MBA ja Private Equity

PrivateEquityBlogger julkaisi lukuja Private Equity-alalla työskentelevien henkilöiden koulutustaustoista sekä alan suosiosta huippuyliopistoista valmistuvien MBA-opiskelijoiden keskuudessa.

Blogin mukaan:

• 52% partner-tasolla tai ylempänä työskentelevistä johtajista on koulutukseltaan MBA.
• Viiden johtavan MBA-opinahjon (Harvard, Stanford, Wharton, London Business School ja Insead) opiskelijoiden keskuudessa siirtyminen työskentelemään Private Equity-alalla on yli tuplaantunut viimeisen kuuden vuoden aikana.
• Harvardista valmistuneista MBA:sta vuonna 2008 Private Equity-alalle päätyi 21%, kun vastaava luku vuonna 2003 oli 8%.
• Syinä alan suosiolle mainittiin raha, alan tarjoamat haasteet ja käytännön hands-on kokemus sekä alalla työskentelevät huippuammattilaiset, jotka vetävät puoleensa.

PrivateEquityBloggerin teksti löytyy täältä:

http://privateequityblogger.com/2009/07/private-equity-business-school.html

Stibel: 7 Things to Hate in Business

Jeff Stibel on mielestäni onnistunut usein kiteyttämään asioita erinomaisella tavalla. Näin jälleen kerran. Tällä kertaa Stibel kirjoittaa asioista, joita hän inhoaa bisneksessä. Hänen monipuolisella kokemuksellaan hän tietää, mistä puhuu. Erittäin osuva listaus, johon ei ole juurikaan lisättävää. Hyvää ironiaa.

http://blogs.harvardbusiness.org/cs/2009/04/7_things_this_ceo_hates_about.html

I have had the luxury of working in a number of different capacities — as an academic, scientist, businessman, and as an entrepreneur. As with most things, there is good and bad to every career. Truth is, being involved in business is incredibly rewarding, from a financial, social, and educational basis, just to start. But there are a few things that are particularly frustrating when it comes to business. Here are mine, in no particular order:

1. Ego. Why can't people keep their egos in check? I used to think it was a bad case of Right Guard but I swear I can smell the bravado when I walk into certain business meetings. Confidence is one thing, but the business world has far too much arrogance batting about.

2. Money. If it weren't for all the money involved, business would be a lot more fun! Making money should be secondary. Money comes when you stop thinking about creating wealth and start thinking about creating value. We all joked when money was "secondary" during the dot-com days...then cringed during the dot-com bust. But the truth is, most of those companies that put money second did better than the ones who focused first on making money. Just compare Google, Amazon, and eBay to Lehman, Citi, and Wachovia.

3. Travel. There must be a better way to do business. I travel constantly and while I hate it, I can't avoid it. The phone and email are too aloof; video conferencing is too impersonal; and it is just too important to look someone in the eyes and build a real relationship. (Maybe Cisco will send me their new Telepresence conference system and change my mind...)

4. Business Speak. Synergy, sell side, bandwidth, enterprise solutions, ear-to-ear, eye-to-eye, deliverable, ETA, thinking-outside-the-box, facilitate, paradigm, SWOT...need I say more?

5. Meetings. Or shall I say "Meetingitis" (this use of Business-speak is warranted). Most business people spend half their lives in meetings. Why?

6. Business Books. To be fair, not all business books are bad. But boy do most of them stink. The average business book is devoid of anything remotely worthwhile. Even the best business books typically have one great idea — which can be gleaned from the cover and jacket — and nothing else but a barrage of examples, case studies, and verbiage between the covers. It is rare to find an author like The New Yorker's Malcolm Gladwell or Steven Johnson who can take a business or technology subject and weave it into a provocative story that makes reading the real joy it should be.

7. Time. I wish we eliminated the concept of an 8-hour workday. However impractical, it would do a number of things. First, it would force managers to get more creative about engaging their staff. Second, it would force employees to focus on enjoying the time they spend at work. I can't imagine the number of hours that I work each week but it doesn't feel like work. If things aren't going well, I go home. And I tell my team to do the same. Sick, tired, bored...just go home. Come back when you are ready to enjoy work and if you don't, quit — life is too short and work really is fun.

What do you think? What annoys you most about the business world?

Oletko keksijä vai yrittäjä?

Sarjayrittäjä, aivotutkija ja Web.com:n hallituksen puheenjohtaja Jeff Stibel kirjoittaa Harvard Business Blogissa erinomaisen blogin keksijän ja yrittäjän eroista. Hänen mukaansa yrittäjyys on ennemminkin mielentila kuin työllisyyden muoto. Toisin kuin yleisesti luullaan yrittäjä ei myöskään tarkoita henkilöä, joka perustaa oman yrityksen. Yrittäjiä ovat yhtä lailla myös henkilöt, jotka lähtevät mukaan jo perustettuihin ja toiminnassa oleviin yrityksiin. Suomessa yrittäjyyttä, yrittäjyyden käsitettä ja sisäistä yrittäjyyttä on tutkinut erityisesti Jyväskylän yliopiston yrittäjyyden professori Matti Koiranen.

Stibel tekee selvän erottelun keksijän ja yrittäjän välillä. Hänen mukaansa toiminta erottaa yrittäjän keksijästä. Stibelin mukaan, jos haluaa keskittyä ideoihin, on ryhdyttävä keksijäksi, ei yrittäjäksi.

Stibel kyseenalaistaa myös liiketoimintasuunnitelmien merkityksen lainaamalla Eisenhowerin sanontaa "Planning is everything, plans are nothing". Hänen mukaansa suunnitteluprosessi itsessään on tärkeä, ei niinkään lopullinen suunnitelma, koska menestymisen ratkaiseen kyky sopeutua ja muuttua tarpeen mukaan.

Stibelin blogi on luettavissa täältä:

http://blogs.harvardbusiness.org/cs/2009/06/are_you_an_inventor_or_an_entrepreneur.html

"Being an entrepreneur has more to do with a state of mind than a state of employment. And when you think of being an entrepreneur, it doesn't just mean starting a company — I've started over half a dozen successful companies but have also brought my experience to established companies. Right now, I am the President of a public company I did not start — so I may in fact be an "entrepreneur gone bad."

One of the most consistent things I hear entrepreneurs say is, "I have this great idea." And the advice they often get is to write a business plan and make it their bible. Most entrepreneurs firmly believe there is nothing better than a solid plan couples with a great idea. But don't confuse being an entrepreneur with being an inventor. Great ideas are a dime a dozen. Action is what differentiates an entrepreneur from an inventor. If you want to focus on ideas, become an inventor — not an entrepreneur.

And as for plans, entrepreneurs probably spend more time on our business plans than just about anything else we do. But business plans are often useless, even counterproductive; the old adage that "planning is everything; plans are nothing" (credited to Eisenhower) couldn't be more true in entrepreneurship.

The important thing is the process of planning — but you also have to be willing to throw out that plan. The single biggest advantage you have as a start-up versus an established business is your ability to be nimble, to act, to change. If you're beholden to your ideas or to your business plan, you will fail.

Thomas Edison is a great example of someone who most people think of as an inventor because of the thousands of ideas he came up with. But when someone asked Edison about his ideas he replied that he didn't care about his ideas. The only ideas that were interesting to him were the ones that he could commercialize. "I am quite correctly described as more of a sponge than an inventor," he said. Yet most people in fact don't realize that the light buld was not Edison's idea; he just commercialized it. Edison thought of himself as an entrepreneur.

History is littered with great ideas — they're irrelevant to entrepreneurs. You need to be nimble and you need to act. Sony is a classic example. Few people know that Sony was founded on the idea of offering rice cookers to the masses. They failed at that idea, but Sony is what it is today because the founders were willing to give up on their original ideas and plans.

Gillette is another classic example of a company that constantly reinvents itself. Every year they come up with new products that transform their own industry. We may end up with razors that take two hands to hold, but Gillette proves that innovation is about change and progress, not great ideas.

So don't be afraid to throw out your business plan, adapt and give up on your original idea...and let your company succeed."

Digita ja kansallinen omistus

Kauppalehdessä (1.7.2009) oli nostettu esiin Helsingin Sanomien juttu siitä, kuinka pääomasijoittajat keräävät hyödyn tv-lupamaksuista. Jutussa Huoltovarmuuskeskuksen johtaja Ilkka Kananen on huolissaan siitä, että antennijakeluverkosta vastaava Digita on ulkomaalaisten pääomasijoittajien omistuksessa. Hänen mukaansa sähköisen viestinnän jakeluverkko on erittäin tärkeä osa kansallista perusinfrastruktuuria.

Itse en ymmärrä tätä ajatusmallia, jossa sähköiset viestintäkanavat pitäisivät olla huoltovarmuuden tai muun syyn perusteella kansallisessa omistuksessa. Digitan korkea voittomarginaali kertoo mielestäni enemmän tehokkaasta toiminnasta, hyvästä markkina-asemasta, onnistuneista sopimusneuvotteluista asiakkaan kanssa ja omistajien onnistuneesta sijoituksesta. Toisaalta jos kerran liikevaihdosta puolet tulee yhdeltä asiakkaalta eli Yleltä luulisi tällä asiakkaalla olevan melko vahva asema sopimusneuvotteluissa. Nyt sitä ei ilmeisesti olla osattu käyttää. Kansallisessa tai Ylen omistuksessa tämäkin Digitan voittomarginaali saataisiin todennäköisesti hukattua toiminnan tehottomuuteen.

http://www.kauppalehti.fi/5/i/talous/uutiset/etusivu/uutinen.jsp?oid=2009/07/23745

Poiminnat jutusta:

"Suuri osa jakeluyhtiö Digitan suurista liikevoitoista tulee suomalaisilta tv-lupien maksajilta. Digita teki viime vuoden 40 prosenttia voittoa liikevaihdostaan. Helsingin Sanomien mukaan siitä puolet tuli suoraan Yleisradiolta.

Lehden haastatteleman Ylen toimitusjohtajan Mikael Jungnerin mukaan tilanne on arveluttava.
– Liikevoitto on niin kova, että se herättää kysymyksiä.

Yle maksoi ohjelmiensa jakelusta antenniverkossa Digitalle viime vuonna 35 miljoonaa euroa. Se myi Digitan France Telecomille 2000-luvun alussa, jolta se lopulta päätyi ulkomaisten pääomasijoittajien käsiin.

Huoltovarmuuskeskus on huolissaan siitä, että yhtiön omistus on valunut ranskalaisomistajilta yhä useampien ulkomaisten pääomasijoittajien käsiin.

Keskuksen toimitusjohtaja Ilkka Kananen muistuttaa, että sähköisen viestinnän jakeluverkko on erittäin tärkeä osa kansallista perusinfrastruktuuria.

- Sähköisen viestinnän jakeluverkko on erittäin tärkeä osa kansallista perusinfrastruktuuria. Se muodostaa tietynlaisen uhan, jos sitä omistavat ulkomaiset pääomasijoittajat, jotka voivat pilkkoa omistusta ja myydä edelleen, sanoo Kananen."