Matkakertomus Soulista: Ajatuksia Aasiasta

Kävin jokin aika sitten Soulissa, Etelä-Koreassa. Tässä ajatuksia Aasiasta. Alkuperäinen blogi löytyy täältä.

Mittakaava - Aasia on iso!

Soulissa asuu noin 12 miljoonaa ihmistä ja metropolialueella noin 25 miljoonaa eli yli puolet Korean väestöstä. Tilastojen mukaan kaupunkialue on asukasmäärältään maailman neljänneksi suurin, ja riippuen laskentatavasta, se on maailman toiseksi tiheimmin asuttu megakaupunki. Asukkaita neliökilometrillä on tuplasti New Yorkiin verrattuna. Suomessa on 17 asukasta neliökilometrillä, Helsingissä 2 900 ja Soulissa yli 17 000. Se on oikeasti iso ero.

Väkimäärä muuttaa vääjäämättä bisnesympäristöä. Esimerkiksi ravintolassa tai kaupassa kassakone kilisee kiivaammin, kun ostovoimaista väkeä on kuin pipoa. Suomessa jotta saavuttaa miljoona asiakasta, joutuu tavoittamaan viidesosan kansasta, Aasiassa siihen riittää vihkiytynyt faniryhmä tai yksi asuinalue. Kun siis puhutaan globaaleista massailmiöistä, Aasian megakaupungit ovat otollinen paikka.

Kaupungistuminen

Kaikkien kaupungistumisen kannattajien kannattaisi kokeilla päästä Soulin toiselta laidalta toiselle laidalle klo 17.00. Vaikka kaupungin julkinen liikenne on maailman kärkeä, matkaan menee vähintään 2 tuntia. Liikenne on kaikissa suurissa kaupungeissa megaongelma ja kaupungistumisen myötä se vain pahenee, ellei asialle keksitä mullistavia uusia ratkaisuja. Todella suuri kaupunki ei ole enää tehokas yhteiskunnallinen yksikkö. Jossain kohtaa suuruuden skaalaedut kääntyvät itseään vastaan. En näe ihanteellisena tilannetta, jossa populaatio pakkautuu pääkaupunkiin. Soul on tästä esimerkki. Parempana rakenteena näen useamman kehittyvän kaupunkikeskuksen mallin, kuten on Euroopassa yleistä. Siispä eläköön Tampere ja muut kasvavat kaupunkikeskukset! Yhteiskunnallisessa kehityksessä tätä monikaupunki-mallia kannattaisi edistää pääkaupunkikeskeisyyden sijasta esimerkiksi verotuksella, kaavoituksella ja kulkuyhteyksillä.

Starbucksin kasvu Aasiassa

Soulin Gangnamissa on Starbuckseja tai kopioituja konsepteja kuin Kalliossa kaljakuppiloita eli lähes joka korttelissa. Lähes aina ne olivat täynnä.  Starbuckissa ei ole kyse kahvinjuonnista. Eivät ihmiset käy Starbucksissa siksi, että siellä olisi kahvi jotenkin erityisesti parempaa. Väitän, että Starbucksin vahva kasvu Aasiassa perustuu siihen, että kyseessä on brändätty treffitila aasialaisille nuorille ja tällaiselle tilalle on siellä sosiaalista tilausta. Kahvikuppi on kofeiinilla ja sokerilla kuorrutettu sisäänpääsylippu tähän tilaan eli oikeastaan sivuseikka palvelukokemuksessa.

Suomalaisyritykset Soulissa

Suomi myy Koreaan lähinnä teollisia tuotteita, joihin harvoin turistina törmää. Kone oli ainoa suomalaisyritys, jonka tuotteita löysin Soulista. Valtaosa hisseistä ja liukuportaista oli kuitenkin paikallisen monialayhtiö Hyundain valmistamia. Ilmiö on maassa yleinen eli suuryhtiöt kuten Hyundai ja Samsung dominoivat monia toimialoja ja ulkomaisten toimijoiden pääsy markkinoille on vaikeaa. Finnairilla on onneksi hyvä yhteys Soulista Helsingin kautta Eurooppaan, joten yhtiö on kiinni aasialaisissa asiakasvirroissa.

Kolme vuotta sitten kun kävin, oli Angry Birdsit näkyvillä, nyt ei esiintynyt ainuttakaan. Mennyttä mikä mennyttä. Supercellin pelit sen sijaan tunnistettiin. Marimekolla on Soulissa myymälä ja pyrkimys tulla tunnetuksi brändiksi. Mahdollisuuksia varmasti on, mutta kilpailu on myös kovaa. LVMH:n ja vastaavien luxusbrändit ovat Aasiassa ihan omassa sarjassaan ja normaalia vaatetarjontaa kauppakeskuksissa on rajattomasti. Saga Fursin turkiksilla voisi olla kylmässä säässä oma kannattajakuntansa.

Missä on bisnesmahdollisuuksia?

Eniten piilevää potentiaalia suomalaisyrityksille Koreassa näen kyberturvallisuudessa. Maa, jonka pohjoinen veljeskansa uhkaa jatkuvasti omilla päähänpistoillaan, ja historiallinen asema USA:n, Kiinan, Venäjän ja Japanin poliittisena jännitteenä, ovat omiaan luomaan otolliset markkinat kyberturvallisuuden osaamiselle.

Toinen kiinnostava sektori on jätteenkäsittely. Myönnän olevani materialisti eli kiinnostunut siitä, miten materia kiertää yhteiskunnassa. Soulissa silmiini pisti muovi- ja pakkausjätteen runsaus. Moni asia yksilöpakataan useisiin kääreisiin. Kauppojen ja ravintoloiden eteisessä on sateenvarjojen käärintäkoneet, jotka käärivät muovipussin asiakkaiden märkien sateenvarjojen ympärille. Fiksua sinänsä, ettei vesi tule liikkeisiin, mutta kun pussia käytetään vain kerran, sama tehdään joka liikkeessä, käydään useissa liikkeissä päivän aikaan ja tätä tekee monta miljoonaa ihmistä, niin muovipussien määrä pelkästään tästä on mittava. Ei ole ihme, että maailman merissä kelluu muovijätelauttoja.

Edessä Japanin kohtalo?

Etelä-Korea on Aasian tiikerinä usein käytetty esimerkki kansakunnan vaurastumisesta muutamassa vuosikymmenessä köyhyydestä korkean elintason maaksi. Kontrasti pohjoiseen kilpakumppaniin on totaalinen. Tulevaisuus ei kuitenkaan näytä enää yhtä vauhdikkaalta. Lähivuosille Etelä-Koreassa ennustetaan 4-5% BKT:n kasvua. Väestö ikääntyy, työttömyys on kasvussa ja verotus on nousupaineessa. Kiinan kasvun hidastuminen vaikuttaa myös Korean talouskasvuun. Tuotantokustannuksiltaan maa ei ole enää halpa verrattuna esimerkiksi Kaakkois-Aasiaan.

Kansakunta on varsin riippuvainen muutamista suuryhtiöistä. Samsung saattaa seurata matkapuhelinalalla Nokian kohtaloa. Ehkä Korean tulevaisuus seuraa Japania eli vaurastuneella maalla on edessään matalan talouskasvun tulevaisuus.

Alahuhta: Johtajuus - Kirkas suunta ja ihmisten voima

Jos olisi pitänyt toivoa, kenen suomalaisen yritysjohtajan kirjoittaman johtamiskirjan haluaisin lukea, olisi valintani kohdistunut Matti Alahuhtaan. Alahuhdan johtajuusnäytöt Nokiassa ja Koneessa puhuvat puolestaan. Alahuhta on kiistatta Suomen yritysjohtajien kärkinimi, Suomen Jach Welch. On hienoa, että Alahuhta jakaa nyt oppejaan myös kirjoittajana teoksellaan Johtajuus - Kirkas suunta ja ihmisten voima.

 

Matti Alahuhta: Johtajuus - Kirkas suunta ja ihmisten voima

Johtajuus - kirkas suunta ja ihmisten voima

 

Alahuhta korostaa johtamista ikään kuin kutsumustehtävänä, johon on löydettävä sisäinen palo. Hänelle itselleen globaalin yhtiön johtaminen on ollut tehtävä, jota hän on sydämestään halunnut tehdä. Tämä tahto johtamiseen itsessään, eikä johtamiseen liittyviin ulkoisiin tekijöihin, välittyy hyvin koko kirjassa.

 

Kirja nostaa ihmiset johtamisen keskiöön. Osaaminen, osaamisen kehittäminen, motivointi, energisointi, innostaminen, kuunteleminen ja kasvattaminen vastuuta antamalla ovat kaikki ihmiskeskeisen johtajan sanavarastoa. Useista lähteistä olen kuullut kehuja Matti Alahuhdan ihmisjohtamisen taidoista. Haukkuja en ole kuullut lainkaan.

 

Johtamiskirja laajaan käyttöön

 

Teoksen parasta antia ovat sekä Alahuhdan omat johtamisperiaatteet että Koneen strategiaprosessin läpikäynti avoimesti ja perustellusti. Molemmista aiheista löytyy jokaiselle oppeja otettavaksi. Alahuhdan johtamisperiaatteet ovat selkeitä, ymmärrettäviä ja yksinkertaisia. Ja ennen kaikkea toimivia, koska hän on sen käytännössä osoittanut. Siitä tulee iso pesäero konsultteihin.

 

Koneen visio ja strategia vastaavasti ovat kenties korkeatasoisinta strategista ajattelua, mitä Suomen maasta viime vuosina on löytynyt. Siinä yhdistyvät globaalit megatrendit, innostava visio, asiakkaat huomioiva ajattelutapa, markkinaan ja toimialaan sopiva strategia vision saavuttamiseksi ja selkeät kehitysohjelmat, jolla strategia tuotiin eläväksi käytäntöön ja johtamiseen. Kun koko paketti on onnistuttu visualisoimaan yhdeksi selkeäksi kuvaksi, on strategia myös viestinnällisesti vahva.

 

Alahuhdan kirja kannattaa ostaa kirjahyllyyn. Tämä ei ole mainos, tämä on suorastaan käsky. Tämä kannattaa lukea, oli sitten kyseessä yritysjohtaja, sellaiseksi haluava tai vasta opiskelija. Kirja on hyvin kirjoitettu ja siitä löytää jokainen jotain.

 

Erityisesti annan arvoa lopussa olevalle luvulle, jossa on ajatuksia seuraavan sukupolven vastuunkantajille. Osoittaa Alahuhdalta kiitettävää vastuunkantoa ottaa erityishuomioon myös tulevat vastuunkantajat. Uskon ja toivon, että jatkossa hänen panoksensa olisi seuraavan sukupolven vastuunkantajien valmentamisessa. Siinä siirtyisi parasta mahdollista johtamisoppia investointina tulevaisuuden osaajille ja siten suomalaisiin yrityksiin ja yhteiskuntaan.

 

Poiminnot

• Maailmantalouteen voi aina tulla yllättäviä muutoksia, ja siksi pörssiyritysten johdon ei ole koskaan syytä sitoa käsiään kertomalla pitkän tähtäimen tavoitteista liian tarkasti. (42)
• Ei ole hyvä, jos ulkopuolelta tuleva uusi toimitusjohtaja tuo heti mukanaan entisiä työkavereitaan. (50)
• Se, että yrityksen henkilöstö oppii katsomaan yritystä käyttäjän ja asiakkaan kokemuksen kautta, on yritykselle suuri voima. (54)
• Visio kertoo, mikä on yrityksen ylin päämäärä. Sen tulee olla mahdollisimman pitkäikäinen. Vision tulee olla innostava ja kirkas. Hyvä visio määrittelee myös selkeästi yrityksen toiminta-alueen rajat.
• Mikäli mahdollista, visio on hyvä määritellä siten, että sen perustana ovat globaalit megatrendit. On myös hyvä, jos visio katsoo yritystä sen tuotteiden ja palveluiden käyttäjien ja asiakkaiden näkökulmasta. Tällöin vision määrittely auttaa siinä, että koko henkilöstö saadaan katsomaan yritystä tuosta suunnasta. Tällöin syntyy jatkuvasti uusia avauksia toiminnan parantamiseksi. Myös uusia innovatiivisia ideoita syntyy tästä näkökulmasta parhaiten. (72)
• Uskon, että suurimmalla osalla maailman parhaista yrityksistä on visio, joka tuo merkityksellisyyttä yrityksen toimintaan. Koneen visio Kone delivers the best people flow experience on esimerkki tästä ajattelutavasta. (72)
• Digitalisaatio ei ainostaan mahdollista uudentyyppisiä liiketoimintamalleja ja globaalia ulottuvuutta yrityksen toiminnan alusta asti, vaan se mahdollistaa myös perinteisten toimialojen mittavat muutokset. (73)
• Strategia määrittelee, miten visioon pyritään, ja kehitysohjelmat taas sen, miten strategia toteutetaan käytännössä. (73)
• Olen kokemusteni perusteella hahmottanut itselleni viisi johtamisen avainperiaatetta, jotka ovat: 1) Kirkas suunta ja selkeät tavoitteet, 2) Avoimuus ja suoruus, 3) Fokus, 4) Yksinkertaisuus ja 5) Oikea-aikaisuus. (121)
• Globaalin yrityksen johtamisessa on viisi olennaista kulmakiveä: 1) Jatkuva oppiminen, 2) Kyvykkyyden rakentaminen, 3) Diversiteetistä eli monimuotoisuudesta huolehtiminen, 4) Yhteistyön turvaaminen ja 5) Etenemisen varmistaminen. (128)
• Diversiteetin tärkein lisäarvo on eri suunnista katsominen. Kun yrityksessä on ihmisiä, jotka katsovat asioita eri suunnista, yrityksessä on todennäköisesti vahva kyky nähdä se, mikä on olennaista. (132)
• Hyvään ihmisten johtamiseen kuuluvat ainakin nämä viisi perusasiaa: 1) Luottamuksen rakentaminen, 2) Positiivinen asenne, 3) Kiinnostus ihmisten kehittämiseen, 4) Kyky nähdä olennainen ja 5) Aikaansaamisen halu. (141)
• Luottamuksen rakentaminen on kaiken perusta. Luottamuksen ilmapiiri syntyy, kun esimiehillä on vahva integriteetti eli he pitävät kiinni siitä mitä sovitaan, välttävät poukkoilua ja estävät politikoinnin, kuuntelevat, ovat suoria ja läsnä - kaikki aivan olennaisia perusasioita. Luottamuksen ilmapiirissä ihmiset uskaltavat ottaa riskejä ja kokeilla rajojaan, ja he saavat siten enemmän aikaan. (141-2)
• Positiivisuus täytyy ymmärtää oikein. Positiivisuus ei tarkoita sitä, että täytyisi olla jalat irti maasta eikä sitä, ettei saisi myöntää tosiasioita. Päinvastoin, tosiasioiden tunnistaminen ja tunnustaminen ovat kaiken perusta. Positiivisuus on sitä, että ei lannistu tai turhaudu vaikeuksista. Positiivisuus on sitä, että pyrkii aina katsomaan, miten vaikeudet pystyisi kääntämään mahdollisuuksiksi. (143)
• Sillä, joka johtaa ihmisiä, on oltava halu saada aikaan. Vielä parempi on, jos hänellä on palo siihen, mitä hän tekee. Eli hän on löytänyt tehtäväalueen, joka häntä kiinnostaa ja jolla hän haluaa saada aikaan. Hänen palonsa ja innostuksensa tarttuu muihinkin. (145)
• Kaikkein palkitsevinta on se, että näkee ihmisten oppivan ja kasvavan. (145)
• Vireen johtaminen on paljolti viestintää. (145)
• Kun ihminen on tehtävässä, joka kiinnostaa häntä, jossa hän oppii uutta ja joka on riittävän vaativa, hän kasvaa sekä ihmisenä että työnsä tekijänä ja saa aikaan tuloksia. (149)
• Oppimisesta 70 prosenttia tapahtuu omassa työssä, 20 prosenttia on muilta oppimista ja 10 prosenttia oppimisesta tapahtuu koulutusohjelmassa. (155)
• Työssä kehittyy parhaiten siten, että työskentelee kussakin tehtävässä riittävän kauan tulosten aikaansaamiseksi. (156)
• Kaiken johtamisen tulee olla valmentavaa johtamista. (158)
• Päätöksenteossa maksiminopeus ei ole optiminopeus. (169)
• Johtajan tulee pyrkiä siihen, että hyvän päätöksen syntyminen on ajan myötä yhä vähemmän kiinni hänestä itsestään. (172)
• Koneen hallituksen puheenjohtajan Antti Herlinin periaate on se, että mitä suurempaan määrään asioita hallitus puuttuu, sitä enemmän se vie johdolta vastuuntuntoa. Eikä vastuuntunnon vähentäminen ole koskaan hyväksi. Tämä periaate sopii läpi koko organisaation. Esimies ei saa puuttua asioihin liian usein. (175)
• Toimitusjohtajalle hallituksen puheenjohtaja on keskustelukumppani, se, jolle voi avoimesti puhua joka ainoasta yritykseen liittyvästä asiasta. Silloinkin kun toimitusjohtaja saa vastaukseksi vain "oikein" tai "hyvä hyvä", on arvokasta, että hänellä on joku, jolle voi kertoa kaiken. (175)
• On myös niin, että raportointi kvartaaleittain stimuloi ja pitää hyvässä vireessä. Yrityksen johdon on silti hyvä pitää mielessä, että kvartaalitulokset ovat väliaikatietoja, eivätkä ne saa ohjata yrityksen kehittämistä. (179)
• Uskon, että kantavimmat pilarit ovat koulutus, tutkimus ja jatkuva oppiminen. (188)
• Valitse tehtäväsi siten, että olet niistä kiinnostunut. Tämä on suurin palvelus, jonka voit tehdä itsellesi ja muille. (189)
• Johtajan tehtävä on johtaa. Hän on organisaationsa palvelija. Organisaatiokaaviossa johtajan paikka on alimpana, tukemassa kaikkia muita. (191)
• Oikeaa työtä on vain se, mikä vie yritystä kohti sen tavoitteita. (191)
• Hallitustehtäviä ei pidä kerätä sulkina päähineeseen oman ansioluettelon kasvattamiseksi, vaan ottaa hyvin harkiten tukemaan omaa kasvua ja kehittymistä johtajan polulla. (192)
• Listaan joka ilta seuraavan päivän kaikkein tärkeimmät asiat ja mietin, mihin aikani kulloinkin käytän. (194)

Wallenbergiä, kiitos!

ABB, AstraZeneca, Atlas Copco, Electrolux, Ericsson, EQT, Mölnlycke Health Care, Nasdaq, Saab AB, SAS, SEB, SKF, Stora Enso ja Wärtsilä ovat Pohjoismaisia laatuyhtiöitä ja Wallenbergien omistuksia. Wallenbergit ovat Pohjoismaiden parhaita omistajia. Tiettävästi 1990-luvulla he kontrolloivat omistuksillaan kolmasosaa Ruotsin BKT:sta. En toivo Suomeen monarkistista omistusrakennetta, mutta omistajaosaamista voisimme länsinaapuriltamme oppia. Mitä sitten tarvitaan Wallenbergin pihviin?

1) Yritystoimintaa kehittävä kestävä arvopohja: Wallenbergin suvun missiona on ”aktiivisesti tukea yritystoimintaa ja tutkimusta”. Näin he ovat tehneet yli 160 vuotta. Tuottava pääoma on jatkuvasti investoitu yritystoiminnan ja osaamisen kehittämiseen. Korkoa korolle - efekti toimii myös omistamisessa. Suku ei tähtää exitiin, kvartaalivoittoon tai maailmanparantamiseen, vaan ymmärtää, että parasta käyttöä pääomalle on investoida se yritystoimintaan ja tutkimukseen. Täten syntyy uutta arvoa, joka kasvattaa kaikkien varallisuutta ja hyvinvointia.

2) Finanssiosaamista: Wallenbergit ovat juuriltaan ja sielultaan pankkiireita. Oma pankki (SEB) on aina ollut keskiössä. Nyt pankkitoimintaa täydentää pääomasijoitusyhtiö (EQT). He ovat aina olleet finanssimaailman ytimessä, mikä on tuonut merkittävän vipuvaikutuksen kokonaisuuteen. He ymmärtävät pääomaa.

3) Kykyä käyttää pääomamarkkinoita ja äänivaltaa: Wallenbergit ovat aina osanneet käyttää pääomamarkkinoita omaisuutensa ja vaikutusvaltansa laajentamiseen. He ovat aktiivisesti käyttäneet pörssiä, pankkeja ja pääomasijoitusmarkkinoita. Esimerkiksi EQT keräsi juuri 6,75 miljardin euron uuden rahaston hallinnoitavakseen. Kaiken ei tarvitse olla omaa, voi myös hallita muiden resursseja. Investor AB:sta suvun säätiöt omistavat 23,3% osakkeista, mutta käyttävät 50% äänivaltaa.

4) Tahtoa kehittää kansainvälisiä huippuyrityksiä: Wallenbergeille ei riitä Ruotsin mestaruus, vaan yhtiön on oltava kansainvälistä kärkeä. Monet heidän yhtiöistään ovat alansa edelläkävijöitä. Tavoitetaso lähtee aina omistajasta. Heille kansallismielisyys tarkoittaa menestymistä kansainvälisillä markkinoilla.

5) Kykyä keskittää ja hajauttaa: Wallenbergien omaisuus on tasapainoinen yhdistelmä keskittämistä ja hajauttamista. Omistusosuudet ovat riittävän isoja, mutta toisaalta he omistavat useita erilaisia yrityksiä, mikä tuo hajautushyödyn ja toimialariippumattomuuden.

6) Osaamista hyödyntää parasta osaamista: Wallenbergit ovat tunnettuja kyvystään palkata huippujohtajia yhtiöidensä johtoon.

7) Hallinto- ja hallitustyöskentelyosaamista: ”Esse non videri” (Olla, mutta ei näkyä) on suvun motto. He käyttävät hallintovaltaa ja heillä on yhtiöissä hyvät hallitukset. He toimivat taustalla ja puuttuvat tarvittaessa.

8) Tavoitteellisuutta, vaativuutta, perehtyneisyyttä ja pitkäjänteisyyttä: Omistajina Wallenbergit asettavat selvät ja kunnianhimoiset tavoitteet, vaativat johdolta tuloksia ja ovat kiitettävän hyvin perillä yhtiöiden yksityiskohdista. Heitä ei helpolla huijata. He painottavat pitkäjänteistä kehitystä, mutta puuttuvat tarvittaessa nopeasti epäkohtiin.

9) Uskallusta ja näkemystä olla aktiivinen yritysjärjestelijä: Wallenbergit ovat omistamissaan yhtiöissä aktiivisesti edistämässä toimialajärjestelyitä ja he ovat luoneet omistaja-arvoa merkittävillä omistusjärjestelyillä. He osaavat tehdä yrityskauppoja.

10) Verkostoja ja vaikutusvaltaa: Ruotsissa Wallenbergien vaikutusvalta sekä taloudessa että yhteiskunnassa on kiistaton. Lisäksi he toimivat aktiivisesti kansainvälisissä verkostoissa ja pystyvät avaamaan arvokkaita ovia omistamilleen yrityksille.

Suomessa tarvitaan useita osaavia omistajia. Se on vaurauden perusta. Meidän on opittava omistamaan!

Tero Luoma
sijoitusjohtaja
Taaleritehtaan Pääomarahastot Oy
Tämä teksti on julkaistu Arvopaperin kumppaniblogissa 12.8.2015 (linkki).

Peter Lynch: One Up On Wall Street

Peter Lynch on sijoittamisen legenda. Hänestä voi hyvin puhua samassa lauseessa Warren Buffetin kanssa. Onneksi Lynch oli myös aktiivinen jakamaan oppejaan artikkeleina ja kirjoina. Ylivoimaiset näytöt sijoitustoiminnassa yhdistettynä näkemyksellisiin ja hyvin perusteltuihin oppeihin on lyömätön yhdistelmä. Viisastelijoita vailla käytännön näyttöjä kun aina riittää.

 

Peter Lynch: One Up On Wall Street

Sijoittajan ykkösvalinta

 

Lynchin kirja One Up on Wall Street on loistava sijoituskirja! Jos minun pitäisi suositella perussijoittajalle vain yhtä kirjaa, tällä hetkellä suosittelisin tätä. Benjamin Grahamin Intelligent Investor on klassikko ja "sijoittamisen raamattu", mutta paljon monimutkaisempi ja lukukokemuksena tylsempi kuin Lynchin eloisa ja helposti luettava opus. Lychin teos on myös kolme kertaa kapeampi.

 

Lynchin teosta voi suositella kaikille sijoittajille vasta-alkajista ammattilaisiin. Ehkä varoituksen sanana on hyvä todeta, että kirjan luettua ei kannata luulla olevansa lynch. Tämä sijoitustapa kun ei onnistu ihan helpolla. Suurimmalle osalle sijoittajista sijoittaminen indeksiin on yhä helpointa ja tuottavinta. Lynchin menetelmää harjoittamalla sijoittamisesta tulee vääjäämättä syvällinen harrastus, ellei jopa ammatti. Se nimittäin vaatii paljon aikaa ja perehtyneisyyttä.

Mihin Lynchin menestys perustui?

Kovaan ja perusteelliseen työhön. Intohimoon sijoittamista ja yritysten tutkimista kohtaan. Selkeään ja perusteellisesti mietittyyn toimintamalliin, jonka kautta hyviä sijoituskohteita kartoitetaan. Uskallukseen ottaa näkemystä ja toimia omalla tavallaan eikä vain seurata indeksiä. Sijoitusten keskittämiseen. Tarkkaan seurantaan. Malttiin, mutta toisaalta myös kykyyn reagoida muutoksiin. Näin vastaisin tämän kirjan perusteella.

 

Sijoitusten luokittelu

 

Lynch myös ymmärsi, että yritykset ovat erilaisia ja niillä on sijoituksina erilainen tarkoitus osana salkkua. Niinpä hän jaotteli yritykset kirjan mukaan kuuteen kastiin: slow growers, stalwarts, cyclicals, fast growers, turnarounds, asset plays (230). Tämän jaottelun mukaisesti yrityksiä arvioitiin omassa luokassaan ja tarkasteltiin, miten se pystyy täyttämään sen sijoitusluokan tavoitteet. Hitaasti kasvavilta isoilta yrityksiltä on turha odottaa nopeita hyppyjä, mutta kasvuyrityksiltä niitä on osattava edellyttää. Näiden kahden yritystyypin vertaaminen keskenään samoin perustein ei olisi mielekästä. Mikään yritystyyppi ei siis ole lähtökohtaisesti hyvä tai huono, eikä yhtä kriteeriä voi yksistään tuijottaa, vaan kohteen hyvyys riippuu siitä millä kriteereillä ja missä kehyksessä sitä arvioidaan. Fiksua. Usein kun näkee sijoituspalstoilla vertailussa yrityksiä, jotka elävät aivan eri maailmoissa.

Analysoi itseäsi kuin yritystä

Lynch esittää sivujuonteena kirjassaan myös erittäin mielenkiintoisen näkökulman, nimittäin Lynch kehottaa lukijaa analysoimaan itseään kuten yritysanalyysissa tehdään. Siinäpä onkin pohtimisen paikka. Mikä pörssilistattu yritys sinä olisit? Miksi? Millainen yritys olet ihmisenä? Oletko kasvuyritys, vakiintunut, turnaround vai millainen? Mikä on elämäsi tämänhetkinen tase ja mitä taseesi tuottaa? Vai mikä on sinun ansaintapotentiaalisi (tuloslaskelma)? Onko kassavirtasi kasvava? Kuinka kansainvälinen olet? Oletko riskikohde? Hyviä kysymyksiä itselle asettamalla saa avattua mielenkiintoisen näkökulman omaan elämäänsä.

Poiminnat

• Stop listening to professionals! Twenty years in this business convinces me that any normal person using the customary three precent of the brain can pick stocks just as well, if not better, than the average Wall Street expert.
• Dumb money is only dumb when it listens to the smart money.
• Logic is the subject that's helped me the most in picking stocks, if only because it taught me to identify the peculiar illogic of Wall Street. Actually Wall Street thinks just as the Greeks did. The early Greeks used to sit around for days and debate how many teeth a horse has. They tought they could figure it out by just sitting there, instead of checking the horse. A lot of investors sit around and debate whether a stock is going up, as if the financial muse will give them the answer, instead of checking the company. (50)
• Warren Buffet looks for the same sorts of opportunities I do, except that when he finds them, he buys the whole company. (56)
• Success is one thing, but it is more important not to look bad if you fail. There's an unwritten rule on Wall Street: "You'll never lose your job losing your client's money in IBM". (59)
• No great book or symphony was ever written by committee, no great portfolio has ever been selected by one, either. (60)
• You don't have to invest like an institution. If you invest like an institution, you're doomed to perform like one, which in many cases isn't very well. (65)
• You'll never get a tenbagger in a bond. (71)
• Bond funds fluctuate just as wildly as stock funds. (73)
• Six out of ten is all it takes to produce an enviable record on Wall Street. (75)
• Only invest what you could afford to lose without that loss having any effect on your daily life in the foreseeable future. (80)
• Stand by your stocks as long as the fundamental story of the company hasn't changed. (83)
• The market ought to be irrelevant. If I could convince you of this one thing, I'd feel this book has done its job. And if you don't believe me, believe Warren Buffet. "As far as I'm concerned", Buffet has written, "the stock market doesn't exist. It is there only as a reference to see if anybody is offering to do anything foolish." (89)
• Invest in things you know about. (104)
• Investing without research is like playing stud poker and never looking at the cards. (107)
• Big companies don't have big stock moves. (109)
• Everything else being equal, you'll do better with the smaller companies. (110)
• I place companies in six general categories: slow growers, stalwarts, fast growers, cyclicals, asset plays, and turnarounds. (110)
• The simpler it is, the better I like it. The perfect stock: a) It sounds dull, or even better, ridicilous, b) It does something dull, c) It does something disagreeable, d) It's a spinoff, e) The institutions don't own it, and the analysts don't follow it, f) The rumors abound: It's involved with toxic waste and/or the mafia, g) There's something depressing about it, h) It's a no-growth industry, i) It's got a niche, j) People have to keep buying it, k) It's a user of technology, l) The insiders are buyers, m) The company is buying back shares. (144)
• If I could avoid a single stock, it would be the hottest stock in the hottest industry, the one that gets the most favorable publicity, the one that every investor hears about in the car pool or on the commuter train - and succumbing to the social pressure, often buys. (149)
• In business, imatination is the sincerest form of battery. (151)
• Instead of buying back shares or raising dividend, profitable companies often prefer to blow the money on foolish acquisitions. The dedicated diworseifier seeks out merchandise that is 1) overpriced, and 2) completely beyond his or her realm of understanding. This ensures that losses will be maximized. (153)
• Value always wins out - or at least in enough cases that it's worthwhile to believe it. (161)
• Although it is easy to forget sometimes, a share of stock is not a lottery ticket. It's part ownership of a business. (162)
• There are five basic ways a company can increase earnings: reduce costs, raise prices, expand into new markets, sell more of its products in the old markets, or revitalize, close or otherwise dispose of a losing operation. (173)
• I've continued to believe that wandering through stores and tasting things is a fundamental investment strategy. (192)
• If the p/e ratio is less than the growth rate, you may have found yourself a bargain. ...In general, a p/e ratio that's half the growth rate is very positive, and one that's twice the growth rate is very negative. (199)
• When you buy a stock for its book value, you have to have a detailed understanding of what those values really are. (209)
• I prefer to invest in companies that don't depend on capital spending. (214)
• I always check to see if inventories are piling up. ...An inventory buildup is usually a bad sign. When inventories grow faster than sales, it's a red flag. (215)
• If you find a business that can get away with raising prices every year after year without losing customers, you've got a terrific investment. (218)
• Moderately fast growers (20 to 25 percent) in nongrowth industries are ideal investments. (232)
• There is no use diversifying into unknown companies just for the sake of diversity. ...In small portfolios I'd be comfortable owning between three and ten stocks. (240)
• I've always detested stop orders. (244)
• Unless I'm confident enough in the Company to buy more shares, I ought to be selling immediately. (265)
• Most of the money I make is in the third or fourth year that I've owned something. (266)
• Regarding somebody else's gains as your own personal losses is not a productive attitude for investing in the stock market. In fact, it can only lead to total madness. (268)
• I've never bought a future nor an option in my entire investing career. ... Warren Buffet thinks that stock futures and options ought to be outlawed, and I agree with him. (270-273)
• When you invest in stocks, you have to have a basic faith in human nature, in capitalism, in the country at large, and in future prosperity in general. (285)

Yrittäjä, tee itsestäsi turha!

Yrittäjä, onnistutko tänä kesänä pitämään lomaa? Vai oletko yksinkertaisesti täysin korvaamaton lenkki? Viikko poissa työpaikalta ja kaikki kaatuu?

 

Usko tai älä, lomattomuus ei ole sankaruutta. Se ei ole meriitti, ainakaan enää. Ennemminkin se on merkki siitä, että työyhteisö ei ole toimiva. Tottakai, jos on kiire, silloin tehdään töitä ja lomia siirretään, mutta jatkuva lomattomuus ei ole eduksi kenellekään, ei yrittäjälle, hänen perheelleen eikä yritykselle. Harva harmittelee kuolinvuoteellaan, että kunpa olisi tehnyt enemmän töitä.

 

Joillakin ihmisillä itse tekeminen on lähes itseisarvo. Toisilla taas on turha tarve tehdä itsestään tärkeitä tekeytymällä korvaamattomiksi. Tietoa pantataan, kaikkea kontrolloidaan ja pienimmätkin asiat pitää päättää itse, ihan vain sen takia, että saa tuntea olonsa tärkeäksi. Tähän kulminoituu yrittäjyyden suurin paradoksi: nimittäin yrittäjä on ikuisesti yrittäjyytensä vanki, ellei hän osaa ja kykene vähentämään omaa tekemistään.

Osaava organisaatio tekee yrittäjästä omistajan!

Jos yrittäjä haluaa milloinkaan siirtyä yrittäjästä omistajaksi, on hänen pystyttävä kasvattamaan yhtiöönsä osaava organisaatio. Osaava organisaatio vapauttaa yrittäjän omistajuuteen. Paradoksaalisesti, mitä pienemmän teet itsestäsi, sitä suuremmaksi voi yrityksesi kasvaa! Parhaimmillaan teet itsestäsi turhan eli organisaatio osaa hoitaa kaiken itse ilman sinua. Tällöin oma aikasi vapautuu muuhun, mitä ikinä se sitten onkaan: uusien innovaatioiden kehittäminen, aikaa läheisille tai aikaa omistajuudelle.

 

Osaavan organisaation rakentaminen ei ole helppoa. Yhtiön täytyy kyetä houkuttelemaan ja pitämään tehtävissä tarvittavia osaajia, on opittava kuuntelemaan osaajia, on jatkuvasti kehitettävä tietoja ja taitoja, on pystyttävä maksamaan osaajille kunnon korvaus, ja on opittava jakamaan vastuuta ja valtaa. Ennen kaikkea se edellyttää sitä, että yrittäjä on sinut itsensä ja oman roolinsa kanssa ja kykenee antamaan tilaa. Lisäksi tarvitaan luottamusta ja kunnioitusta yrittäjän ja organisaation välillä. Kokeileminen kannattaa aloittaa vaikka kesälomasta. Sekä sinulle että organisaatiollesi saattaa jopa tehdä hyvää, jos olet välillä poissa. Eikä kannata pelästyä, jos saatkin lomailla ilman soittoja.

 

Oman roolin optimointi kannattaa ymmärtää ajoissa. Jos jätät jälkipolvillesi yrityksen joka vaatii 24/7 henkilökohtaista panosta, tulet jättäneesi perintönä enemmänkin työpaikan kuin omaisuuden. On ainakin hyvä tiedostaa, onko jälkipolvi tähän rooliin valmis ja halukas. Jos taas ajattelet päättäväsi yrittäjäurasi yrityskauppaan, kannattaa ymmärtää, että mitä isompi on oma yrittäjäroolisi yrityksessä, sitä vähemmän ulkopuolinen on yrityksestäsi valmis maksamaan, kun tämä panoksesi on poissa. Tätä totuutta kutsutaan negatiiviseksi henkilöriskiksi. Osaava organisaatio siis kasvattaa yhtiön omistaja-arvoa, josta sinä omistajana halutessasi hyödyt.

 

Tero Luoma on Taaleritehtaan Pääomarahastot Oy:n sijoitusjohtaja. Hän tekee väitöskirjaa omistajien roolista yritystoiminnan arvonluonnissa ja on tutkinut yrittäjyys-, omistajuus- ja pääomateorioita.

Tämä teksti on julkaistu alkuperäisenä www.yrittajastaomistajaksi sivustolla.

Björn Wahlroos: Talouden kymmenen tuhoisinta ajatusta

Samoin kuin Björn Wahlroosin ensimmäinen teos Markkinat ja demokratia - loppu enemmistön tyrannialle, myös hänen toinen teos Talouden kymmenen tuhoisinta ajatusta tuntui jotenkin tulleen sisältönsä osalta ohitetuksi varsin vähäisellä julkisella keskustelulla. Wahlroosia kyllä haastateltiin uuden kirjan julkistamisen aikoihin, mutta varsin vähän olivat toimittajat paneutuneet kirjan sisältöön, mistä syystä asiakeskustelu sisällöstä jäi sivuun ja päähuomio meni muuhun, kuten Wahlroosin muuttamiseen Ruotsiin. Ehkä se kertoo osittain Suomessa käytävän julkisen taloustieteellisen keskustelun tasosta. Harmi, koska kirja on erinomainen.

Björn Wahlroos: Talouden kymmenen tuhoisinta ajatusta

Talouden kymmenen tuhoisinta ajatusta

Wahlroosin aiempi teos Markkinat ja demokratia oli loistava taloudellinen ja yhteiskunnallinen teos. Talouden kymmenen tuhoisinta ajatusta jatkaa vähintäänkin samalla tasolla. Kirjat täydentävät sopivasti toisiaan, koska niissä otetaan varsin erilainen lähestymistapa samaan ilmiöön eli talouteen ja yhteiskuntaan. Siinä missä Markkinat ja demokratia on yhteiskunnallisempi, analyyttisempi ja pohjaa enemmän historiallisten syiden selittämiseen, Talouden kymmenen tuhoisinta ajatusta ottaa tarkasteltavakseen ennen kaikkea tieteellisestä maailmasta talouteen ja yhteiskunnalliseen keskusteluun tulleet virheteoriat. Wahlroosin mukaan talouden kymmenen tuhoisinta ajatusta ovat:

1. Menokuri tukahduttaa talouskasvun
2. Kapitalismi johtaa luonnonvarojen riistoon
3. Alijäämät hoituvat veronkorotuksilla
4. Tuloerot haittaavat talouskasvua
5. Inflaatio on kuluttajahintojen nousua
6. Markkinat eivät toimi tehokkaasti
7. Korot eivät voi laskea alle nollan
8. Vapaita markkinoita ei ole
9. Euforiat, paniikit ja romahdukset ovat helposti estettävissä
10. Keskuspankkien pitäisi vain torjua inflaatiota

Listauksesta löytyy varmasti monia mielipiteitä, mutta tämän kymmenen kohdan kautta Wahlroos tulee kirjassaan käsitelleeksi kiitettävän laajasti erilaisia taloudellisia ilmiöitä. Selvää on, että Wahlroos puolustaa kapitalismia ja markkinataloutta ja tekee sen hyvin argumentoiden. Käsittelen Wahlroosin omistajuutta koskevat kohdat omana erillisenä blogitekstinä, koska niihin kiinnitin kiinnostuksestani johtuen erityishuomiota. Nämä sisältyivät kappaleeseen "Kapitalismi johtaa luonnonvarojen riistoon". Kymmenestä kohdasta varsin moni kannattaa lukea sekä Kreikan että Suomen tilanne takaraivossa. Tällöin useat julkisuudessa esitetyt poliittiset mielipiteet ja vaatimukset aukeavat uudessa valossa.

Kannattaa myös tutustua kirjan loppuosan viitteisiin ja lähteisiin. Sieltä kun paljastuu, kuinka tarkkaa työtä Wahlroos on kirjoittaessaan tehnyt. Hänen lukeneisuutensa on kiitettävän laajaa, kattaen sekä aiemmat klassikot että tämän päivän keskeisimmät kirjoitukset. Lähdeluettelosta löytyy hyviä vinkkejä, jos haluaa kartuttaa omaa taloustieteen tuntemustaan.

Kansainvälisen tason talousajattelija

Kirja julkaistaan suomen lisäksi englanniksi ja ruotsiksi. Näyttäisi siltä, että kirjan myötä Wahlroosin tavoitteena on kansainvälistyä tunnettuna talousajattelijana eli saavuttaa seurattu asema vähintäänkin Pohjoismaissa, mutta myös Lontoossa. Hyvä niin, koska ajattelijana ja kirjoittajana Wahlroos kyllä pärjää vertailussa myös kansainvälisillä kentillä.

On kunnioitettavaa, että hän jaksaa jakaa ajatuksiaan ja kirjoittaa, yhtä hyvin hän voisi olla tekemättä niin. Jaksan siis ihmetellä hänen ajankäyttöään ja kykyään yhdistää merkittävät liike-elämän positiot, luottamustehtävät ja esiintymiset näinkin tuotteliaaseen kirjalliseen tuotantoon. Harva yritysjohtaja pystyy tuottamaan koskaan elämänsä aikana näin tasokasta kirjallista kontribuutiota ja toisaalta harva kokopäiväinen kirjoittaja on saanut mitään merkittävää aikaiseksi yrityselämässä. Nämä huomioiden Wahlroosin panos molemmilla saroilla on kunnioitettava ja ihailtava.  

Jos molemmat Wahlroosin kirjat ovat vielä lukematta, suosittelisin nyt aloittamaan ensin jälkimmäisestä. Se on helpompi luettava ja ajankohtaisempi. Molemmat kirjat kuuluvat taloutta seuraavien pakollisiksi lukukokemuksiksi, ellei sitten satu olemaan maailmankuvaltaan niin Wahlroosin vastakohta, että ei siitä syystä suostu teoksiin tutustumaan.

Toivottavasti Wahlroos jatkaa kirjoittamistaan myös jatkossa. Erityisen mielenkiintoista olisi lukea hänen muistelmansa ja näkemyksensä yrityselämän eri käänteistä eli katsaus kulissien taakse, sitten kun niistä asioista voi kirjoittaa.

Wahlroosin julkistamistilaisuuden puhe löytyy täältä alta. Haastattelukysymyksissä huomaa valitettavasti epäsuhdan kysyjän ja vastaajan välillä, vastaajan eduksi. Sama pätee muihinkin moniin muihinkin hänestä tehtyihin haastatteluihin; huonoihinkin kysymyksiin irtoaa erinomainen vastaus.

Poiminnot

• Markkinatalous on onnistunut melkein kaikessa. (49)
• Kalat ovat aina olleet markkinoille hankala tapaus. (49)
• Markkinatalouden synnyttämä talouskasvu on kieltämättä rasittanut ympäristöä. (50)
• Niin vaikeaa kuin onkin se myöntää, on olemassa asioita, joita ei voi rahalla ostaa - tosin ei kovin montaa. (68)
• Keynesiläisyyden tuloksia on pakko pitää vaikuttavina - ainakin julkisen velan määrällä mitattuna. (73)
• Vapaa-aika on itse asiassa muutoin kattavan verotuksen taloudessa lähes ainoa hyödyke, jota ei veroteta. (77)
• Julkiselle taloudelle rikkaiden verottaminen on sivuseikka. Asiasta varmistuaksesi riittää, että katsot, kuinka moni miljonääri maksaa veroja kotikuntaasi. (84)
• Koska verotuksen tarkoitus ei ole maksimoida valtion verotuloja, vaan kerätä riittävästi rahaa tärkeinä pidettyjen julkisten menojen kattamiseksi, Lafferin käyrien tarkastelu ei tarjoa meille vastausta verotuksen optimaalisen tason määrittelyyn. (94)
• Pitkällä aikavälillä talouskasvulle tärkeintä ei ole kulutus, vaan investoinnit inhimilliseen pääomaan ja uuteen tekniikkaan. (110)
• On selvää, että ihmiskunta ei pelaa enää nollasummapeliä. (117)
• Paras keino auttaa kaikkein köyhimpiä ei siis näytä olevan tulonsiirrot vaan talouskasvun vahvistaminen. (119)
• Nykyisin suurin osa varallisuudesta on itse asiassa inhimillistä pääomaa, ja suurin osa kiinteästä omaisuudesta on rahoitusvarallisuutta, jota omistavat työeläke- ja sijoitusrahastot sekä pääomasijoittajat osakkeiden tai velkapapereiden muodossa. (121)
• Osa inhimillisestä pääomasta on kasvanut akateemisen sivistyksen uljaimmissa tyyssijoissa kuten Harvardissa, Stanfordissa ja Oxfordissa vietettyjen vuosien aikana. Mutta kun tarkastelee omalla työllään vaurastuneiden miljonäärien akateemisia saavutuksia, näyttäisi inhimillinen pääoma olevan jotankin muutakin: havainnointi- ja oppimiskykyä, teknisiä ja tieteellisiä taitoja, mielikuvitusta, kunnianhimoa ja henkilökohtaista kurinalaisuutta. Riittää kun vilkaisee Forbes-lehden maailman rikkaimpien ihmisten luetteloa. Luettelon kärjestä puuttuvat silmiinpistävästi varakkaat perilliset. Kieltämättä Kochin veljekset perivät aikoinaan yhtiön, josta he ovat sittemmin huolehtineet erittäin hyvin, ja hieman kärkisijojen alapuolella Waltonin perhe on hyvin edustettuna, mutta yli puolet 50 rikkaimmasta ihmisestä voidaan luokitella yrittäjiksi. Harvat maineikkaiden sukujen perillisistä ovat enää maapallon rikkaimpien joukossa. ... Toinen ilmeinen havainto on se, että muodollisella koulutuksella ei näytä juuri olevan yhteyttä suureen rikastumiseen. Maailman rikkaimmat ihmiset, Carlos Slim, Bill Gates, Amancio Ortega, Warren Buffet ja Larry Ellison, ovat loistavia liikemiehiä ja luovia ajattelijoita, mutta heillä ei ole paljoakaan muodollista akateemista koulutusta. (121)
• Joseph Stiglitzin väite siitä, että kalliit lukukausimaksut ja yliopistojen rahoittajia suosivat opiskelijavalinnat tekevät pienituloisten vanhempien lapsien pääsyn huipputason yliopistoihin liki mahdottomaksi, ei yksinkertaisesti pidä paikkaansa. Parhaimmat yliopistot pysyvät akateemisesti vertailulistojen huipulla vain kilpailemalla parhaasta opiskelija-aineksesta. Lahjakkaille mutta vähävaraisille opiskelijoille myönnetty taloudellinen tuki ja vapautukset lukukausimaksuista ovat merkittävä osa tuota kilpailua. (122)
• Olen itse aikoinaan yhtiöittänyt inhimillisen pääomani pörssilistatun yhtiön muotoon ja myynyt sen sitten pari vuotta myöhemmin ehdolla, että jään johtamaan yhdistymisessä syntynyttä uutta yhtiötä. (127)
• Markkinatalouden taloudellinen vapaus on palkinnut yrittäjiä ja sijoittajia ruhtinaallisesti. (130)
• Inflaatio on rahan (suhteellisen) hinnan laskua - tai toisin ilmaistuna rahan ostovoiman heikentymistä. (139)
• Inflaatio on yksinkertaisesti rahan vaihtoarvon alentumista, jonka aiheuttaa ylitarjonta suhteessa rahan kysyntään. Vastaavasti deflaation aiheuttaa rahan puute eli alitarjonta. (146)
• Inflaatio ei ole enempää eikä vähempää kuin rahan ylitarjontaa suhteessa tavaroiden ja palveluiden tuotantoon. (147)
• Inflaatio on aina ja kaikkialla rahataloudellinen ilmiö. (147)
• Vaikka elvyttävä rahapolitiikka ei pysty poistamaan talouden rakenteellisia heikkouksia, keskuspankkien toiminnalla on suuri merkitys. Siksi niitä ei pidä äärilibertaarien ehdotuksen mukaisesti yksityistää. Keskuspankkien tärkeintä tehtävää ei edes mainita rahan kvanttiteoriassa; niiden tulee turvata raha- ja luottomarkkinoiden toiminta. Se on ratkaisevan tärkeää, koska vakavat rahoitusmarkkinoiden häiriöt ovat yksi keskeisimmistä taantumien aiheuttajista. (158)
• Euroopan teollisella suurvallalla (Saksa) on yhä maanosan vanhentunein, tehottomin ja taloudellisesti heikoin pankkijärjestelmä. (160)
• Markkinat eivät tuota uutta ja alkuperäistä tietoa. Niiden kyky ennustaa tulevaisuutta rajoittuu siihen, että ne organisoivat erittäin tehokkaasti markkinaosapuolten näkemyksiä. ... Markkinat eivät innovoi tai visio. (167)
• Markkinat ovat yksinkertaisesti vain erittäin tehokas koneisto, joka kokoaa ja käsittelee markkinaosapuolten tuottamaa tietoa. Ne tarjoavat käyttäjilleen kannustimet tuoda julki tietoa ja hyödyntää sitä parhaalla mahdollisella tavalla. Sillä tavoin markkinat varmistavat sen, että niiden käytössä on (kaikki) olennainen tieto. (168)
• Vaikka täydellisen tehokkaille markkinoille asetetut kolme edellytystä eivät koskaan todellisuudessa toteudu, eivät markkinat ole tehottomat. (170)
• Markkinoita ei juuri kiinnosta, miksi ihmiset käyttäytyvät niin kuin käyttäytyvät. (171)
• Tutkiessaan rahoitusmarkkinoita taloustieteilijä pääsee lähimmäksi luonnontieteitä, koska hänen käytössään ovat tietokannat, jotka täyttävät määrällisesti ja laadullisesti tiukat kriteerit. (172)
• Markkinat ovat iso demokraattinen mekanismi, jonka osina me kaikki muokkaamme talouttamme hyvinvointimme maksimoimiseksi. (187)
• Ilman tehottomia markkinoita keynesiläiseltä teorialta putoaa pohja. (189)
• Sata vuotta kestänyt inflatorisen rahapolitiikan aikakausi on selvästi tullut päätökseen. (207)
• Euroopan mailla ei yksinkertaisesti ole muuta vaihtoehtoa kuin alkaa lyhentää kasvattamiaan velkavuoria. Nyt ei tarvita lisää velkaelvytystä katastrofia viimeistelemään, vaan rahan tarjontaa lisäävää ja kasvua tukevaa rahapolitiikkaa, joka kasvattaa luottojen tarjontaa ja heikentää euron ulkoista arvoa. (213)
• Kuten Schumpeter totesi, kapitalismi on mitä suurimmassa määrin luovaa tuhoa; se on henki, joka synnyttää kilpailua ja talouskasvua. (230)
• Matematiikka on (yksinkertaisesti) oikeassa olemisen tiedettä. (245)
• Markkinat valitsevat sijoittajista voittajat ja kitkevät pois häviäjät. (255)
• Harva menestyksekäs pääomasijoittaja kuvittelee onnistuvansa enemmän kuin ehkä 20-prosenttisesti. Kun alkuvaiheen yrityksiin sijoitetaan, jopa neljä viidestä sijoituksesta epäonnistuu. (259)
• En näe mitään ilmeistä syytä, miksi emme antaisi ihmisten päättää itse sijoituksistaan. (259)
• Yhteiskunta tarvitsee riskinottoa tekniikan kehityksen tueksi; on siis periaatteessa yhteiskunnan etujen mukaista, että tekniikan kehityksen edistämiseen sijoitetaan runsaskätisesti. (259)
• Ihmiset ovat aina - ja kaiketi hyvästä syystä - suhtautuneet epäluuloisesti pankkiireihin, ja vaikka useimmat ihmiset todennäköisesti pitävät keskuspankkiireja tavallisia pankkiireja luotettavimpina, ovat he silti pankkiireita. (293)
• On turha kuvitella, että kulta muodostaisi kiintopisteen muuten alati muuttuvassa rahatalouden universumissa. (295)
• Minimipalkka, transaktioverot, maataloustuet, yksinkertaistetut rahapoliittiset tavoitteet ja etuusperusteiset eläkkeet. Ne kaikki edustavat aatteellista perintöä, josta meidän pitää ennen pitkää päästä eroon, jos haluamme vauraan yhteiskunnan, jossa vallitsee täystyöllisyys. (320)
• En ole mitenkään vakuuttunut, että monetkaan esimerkeistä, jotka Michael J. Sandel (2012) mainitsee kirjassaan What Money Can't Buy, ovat todella sellaisia, että niitä ei voisi rahalla ostaa. (328)

Osaava omistaja - Case Turun telakka

"Owners - provided they are active, competent, and well-positioned - have a crucial role to play in the process of creating value for business property". - Rolf H. Carlsson (2001)

 

Yllä oleva lause on syy sille, miksi teen väitöskirjaa ja tutkin omistajuutta. Tuo lause kirjassa Ownership and Value Creation - Strategic Corporate Governance in the New Economy kolahti kovaa. Se väittää, että omistajilla on keskeinen rooli yritystoiminnan arvonluonnissa. Ja näin on. Miksi näin on ja mistä omistajien arvonluonti syntyy, sitä olen tutkinut vuodesta 2010 lähtien.

 

Turun telakka. Kuva Meyer Turku.

Case Turun telakka

 

Kun haetaan arkielämän tapauksia, joissa omistajilla on ollut selvä vaikutus yritysomaisuuden arvonluomiseen, lienee Turun telakan tapaus yksi parhaista. Lehdistökatsauksen (Esim HS:n sivut) perusteella tämänhetken näkemykset ovat hyvin yhteneväiset positiivisuudessaan: Meyer on Turun telakalle hyvä omistaja. Ankkuriomistajan sijasta telakalla on nyt ruoriomistaja!

 

Tapauksessa voisi ottaa tarkasteluun pitkän historian ja laajemman perspektiivin, niin monia käänteitä telakka-alalla ja Turun telakalla on vuosisatojen vaiheissa ollut. Ajattelin tässä kuitenkin keskittyä vain viimeaikaisimpaan käänteeseen eli tarkastelemaan sitä, miksi Meyer on Turun telakalle hyvä omistaja ja miksi STX ei sitä ollut.

 

Kuka on paras omistaja?

 

Olen aikaisemmassa blogitekstissä pohtinut yleisesti sitä, kuka on paras omistaja. Lähestymiskulmia oli kaksi: se joka pystyy maksamaan kohteesta eniten alhaisimman tuottotavoitteensa vuoksi tai se joka pystyy kehittämään arvoa eniten kohdekohtaisen omistajaosaamisensa myötä.

 

Tässä Turun telakan tapauksessa teoreettisesti tarkasteltuna paras omistaja kohteelle on näkemykseni mukaan se, joka pystyy kehittämään arvoa eniten omalla erityisosaamisellaan. Tässä tapauksessa STX taisi olla se, joka aikanaan maksoi eniten vuonna 2007 ja nyt Meyer on taho, joka ei maksa eniten, mutta pystyy kehittämään arvoa eniten.

 

Telakkateollisuuden rakenne ja yhteiskunnallinen merkitys

 

Yksinkertaistaen, Turun telakka on tuotantolaitos (asset). Kyse on omaisuuserästä, jolla voi valmistaa laivoja. Tuotantolaitoksena Turun telakan arvo muodostuu sen kyvystä tuottaa laivoja. Mitä enemmän se tuottaa laivoja, sitä enemmän sillä on arvoa. Jos laivoja ei tuoteta ja tilauskirja on tyhjä, on myös tuotantolaitos lähes arvoton.

 

En tunne telakka-alaa tarkemmin, mutta sen mitä olen seurannut, niin alan kilpailutilanne on varsin monivivahteinen. Telakat tuotantolaitoksina itsessään eivät omista asiakkuuksia vaan asiakkuudet on suurilla telakkayhtiöillä, joilla on useampia tuotantolaitoksia useammassa maassa. Telakkayhtiöt kilpailevat asiakkuuksista ja asiakkaat tilaavat siltä telakkayhtiöltä, jolta saavat kussakin laivatilauksessa parhaan tarjouksen. Koska tilaukset ovat mittakaavaltaan ja absoluuttiselta rahamäärältään isoja, ei kyse ole vain hinnasta, vaan kokonaispaketista, jossa on monta muuttujaa. Hinta, aikataulu, laatu, rahoituspaketti jne ovat kaikki osatekijöitä tilauspaketissa.

 

Koska telakkayhtiöt omistavat useampia tuotantolaitoksia useissa maissa, käydään tilauksen toteutuksesta eli varsinaisesta tekemisestä peli eri tuotantolaitosten välillä. Joillakin tuotantolaitoksilla on parempi kyky ja kapasiteetti tehdä tilaus kuin toisilla. Tätä peliä käydään siis myös telakkayhtiön sisällä. Telakkayhtiön johdon ja omistajien näkökulmasta ensisijaista on turvata, että asiakkaan tilaus tulee itselle eli telakkayhtiölle. Tässä kilpailussa omien telakoiden kilpailukyky suhteessa kilpailevan telakkayhtiön telakoihin on keskeinen tekijä. Toissijaisena tarkasteluna telakkayhtiöllä on huolehtia siitä, että omat tuotantolaitokset eli telakat ovat tehokkaassa käytössä, koska tällöin omaisuuserät (assetit) luovat omistaja-arvoa.

 

Koska laivatilaukset ovat isoja tilauksia ja telakkatoimiala työllistää merkittävän määrän ihmisiä, on peli tilauksista vääjäämättä muuttunut myös poliittiseksi. Lähes jokaisessa telakkateollisuutta harjoittavassa maassa valtiolla on jokin rooli toimialalla. Valtion keskeisin intressi on saada työtä maassaan sijaitseville telakoille (tuotantolaitokset). Tämän tavoitteen edistämiseen käytetään usein sekä tukia, takauksia että muita keinoja.

 

Mistä Meyerin omistajaosaaminen muodostuu?

 

Miksi Meyer sitten näyttäisi olevan Turun telakalle hyvä omistaja ja miksi STX ei sitä ollut? Pohjimmiltaan asia on varsin yksinkertainen: Meyerillä on ollut kyky tuoda telakalle tilauksia, mitä STX ei kyennyt tekemään. Koska tuotantolaitoksen arvo omistajalle muodostuu sen kyvystä tuottaa laivoja, on Turun tuotantolaitos arvokkaampi Meyerin omistuksessa kuin mitä se oli STX:llä.

 

Sama kohde, sama tuotantolaitos eli sinällään omaisuuserässä (asset) ei ole juurikaan mikään muuttunut, mutta eri omistajan käsissä kohde on tuottavampi ja siten arvokkaampi. Ja avainsana tässä kaikessa on asiakkuudet ja sen myötä tilaukset, työ ja tuottavuus. Ilman asiakkuuksia, tilauksia ja työtä, telakka tuotantolaitoksena olisi myös Meyerille lähes arvoton taakka. Nyt se näyttäisi olevan arvoa tuottava resurssi. Turun telakan tilauskirja on täynnä vuoteen 2020 asti. Telakan omistajan, Jan Meyerin mukaan, negatiivinen kierre on kääntynyt positiiviseksi kierteeksi (HS 2.7.2015).

 

Mikä ero on Meyrillä ja STX:llä omistajina?

 

En tunne yhtiöitä tarkemmin, joten vertailu on pintapuolista ja perustuu ennen kaikkea mediassa esillä olleisiin tietoihin. Pitäisi haastatella asian tuntevia, jotta saisi asiasta paremman ja syvällisemmän käsityksen. Kuitenkin seuraavat tekijät näyttäisi erottavan näitä kahta.

• Uskottavuus: Meyer lienee asiakkaiden eli laivan ostajien näkökulmasta uskottavampi telakkayhtiö kokonaisuudessaan kuin STX, koska tilaajat ovat valmiita tilaamaan siltä laivoja.
• Parempi asiakassuhde: Meyerillä lienee parempi suhde asiakkaisiin ja potentiaalisiin laivantilaajiin, koska se on kyennyt solmimaan kauppoja. Viimeisimmät kaupat se solmi saksalaisen TUI Cruisesin kanssa.
• Vakavaraisuus: Mediassa on korostettu sitä, kuinka Meyer on vakavarainen saksalainen perheyritys ja siten paremmassa asemassa kuin velkainen STX. On selvää, että asiakkaan näkökulmasta telakkayhtiön vakavaraisuudella on merkitystä tilausta tehdessä, koska toimitusaika on pitkä ja rahoituspaketti merkittävä. STX:n konkurssiriski ei ole voinut olla vaikuttamatta tilauspäätöksiin.
• Kilpailukykyisempi tarjous? Mahdoton ulkopuolisena tietää, mutta oletettavasti Meyer pystyy tarjoamaan asiakkailleen kilpailukykyisemmän kokonaistarjouksen kun huomioidaan hinta, laatu, toimitusaika, toimitusvarmuus, takuut, rahoitus ja muut tekijät.
• Läheisyys? Voi arvioida, onko sillä merkitystä, että Meyer on saksalainen yhtiö, joten sen on helpompi omistaa ja hallinnoida suomalaista telakkaa kuin korealaisen toimijan.
• Päätöksenteko? Meyer on perheomisteinen konserni, jossa omistaja on kasvollisesti läsnä ja päätöksentekoketju kenties lyhyempi kuin STX:ssä.
• Asema konsernissa? Voi arvioida, onko sillä merkitystä, että Meyer on yhtiönä tiiviimpi kokonaisuus ja siten Turun telakka istuu siihen paremmin kuin hajanaisempaan korealaiskonserniin.
• Konsernin välinen kilpailu? Kuten yllä todettua, telakat kilpailevat osittain myös telakkayhtiön sisällä tilauksista. Kenties Meyerin sisällä kilpailutilanne on Turun telakalle otollisempi, ainakin nyt, kuin se oli STX:n sisällä.
• Fokus asiakkaissa, ei valtiossa? En tiedä tätäkään kuviota tarkemmin, mutta median perusteella STX yritti pistää paineen valtiolle ja vaati sen vahvaa mukaantuloa pelastustalkoisiin. Meyer sen sijaan näyttää keskittyvän enemmän hakemaan ratkaisua asiakkuuksista. Asiakkailta tuleva raha on loppujen lopuksi ainoa kestävän liiketoiminnan rahoitusmuoto. Ehkä STX siis pelasi korttinsa väärin ja joutui poistumaan pelistä.

Kuinka voi tietää, kuka on paras omistaja?

Turun telakan tarinankaari valtion syliin kaatuvasta kriisipesäkkeestä täyden tilauskirjan tuotantolaitokseksi on hyvin mielenkiintoinen. Tämänhetken tietojen valossa voi todeta, että omistusjärjestely, joka toteutettiin ministeri Jan Vapaavuoren johdolla, on osoittautunut onnistuneeksi. Jopa kiitettävän onnistuneeksi. Kyseessä lienee yksi Suomen historian parhaista valtiovetoisista omistusjärjestelyistä. Heti ei tule mieleen parempaa järjestelyä. Ansaitut onnittelut ja kunnianosoitus siis Jan Vapaavuorelle sekä muille kaupan junailijoille!

 

Voi vain kuvitella, kuinka monimutkainen tilanne on ratkaisua haettaessa ollut. Sillä hetkellä kun ei taatusti ollut tiedossa, että Meyerin myötä varmuudella tulisi näin hyvin uusia tilauksia. Oli vain luottamus siihen, että Meyer on Turun telakalle paras mahdollinen omistaja ja ainakin merkittävästi parempi kuin STX. Takeita tästä ei ollut. Ja paine nopean ratkaisun tekemiseen oli kova.

 

"Omistajilla, - jos he ovat aktiivisia, osaavia ja hyvin asemoituneita - on keskeinen rooli yritysomaisuuden arvonluontiprosessissa." Meyer on ollut aktiivinen, se on ollut osaava ja se on ollut hyvin asemoituna suhteessa asiakkuuksiin saadakseen tilauksia. Täten sillä on ollut keskeinen rooli yritysomaisuuden eli Turun telakan arvonluontiprosessissa. Tapaus vahvistakoon teoriaa!

Ajatuksia strategiasta

Sain joitain viikkoja sitten tehtäväksi puhua hallitustyöskentelijöille strategiasta otsikolla "Hallitus ja strateginen suunta". Vaikea aihe, koska kaikki tietävät, kuinka vaikea on edes määritellä käsitettä strategia. Esitelmäni pääpointti oli, että hallituksen tehtävänä on strategian keinolla osoittaa yhtiölle suunta. Työni puolesta ja hallitustyöskentelyn myötä saan tutustua varsin paljon erilaisiin yritysten strategioihin ja liiketoimintasuunnitelmiin, joten ohessa huomioitani käytännön kokemukseen pohjautuen.

 

Kuka vastaa yhtiön strategiasta?

 

Omassa ajattelussani laitan strategian ensisijaisesti hallituksen vastuualueeksi. Näen hallituksella kolme keskeistä vastuuta suhteessa yhtiön strategiaan: 

1. Hallitus vastaa siitä, että yhtiöllä on hyvä strategia
2. Hallitus vastaa siitä, että strategia toteutetaan
3. Hallitus vastaa siitä, että strategia resursoidaan oikein (= nimittää parhaan johdon)

Ensinnäkin hallituksen tehtävänä on mielestäni huolehtia siitä, että yhtiössä tehdään strategiatyötä ja muodostetaan hyvä strategia. Tämä ei tarkoita sitä, että hallitus kirjoittaisi itse strategiaa vaan hallitus vastaa ensisijaisesti siitä, että tällainen prosessi toteutuu. Varsinaiset ajatukset syntyvät useimmiten organisaatiosta eli esimerkiksi kunkin vastuualueen vetäjien kautta. Hallituksen tehtävänä on kyetä arvioimaan strategiaa kokonaisuutena, vaatia vaihtoehtoja ja edellyttää johdolta kunnianhimoisia tavoitteita. Tämän tehtävän toteuttaminen edellyttää hallituksen jäseniltä riittävää tietoa ja tuntumaa yrityksen liiketoiminnasta. Ilman toimintaympäristön ja yrityksen arjen riittävää tuntemusta hallituksen jäsenten huomiot jäävät valitettavan usein irrallisiksi ja pintapuoleisiksi. Tämä on omiaan vähentämään sekä hallituksen roolia yhtiön strategiaprosessissa että myös johdon kunnioitusta hallitusta kohtaan. Parhaimmillaan hallitus tuo yhteiseen ajatteluun arvokkaita laaja-alaisempia näkemyksiä, relevantteja huomioita sekä kykenee kytkemään yhtiön strategian suhteessa suurempaan kokonaisuuteen sekä omistajien tahtotilaan. Kannustaisin käyttämään strategiatyössä myös ulkopuolisia asiantuntijoita, vaikka vain epämuodollisessa roolissa. Hyvä parituntinen keskustelutilaisuus jonkin tärkeän asian asiantuntijan kanssa ei maksa paljon suhteessa siihen, kuinka hyviä näkemyksiä ja oppia siitä voi saada. Moni osaaja kokee mairittelevaksi, jos heiltä kysytään neuvoa ja näkemystä, joten kannattaa hyödyntää verkostoja.

 

Toiseksi hallitus vastaa siitä, että strategia toteutetaan. Kuulostaa itsestäänselvyydeltä, mutta näin ei aina ole. Nostan asian esiin siksi, että ilman seurantavälineitä, kirkkaita tavoitteita ja yksiselitteisiä mittareita hallituksen on vaikea toteuttaa strategista valvontatehtäväänsä. Täten liian helposti johto ja organisaatio pääsee tekemään omiaan ja tulkitsemaan strategiaa toivomallansa tavalla. Hallituksen ei tule olla operatiivisesti toteuttamassa strategiaa, mutta sen tulee kyetä valvomaan, toteutuuko strategia vai ei, ja kyettävä tekemään korjausliikkeet riittävän ajoissa.

 

Kolmanneksi hallitus vastaa strategian resursoinnista. Tarkoitan tällä ennen kaikkea toimitusjohtajan valintaa, jonka voi hyvinkin sanoa olevan hallituksen tärkein yksittäinen tehtävä. Resursointikysymys on kuitenkin astetta laajempi kuin vain yksittäinen toimitusjohtajan nimitys. Hallituksilla on paha tapa turhan usein piiloutua johdon taakse ja vältellä vastuutaan strategian epäonnistumisesta tai toteutumattomuudesta. Asia laitetaan usein johdon piikkiin ja vaihdetaan vetäjää hallituksen jäädessä itse koskemattomaksi. Näin ei saisi olla. Jos yhtiöllä on hyvä strategia, mutta huono johto toteuttamassa, on selvää että johto vaihdetaan. Mutta entäpä, jos itse strategia on huono? Kuka silloin pitäisi vaihtaa ja saattaa vastuuseen? Hyvä johto saattaa pystyä paikkaamaan huonon strategian. Toisaalta jos yhtiössä on huono strategia, se harvoin houkuttelee puoleensa hyviä johtajia. Liian harvoin puhutaan tapauksista, joissa yhtiön strategia on yksinkertaisesti ollut huono ja tehdyt strategiset valinnat vääriä. Ihmetellen olen seurannut eräänkin suomalaisen pörssiyhtiön ajelehtimista vailla strategiaa ja yhtiön hallituksen reagointia tilanteeseen vasta kun osakemarkkinat olivat jo syöneet suuren osan yhtiön markkina-arvosta.

 

Hyvän strategian tunnusmerkkejä

• Fiksu: Sisältää älykästä strategista ajattelua
• Erottautuva:  Omalaatuinen liiketoimintamalli joka erottautuu kilpailijoista (esimerkki Fira Oy)
• Toimiva: Sanoilla ei ole merkitystä, jos ne eivät johda menestykseen yritystoiminnassa
• Hyvin viestitty: Muodolla ei ole väliä, mutta tarvittavien henkilöiden on se kyettävä ymmärtämään samalla tavalla.
• Mukaansatempaava: Saa suorittajat syttymään!
• Selkeitä valintoja vaihtoehdoista: Strategiassa sanotaan useammin EI kuin KYLLÄ ja perustellaan oletukset valinnalle.
• Arvioitavuus ja mittarit: Selkeä seurantamahdollisuus onnistumiselle.
• Kattava kokonaisuus. Sisältää esimerkiksi: Markkinakatsaus / toimialarakenne, Megatrendit yhtiön näkökulmasta, Strategiset oletukset eli mihin me uskomme, Omien vahvuuksien/heikkouksien/resurssien tunnistaminen, Selkeät johtopäätökset

Huonon strategian tunnusmerkkejä

• Liian yleinen: Jos sama strategia kävisi mille tahansa firmalle, on strategia aivan turha.
• Ihanteellinen: Kuvaus siitä, jos maailmassa kaikki olisi hyvin.
• Nykytilan kuvaus: Oletus jatkuvuudesta 5% vuosittaisella kasvulla ilman isoja valintoja.
• Unohtaa asiakkaat ja potentiaaliset asiakkaat: Kirjoitettu yrityskeskeisesti ymmärtämättä asiakkaiden nykyisiä ja muuttuvia toiveita
• Kerran tehty: Ei ole jatkuvasti kiinni hallituksen ja johdon työskentelyssä ja päivity uuden tiedon myötä

Huomioitani strategiasta

1. Strategia on ennen kaikkea tapa ajatella. Se on kyky tarkastella kokonaisuuksia, syy-seuraussuhteita ja skenaarioita. Se on kykyä nähdä mahdollisuuksia ja uhkia.
2. Strategia on toimintaa. Pelkkä ajattelu on vain spekulointia, vasta toiminta toteuttaa strategian. Sitten nähdään oliko ajatukset oikeat, opitaan uutta ja sopeudutaan.
3. Strategia on peliä. Toiminta on aina sidoksissa toisiin eli ihmisiin, organisaatioihin ja sidosryhmiin välittömästi ja välillisesti. Toimintaan reagoidaan, yllätyksiä esiintyy ja myös muilla on strategia, joten ristiriitoja ilmenee.
4. Strategioita on erilaisia. On toimimattomia ja toimivia. On papereita ja on päässä. On kevyitä ja on syvällisiä. Ei ole yhtä oikeaa strategiaa. Käyttötarkoitus määrää strategian.
5. Strategia ei ole välttämättömyys. Strategiattomuus on puhdasta opportunismia. Se on kykyä elää hetkessä ja reagoida mahdollisuuksiin. Kaikkea ei voi tietää, joten kaikkea ei voi laittaa strategiaksi. Paraskaan strategia ei tee autuaaksi.
6. Strategiaklassikot ovat työkaluja. Strategiagurujen mallit ovat tapoja jäsentää ajattelua. Klassikot on hyvä tuntea, mutta mihinkään ismiin ei kannata lukittautua. Strategiaosaaminen on ajatustapojen työkalupakki.
7. Opi parhaista strategioista. Seuraa maailman parhaita yrityksiä, erityisesti kasvuyrityksiä. Mieti niiden liiketoimintamalleja. Ihaile haastajia. Kopioi ja sovella omassa yrityksessäsi.
8. Strategia ei ole tärkeän synonyymi. On strategiakokouksia ja strategiapäiviä, strategia on johdon ja hallituksen asia. Silti, strategia ei ole mitään maagista. Strategiasta on turha tehdä monimutkaista ja ylifiksua.
9. Vältä sanan strategia käyttöä. Et tee sillä itsestäsi fiksua. Päinvastoin. Strategia on pilattu sana ja huonosti määritelty käsite. Olet heikoilla, jos johtajana joudut vetoamaan strategiaan. Keksi parempi syy.
10. Testaa strategiakykyjäsi, harrasta osakesijoittamista. Seuraa markkinoita, mieti mitkä yritykset mielestäsi menestyvät nyt ja tulevaisuudessa ja osta niiden osakkeita. Vai etkö luota strategiakykyysi? 

Omistajalle kaikki on kallista

Yrittäjä, tiedätkö omistuksesi arvon?

Merkittävä osa suomalaisista yrittäjistä ei tiedä yrityksensä arvoa; sekä numeerista arvoa että sitä, mistä yrityksen arvo koostuu. Tämä on huolestuttavaa, sillä yritys on usein yrittäjän taloudessa suurin omaisuuserä. Toisinaan yrittäjän kannattaisi katsella yritystään omistajan silmin. Vaikka yritystä ei olisi tarkoituskaan muuttaa rahaksi, ymmärrys omistuksen arvosta ja sen osatekijöistä auttaa kehittämään yhtiötä oikeaan suuntaan.

Yrittäjän ja omistajan ajattelueroa voi kuvata tarinalla yrittäjästä ja omistajasta baarissa.

Yrittäjä tarjoaa baarissa kierroksen – “firman piikkiin!”, hän voi huudahtaa. Yrittäjä maksimoi omaa hyötyään osittain siirtämällä henkilökohtaisia kuluja yritykseen sisään – “firman piikkiin”. Yrityksen tuloksen maksimointi ei ole kaikille yrittäjille tärkeintä. Osa pyrkii jopa minimoimaan maksettavia veroja ja hakemaan alv-vähennyksiä kasvattamalla kustannuksia. Yrittäjyys ja yritys ovat osa elämää.

Sen sijaan yrityksen omistajan kannattaa baarissa maksaa kaikki omasta pussista. Omistajalle baarikierros maksaa aina vähintään 5-10-kertaisesti. Omistajalle kaikki on kallista, koska omistaja ajattelee yrityksen arvoa. Yrityksen arvo määrittyy usein tietyllä kertoimella suhteessa käyttökatteeseen tai tulokseen. Kerroin voi olla esimerkiksi 5-10 välillä, tai enemmän. Kierros baarissa kustannuksena rokottaa yrityksen arvoa moninkertaisesti. Mieti tätä seuraavan kerran, kun kuittaat laskua! Omistaja ymmärtää tuloksen arvon ja pyrkii minimoimaan yhtiölle koituvat kustannukset maksimoidakseen yrityksen arvon.

Yrittäjyyden ja omistajuuden murroskohdassa on pohdittava, maksimoiko yrittäjänä omaa hyötyään vai maksimoiko firman arvoa. Yrittäjän on hyvä omaksua omistajan ajattelutapa ajoissa. Firman arvoa mietittäessä omistajayrittäjä onkin kääntänyt katseensa jo tulevaisuuteen – kuinka yrityksestä voisi tulla mahdollisimman arvokas. Hyvä omistaja vahtii firman kuluja ja käyttää rahoja fiksuihin arvoa kasvattaviin investointeihin.

Tero Luoma on Taaleritehtaan Pääomarahastot Oy:n sijoitusjohtaja. Hän tekee väitöskirjaa omistajien roolista yritystoiminnan arvonluonnissa ja on tutkinut yrittäjyys-, omistajuus- ja pääomateorioita.

Teksti on julkaistu osoitteessa http://yrittajastaomistajaksi.fi/omistajalle-kaikki-on-kallista/

Balanssi: Skenaario - yhtiöitetty hallitustyöskentely

Balanssi 2/2015 lehdessä kolumnoin Hallituksessa Nyt-palstalla yhdestä hallitustyöskentelyn tulevaisuuden skenaariosta eli siitä mahdollisuudesta, että hallitustyöskentelystä tulee joskus joissain yrityksissä ammattimaista yritystoimintaa palveluliiketoimintana, aivan samalla tavalla kuin on tapahtunut tilintarkastukselle. 

HALLITUKSESSA NYT

Tero Luoma

Skenaario: Yhtiöitetty hallitustyöskentely

Visio 2030: onko hallitustyö tulevaisuudessa ammattimaista yritystoimintaa? Tässä yksi skenaario hallitustyöskentelyn kehittymisestä suurissa yhtiöissä.

Tarjoan liikeidean ilmaiseksi. Perustetaan Best Board Oy. Sitä ei ole vielä rekisteröity. Palkataan yhtiön palvelukseen monipuolisesti parhaat hallitustyöskentelyn osaajat. Liikeideana on tarjota yritysten omistajille hallitustyöskentely ulkoistettuna palveluliiketoimintana.

Ulos perinteisestä muotista

Asiakasyritys palkkaa Best Board Oy:n vastaamaan yhtiön hallitustyöhön kuuluvista tehtävistä ja Best Board Oy vastaa näistä palveluista kollektiivisesti yhtiönä määritellyillä laatukriteereillä ja prosesseilla. Best Board Oy toimii yhtiön strategisena tulevaisuudentarkastajana. Se hoitaa yhtiön strategiaprosessin, johdon valvonta- ja palkitsemistehtävän, corporate governancen sekä muut hallitustyöhön kuuluvat tehtävät ja velvoitteet.

Tässä kohtaa ensimmäiset kriitikot sanovat, että mahdotonta, lainsäädäntö ei salli tällaista! Lainsäädäntö ja verotus eivät mahdollista edes yksityishenkilön toimia hallituksessa yrityksensä kautta. Totta, mutta ei Uberkaan istu monessa maassa vallitsevaan lakikehikkoon ja siitä huolimatta se saa aikaan muutosta. Miksi siis myös hallitustyöskentely ja sitä määrittävä lainsäädäntö eivät voisi muuttua radikaalisti perinteisestä vallitsevasta muotistaan?

Ketjuuntunutta ja ammattimaista toimintaa?

Tarkasteltaessa hallitustyöskentelyn pitkää historiaa havaitaan, että oikeastaan mikään ei ole vuosisatojen aikana muuttunut. Hallitustyöskentely sai alkunsa, kun laivojen omistajat kokoontuivat pyöreän pöydän ääreen suuntaamaan omistuksiaan maailman merillä. Hallitus oli alun perin suuntaajien pöytä (board of directors). Yhä tänään hallitukset kokoontuvat säännöllisin ajoin suuntaamaan nyt yritysmuotoisten omistustensa tulevaisuuden suuntaa.

Valvontatehtävät ja sääntely ovat lisääntyneet, mutta perusasiat kuten kokoonpano, kokous- ja työskentelytavat sekä toimintakulttuuri ovat pitkälti säilyneet. Helpointa olisi ennustaa, että mikään ei muutu jatkossakaan. Joko nykyinen toimintamalli on jo ideaali, tai päinvastoin, hallitustyöskentelyyn liittyy merkittävästi kehitysmahdollisuuksia.

Visioin, että hallitustyöskentelylle käy samoin kuin tilintarkastukselle on viime vuosikymmeninä käynyt. Hallitustyöskentelystä tulee ammattilaista ja ketjuuntunutta yritystoimintaa. Miksi näin? Yksinkertaisesti täysin samoista syistä kuin on tapahtunut tilintarkastuksen kehityksessä.

Hieman kärjistäen, vuosikymmeniä sitten tilintarkastajayrittäjä tarkasti asiakasyritystensä tilit, mutta ei jakanut tietoa juurikaan kenellekään. Tieto ja osaaminen olivat henkilökohtaista ja parhaiden käytäntöjen leviäminen rajallista. Aikanaan hän lopetti ja uusi yrittäjä aloitti puhtaalta pöydältä. Toiminnan kehityskaari oli puutteellinen.  

Vapaaehtoista vai liiketoimintalähtöistä?

Hallitustyöskentelyssä ollaan vastaavalla yksilötasolla ilman yhteisöllistä kehittämistä. Moni hallitus toimii yhä omalla tavallaan toimintatapojen riippuessa hallituksen jäsenten osaamisesta, minkä vuoksi parhaiden käytäntöjen siirtyminen on rajallista. Hallitustyöskentelyn kehittämistä edistävät organisaatiot kuten Boardman Oy, Hallituspartnerit, Hallitusammattilaiset ja Future Board ovat hyviä ensiaskelia yhteisöllisyyteen sekä osaamisen jakamiseen ja kehittämiseen. Ne tekevät arvokasta työtä.

Uskon kuitenkin, että ammattimaistuminen tapahtuu vasta sitten, kun hallitustyöskentelystä tulee yritystoimintaa. Näin tapahtuu, ennemmin tai myöhemmin. Yritystoiminta vie voiton vapaaehtoistyöhön perustuvasta yhdistystoiminnasta, koska se kytkee toimintaan ansaintalogiikan, omistajaintressin ja pitkäjänteisen arvonkehittämisen.

Uuden toimintamallin saavutettava omistajien luottamus

Laadukas ja ammattimainen hallitustyöskentely on kaiken kokoisille yrityksille - niin pienille, keskikokoisille kuin suurillekin - tärkeä voimavara ja menestystekijä. Hallitustyöskentelyn toimintaympäristö on erilainen suurissa pörssiyhtiöissä ja pienissä pk-yrityksissä, vaikka itse hallitustyöskentelyn perusasiat ovat yhtäläiset. Hallitustyöskentelyn muuttuminen palvelutoiminnaksi ja yhtiöityminen tulevat kehittymään eri tavalla näissä eri segmenteissä.

Markkinalähtöinen tarve ulkoistetun, yritysmuodossa harjoitettavan hallitustyöskentelyn hankkimiseksi syntyy vain, mikäli uusi malli pystyy saavuttamaan omistajien luottamuksen ja tuottamaan merkittävästi parempia tuloksia. Ulkoistetun palvelumallin paremmuus perustuu yleisesti erikoistumisen ja keskittymisen myötä tapahtuvaan osaamisen ja toiminnan kehitykseen. Koska hallitustyöskentely on vain hyvin harvoille nykyisin päätoimista, on sen systemaattinen kehitys yhtiöissä usein toissijaista.

Uusia liiketoimintamahdollisuuksia tilintarkastajille?

Lähes kaikissa suurissa yrityksissä tilintarkastustoiminnosta vastaa nykyisin suurempi yhteisö. Miksi näin? Keskeinen syy lienee asiakkaan oletus ostovarmuudesta eli tietystä laatutasosta, osaamisesta, prosesseista ja pienemmästä henkilöriskistä. Tunnettu yhteisö tarkastajana tuo myös tiettyä uskottavuutta.

Miksi samat argumentit eivät pätisi myös hallitustyöskentelyssä? Onko utopiaa, että jonain päivänä suuremman yhtiön yhtiökokouksen pöytäkirjassa lukee kohdassa hallituksen nimeäminen, että päätettiin nimittää yhtiön hallitustehtävään KPMG Hallitusyhteisö vastuullisena puheenjohtajana Hanna Hallitushai ja kohdassa tilintarkastajan nimeäminen, että päätettiin nimittää yhtiön tilintarkastajaksi PwC Tilintarkastusyhteisö vastuullisena tarkastajana Timo Tiliniilo?

Jaksan uskoa suurten konsulttiyhtiöiden ja tilintarkastusyhteisöjen haluun hakea uusia liiketoiminta-alueita hallitustyöskentelyn segmentistä. Siksi uskon, että nämä ovat lopulta ne toimijat, jotka kehittävät palvelutarjontaansa tavalla tai toisella suurempien yritysten hallituspalveluihin. Jo nyt osa yhtiöistä tarjoaa hallituksille työkaluja esimerkiksi tiedonhallintaan ja kokouskäytäntöihin. Palveluliiketoiminnan kehittyessä on varmistuttava riippumattomuuden vaalimisesta sekä vastuukysymyksistä. Neuvonantaja tai palvelutarjoaja ei voi osallistua tilintarkastukseen ja päinvastoin.

Työkaluja ja palveluita pk-yrityksille?

Pienissä PK-yrityksissä omistaja on usein keskiössä. Hän saattaa olla yrittäjä, toimitusjohtaja, hallituksen puheenjohtaja ja omistaja kaikki yhdessä persoonassa. Oppikirjamainen hyvä hallintotapa ei ole etusijalla, eikä hallituspalveluille löydy kysyntää. Keskisuurissa PK-yrityksissä sen sijaan näen markkinapotentiaalia. Palvelutarjoaja pystyisi tarjoamaan aluksi hyvän hallintotavan työkaluja sekä osaamista ja myöhemmässä vaiheessa kytkemään henkilöitä yhtiön hallitustarpeisiin. PK-yrityksissä palvelun henkilökohtaisuus korostuu, joten tämä skenaario voisi tarjota myös pienten yhtiöiden tilintarkastusta tekeville mahdollisuuden tuotteistaa uudella tavalla omaa kokemusta, asiantuntemusta ja yritystalouden osaamista. On tilintarkastajankin etu, että yrityksessä on hyvä hallintotapa ja tieto parhaista käytännöistä.

Hajautunut pääoma haastaa omistajuuden

Ajatellaanpa asiaa yhtiökokousedustajien eli omistajien näkökulmasta suurissa yrityksissä. Pääoman institutionalisoituminen on megatrendi. Yritykset tulevat entistä enemmän olemaan hajautuneen pääoman omistamia.

Omaisuuden hallinta irtautuu yritysten hallinnosta. Institutionaalisella pääomalla ei ole enää intressiä osallistua yhtiöiden hallintoon vaan mieluummin vaalitaan riippumattomuutta. Tulee entistä suurempi ero passiivisten sijoittajien ja aktiivisten omistajien välillä.

Aktiiviset omistajat käyttävät suhteellisesti pienemmällä omistusosuudella päätös- ja hallintovaltaa yrityksissä. Samoin institutionaaliselta pääomalta puuttuu osaaminen. Salkunhallinta ja sijoitusosaaminen ovat eri osaamista kuin hallinto-osaaminen. Jo nyt nimitysvaliokunnat käyttävät ulkopuolista konsulttia hallituskokoonpanon rakentamisessa.

Nimitysvaliokuntien kyky ottaa kantaa kandidaatteihin on rajallinen, koska ihmistuntemus on harvan sijoittajan ydintoimintaa ja -osaamista. Vääjäämättä tällöin syntyy tilanteita, joissa hallitukseen nimitetään tuttuja sen sijaan, että yritykseen tulisi sen tarvitsemia erityisosaajia.

Samoin yhtiökokouksen vaikutusvalta hallitusvalintoihin on lähinnä muodollinen. Hyvin harvoin on yhtiökokouksissa haastettu nimitysvaliokunnan ehdotuksia. Osakkeenomistajilla pitääkin olla valta hallituksen nimittämisessä, mutta voidaan perustellusti kysyä, toimiiko nykyinen hallituspaikkojen välitystoiminto optimaalisesti? 

Miten tilanne muuttuisi, jos kilpailevat yritykset tarjoaisivat nimitysvaliokunnalle ja yhtiökokoukselle omaa palvelupakettiaan omalla vastuukokoonpanollaan? Päädyttäisiinkö tällöin aitoon kilpailutilanteeseen ja sen myötä parempaan hallitustyöhön?

Tällöin hallitusyritykset kilpailisivat keskenään sekä palvelutarjonnallaan että omilla verkostoillaan eli kenellä on tarjota tallistaan paras osaajien joukko kyseisen yrityksen avuksi. Hallitustyöskentelyn palkkiot määräytyisivät kilpailluilla markkinoilla palvelupakettien perusteella eikä nykymallilla, jossa jokainen jäsen saa saman palkkion riippumatta panoksestaan ja painoarvostaan yritykselle.

Lisäpotkua hallituskokoonpanojen kansainvälistymiseen?

Jokaiselle hallitusosaajalle muodostuisi oma markkina-arvo ja kanavoituminen kohdeyrityksiin tapahtuisi hallitusyritysten välityksellä. Hallituspaikkojen epäsuhtaa, jossa halukkaita on enemmän kuin paikkoja, tämä malli tuskin poistaisi. Tämän myötä erityisosaajia pystyttäisiin paremmin kiinnittämään kohdeyritysten käyttöön osana kokonaistiimiä.

Samoin hallitustyön kansainvälistymisessä saataisiin uusi vaihde päälle.  Nyt kansainvälisyys-aspekti on järjestetty pääosin siten, että hallituksen jäseniksi on valittu henkilöitä, joilla on kokemusta tärkeästä markkina-alueesta. Kansainvälisiin ketjuihin kuuluvat hallitusyritykset pystyisivät paremmin tuomaan kohdeyritysten käyttöön osaajia eri puolilta maailmaa. Esimerkiksi pääomasijoittajalle hallitusyhtiö palvelutarjoajana voisi hyvinkin olla strateginen kumppani.

Liikeideat on tarkoitettu testattaviksi markkinoilla. Best Board Oy on yhä perustamatta. Kuka tarttuisi siihen ensimmäisenä?

-----

Kirjoittajaesittely:

KTM, HHJ PJ Tero Luoma toimii sijoitusjohtajana Taaleritehtaan Pääomarahastoissa ja valmistelee väitöskirjaa omistajuudesta.