta tietä eli halutaan muodostaa uusi yritys, tulee sen suunnittelun tapahtua ostajan ja ostetun yrityksen yhteisenä projektina.
• Uuden yrityksen johdon nimitykset tulisi tehdä mahdollisimman nopeasti. Johdon toimintaa seurataan tarkkaan ja sitoutuminen ei ala ennen kuin johto on nimitetty. Useimmiten yrityksen vetäjäksi valitaan ostavan yrityksen henkilö. Ostaja haluaa oman strategiansa siirtyvän uuteen yritykseen. Ostettavan yrityksen henkilöitä ei tunneta vielä riittävästi, jotta heitä voisi valita yrityksen vetäjiksi.
• Jo ennen yrityskaupasta sopimistsa ostavan yrityksen johdon/hallituksen tulee varmistaa, että yrityksellä on henkilöitä, jotka kykenevät ottamaan vastuulleen uuden yrityksen johtotehtäviä. Oikeita kandidaatteja valittaessa tulee huomioida integraation laajuus sekä kyseiseen kauppaan liittyvät herkkyydet. Nopeaan käskytyksellä tehtävään haltuunottoon vaaditaan erilaisia ominaisuuksia kuin silloin, jos halutaan luoda yhdistetylle yritykselle kokonaan uusi toimintatapa ja uusi identiteetti.
• Yrityskauppa on erittäin herkkä tilanne. Organisaatiossa on valtava määrä tunteita, joista johdon tulisi osata poimia oleellinen ja toimintaan vaikuttava. Taitoa ei opita ainakaan yhden projektin aikana, se joko on tai ei. Ylimmän johdon tehtävänä on valita johtotehtäviin henkilöt, joilla on kykyä herkkyyteen ja kuunteluun sekä tarvittaessa koviin päätöksiin. Ensimmäiset signaalit ovat herkkiä ja vaativat kokemuksen tuomaa "lukukykyä".
• Koko johdon, ostajan ja ostetun yrityksen, arviointi ja parhaiden osaajien valinta kuhunkin tehtävään on oleellista. Ulkopuoliset HR-asiantuntijat toimivat hyvänä apuna.
• Erityisesti USA:ssa lojaliteetti pitää "ostaa" poiketen eurooppalaisesta tavasta. Jokaiselle henkilölle tulee välittömästi kaupan tapahduttua laatia tarkka toimenkuvaus sekä työsopimusehdot.
• Yrityskaupan riskejä on mm. se, että ostaja tappaa ostetun yrityksen innovatiivisuuden ja hyvät ideat. Ostajan johto ja integraatioon osallistuvat eivät kuuntele vaan he kuvittelevat tietävänsä paremmin. Muutama virhe tappaa innovatiivisuuden. Positiivinen palaute, uuden projektin tukeminen jne. luovat luottamusta.
• On tärkeää kuunnella. Mutta jos esimerkiksi integraatiotiimit eivät saa päätöstä aikaan, tulee vastuullisen johtoryhmän tehdä se, perustella päätös tiimille ja tiedottaa muille, mihin päätös perustuu. Yleensä organisaatioissa hyväksytään ja ymmärretään, että jos tiimi ei pysty päätökseen, jonkun on se tehtävä.
• Yrityskaupan eräs vaikeimpia asioita on siirtyminen haltuunotosta tai n. 100 päivän ajasta operatiiviseen toimintaan. Keskijohdon tukeminen ja koko organisaation sitoutuminen tavoitteisiin vaatii uuden johdon jatkuvaa mukanaoloa ja viestien toistoa. Organisaatio elää eri tilanteessa kuin johto, mutta johdon pitäisi jaksaa olla innostunut ja muistaa puhua kaupan perusteista yhtä motivoivasti kuin heti kaupan tapahduttua.

Eira Palin-Lehtisen kokemuksia ja oppeja yrityskaupoista ja fuusioista

• Pehmeitä asioita ei saa aliarvioida. Päämäärät tulee sisäistää yhdessä. Arvokeskustelu ja koko organisaation tehtyihin päätöksiin sitouttaminen ovat välttämättömiä. Vasta silloin syntyy todella uusi yhdistetty yritys, niin että se näkyy koko organisaation toiminnassa, myös asiakkaiden ja eri sidosryhmien suuntaan.
• Luottamuksen rakentaminen on erittäin tärkeää. Se alkaa ylimmästä johdosta. Johtoryhmän/konsernijohdon tulee käyttää riittävästi aikaa heti integraation alussa, jotta johdolle löytyisi yhteinen sävel ja että viesti jokaiselta johtoryhmän jäseneltä organisaatiolle olisi sama.
• Jos fuusiossa tai yrityskaupassa joudutaan henkilöstöjärjestelyihin, tulee päätökset ja toteutus tehdä nopeasti. Uusi yhdistyminen ei pääse alkuun ennen kuin ikävät päätökset on tehty ja epävarmuus poistettu.
• Integraatioprosessin systematisointi ja kurinalainen läpivienti on tarpeen. Sen toteuttaminen edellyttää selkeää raportointivelvollisuutta ylimmälle johdolle.
• Huhut lähtevät liikkeelle helposti. Huhuja pitää tarkkaan seurata. Sisäistä tiedotusta ei ole koskaan liikaa ja sen ajoitus on tärkeä, jotta huhuilta katkaistaan siivet.
• Ihmisillä ja organisaatioilla on usein liian suuret odotukset. Muutosten odotetaan tapahtuvan nopeammin kuin ne todella tapahtuvat.
• Erimielisyys ja ristiriita eivät tarkoita, ettei henkilö olisi sisäistänyt strategiaa. Erilaiset näkemykset kehittävät, joten eri mieltä saa olla.
• Kestää yleensä vähintään 18 kuukautta ennen kuin organisaatiossa aletaan puhua me-muodossa. Ellei systemaattista yhdistymismallia käytetä, voi yhteisen kulttuurin ja hengen luominen kestää vielä kauemmin tai olla syntymättä ollenkaan.