Goldman Sachs - The Culture of Success

If I had to name a company I like the most in the world, I'm sure Goldman Sachs would be on my TOP3 list. You just can't talk about investment banking without mentioning Goldman Sachs. It is perhaps the greatest success stories in the field of finance, and especially in investment banking. 

Lisa Endlich: Goldman Sachs - The Culture of Success

What makes Goldman Sachs so special? To give you a short answer: the culture. There is something special in the culture of Goldman Sachs. Luckily, Lisa Endlich opens this mystery in her book Goldman Sachs - The Culture of Success. Endlich explains the history of the firm from the very beginning when the company was founded by two families - Goldmans and Sachs. In the beginning the firm had a family business culture and a pretty conservative approach to finance. They really wanted to build long-term, lasting customer relationships. 

However, fairly early on, the company was not operationally run by the funding families, instead they had professional managers to lead the company. One very interesting fact is that Goldman Sachs has typically had two persons in similar leading positions at the same time. It has most often been a leader pair, not just one leader. For many, especially for leadership consultant, this may sound strange, but in Goldman Sachs' case, it has worked out well. One could say extraordinary well, taking into account that during the World War I, the Goldmans were on the German side and Sachs on the Alliance's side, and almost throughout the history, the one leader has been a Republican and the other a Democrat. 

But still what is so special in Goldman Sachs' culture? Well, according to Endlich it's a culture of hard working. Goldman Sachs hires the very most talented young people from the best universities, but to be brilliant and wise is not enough, the more important is that you fit into the house's culture. There is a great competition to get in, but when you get in, the really competition only starts, if - and as almost everyone is - you are aiming to become a partner someday. It's not just office hours you are entitled to work at Goldman Sachs, it's more like 24/7. You must be able to give away many other thins in your life if you are willing to succeed at GS. It's more like a life style and a whole life career than just a job. 

Although Endlich highlights the importance of culture to Goldman Sachs, one can easily notice that the culture has also changed a lot during the years, while the company itself has changed a lot. Nowadays it's a global market leader in many fields of finance. It takes great risks and it has also suffered from bad reputation in some cases. Before it was a partnership and proud of it, nowadays it is a publicly listed company like the others. Still today, there is some speciality, if your business card is of Goldman Sachs. 

The book is a fascinating story of the company's great history. I would say it is a must read for everyone working in the finance, or especially in investment banking. Goldman Sachs has launched many successful innovations, although they have never been the pioneers of innovation. There is a lot to learn for many about how the investment bank operates, and especially how to lead an investment bank into success. 

Key points:

• Goldman Sachs began the century as a little-known family business with a minor reputation and a huge dream. It ends the century as perhaps the best-known investment bank in the world, one of the greatest financial success stories of the twentieth century.
• The firm's success has rested solidly on three legs: its leadership, its people and its culture. Great companies have great leaders -men and women who stand out in their own age and then go on to secure a place in history. Goldman Sachs has been run by men of extraordinary vision and ability. Each senior partner has stamped his world view on the firm in a way that fit remarkably well with the times. And whether speaking to partners, competitors, former employees, or clients, the conclusion is always the same: Goldman Sachs hires the very best people in the industry, seeking out the brightest and most ambitious recruits who will fit into the confines of its culture. That culture, widely emulated across the industry, has been the blueprint for the firm's success and has remained unique. 
• Goldman Sachs's traditional strengths lay in the field of investment banking, in raising capital for large corporations or arranging mergers and acquisitions.
• A partnership is a much more personal organization structure than a corporation. 
• Everyone here knows we have restraints on capital. Capital should be a restraint. It helps you make selections. You have to make choices. - John Whitehead
• Not everyone can be the first with a new idea, but there is no excuse for not copying a good idea quickly.
• Clients are simply in your custody. Someone before you established the relationship and someone after you will carry it on.
• Greed, the second deadly killer on Wall Street, is best contained by focusing attention on the business five years hence rather than on the size of this year's Christmas bonus. "Greedy, but long-term greedy".
• Steve Friedman has summed up the value of ownership by saying, "No one ever washes a rental car."
• The firm's culture, the sum of its shared beliefs, is legendary on Wall Street. This more than anything else sets Goldman Sachs apart from its competitors. Widely envied and copied, the firm sometimes vilified for being too conformist. Yet there can be little doubt that the firm's culture has worked to remarkable effect. 
• The economic and cultural interest is to cooperate. 
• The interest of the partners, while diverging on some matters, were entirely coincident on the issue of profitability. There was one pot from which all partners drew their income. Partners' compensation was by and large tied to the overall profitability of the firm (individual share holdings were reallocated every two years, but in any given year, the percentages already set, a partner's compensation was a direct function of the whole firm's profitability). 
• Culture is taken very seriously at Goldman Sachs. It begins in the recruitment process, long before a formal offer is extended. Brains are not enough. The first couple of interviews determine whether a candidate meets the firm's intellectual standards; the remainder, where far more candidates stumble, are used to determine "fit". 
• Fitting into the firm's culture is essential at Goldman Sachs, and rugged individualism has no place. 
• At Goldman Sachs we say "we", we never say I. 
• "You cannot be just an employee at Goldman Sachs". The firm demands that you be a contributor. Total commitment to the firm is expected. The firm is special, and you are special or you would not be here. Simply doing the job you were hired to do is not enough.
• Partners own and run the company, so management is up close and personal. They sit on the trading desks, work on the deals, and labor as hard or harder than their staff. Their focus is unmatched, their commitment unfettered. 
• One of the most visible manifestations of the firm's culture is its emphasis on understatement. 
• Money is for bank accounts, not for flashing about. 
• The emphasis at Goldman Sachs is on creating wealth rather than displaying it. There is nothing to betray that this is the center of America's wealthiest companies and the workplace of some of its richest men and women. Discretion is everything. "The men in they gray suits"
• It's a combination of outstanding people and a strong culture. 
• For most of its long and illustrious history Goldman Sachs was run by three families: the intermarried Goldmans and Saches and the upstart Weinbergs. 
• Money is always fashionable. 
• From 1890s until World War I, investment banking as it is now known came into being. The country needed capital, and a new breed of investment banker was there to help to provide. 
• The established banking firms of the day - J.P.Morgan, Kuhn Loeb & Co, and Speyer & Co - were financing the massive expansion of the utilities and the railroads. 
• Henry Goldman argued that the value of retail business should be calculated based on the rate at which it turned over its inventory, or how rapidly it generated cash. This, not the value of its physical assets, would determine its ability to meet debt obligations and secure a profit. From there he went on to develop more fully the notion of valuing a company on the basis of its earning power and hence its price-earnings ratio - this is still the most widely used method for valuing common stocks. 
• Most men can stand adversity; very few can stand success.
• The trick to successful investment banking was to line up a buyer for any issue before you bought it. "Something well bought is half sold." - Gus Levy
• Sidney Weinberg attended an average of two hundred fifty board or corporation committee meeting a year. Fortune magazine dubbed him "the directors' director", but to many he was known as "Mr Wall Street". 
• Weinberg was fanatical about using only the products manufactured by companies he represented. 
• "I'm an investment banker. I don't shoot craps. If I had been a speculator and taken advantage of what I knew I could have five times as much as I have today". But Weinberg's highest priority was establishing a top investment bank with first-rate client list - not making money for himself or Goldman Sachs. 
• Levy, a man without a degree, had his own system for staff recruitment. Early in the morning, before the markets opened, he would invite high schools seniors into office to play bridge or poker with him. He would play whichever game each visitor knew best, watching how his opponent's mind worked. 
• During the first hour in the office Levy wrote his plan for the day on a yellow legal pad and would not rest until every item of the plan was crossed off. 
• Troubles or not, no Goldman Sachs partner should begin his career in debt. 
• Watch of the excesses
• Success comes only to those who could recognize and correctly value risk. 
• Goldman Sachs's success in the 1980s can be attributed not only to what it did but perhaps, more important, to what it did no do. 
• "Arrogance and politics will kill you, someday it will kill you." - Weinberg
• Friedman considered 3 a.m. part of the working day for anyone committed to a career at Goldman Sachs. 
• Prior to the 1970s, a company or its banker might propose a merger with another firm, it might even cajole or attempt to persuade its target, but it would never actively and openly pursue to merger uninvited. But beginning in the early 1970s, the civilized world of investment banking came to an abrupt end as major U.S. companies and their investment bankers cast aside more than a century of tradition that dictated all takeovers must be friendly. "The notion that you would raid a company was so ungentlemanly that in the early stages it was almost considered an immoral act. In the late 1960s and early 1970s it was considered improper by the generalist banker to even suggest to a CEO that he consider selling his business. It was like asking him to sell one of his children. It was worst that you could suggest."
• In 1966 Goldman Sachs M&A revenues were USD 600 000. In 1980, M&A revenues had risen to about USD 90 million. By 1989, M&A was bringing in USD 350 million, and eight years later it would be a billion-dollar business. 
• M&A was hugely profitable on its own, but now it had become a new business development arm of the firm. 
• Our clients' interest always come first. Our experience shows that if we serve our clients well, our own success will follow. 
• Our assets are people, capital and reputation. If any of these are ever lost, the last is the most difficult to remain. 
• We stress teamwork in everything we do. We have no room for those who put their personal interest ahead of the interest of the firm and its clients. 
• Our profits are key to our success. They replenish our capital and attract and keep our best people. 
• It is our practice to share our profits generously with all who helped create them. Profitability is crucial to our future. 
• An unwritten yet closely adhered to fifteenth principle is that of secrecy; it is understood by almost every employee that the firm's business is confidential.
• "Never tell anyone how much money you make, just smile on the way to the bank. "- J. Aron
• Losing money from time to time was to be expected, but losing without knowing why was a very serious concern. 
• Goldman Sachs facilitated the highly complex process of selling government-owned assets to the public in twenty-five different counties including Argentina, Germany, Mexico, Finland, India and Thailand. Only a handful of other investment banks had the international research, trading, and sales expertise to complete these major asset sales. 
• "The minute you exchange the role of agent for one as principal, you change the traditions of your business. If you're looking for deals for yourself, you can't do the best for your client". - John Whitehead
• Goldman Sachs had a number of distinct competitive advantages: close industry relationships, sophisticated financial knowledge and resources, and an unmatched window on the flow of deals. Capitalizing on these advantages, the firm would invest in minority stakes in established operating companies through negotiated transactions that were friendly on both sides. Many viewed Goldman Sachs as an ideal financial partner. 
• Principal investments  helped the firm in its client business. When a client was looking for capital the firm's banker could now offer it an equity underwriting, a bond underwriting, or an investment from one of the firm's own funds. In the fall of 1991 the firm raised an investment fund, called GS Partners I, and this time committed USD 300 million of the USD 1 billion fund. In 1995 the firm raised USD 1,75 billion for GS Partners II, contributing a second USD 300 million. Principal investment revenues rose almost tenfold between 1990 and 1993, while investment banking division as a whole saw its revenues double. 
• The goal of the principal investments are is to seek investment opportunities - generally between USD 25 million and USD 250 million, located anywhere in the world - that will yield an excess return. Desirable investments have a five to seven year time horizon after which the firm, through public offering, sale, or merger, can exit with its cash. These are not venture capital opportunities, but rather partnerships with existing operating companies looking to expand. The area has become central to Goldman Sachs, spinning off new business opportunities to many other departments.
• The firm's investments are eclectic and opportunistic. 
• The returns from the principal investments business would far outstrip what could be achieved simply serving clients. The principal investment area has grown to between USD 4 billion and 4.5 billion in assets, and its annual compounding return exceeds 30 percent. 
• Unlike income generated by client fees, these transactions involve risking the firm's own capital. The importance of the change was lost on no one, and top management readily acknowledged that the firm would not prosper simply by doing agency and advisory business for clients. 
• Losses are part of trading, learn something from them and move on. As long as there are risks there will be losses. If the day ever comes when there are no risks, there will also be no profits. 
• The Goldman Sachs mystique was born secrecy and success. The mystique only grew with financial success. Everyone on Wall Street wanted to be a Goldman Sachs partner. There was no better-paying job in the world than working on Wall Street. And there was no better-paying job on Wall Street than being a partner of Goldman Sachs. 
• The first rule of Wall Street: Know your client. 
• By the early 1990s investment banking was an information processing business, not in the technical sense but in the sense of moving valuable information around the globe to the greatest advantage of the firm and its clients. 
• The work ethic at Goldman Sachs is exceedingly strong. Secretaries answer the phones from 7a.m. on, and meeting often begin earlier or are scheduled for as late as 10 at night. Because of the firm's global coverage, conference calls can occur any time of the day or night. Breakfast, lunch, and sometimes even dinner are eaten at one's desk, unless there is a client involved. Increased seniority only heightens the time demands. 
• The culture of Goldman Sachs - the team ethic and long-term approach to business - had acted as a force for self-restraint, mitigating the need for rigid and formal controls. Long workweeks, business suits, and accountability to management were all part of the package. Loyalty to the firm and its partners meant that almost everyone had traded the firm's capital as if it were their own. 
• What is the difference between Tanzania and Goldman Sachs? One is an African country that makes USD 2.2 billion a year and shares it among 2.5 million people. The other is an investment bank that makes USD 2.6 billion and shares most of it between 161 people. 
• A leader passes on a culture not just by what he says and does, but also by whom he selects for succeeding generation of leadership. 
• "Good firms worry about competition. Great firms worry about their clients". - Paulson

John C. Maxwell - Johtajuus

Olen aikaisemminkin käsitelly John C. Maxwellin teoksia. Mielestäni ne ovat ytimekkäitä opuksia liike-elämästä ja ennen kaikkea ihmisistä eri näkökulmista. Aiemmista teoksista erityisen suositeltava on Asenne. Tällä kertaa pikalukuun tarttui teos Johtajuus - Mitä jokaisen johtajan tulee tietää? Teosta lukiessa vahvistui oma onnellisuuteni siitä, että olen saanut tähänastisen työurani nauttia erinomaisista esimiehistä. Jokainen on ollut hyvin erilainen muihin verrattuna ja jokainen on esimerkillään opettanut minulle jonkin asian esimieheydestä, jonka toivon pysyvän itsessäni myös jatkossa. Hyvän esimiehen rooli korostuu mielestäni etenkin uran alkuvaiheessa. Itse arvostan suunnattomasti esimiehen antamaa tilaa ja vastuuta, itsenäistä roolia, selkeää ohjeistusta toiminnan tavoitteista, päätöksentekokykyä, kannustavaa kasvupolkua sekä tukea niillä hetkillä kun sitä tarvitsee. Ohessa Maxwellin päähuomiot johtajuudesta. 

John C. Maxwell - Johtajuus

Viisi myyttiä johtajuudesta

Maxwellin mielestä ihmisten mielissä elää monia harhakäsityksiä ja myyttiä johtajista ja johtajuudesta. Tässä on hänen mukaansa niistä viisi tavallisinta:

1. Hallinnointimyytti: Laajalle levinnyt harhakäsitys on, että johtaminen ja hallinnointi ovat sama asia. Aina viime vuosiin saakka kirjat, joiden sanottiin käsittelevän johtajuutta, usein liittyivätkin hallinnointiin. Pääasiallinen eroavuus näiden kahden välillä on, että johtamisessa on kysymys vaikuttamisesta ihmisiin niin, että he seuraavat, kun taas hallinnointi keskittyy järjestelmien ja prosessien ylläpitämiseen. Paras keino sen testaamiseen, voiko ihminen johtaa, sen sijaan että hän vain hallinnoi, on pyytää häntä luomaan myönteistä muutosta. Hallinnoijat voivat ylläpitää annettua suuntaa, mutta he eivät kykene muuttamaan sitä. Voidaksesi ohjata ihmisiä uuteen suuntaan tarvitset vaikutusvaltaa.
2. Yrittäjämyytti: Ihmiset otaksuvat usein, että myyntityötä tekevät ovat yrittäjiä ja johtajia. Niin ei kuitenkaan aina ole.
3. Tietomyytti: Sir Francis Bacon lausui: "Tieto on valtaa". Useimmat ihmiset uskovat vallan kuuluvan johtajuuteen olennaisena tekijänä, joten he omaksuvat luonnostaan, että ihmiset, joilla on tietoa ja älyä, ovat johtajia. Näin ei kuitenaan ilman muuta ole. Älykkyysosamäärä ei vastaa johtamistaitoa.
4. Pioneerimyytti: Harhakäsityksen mukaan, jos joku kulkee joukon kärjessä, hän on aina johtaja. Ensimmäisenä kulkeminen ei kuitenkaan aina ole johtamista. Johtamiseen ei riitä, että ihminen kulkee edellä - hänen jäljessään on oltava ihmisiä, jotka kulkevat tieten tahtoen hänen perässään, seuraavat häntä johtajana ja toimivat hänen näkynsä pohjalta.
5. Asemamyytti: Suurin väärinkäsitys johtajuudesta on, että sen uskotaan perustuvan asemaan. Se ei kuitenkaan pidä paikkansa. "Ei virka miestä tee, vaan mies viran".

Johtajuuden tasot

Toiseksi Maxwell esittelee mielenkiintoisen mallin viisiportaisesta johtajuudesta ja siitä, miten ihminen voi kehittää omaa johtajuuttaan.

1. Asema: Ihmiset seuraavat, koska heidän täytyy. Henkilö saattaa "hallita tilannetta", koska hänet on nimitetty tiettyyn asemaan. Asematasolla varmuus perustuu arvonimeen, ei lahjoihin. Tälle tasolle tullaan usein nimityksen kautta. Tyypillistä on, että ihmiset eivät seuraa asemajohtajaa hänen tehtäväänsä perustuvaa valtaa edemmäs. 
2. Suostumus: Ihmiset seuraavat, koska he haluavat. Johtajuus on sitä, että saat ihmiset tekemään sinulle töitä, vaikka heillä ei ole mitään velvollisuutta. Suostumustasolla ihmiset eivät välitä siitä, kuinka paljon tiedät, ennen kuin he tietävät, kuinka paljon välität. Johtajuus alkaa sydämestä, ei päästä. Se kukoistaa mielekkäissä ihmissuhteissa, ei vain uusissa määräyksissä. 
3. Tuottavuus: Ihmiset seuraavat sen perusteella, mitä olet tehnyt organisaation hyväksi. Tällä tasolla vaihtuvuus organisaatiossa on pieni ja päämäärät toteutuvat. Tapahtuu pitkäkestoista kasvua. Sitoutuminen kehittyviin johtajiin varmistaa yksilöiden ja organisaation pysyvän kasvun.
4. Toisten kehittäminen: Ihmiset seuraavat sen perusteella, mitä olet tehnyt heidän hyväkseen. Johtaja ei ole suuri valtansa ansiosta, vaan siksi, että pystyy valtuuttamaan muita. Menestys ilman seuraajaa on epäonnistumista. Työläisen päävastuu on tehdä työnsä itse. Johtajan vastuulla on kehittää muita tekemään työ. Todellisen johtajan tunnistaa siitä, että jollakin tavalla hänen väkensä johdonmukaisesti yltää ylivertaisiin suorituksiin. Uskollisuus johtajalle saavuttaa lakipisteensä, kun seuraaja on henkilökohtaisesti kulkenut johtajan ohjausprosessin läpi. 
5. Yksilöllisyys: Ihmiset seuraavat sen perusteella, kuka olet ja mitä edustat. Tämä tason saavuttaneita on hyvin vähän. Heitä kunnioitetaan. He ovat elämää suurempia hahmoja. Tunnusomaista yksilölliselle johtajalle on, että seuraajasi ovat uskollisia ja uhrautuvaisia, olet vuosia ohjannut ja muovannut johtajia, olet valtiomiehen/konsultin asemassa ja muut pyytävät neuvojasi, suurin ilosi on nähdä muiden kasvavan ja kehittyvän ja vaikutuksesi ulottuu oman organisaatiosi ulkopuolelle. 

Pareton periaate: 20/80-periaate

Maxwell esittelee myös Pareton periaatteen, joka hänen mielestään pätee myös johtajuuteen. Sen mukaan kaksikymmentä prosenttia tärkeysjärjestyksestäsi antaa sinulle 80 prosenttia tuotannostasi, mikäli käytät aikasi, energiasi, varasi ja henkilöstösi tähän 20 prosenttiin tärkeysjärjestyksesi keskeisimmistä asioista. Käytännössä Pareton periaate tarkoittaa hänen mukaansa mm. seuraavaa:

• Aika: 20 prosenttia ajastamme tuottaa 80 tuloksista
• Sielunhoito: 20 prosenttia ihmisistä vie 80 prosenttia ajastamme
• Tuotanto: 20 prosenttia tuotannosta antaa 80 prosenttia voitosta
• Lukeminen: 20 prosenttia kirjasta sisältää 80 prosenttia sisällöstä
• Työ: 20 prosenttia työstä tuottaa 80 prosenttia työn tyydytyksestä
• Puhe: 20 prosenttia puheesta tuottaa 80 prosenttia vaikutuksesta
• Lahjoitukset: 20 prosenttia ihmisistä antaa 80 prosenttia varoista
• Johtaminen: 20 prosenttia ihmisistä tekee 80 prosenttia päätöksistä

Poiminnot

Ohessa muita parhaita poimintoja teoksesta: 

• "Syy siihen, että niin monet suuret päämäärät jäävät saavuttamatta on, että tuhlaamme aikaa tekemällä toiseksi tärkeämpiä asioita ensimmäisinä" - Robert J. McKain
• Henkiinjäämisemme ehto on toimeliaisuus, menestyksemme ehto on tehokkuus.
• Kirkon kaltaisissa vapaaehtoisissa organisaatioissa ainoa toimiva keino on johtajuus puhtaimmassa muodossa. Johtajilla on ainoastaan vaikutusvalta apunaan. Jotta johtajan valta missään muodossa voisi muuttua todelliseksi vaikutusvallaksi, on aivan olennaista saada muut osallistumaan. Vapaaehtoisissa organisaatioissa seuraajia ei voi pakottaa mukaan. Jos johtajalla ei ole heihin vaikutusvaltaa, he eivät seuraa.
• Jos sinulla ei ole vaikutusvaltaa muihin, he eivät seuraa sinua. Jos taas he eivät seuraa sinua, sinä et ole johtaja. Kertoipa kuka tahansa muu sinulle mitä hyvänsä, muista, että johtajuus on vaikutusvaltaa - ei enempää eikä vähempää.
• Todellinen johtajuus on sitä, että johtaja on persoona, jota muut seuraavat ilomielin ja luottavaisesti. Todellinen johtaja tietää, mikä ero on esimiehenä olemisella ja johtajuudella. Esimies ajaa alaisiaan suorituksiin; johtaja valmentaa heitä. Esimies on arvoasemastaan riippuvainen; johtaja suosiosta. Esimies herättää pelkoa; johtaja herättää innostusta. Esimies sanoo "minä"; johtaja sanoo "me". Esimies paikkaa epäonnistumisen osoittamalla syyllisen; johtaja paikkaa epäonnistumisen itse. 
• Muiden valtuuttamisella jakamalla heille omaa arvovaltaa on sama vaikutus kuin tiedon jakamisella: Et ole menettänyt mitään. Olet kasvattanut muiden mahdollisuuksia vähentämällä mitään itseltäsi. 
• Kuka voi antaa toiselle ihmiselle luvan menestyä? Henkilö, jolla on tarvittava arvovalta. Toiset voivat rohkaista, mutta luvan voi antaa vain henkilö, jolla on arvovaltaa: vanhempi, esimies tai pastori. - Fred Smith. 
• Jokainen haluaa tuntea, että hän on jotakin ja että hän on tärkeä jollekulle. Ihmiset osoittavat poikkeuksetta rakkauttaan, kunnioitustaan ja huomiotaan henkilölle, joka täyttää tuon tarpeen. - psykiatri Ari Kiev. 
• Sinun on uskottava muihin tarpeeksi antaaksesi heille kaikkesi ja itseesi tarpeeksi tietääksesi, ettei se vahingoita sinua. Muista, että niin kauan kuin jatkat kasvamista ja itsesi kehittämistä, sinulla on aina jotankin annettavaa eikä sinun tarvitse kantaa huolta siitä, että toiset syrjäyttäisivät sinut. 

Rudy Giuliani - Leadership

On September 11 2001, the world watched as Rudolph (Rudy) W. Giuliani led New York City and the American nation through the tragic aftermath of the World Trade Center attacks. With a steady hand, the man who had already established himself through two incredibly successful terms as mayor of New York City proved his reputation for exceptional leadership.

Rudy Giuliani - Leadership

Today, after ten years of WTC attacks, it's time to highlight Rudy Giuliani and his leadership abilities. Already before 9/11 Rudy Giuliani was my favorite politician in the U.S. I highly respected his achievements as a mayor of New York City. He had a great impact on lowering City's crime rates, improved public safety, more than balanced the City's economy and made several social innovations. After 9/11 I think he became a legend.

Giuliani's Leadership Principles

Rudy Giuliani was a man of a principle. His book called Leadership is one of my favorites leadership books and I highly recommend it to everyone. The book begins and ends with Giuliani's diary on 9/11. No words can describe the situation he faced as a mayor of the City. Someone had to take the lead. And it was Rudy Giuliani with George W. Bush who took it. In this book Giuliani opens up some of his key leadership principles. I think there is a lot to learn for all of us. Here is a brief summary of Giuliani's principles:

First Things First: Giuliani started every day at 8 o'clock a morning meeting with his top staff. According to him morning meetings are the cornerstone of leadership. The main purpose of the morning meeting was to get control of the day and prevent that from happening. The meetings were short, less than one hour. The morning meeting was the core of his approach to managing. It served numerous purposes - decision-making, communicating, even socializing - but most of all it kept Giuliani accountable. In addition, top staff new that they could tell whoever was waiting for that yes or no that they would definately see me by the next day. One of the best lessons a leader can communicate to his or her staff is that encountering problems is to be expected. But failing to mention problems - or, worse, covering them up - should not be tolerated. 

Sweat the small stuff is the essence of the Broken Window theory that I embraced to fight crime. The theory holds that a seemingly minor matter like broken window in abandoned buildings leads directly to a more serious deterioration of neighborhoods. Someone who wouldn't normally throw a rock at an intact building is less reluctant to break a second window in a building that already has one broken. And someone emboldened by all the second broken window may do even worse damage if he senses that no one is around to prevent lawlessness. 

Prepare relentlessly: Leaders may possess brilliance, extraordinary vision, fate, even luck. Those help; but no one, no matter how gifted, can perform without careful preparation, thoughtful experiment and determined follow-through.

Everyone's Accountable, All of the Time: A lot of leaders have catchy slogans on their desk; many believe in them. The two-word sign on my desk genuinely summarizes my whole philosophy: I'M RESPONSIBLE. Throughout my career, I've maintained that accountability - the idea that the people who work for me are answerable to those we work for - is the cornerstone. And this principle starts with me. 

Surround Yourself with Great People: I always tried to set a simple standard that I expected everyone I hired to follow when doing their own hiring: find the person best suitable for the job. Period. I can barely describe what it meant to me to know that I could turn something over to someone and know that it would get done, without having to hector or micromanage. The first part of choosing great people is to analyze your own strengths and weaknesses. That gives you an idea of where your needs are the greatest. The goal is to balance your weaknesses with the strengths of others, then to evaluate the team overall. 

Reflect, Then Decide: Making the right choices is the most important part of leadership. One of the trickiest elements of decision-making is working out not what, but when. Regardless of how much time exists before a decision must be made, I never make up my mind until I have to. Faced with any important decision, I always envision how each alternative will play out before I make it. During the process, I'm not afraid to change my mind a few times. Many are tempted to decide an issue simply to end the discomfort of indecision. However, the longer you have to make a decision, the more mature and well-reasoned that decision should be. 

Underpromise and Overdeliver: A leader must manage not only results but expectations. Leaders ought to be as accurate as they can be about projections and, if they're going to err, make it on the side of underpromising. In the long run, grand rhetorical promises undermine a leader's authority.

Develop and Communicate Strong Beliefs: Great leaders lead by ideas. Ideology is enormously important when running any large organization. The people who work for you, those who look to you for answers, the media, even your rivals have a right to know how you see the world. There are three critical steps here. First, you must develop beliefs. Next, you have to communicate them. Finally, you must take action. Expressing ideology is one of a leader's most powerful tools.

Be Your Own Man: Elective politics is a popularity contest. That doesn't mean a leader - of a company, a government, or any organization - should lead with his fingers in the wind. In fact, the opposite is true. A leader is chosen because whoever put him there trusts his judgement, character, and intelligence - not his poll-taking skills. It is a leader's duty to act on those attributes. Be your own man or woman means that you should never feel that you have to sacrifice your principles. In addition, you must set an example. You cannot ask those who work for you to do something you're unwilling to do yourself. It is up to you to set a standard of behavior.

Loyalty: The Vital Virtue: When someone around me is unfairly attacked, I go out of my way to make that person more important. I spend more time with them, and if they are a member of my staff, I see if there's a way I can promote them or give a speech to show that person how cherished they are. Embracing those who are attacked serves two functions: First, it reassures those who work for you and those you want to recruit to work for you. You won't abandon them. You won't betray them at the first sign of trouble. Second, by showing the world that you'll hug a vilified employee that much closer, you remove the incentive to attack. However, standing by someone who's under fire is one thing. Going to bat for someone who's done real wrong is something else. Unfortunately, the line between the two is not always clear. My policy is that the people who work for me deserve the benefit of the doubt. If it turns out they're guilty, there will be time to hold them accountable. But if you abandon them at the first accusation and they're later exonerated you'll never wash away the smell of betrayal. You'll have lost the trust of that employee, and of those who have never been accused. It's not enough for a leader to give and receive loyalty. For loyalty to mean something it has to be established as a culture throughout the organization.

Study. Read. Learn Independently: Teach yourself first and don't leave it to the experts. Any good leader must develop a substantive base. No matter how talented your advisors and deputies, you have to attack challenges with as much of your own knowledge as possible. A leader should have independently acquired understanding of the areas he oversees. Anybody who's going to take on a large organization must put time aside for deep study. Developing your own own expertise is not simply something you ought to do because it's your duty, or even because it's fun to know how things work. It's also the best way to weed out the biases and pretensions among those who want to influence you. Having your own knowledge gives you a frame of reference, helping you decide whether or not to trust the advice someone is giving you. Knowing the fundamentals helps you from being connected. You can't fake expertise. In addition, you'll notice your staff showing up at meeting better prepared, putting more care into their presentations.

Organize Around a Purpose: The first question is always: "What is the mission?". Ask yourself what you'd like to achieve - not day-to-day, but your overarching goal. Then assess and analyze your resources. Finding the right organization structure starts with a mission. Then you have to identify your aims, and what you should do to achieve them; find the right people for the job; and constantly follow up to make sure everyone is sticking to the original purpose, that no one's taken over your team and sidetracked them.

Bride Only Those Who Will Stay Brided: There are plenty of times when a leader is forced to deal with those he is not sure about, or perhaps whose company he doesn't even enjoy. You owe it to those who rely on you to deal with whoever is best able to serve their interests, but you have to set at least minimum standards. As Reagan put it, trust but verify. Sometime a leader has no alternative but to deal with someone untrustworthy. In business, in politics, in any organization, you must apply to institutional decisions the wisdom acquired from individual relationships, because institutions are largely just reflections of individual behavior. Any leader is only as good as his word.

Rudy Giuliani was named for a person of the year in 2001 by TIME

Other points by Giuliani

• The importance of developing strong beliefs is one of the reasons I favor politicians who have accomplished something substantial outside the political realm. Those who have spent their entire life in politics often become spin artists rather than thinkers. They lose attention span. Young people who go directly into elective politics often lose the ability to think critically.
• Too often in government, all an employee has to do is show up and go through the motions. If employees have been given any objective targets at all, they often have little to do with actual goals. I wanted to change that mindset, and decided to start with the highest-profile agency, one whose performance could be measured not just in the saving of dollars, but in saving of lives. 
• The overall leader must identify and install the right managers. Those who need their hands held and want every move to originate at headquarters will never succeed. The leader's job is to set the tone and agenda, including specific targets for managers in the field, and to supply whatever advice, encouragement, and resources are needed to meet those targets. 
• To be happy and fulfilled, I had to serve a greater cause - helping others.
• A society that believes in the rights and value of the individual human being allow citizens to elect their leaders, to decide what to believe, to stake claims to better lives.
• Assigning too many people to a task significantly reduces the quality of performance. It's tempting to think, "There's no harm in having more than we need" - but staff hanging around uselessly encourages others to do likewise. Any system functions best when the right number of staff is used, and any excess money can be employed to rebuild the business and reward high performers.
• The notion that changing your mind about an issue shows weakness is ridiculous.
• A real leader, one who leads from a true heart and honest mind, won't deny an emerging belief simply because it makes him uncomfortable.
• You are either with civilization or with terrorists.
• What the terrorists were striking at were not just American buildings and American lives, but mostly American ideas. They were intimidated not only by our success but only our openness and freedom. The people who attacked us were threatened by three main aspects about our society. One was the democratic electoral process by which we chose our leaders. The second was religious freedom, which included the freedom not to be religious. Third was capitalism, and our success as a wealthy country, which included our success in leading people out of poverty.
• There is a difference between the guy at ease with questions and the guy who's nervous, and it usually has nothing to do with how much one knows. It's about self-confidence.
• I became a much better political speaker when I went back to what I used to do in court: master the material, organize it, then throw the text away and just talk. It annoys me when people read their speeches.
• The details and the substance are vital: they have to be there or you'll be exposed. But there's a time to win hearts and minds and there are times for details, and you have to pick your spots.
• In eight years, I missed only one day of work through sickness - when I had surgery for treatment of my cancer. I took no weeks off, and my longest "vacation" was a single four-day trip after the 1997 election.
• The most important element of setting an example isn't attitude or diligence, but performing some of the tasks that you ask others to execute. If you can do what the people working for you do as well as the best of them, your ability to lead is enhanced tremendously. That doesn't mean you have to be the best at everything. In a complicated system, that's not only impossible, it's undesirable - a leader needs the expertise of specialists and shouldn't undermine them or interfere. Leading any enterprise means that management duties will take up the lion's share of your time. Nevertheless, leaders shouldn't abandon the trenches to pay attention only to the "big picture".
• As a Republican mayor in a city dominated by Democrats, I was accustomed to disagreements. Many of my philosophical underpinnings were not typical of New York City voters, and certainly at odds with the views of most of the city's elected officials and media. I stuck to my guns on every one - low taxes, small government, strong law enforcement, shrinking welfare rolls, privatizing services, results-based teacher evaluations, favoring competition, and believing in capitalism as a force for good. 
• A leader must not let critics set the agenda. 
• While trying to retain humility, you must accept that the reason you're making decisions and other people are not is because, for now, you're in charge and they aren't. 
• Once you make decision, then your job is to present the facts in the light most likely to persuade. The idea is to take something complicated and explain it so that people could understand it. 
• Those first five minutes, when the jury looks at you and wants to hear what's coming out of your mouth - that's the optimal opportunity to get them moving in the right direction. You've got to seize it. Don't save your best argument for last, when maybe only a third of them are listening.
• Any large group is bound to have intramural rivalries, and if people are talented and driven, a number of them will think they're the smartest in the room. To a degree, that's a good thing. Competition often brings out the best. When competitive rivalries turn to sniping, however, a leader has to remind everyone that they are all working toward the same ultimate goals. It tests the loyalty of people to the organization. 
• From the beginning I established a rule: you can ask any question you want. I will let you complete your question. I will not interrupt you, no matter how angry and upset I get. In exchange, you have to listen to my answer respectfully, without interrupting. And if you don't, you are first warned, then thrown out, because I won't let you disrupt the 400 other people there. 
• One of the best lessons a leader can communicate to his or her staff is that encountering problems is to be expected. But failing to mention problems - or, worse, covering them up - should not be tolerated. 

  
  

Miten harjoitella bisnestä?

John C Maxwell määrittelee menestyksen ennalta asetetun päämäärän asteittaiseksi toteuttamiseksi. Huippu-urheilussa yleinen menestyskaava on itsekuri, tinkimätön harjoittelu, oikea valmennus ja ylivoimainen valmistautuminen. Kun tarkastellaan lajinsa kiistattomia mestareita kautta aikojen, nousee esiin yksi yhteinen piirre ylitse muiden: mestarit ovat yksinkertaisesti harjoitelleet muita enemmän. "Lahjattomat harjoittelee"-ilmaus ei pidä paikkansa, ennemminkin "lahjakkuus on harjoittelua".

Mikael Granlund - Pihapeleistä Tähtiin, osa 1

Mitä voimme oppia urheilusta bisnekseen?

Urheilussa harjoitteleminen on tie menestykseen. Mutta miten on liike-elämässä? Mitä jos bisnes olisi Olympialaji ja tavoitteena olisi olla maailman paras bisnesmies/-nainen, miten tähän päämäärään pääsemistä voisi harjoitella? Miten liike-elämää voi harjoitella? Miten siinä voi kehittyä? Miten siinä kehittymistä voi mitata? Päädyin seuraavaan kuuteen kohtaan, jotka olisi mielestäni tuotavissa urheilumaailmasta liike-elämään.

1. Oma innostus: Urheilussa ensiaskel on oma innostus valittua lajia kohtaan. Vanhempien valinta tai muu ulkoinen syy harvoin johtaa hyvään lopputulokseen. Tämä pitänee paikkansa myös bisneksessä. On oltava intohimoa liike-elämää kohtaan. Jos tuntee kutsumuksensa papiksi, opettajaksi tai virkamieheksi tai kokee maailmankatsomuksensa kommunistiseksi, lienee lähtökohdat menestyksekkääseen bisnesuraan varsin ristiriitaiset. Mahdotonta se ei ole, mutta sisäisen palon sijasta vallitsee tällöin jatkuva arvoristiriita.

2. Hyvä harjoitusohjelma: Harjoitus tekee mestarin ja osaamattomuus on vain toistojen puutetta. Hyvä harjoitusohjelma on urheilussa kehittymisen yksi kulmakivistä. On tehtävä toistuvasti oikeita asioita, jotta tapahtuu oppimista ja kehittymistä. Liike-elämässä sen sijaan ei ole harjoituksia. Ei ole selkeää harjoitusohjelmaa, jota toistamalla tapahtuisi kehitystä. Iso kysymys kuuluukin, mistä koostuisi liike-elämän harjoitusohjelma? Mitä asioita tinkimättömästä päivästä toiseen toistamalla kehittyisi paremmaksi liikemieheksi/-naiseksi? Millainen on bisneksen aamulenkki? Entä päivän punttitreeni? Mitä osa-alueita pitää harjoittaa, jotta kehittyy kokonaisvaltaisesti? Ohessa on esimerkki NHL-pelaajaksi pyrkivien harjoitusohjelmasta. Aika päämäärätietoista treenaamista. Esimerkiksi Pavel Bure harjoitteli luistelutekniikkaansa laskuvarjot ja painoliivit selässään. Siksi hän oli maailman nopein.

3. Osaavat valmentajat: Kolmas keskeinen tekijä urheilussa on osaavat valmentajat. Omilla opeilla pääsee tiettyyn pisteeseen asti, mutta sen jälkeen tarvitaan valmentajaa viemään kehityksessä seuraavalle asteelle. Hyvä valmentaja osaa kyseenalaistaa aiemmat rutiinit, tuoda uusia näkökulmia ja menetelmiä harjoitteluun ja pystyy analysoimaan urheilijan vahvuuksia ja heikkouksia. Missä ovat bisneksen valmentajat? Valmennusyrityksiä ja valmentajia kyllä löytyy, mutta lähestymistapa on erilainen. Millainen olisi hyvä henkilökohtainen bisnesvalmentaja? Mikä olisi hänen rooli kehityksessä? Mitä hänellä tulisi olla annettavanaan?

4. Periksiantamattomuus: Alun innostus, hyvä harjoitusohjelma ja osaavat valmentajat eivät riitä ellei henkilöllä itsellään ole heikkoina hetkinä periksiantamattomuutta painaa loppuun asti niitä viimeisiä rutistuksia, joilla erottaudutaan massasta. Kaikkien motivaatiota koetellaan jossain kohtaa ja menestymisen ratkaisee lopulta se, kenen kantti kestää ottaa itsestään kaikki irti. Vaikka urheilussa tämä tarkoittaa usein fyysistä venymistä, tapahtuu todellinen venyminen kuitenkin aina korvien välissä. Sama laki toiminee myös bisneksessä. Vaikeuksien hetkellä periksiantamattomuus punnitaan ja näistä vahvistuneet ponnahtavat kohti päämääräänsä.

5. Kovat pelit: Yksitään harjoittelu ei riitä, on myös mitattava oppimistaan ja punnita painoarvoaan peleissä. Kuten sanotaan, kovat pelit kasvattavat. Kovissa peleissä paineen alla isossa roolissa pelaavat urheilijat ovat usein parhaimmillaan. Silloin otetaan itsestä irti se viimeisinkin pisara. Mitä kovemmassa sarjassa pelaa, sen enemmän myös oppii. On päästävä SM-liigasta NHL:ään. Riihimäen paras nyrkkeilijä jää maakuntasarjalaiseksi ellei uskalla astua suurempaan kehään. On kunnioitettava vastustajia, koska vastustajat pistävät kehittymään. Bisneksessä pelit tapahtuvat organisaatioissa eli yrityksissä. Mitä menestyvämmässä yrityksessä on vaativissa tehtävissä, sitä enemmän myös oletettavasti itse oppii. Kehittyäkseen on siis jatkuvasti pyrittävä pääsemään parempiin organisaatioihin ja parempiin pesteihin ottamaan roolia ja vastuuta. Maakuntasarjasta on kasvettava kohti kansainvälisiä kenttiä.

6. Onnistumiset ja menestys: Onnistumiset luovat itseluottamusta ja menestys ruokkii menestystä. Syntyy menestymisen kulttuuri, jossa uskalletaan yrittää sopivasti yli omien kykyjen. Moninkertaisen mestarin käsi ei tärise finaalin ratkaisuhetkillä vaan rutiinit tuovat varmuutta ja siten myös menestystä. Sama pätee bisneksessä. Onnistumiset luovat itseluottamusta ja avaavat uusia mahdollisuuksia. Kuitenkin aikaisempi onnistuminen ei ole tae tulevasta menestyksestä. Tilanteet muuttuvat, eikä yhtä kaavaa noudattamalla voi olla varmuutta lopputuloksesta. Kuitenkin tietoisuus aiemmista onnistumisista eri tilanteissa tuo varmuutta ja kykyä tarkastella kylmäpäisesti uusia haasteita.

Mikael Granlund - Pihapeleistä Tähtiin, osa 2

Maailman paras liikemies/-nainen

Jos pitäisi palkita maailman paras liikemies/-nainen niin kuka hän olisi? Mitä taitoja tai osaamista hänellä olisi? Miten häntä voisi arvioida? Olisiko hän yksilöurheilija vai joukkuepelaaja?

Millainen olisi bisneksen ilmaveivi? Kenties se on kykyä lukea pelikenttää, avoimuutta ratkaisuvaihtoehdoille ja rohkeutta toteuttaa ne menestyksellä.

Tuskin on koskaan nimettävissä maailman parasta liikemiestä/-naista. Tilanteet ja persoonat ovat niin erilaisia, että vertailu ei ole mielekästä. Jos kuitenkin lainaisi urheilun kriteereitä, olisi hänellä ensinnäkin oltava valtava innostus ja intohimo liiketoimintaa kohtaan. Toiseksi hän olisi jatkuvalla harjoittelulla kehittänyt itsensä päämäärätietoisesti oman alansa parhaaksi. Käytännössä tämä kenties tarkoittaisi jatkuvaa asioiden opiskelua ja uuden oppimista. Kolmanneksi hänellä olisi ollut hyvät esimiehet valmentajinaan eli hän olisi päässyt oppimaan aiemmilta mestareilta. Hän omaisi hiljaista tietoa, jota ei kirjoista lukemalla voisi oppia. Neljänneksi hän olisi osoittanut periksiantamattomuuttaan eli tullut vastoinkäymisten kautta voittoon. Kunnon turn around case toteutettuna olisi kova meriitti. Viidentenä pitäisi tietenkin olla kokemusta kovista peleistä eli vastuullisista tehtävistä menestyvässä kansainvälisen tason organsaatiosta. Lopuksi henkilö kantaisi vielä menestyksen auraa eli omaisi tietyn midaksen kosketuksen, jolla hän pystyisi saamaan organisaationsa ja ihmiset ympärillään menestymään.

Power of the Market

Need no words. Here is an old collection of videos on which Milton Friedman opens up the power of the market. Highly worth of watching. Here is also link to additional material.

The Pencil

Poverty

Prices

Voluntary Cooperation

Invisible Hand

Balancing Trade

Welfare

Fairness

Choices

Equality

Higher Education

Consumer Protection

Education

Labor

Immigration

Unfair Competition

Minimum Wage

Medicine

Opportunity

How to cure inflation 1

How to cure inflation 2

How to cure inflation 3

Big Government 1

Big Government 2

Individuals vs Government

Social Security

Limited Government

Principles of Adam Smith

Conglomerates & Free Trade

Freedom

Peter F. Druckerin parhaat

Jos kirjan nimi on Peter F. Druckerin parhaat on lupa odottaa sisällöltä paljon. Druckerin vahvuus on hänen monipuolisuus: kirja kattaa arvokkaita näkemyksiä sekä yritystoiminnasta, yksilöiden käyttäytymisestä että yhteiskunnasta. Kun poimii gurun parhaista parhaat, on vaarana että asiayhteys ja alkuperäinen sisältö kärsivät. Siitäkin huolimatta ohessa poimintoja Druckerin parhaista.

Peter F. Drucker

Yrityksen tarkoituksesta

Yrityksen tarkoitukselle on vain yksi oikea määritelmä: luoda asiakaskuntaa. Asiakaskunta määrittelee sen, mikä yritys on. Vain asiakas, joka on halukas maksamaan jostain hyödykkeestä tai palvelusta, muuntaa taloudelliset voimavarat varallisuudeksi, esineet tavaroiksi. Koska yrityksen tarkoituksena on luoda asiakaskuntaa, sillä on vain kaksi, ja vain nämä kaksi perustehtävää: markkinointi ja innovointi.

Asiakkaan tyydyttäminen on jokaisen liikeyrityksen tehtävä ja tarkoitus. Ensimmäinen ja tärkein kysymys määritettäessä yrityksen tarkoitusta ja tehtävää on siksi kysyä: "Kuka on asiakas?" Tätä seuraa kysymykset "Missä on asiakas?" ja "Mitä asiakas ostaa?"

Voitto ei ole tavoite, vaan edellytys, joka pitää määrittää puolueettomasti suhteessa yritykseen, sen strategiaan, tarpeisiin ja riskeihin.

Johtamisesta

Johtamisessa on kyse ihmisistä. Johtamisen tehtävä on tehdä ihmisistä kykeneviä yhteiseen suoritukseen, tehdä heidän vahvuuksistaan tuloksellisia ja heikkoksistaan merkityksettömiä.

Johtajan määritelmä on se, että hän kaikessa tekemisessään ottaa vastuun kokonaisuudesta.

Johtaminen on kaikille organisaatioille ominainen ja niitä erottava toiminto.

Johtamistieteen perusta:

1) Johtaminen tarkoittaa vain liikkeenjohtoa

2) On olemassa, tai pitää olla, yksi oikea organisaatiorakenne

3) On olemassa, tai pitää olla, yksi oikea tapa johtaa ihmisiä

Käytännön johtamisen perusta:

1) Tekniikat, markkinat ja käyttökohteet ovat annettuja

2) Johtamisen vaikutusalue määräytyy juridistesti

3) Johtamisen painopiste on organisaation sisällä

4) Maan rajojen määrittelemä talousalue on yrityksen toiminnan ja johtamisen ekosysteemi

Ihmisiä ei "johdeta". Tehtävänä on ohjata ihmisiä. Päämääränä on saada jokaisen yksilön erityisvahvuudet ja tiedot tuottavaan käyttöön.

Johtamistaidolla on tietenkin merkitystä. Muuta ikävä kyllä se on jotain muuta kuin sen nimilapun alla nykyisin suitsutetut asiat. Sillä on vähän tekemistä johtamisominaisuuksien ja vielä vähemmän karisman kanssa. Se on arkista, epäromanttista ja ikävystyttävää. Pohjimmiltaan se on suorituksia.

Historiassa ei ole ollut karismaattisempaa johtajakolmikkoa kuin Stalin, Hitler ja Mao. Nämä harhaanjohtajat saivat niin paljon pahaa aikaan ja tuottivat ihmiskunnalle sellaisen määrän kärsimystä, ettei vastaavaa ole ollut. Tehokas johtaminen ei riipu karismasta. Dwight Eisenhower, George Marshall ja Harry Truman olivat poikkeuksellisen tehokkaita johtajia, mutta jokaisella oli karismaa yhtä paljon kuin kuolleella kampelalla.

Mitä johtajuus sitten on, ellei se ole karismaa ja joukko persoonallisuuspiirteitä? Se on työtä. Tuloksellinen johtajuus perustuu organisaation tehtävän miettimiseen, määrittämiseen ja vahvistamiseen selvästi ja näkyvästi. Johtaja asettaa päämäärät ja tärkeysjärjestyksen, hän määrittää tavoitetason ja pitää sitä yllä. Johtaja tekee tietenkin kompromisseja; tehokas johtaja tiedostaakin surukseen, ettei hän hallitse maailmaa.

Tehokas johtaja ei pelkää avustajiensa ja alaistensa vahvuutta. Tehokas johtaja haluaa vahvoja avustajia; hän rohkaisee heitä, puskee eteenpäin ja todellakin ylpeilee heistä. Koska hän pitää viime kädessä itseään vastuussa avustajiensa ja alaistensa virheistä, hän myös näkee heidän voittonsa ominaan eikä uhkina.

Tuloksellisen johtajuuden vaatimuksena on luottamuksen ansaitseminen. Muuten johtajalla ei ole seuraajia - johtajan määritelmähän on, että hänellä on kannattajia tai seuraajia.

Tavoitejohtamisen suurimpia etuja ehkä on, että se antaa johtajalle mahdollisuuden seurata omaa suorituskykyään. Itsensä johtaminen merkitsee parempaa motivaatiota: halua tehdä parhaansa jotenkuten selviytymisen sijasta, mikä tarkoittaa suoritustavoitteiden nostamista ja laajempia visioita.

Jos johtaja antaa tapahtumien virran määrätä, mitä hän tekee, minkä parissa hän työskentelee ja mihin hän suhtautuu vakavasti, hän kuluttaa vähin erin itseään yritystä hoitaessaan. Johtaja voi edelleenkin olla ihmisenä loistava, mutta hän tuhoaa tietonsa ja taitonsa ja heittää hukkaan sen vähänkin tehokkuuden, johon hän on ehkä päässyt. Johtaja tarvitsee arviointiperusteita, jotka auttavat häntä työskentelemään todella tärkeän eli työpanosten ja tulosten kimpussa, vaikka näitä arviointiperusteita ei löydykään tapahtumien virrasta.

Johtajan tehokkuuden kannalta tärkeimmät ihmiset eivät yleensä ole hänen suoria alaisiaan. He toimivat muilla alueilla ja ovat henkilöitä, jotka organisaatiomielessä ovat sivusuunnassa, tai ovat hänen esimiehiään.

Organisaatiomuodoista

Yhtä ainoaa oikeaa organisaatiomuotoa ei ole olemassakaan. On vain organisaatioita, joilla on kullakin omat selvästi erilaiset vahvuutensa, erilaiset rajoituksensa ja kullekin ominaiset sovelluksensa. Organisaatio ei ole ehdoton asia. Se on työkalu, joka auttaa yhdessä työskenteleviä ihmisiä tekemään työtään tuottavasti. Tietty organisaatiorakenne sopii tiettyihin tehtäviin tietyissä olosuhteissa ja tiettynä aikana. Oikean organisaation etsimisen sijasta johtamisessa onkin opittava etsimään, kehittämään ja testaamaan tehtävään sopivaa organisaatiota.

Organisaatiorakenteista

Jokaisessa organisaatiossa on aina kaksi avaintoimintoa: ihmisten johtaminen ja raha-asiain hoito. Kaikesta muusta päättävät yrityksen sisällä ihmiset, jotka tarkastelevat yritystä ja omia työtehtäviään, arvojaan ja tavoitteitaan sen sisältä käsin.

Jollakulla pitää olla valta tehdä organisaatiossa lopullinen päätös tietyllä alueella. Ja jollakulla tulee kriisitilanteessa olla selvä käskyvalta. Terve periaate on myös se, että vallan pitää olla oikeassa suhteessa vastuuseen. Terve periaate on vielä se, että organisaatiossa yhdellä ihmisellä pitäisi olla vain yksi isäntä. Roomalaisen oikeuden aikainen sanonta, jonka mukaan kolmea isäntää palveleva orja on vapaa mies, sisältää viisauden: ihmissuhteissa on vanhastaan periaate, ettei ketään pidä saattaa lojaaliutta koskevaan ristiriitaan, ja jos isäntiä on enemmän kuin yksi, se synnyttää ristiriitatilanteen.

Mahdollisimman vähän organisaatioportaita on terve rakenneperiaate eli niin matala organisaatio kuin suinkin. Jo informaatioteoriankin nojalla voi päätellä, että jokainen vaihe informaation kulussa kaksinkertaistaa hälyn ja puolittaa viestin.

Yksilöiden tulee voida tehdä työtään samanaikaisesti useassa eri organisaatiorakenteessa. Jotain tehtävää varten he työskentelevät tiimissä, toista varten heidän pitää samanaikaisesti työskennellä komento- ja valvontarakenteessa. Sama henkilö, joka on omassa organisaatiossaan pomona, toimii kumppanina liittoumassa, yhteisyrityksessä tai vähemmistöosakkaana. Johtajan pitää toisin sanoen oppia käyttämään organisaatiota työkalupakkinaan.

Tiimejä ei muodosteta yhdessä yössä, vie pitkä aikaa ennen kuin niistä tulee toimivia. Tiimit perustuvat keskinäiseen luottamukseen ja ymmärrykseen, ja niiden rakentaminen vie vuosia, yleensä vähintään kolme vuotta.

Vihamielisistä yritysvaltauksista ja eläkerahastoista

Vihamieliset yritysvaltaukset tulivat mahdollisiksi työntekijöiden eläkerahastojen syntymisen myötä. Eläkerahastot ovat pörssiyhtiöiden hallitsevia osakkeenomistajia ja juridisesti omistajia, mutta taloudellisessa mielessä sijoittajia ja useinkin "osakekeinottelijoita". Niille ei ole mitään kiinnostusta yritykseen ja sen hyvinvointiin. Yhdysvalloissa ne ovat edunvalvojia, joiden ei oleteta ottavan huomioon muuta kuin välittömän rahallisen tuoton. Yritysostotarjousten taustalla on oletus, että yrityksen ainoana tehtävänä on tuottaa osakkeenomistajalle suurinta mahdollista välitöntä voittoa. Valtaaja pääsee vihamielisine ostotarjouksineen voitolle ilman minkäänlaista oikeutusta yrityksen tai sen johdon taholta ja liian usein purkaa tai rahastaa toimivan yrityksen uhraten sen pitkän aikavälin varallisuutta luovan kyvyn lyhytnäköisen voiton vuoksi.

Arvoista ja visiosta

Jokainen yritys tarvitsee sitoutumista yhteisiin päämääriin ja arvoihin. Ilman tällaista sitoutumista ei ole yritystä, on vain sekalainen joukko ihmisiä. Yrityksellä pitää olla yksinkertaiset, selvät ja yhdistävät tavoitteet. Organisaation tehtävän tulee olla kyllin selkeä ja suuri voidakseen tarjota yhteisen vision. Tähän visioon sisältyvien päämäärien pitää olla havainnollisia, julkistettuja ja jatkuvasti uudelleen vahvistettuja. Johdon ensimmäinen tehtävä on miettiä nämä tavoitteet perin pohjin, asettaa ne ja olla esimerkkinä päämääristä ja arvoista.

Yhteinen visio, yhteinen ymmärrys asioista ja yhtenäinen suunta ja toimet koko organisaatiossa vaativat määrittelyä siitä, "mikä meidän yrityksemme on ja mikä sen pitäisi olla".

Koulutuksesta ja kasvusta

Johdon pitää tehdä yritykselle ja jokaiselle työntekijälle mahdolliseksi kasvaa ja kehittyä tarpeen ja mahdollisuuksien muuttuessa. Jokainen yritys on oppiva ja opettava yhteisö. Koulutus ja kehittäminen tulee rakentaa luonnolliseksi osaksi yritystä, sen kaikille tasoille, ja sen pitää olla jatkuvaa.

Yleissivistävät opinnot, jotka eivät yhdistä käytännönläheistä asiantuntemusta ja tietoa tiedon maailmankaikkeudeksi, eivät ole yleisiä eivätkä sivistäviä.

Ammattitaitoon pitää yrityksessä kannustaa, mutta sen on aina liityttävä kokonaisuuden tarpeisiin.

Innovoinnista

Yritykselle ei riitä vain taloudellisten hyödykkeiden ja palvelujen toimittaminen, sen on toimitettava taloudellisempia ja parempia hyödykkeitä ja palveluita. Yrityksen ei tarvitse kasvaa, mutta sen on välttämättä muututtava jatkuvasti paremmaksi.

Innovoinnin kolme ehtoa:

1) Innovointi on työtä

2) Innovoijien on onnistuakseen lähdettävä vahvuuksistaan

3) Innovaatio ilmenee talouselämässä ja yhteiskunnassa vaikutuksena, siksi innovaation pitää aina olla markkinavetoinen

Menestyksekkäät innovaattorit ovat varovaisia. Heidän on pakko olla. He eivät ole riskisuuntautuneita vaan mahdollisuuskeskeisiä.

Nerokkaat ihmiset ovat usein silmiinpistävän tehottomia. He eivät tajua, etteivät nerokkaat oivallukset ole sinänsä saavutuksia. He eivät ole oppineet, että oivallukset muuttuvat tehokkuudeksi vain kovan ja järjestelmällisen työn kautta.

Älykkyys, mielikuvitus ja tieto ovat keskeisiä voimavaroja, mutta vain tehokkuus muuttaa ne tuloksiksi. Sinänsä ne vain asettavat rajat saavutettavissa olevalle.

Innovaatoiden johtamisesta

1) Kaikki uusi ja yrittäjämäinen toiminta pitää organisoida omaksi erilliseksi alueekseen ja innovoinnista ei tule tehdä tavoitteita henkilöille, joiden vastuulla on jonkin jo harjoitetun toiminnan johtaminen, hyödyntäminen tai optimointi.

2) Uudelle hankkeelle pitää organisaatiossa olla oma paikkansa ja sen tulee sijoittua varsin ylhäälle.

3) Uuden innovatiivisen hankkeen pitää pysyä erossa rasitteista, joita se ei vielä pysty kantamaan.

4) Jos innovointipyrkimykset vievät yrityksen sivuun omalta alueeltaan, ne onnistuvat harvoin. Innovoinnin ei pidä olla monialaistamista. Kaikki uusi on aina kyllin vaikeaa tarvitsematta vielä pyrkiä alueelle, jota ei ymmärretä.

5) On miltein aina turhaa yrittää ostamalla päästä yrittäjyysvajeesta eli hankkimalla omistukseen pieniä yrittäjähenkisiä uusyrityksiä. Ellei ostaja halua ja kykene melko pian antamaan ostettuun yritykseen johtoa, yritysjohto onnistuu harvoin. Ostetun yrityksen mukana tulleet johtajat jäävät harvoin taloon pitkäksi aikaa.

Uusyrityksen johtamisesta

Uusyrityksen yrittäjähenkiseltä johdolta vaaditaan:

1) Markkinakohdistusta

2) Kaukokatseisuutta talousasioissa, erityisesti kassavirran ja tulevien pääomatarpeiden suunnittelussa

3) Johtotiimin rakentamista hyvän aikaa ennen kuin uusyritys tarvitsee sitä ja pitkälti ennen kuin sillä on todellisuudessa siihen varaa

4) Perustaja-yrittäjän päätöstä omasta roolistaan, työkentästään ja suhteestaan eri ryhmiin.

Kasvu vaatii lisää kassavaroja ja uutta pääomaa. Jos kasvava uusyritys osoittaa "voittoa", se on kuvitelmaa eli kirjaus tilien täsmäyttämiseksi. Koska verot maksetaan useimmissa maissa tämän kuvitelman perusteella, synnyttää tämä "ylijäämän" sijasta taloudellisen velvoitteen ja vähentää likviditeettiä. Mitä terveempi uusyritys on ja mitä nopeammin se kasvaa, sitä enemmän taloudellista panostusta se vaatii. Lehdistön ja osakemarkkinakatsausten lemmikit, nopeasti voittojaan kasvattavat ja "ennätysvoitolla" komeilevat uusyritykset ajautuvat todennäköisimmin suuriin vaikeuksiin parin vuoden päästä.

Pankkimiesten vanhan nyrkkisäännön mukaan kassatuloja ja -menoja ennakoitaessa oletetaan, että laskut pitää maksaa kaksi kuukautta odotettua aikaisemmin ja saatavat tulevat kaksi kuukautta odotettua myöhemmin. Jos ennuste on liian varovainen - mitä se harvoin on uusyrityksessä - pahinta, mitä voi tapahtua on hetkellinen kassaylijäämä.

Kasvavan yrityksen tulee tietää vuosi etukäteen, mitä kassavaroja se tarvitsee ja mihin tarkoituksiin.

Uusyritys ohittaa kasvussa pääomaperustansa joka kerta kun myynti (tai laskutus) kasvaa 40-50 prosenttia. Tällaisen kasvun jälkeen se tarvitsee yleensä myös uuden ja erilaisen pääomarakenteen. Yrityksen kasvaessa yksityinen rahoitus omistajilta, heidän perheenjäseniltään ja ulkopuolisilta käy riittämättämäksi. Yrityksen pitää löytää huomattavasti suuremmat rahoituskanavat listautumalla pörssiin, hakemalla kumppanin tai kumppaneita tai hankkimalla rahoitusta vakuutusyhtiöitä tai eläkerahastoilta. Pääomarahoitteinen uusyritys joutuu nyt siirtymään pitkäaikaiseen lainarahoitukseen tai päinvastoin. Yrityksen kasvaessa sen pääomarakenne muuttuu aina vääränlaiseksi ja siitä tulee haitta.

Laadusta

Laatu ei ole jotain tuotteen tai palvelun tarjoajan niihin lisäämää vaan jotain, minkä asiakas saa niistä ulos ja josta hän on valmis maksamaan. Jokin tuote ei ole laadukas siksi, että sen valmistus on vaikeaa ja maksaa paljon, kuten valmistaja yleisesti uskovat. Se on epäpätevyyttä. Asiakkaat maksavat vain siitä, mille heillä on käyttöä ja mikä tuo heille arvoa. Laatu ei koostu mistään muusta.

Ylihinnasta

Ylihinnan harha on läheistä sukua sekä kerman kuorimiselle että laadulle. Ylihinta on aina kutsu kilpailijalle. Alan vakiintuneen johtajan suurempana voittona pitämä summa on itse asiassa tukiainen tulokkaalle, joka syöksee vakiintuneen johtajan muutamassa vuodessa vallasta ja vaatii johtopaikkaa itselleen. Ylihintaa tulisi aina pitää uhkana ja vaarallisena haavoittuvuutena eikä ilonaiheena ja syynä korkeampaan osakekurssiin tai voittokertoimeen. Silti ylihinnan ja sen synnyttämien suurempien voittojen harha on miltein maailmanlaajuinen, vaikke se avaa aina kilpailijalle tien yrittäjäjudoon.

Yritysten yhteiskuntavastuusta

Yritys voi antaa oman panoksensa yhteiskuntaan vain, jos se on erittäin kannattava.

Aina kun jokin yritys on jättänyt huomioimatta taloudellisen suorituskykynsä asettamat rajoitteet ja ottanut kantaakseen sosiaalisia velvoitteita, joita se ei ole pystynyt taloudellisesti tukemaan, se on pian joutunut vaikeuksiin.

Ajasta

Tehokkaat ihmiset tietävät, että aika rajoittaa tekemistä. Niukin voimavara määrää kaiken toiminnan rajat. Saavutuksissa niukin voimavara on aika. Aika on myös voimavarana ainutlaatuinen. Sitä ei voi saada tai antaa vuokralle tai hankkia muulla tavoin lisää. Ajan tarjonnassa ei ole mitään joustoa. Sitä ei saa lisää, olipa kysyntä miten suuri tahansa. Sille ei ole hintaa eikä rajahyötykäyrää. Aika on lisäksi täysin katoavaa eikä sitä voi varastoida. Eilinen on iäksi mennyttä eikä palaa koskaan. Aikaa on siksi aina erittäin vähän tarjolla. Aika ei ole korvattavissa. Voimme tietyissä rajoissa korvata yhden resurssin toisella, esimerkiksi alumiinin kuparilla ja työvoiman pääomalla. Voimme käyttää enemmän tietoa tai enemmän lihasvoimaa. Aikaa ei kuitenkaan korvaa mikään. Kaikki vaatii aikansa. Tämä on yleispätevä sääntö. Kaikki työ tapahtuu ajassa ja vie aikaa. Silti useimmat ihmiset pitävät tätä ainutlaatuista, korvaamatonta ja välttämätöntä voimavaraa itsestään selvänä. Mikään muu ei ehkä erota tehokasta johtajaa muista kuin tarkka huolenpito ajasta.

Paine tuottamattomaan ja epätaloudelliseen ajankäyttöön on jatkuva. Tietotyöntekijä joutuu käyttämään suuren osan ajastaan tuottamattomaan työhön, toimipa hän missä asemassa tahansa. Aikaa haaskaantuu väistämättä paljon. Mitä ylempänä on organisaatiossa, sitä enemmän organisaatio vaatii hänen aikaansa.

Ajanhaaskaajat organisaatiossa:

1) Järjestelmällisyyden tai kaukokatseisuuden puute eli kriisit

2) Ylimitoitettu henkilöstö

3) Huono organisaatio, josta merkkinä ovat ylenmääräiset kokoukset

4) Toimimaton tiedonkulku

Päätöksenteosta

Päätöksen tekeminen ei ole aikaa vievin vaihe vaan sen toteuttaminen. Ellei päätös muutu työksi, se ei ole päätös vaan parhaimmillaankin hyvä aikomus.

Päätöksenteon ensimmäinen sääntö on, ettei sitä tehdä, ellei erimielisyyttä ole. Vain erimielisyys voi tuottaa vaihtoehtoja päätöstä varten. Päätös ilman vaihtoehtoja on pelurin epätoivoinen veto, oli se sitten miten tarkkaan mietitty tahansa. Erimielisyyttä tarvitaan ennen kaikkea mielikuvituksen virittämiseen. Erimielisyys, etenkin jos se on pakko perustella, pohtia ja dokumentoida, on tehokkain tuntemamme ärsyke.

Tehokas päätöksentekijä ei lähde liikkeelle oletuksesta, että yksi ehdotettu toimintatapa on oikea ja kaikkien muiden täytyy olla vääriä. Hän ei myöskään lähde oletuksesta, että hän on itse oikeassa ja joku muu väärässä. Hän lähtee liikkeelle sitoumuksesta selvittää, miksi muut ihmiset ovat eri mieltä asiasta.

Tehokas päätöksentekijä kysyy, onko mitään syytä uskoa, että lisäselvitys toisi jotain uutta. Jos vastaus on ei (kuten se tavallisesti on), tehokas päätöksentekijä ei suostu uuteen selvitykseen. Hän ei haaskaa hyvien ihmisten aikaa peittääkseen omaa päättämättömyyttään.

Yrittäjyydestä

Yrittäjyys ei ole luontaista tai luovaa, se on työtä.

Yrittäjästrategioita on neljä:

1) "Ensimmäisenä ja parhaimpana"

2) "Isketään heihin siellä, missä he eivät ole"

3) "Etsitään ja vallataan jokin erikoistunut ekosysteemin markkinarako ja erikoistutaan siihen"

4) "Muutetaan tuotteen, markkinoiden tai toimialan tunnusomaisia piirteitä"

Urasuunnittelusta

Useimmat ja varsinkin lahjakkaat ihmiset tietävät oman paikkansa vasta kolmenkymmenen paikkeilla. Silloin heidän tulisi jo tuntea omat vahvuutensa, toimintatapansa ja arvonsa.

Menestyksellistä uraa ei "suunnitella". Ihmiset luovat uransa, koska he ovat varautuneet mahdollisuuteen ja tuntevat vahvuutensa, työskentelytapansa ja arvonsa. Kun tuiki tavalliset mutta uutterat ja osaavat ihmiset tietävät, minne he kuuluvat, he pystyvät huippusuorituksiin.

Suhtautumisesta työntekoon

Tietotyöntekijän työnä on olla tehokas. Hänen odotetaan ennen kaikkea saavan tehdyksi oikeita asioita. Jokainen nykyaikaisen organisaation tietotyöntekijä on "johtaja", jos hän on asemansa tai tietämyksensä puolesta vastuussa työpanoksesta, joka vaikuttaa olennaisesti organisaation suorituskykyyn ja tuloksellisuuteen.

Ruumiillinen työ vaatii vain tehokkuutta eli enemmänkin kykyä tehdä asiat oikein kuin saada tehdyksi oikeita asioita.

Yksilö, joka kysyy itseltään: "Mikä on tärkein antini tämän organisaation suorituskyvylle?", kysyy todellisuudessa: "Minkälaista itseni kehittämistä minä tarvitsen? Mitä tietoja ja taitoja minun tulee hankkia voidakseni antaa panoksen, joka minun tulisi antaa? Mitä vahvuuksia minun tulee ottaa käyttöön? Minkälainen vaatimustaso minun pitää asettaa itselleni?"

Muita poimintoja

• Myynti ja markkinointi ovat itse asiassa toistensa vastakohtia eivätkä tarkoita samaa tai edes täydennä toisiaan. Jonkinlainen myyntitarve on aina olemassa, mutta markkinoinnin tavoitteena on tehdä myynnistä tarpeeton.
• Maslow osoitti kiistattomasti, että eri ihmisiä on johdettava eri tavalla.
• Kun jaan tietoa, se jää myös itselleni. Tiedon arvo vain kasvaa, mitä useammalla se on.
• Johtaminen ja yrittäjyys ovat saman tehtävän eri ulottuvuuksia. Yrittäjä, joka ei opi johtamaan, ja johto, joka ei opi innovoimaan, eivät pysty toimimaan pitkään.
• Palveluyritysten pitää lähteä oletuksesta, että on olemassa vain koko järjestelmän kustannukset, jotka pysyvät kiinteinä tietyn aikajakson. Perinteisen kustannuslaskennan jako kiinteisiin ja muuttuviin kustannuksiin ei ole järkevä palvelualoilla.
• Irrationaalisia asiakkaita ei ole. On vain laiskoja valmistajia. Asiakkaan on oletettava olevan järkiperäinen. Hänen todellisuutensa vain on tavallisesti täysin toinen kuin valmistajan.
• Urakoitsijat eivät osta voiteluainetta vaan häiriötöntä toimintaa, joka on niille suunnattoman arvokasta.
• David Ricardo: "Voittoa ei tehdä erottavan älykkyyden avan erottavan tyhmyyden avulla." Strategiat eivät toimi siksi, että ne ovat nokkelia, vaan siksi, etteivät useimmat tavaroiden tai palvelujen toimittajat ajattele asioita - eivät yritykset sen enempää kuin julkisen palvelun laitoksetkaan. Strategiat toimivat juuri siksi, että ne ovat niin "ilmeisiä".
• Jokainen joka haluaa käyttää markkinointia strategiansa perusteena, nousee todennäköisesti nopeasti ja miltei riskittömästi toimialansa tai markkinoidensa johtoon.
• Ei ole mitään tapaa opettaa joku nerokkaaksi ihmiseksi.
• Ellei jonkin voimavaran tarjontaa voi lisätä, sen tuottoa pitää kasvattaa.

Lähde: Peter F. Druckerin parhaat

Peter F. Drucker työntekijäyhteiskunnasta

Ohessa on Peter F. Druckerin kuvaus työnteon ja johtamisen kehittymisestä 1800-luvulta nykypäivään. Kiinnostava kuvaus työn luonteen muuttumisesta ja organisaatoiden muodostumisesta.

Työntekijäyhteiskunnasta

Charles Dickensin romaanissa Kovia aikoja (1854) työntekijät tekevät työtään omistajalle. He eivät työskentele minkään tehtaan hyväksi. Tehtaasta tuli työnantaja vasta 1800-luvun lopulla, ja tehtaan sijasta työnantajaksi tuli yritys vasta 1900-luvulla. "Pomo" korvasi mestarin myöhemmin 1900-luvulla, ja hän on 99:ssä tapauksessa 100:sta itsekin työntekijä, jolla on oma pomonsa.

Nykymielessä ensimmäinen organisaatio, joka ei ollut lajissaan poikkeus vaan ensimmäinen prototyyppi, oli varmaankin vuoden 1870 jälkeen ilmaantunut moderni liikeyritys. Siksi monet pitävät vielä nykyäänkin johtamista liikeyrityksen johtamisena. Meistä on tietoyhteiskunnan tulon myötä tullut organisaatioiden muodostama yhteiskunta. Useimmat meistä työskentelevät jossain organisaatiossa ja sen hyväksi, ja useimpien tehokkuus ja yhtälailla toimeentulo riippuvat pääsystä johonkin organisaatioon joko työntekijänä tai palveluiden tarjoajana. Yhä suurempi osa näistä tukipalveluistakin on organisaatiomuotoisia.

Ensimmäinen lakiasiaintoimisto syntyi Yhdysvalloissa hieman yli sata vuotta sitten; siihen asti lakimiehet olivat olleet yksityisyrittäjiä. Euroopassa ei ollut lakiasiaintoimistoja ennen toista maailmansotaa. Nykyisin lakiasiat hoidetaan useimmiten suuremmissa osakkuusyhtiöissä. Sama pätee lääkärin ammattiin, etenkin Yhdysvalloissa. Tietoyhteiskunta on organisaatioiden muodostama yhteiskunta, jossa lähes kaikki sosiaaliset tehtävät hoidetaan organisaatioissa ja niiden kautta.

Useimmat tietotyöntekijät ovat suurimman osan työelämästään työntekijöinä. Tietotyöntekijät ovat yksilöinä riippuvaisia työstään, josta he saavat palkkaa. Heidät palkataan ja heidät voidaan erottaa. Juridiselta kannalta he ovat työntekijöitä, mutta kollektiivisesti he ovat ainoita todellisia "kapitalisteja", yhä useammin eläkevarojensa ja muiden säästöjensä ansiosta, mutta myös siksi, että he omistavat tuotantovälineensä. Perinteisessä taloustieteessä on selvä ero kulutukseen menevien palkkatulojen ja pääomatulon välillä. Suurin osa yhteiskunnallisten tieteenalojen teorioista perustuu teollisessa yhteiskunnassa tavalla tai toisella näiden kahden suhteeseen; joko niiden väliseen ristiriitaan tai tarpeelliseen ja hyödylliseen yhteistyöhön ja tasapainoon. Tietoyhteiskunnassa ne sulautuvat toisiinsa. Eläkerahastot ovat siirrettyä palkkaa ja sellaisena palkkatuloa, mutta ne ovat yhä enemmän myös tietoyhteiskunnan pääomalähteenä.

Tietotyöntekijät omistavat tietoyhteiskunnassa tuotantovälineensä. Marxin suurin oivallus oli, etteivät tehdastyöläiset omista tai voi omistaa tuotantovälineitä, mistä syystä heidän täytyy olla "vieraantuneita". Marx tähdensi, ettei työläisillä ollut mitään keinoa omistaa hyörykonetta ja ottaa sitä mukaansa siirtyessään työpaikasta toiseen. Kapitalistin oli omistettava höyrykone ja hallittava sitä. Tietoyhteiskunnassa ei todellisia investointeja tehdä enää entisessä määrin koneisiin ja työkaluihin vaan tietotyöntekijöihin. Ilman heitä kehittyneimmätkin koneet ovat tuottamattomia.

Tehdastyöntekijä tarvitsi kapitalistia paljon enemmän kuin tämä tehdastyöläistä. Myös Marxin väitteen perustana oli, että tehdastyöläisistä olisi aina ylitarjontaa ja että heidän suuri armeijansa varmistaisi, etteivät palkat koskaan voisi ylittää toimeentulominimiä (mikä oli ehkä suurin Marxin virhepäätelmä). Tietoyhteiskunnassa todennäköisin oletus on, että organisaatiot tarvitsevat tietotyöntekijää enemmän kuin tämä niitä, mikä on epäilemättä oletus, jonka pohjalta organisaatioiden pitää asioitaan hoitaa. Organiaation tehtävänä on markkinoida tietotyötään niin, että se saa palvelukseensa riittävän määrän ja huippulaadukkaita tekijöitä. Kyseessä on enemmän keskinäinen riippuvuussuhde, jossa tietotyöntekijän pitää oppia tietämään, mitä organisaatio tarvitsee ja sen vuorostaan oppia tuntemaan tietotyöntekijän tarpeet ja odotukset.

Koska tietoyhteiskunnan on pakostakin oltava organisaatioiden muodostama yhteiskunta, sen keskeisenä ja selvänä toimintona on johtaminen. Kaikki johtajat tekevät samaa, olipa liiketoiminta mitä tahansa. Heidän kaikkien pitää saada erilaisin tiedoin varustetut ihmiset yhdistämään voimansa yhteiseen suoritukseen. Heidän kaikkien tulee tehdä ihmisten vahvuuksista tuottavia ja heikkouksista merkityksettömiä. Kaikkien heidän on mietittävä tarkoin, mitä organisaation tulokset ovat, ja määriteltävä organisaation tavoitteet. Kaikki organisaatiot tarvitsevat elintä, joka miettii strategiat eli keinot, joilla organisaation päämääristä tulee suorituksia. Kaikkien organisaatioiden pitää määrittää arvot ja palkitsemis- ja sanktiojärjestelmänsä ja sen myötä organisaation henki ja kulttuuri. Kaikissa niissä johtajat tarvitsevat sekä tietoa johtamisesta työnä ja tieteenalana että tietoa ja ymmärrystä organisaatiosta itsestään, sen tarkoituksesta, arvoista, ympäristöstä, markkinoista ja ydinosaamisesta.

Johtaminen on käytäntönä hyvin vanha. Historian menestyksekkäin johtaja oli egyptiläinen, joka 4700 vuotta sitten keksi ensimmäisenä pyramidin ilman aiempia malleja, suunnitteli sen ja rakennutti sen ennätysajassa. Ensimmäinen pyramidi on yhä paikallaan todisteena kestävyydestä, johon mikään muu ihmistyö ei ole yltänyt. Tieteenalana johtaminen on kuitenkin alle 50 vuotta vanha. Ensimmäinen hämärä käsitys siitä syntyi ensimmäisen maailmansodan aikoihin. Ala kehittyi varsinaisesti vasta toiseen maailmansotaan mennessä ja silloinkin etupäässä Yhdysvalloissa. Siitä lähtien johtaminen on ollut liikeyrityksen nopeimmin kasvava uusi funktio ja sen tutkiminen nopeimmin kasvava uusi akateeminen tieteenala. Mikään ilmiö ei ole historian kulussa ilmaantunut yhtä nopeassa tahdissa kuin johtaminen ja johtajat viimeisten 50-60 vuoden mittaan, eikä mikään saanut yhtä lyhyessä ajassa samanlaista maailmanlaajuista murskavoittoa.

Johtamista opetetaan yhä useimmissa korkeakouluissa joukkona tekniikoita. Johtamisessa on tietenkin kaiken muun työn lailla omat työkalunsa ja tekniikkansa, mutta johtaminen ei pohjimmiltaan ole menetelmiä ja tekniikoita. Johtaminen on varsinaisesti tiedon tekemistä tuottavaksi. Johtaminen on toisin sanoen yhteiskunnallinen tehtävä. Käytännössä se on myös aidosti humanistinen tieteenala.

Lähde: Peter F. Druckerin parhaat 2001. 242-245