Chicagolainen vs Itävaltalainen koulukunta

Mises.orgin artikkeleista löytyi kiinnostava vertailu chicagolaisen ja itävaltalaisen koulukunnan eroavuuksista ja yhtäläisyyksistä. Teksti on kiinnostava väitöskirjani kannalta, joten se on hyvä ottaa talteen.

Friedman-Hayek-Mises-Rothbard

Oma koulukuntamatkani on kulkenut siten, että kauppakorkeakoulussa sain kipinän tutustua monetarismiin ja Milton Friedmanin ajatuksiin, koska en tuntenut "yleisenä totuutena" tuputettua keynesiläisyyttä oikeaksi. Mitä enemmän Friedmanin ajatuksiin tutustuin, sitä vakuuttunemmaksi tulin, että Keynes oli väärässä. Julkisen sektorin sekaantuminen markkinatalouteen ei ole hyvästä. Kauppakorkeakoulussa ei kertaakaan mainittu Ludwig von Misesiä. Ei kertaakaan. Kertonee kenties enemmän kauppakorkeakoulusta kuin von Misesin painoarvosta taloustieteelle. Vasta kauppakorkean jälkeen löysin liberalismin myötä ensin Friedrich Hayekin ja myöhemmin Ludwig von Misesin ja hänen oppilaansa Murrau Rothbardin ajatukset. Ne veivätkin sitten mukanaan.

Tällä hetkellä katson olevani sekä chicagolainen että itävaltalainen, mutta entistä enemmän itävaltalainen. Valitettava fakta on, että liian moni taloudellinen päättäjä - on sitten kyse poliitikoista tai taloustieteilijöistä - ei ole tohtinut kyseenalaistaa "ainoana totuutena" opetettua keynesiläisyyttä. Sen seurauksista kärsimme nyt, kun valtioiden velkaantuminen on pursunut yli äyräidensä. Keynesiläinen krapula on kova.

Mitä eroa on chicagolaisilla ja itävaltalaisilla?

Kiteytettynä, molempia koulukuntia pidetään pro-kapitalistisina, ainakin suhteessa valtion suurta roolia kannattaviin keynesiläisiin nähden. Monissa asioissa chicagolaiset ja itävaltalaiset ovat samoilla linjoilla, kuten minimipalkan, tariffien ja julkisen kulutuksen vastustamisessa. Suurin eroavuus juontaa Robert R. Murphyn mukaan metodologisesta erosta. Tässä artikkelissa tarkastellaan etenkin Ludwig von Misesin ja Milton Friedmanin metodologisia tekstejä siitä, mitä on taloudellinen teoria. Toinen eroavuus koulukuntien välillä on se, miten ne selittävät taloudelliset suhdannevaihtelut. Kolmas eroavuus on löydettävissä siitä, miten ne suhtautuvat rahaan. Kirjoittajan suositus on, että tunnetumman Friedmanin ajatusten omaksuneiden henkilöiden kannattaa laajentaa omaa lukemistaan myös Ludwig von Misesin ja Murrau Rothbardin teksteihin.

Linkki tekstiin:

The Chicago School versus the Austrian School - Robert P. Murphy - Mises Daily

Enbuske: Mikä onkaan yrityksen tehtävä?

Tuomas Enbuske kirjoittaa usein osuvasti. Tällä kertaa hänen kirjoituksensa hipoo täydellisyyttä. Tähän Uuden Suomen blogitekstiin ei ole mitään lisättävää. Kerrassaan terävä-älyinen tykitys, jonka pääpointti on, että yksilöt eli yrityksen omistajat päättävät yrityksen tehtävän. Suosittelen lukemaan alkuperäisen tekstin täältä. Poimin jatkossa parhaita muiden kirjoittajien blogitekstejä arkistoon Linkit-välilehdelle. Tämä kuuluu ehdottomasti siihen kokoelmaan.

Mikä onkaan yrityksen tehtävä?

Keskuskauppakamari aloitti kesällä kampanjan, jossa halutaan luoda 150 000 työpaikkaa yksityiselle sektorille.

Koko homma osoittaa miten väärin päin Suomessa katsotaan koko yrittäjyyttä. Aivan kuin yritys tarvitsisi olemassaolonsa oikeutukseksi kaikkia hyödyttävän syyn.

Taloustieteen nobelisti Milton Friedman sanoi aikanaan kuuluisat sanansa, että yrityksen ainoa tehtävä on tuottaa voittoa osakkeenomistajille. Joka kerta kun Nalle Wahlroos on tokaissut Suomessa saman, kauhistelijat ovat osoittaneet moraalista ylemmyyttään antamalla yrityksille kaikenlaisia mielivaltaisia tehtäviä; työllistämistä, luonnon pelastamista ja jopa uusien asioiden keksimistä ilmaiseksi kaikkien käyttöön.

Molemmat väittelyn osapuolet ovat tietysti väärässä. Eikö kenellekään ole todellakaan tullut mieleen itsestäänselvin vastaus? Entä jos jokainen yrittäjä saisi ihan itse määrittää, miksi hänen yrityksensä on olemassa? Jollakin se voi olla pystyssä rikastumisen takia, toinen taas haluaa tarjota asiakkailleen Suomen parhaita pyllysuristimia ja kolmas pitää hauskaa. Niin kauan kuin yrittäjä ei toteuta mielihalujaan muiden kustannuksella tai riistä ketään laittomasti, koko yrittämisen syyn ei pitäisi kuulua kenellekään muulle.

Olen usein istunut kahvilassa kavereideni kanssa ja jossain vaiheessa joku alkaa aina valittaa kuinka kallista kahvi on tai kuinka paikasta ei löydy sitä taikka tätä. Ikään kuin kahvilanpitäjän velvollisuutena olisi tarjota meille kiva kokoontumispaikka, jossa olisi juuri sitä mitä haluamme, sopivaan hintaan. Taloudellisen riskin kantaisi tietysti yrittäjä. Ei yrittäjän velvollisuus ole tarjota meille yhtään mitään. Meillä on täysi oikeus olla käyttämättä epätäydellisen yrityksen palveluita.

Pori-jatsien yhteydessä kuultiin taas vuotuinen valitusvirsi. Aina kun tapahtumassa esiintyy joku valtavirran artisti, jatsidiggarit kitisevät. “Mitä ihmeen tekemistä Elton Johnilla on jatsin kanssa?” Ei mitään. Mutta Elton Johnin lipputuloilla saatiin maksettua tapahtuman kulut. Jos Pori-jatseilla olisi esitetty vain “oikeaa” jatsia, lipputulot olisi pitänyt kerätä jotenkin muuten. Ne olisi maksanut joko tapahtumanjärjestäjä, eli yrittäjä ja loppujen lopuksi varmaan veronmaksajat.

Kun helsinkiläinen elokuvateatteri Bristol vuodenvaihteessa lakkautettiin, Hesarin jutussa katkerat kaupunkilaiset muistelivat kuinka olivat käyneet kovasti teatterissa 60-luvulla. Ja siksi teatteritoiminnan lopettaminen on väärin. Näiden valittajien mielestä siis tappiota tuottavan elokuvateatterin pitäisi seisoa tyhjillään Helsingin parhaalla paikalla, vain heidän omien muistojensa takia. Ja joku muu maksaisi viulut.

Ainoastaan mielikuvitusmaailmassa asioilla ei ole hintalappua.

Kun asetamme yrityksille vaatimuksia, asetamme niitä samalla myös yritysten takana oleville yksilöille. Ihmisten määrääminen hyväntekemiseen toimii yhtä hyvin kuin jos sinut pakotettaisiin rakastamaan naapurin setää väkisin. Rakkaus ja hyvänteko ovat ihmiselle luontevia asiota mutta vain silloin kun ne ovat vapaaehtoisia.

Totta kai on mahtavaa, jos yritys haluaa tehdä jotain hyvää tai työllistää. Ja niin monet yritykset tekevätkin. Joka ainoa yritys, joka irtisanoo paljon ihmisiä, on myös jossain vaiheessa ottanut heidät duuniin. Ja silloin kun yritys tekee selkeästi pahaa, sitä pitää rangaista. Pahantekemistä on esimerkiksi luonnon saastuttaminen. Mutta pahantekemistä ei ole se, että yritys ei satu tekemään juuri sitä mitä joku milloinkin sattuu siltä mielivaltaisesti haluamaan.

Julkisessa keskustelussa yritykset tekevät yleensä vain pahaa. Brian C. Andersson on laskenut kirjassaan “South Park Conservatists”, että tv-sarjojen yrittäjät ovat lähes aina pahoja. Yrittäjät tekivät 40 prosenttia murhista ja 44 prosenttia mm. huorissakäynneistä ja huumerikoksista. Yrittäjät olivat tv-sarjoissa hyviksiä vain, jos he eivät olleet valkoisia miehiä.

Valtion kollektiivisella suunnittelulla ei olisi saatu aikaan mitään niitä hienoja keksintöjä, joita yritykset ovat meille tuottaneet. Jopa entinen europarlamentaarikko Esko Seppänen tunnusti koko asian ällistyttävän rehellisesti kesällä haastattelussaan Hesarissa. Hän myönsi pitkin hampain, että markkinatalous on saanut enemmän iloa aikaan kuin sosialismi, mutta että “nämä ilot on nyt sosialisoitava myös vasemmiston käyttöön”. Mahtava idea! Vähän sama kuin laittaisit yksin ruokaa, joku istuisi vieressä katselemassa ja huutelemassa solvauksia, mutta ruuan valmistuttua istuisi tyytyväisenä ruokapöytään.

Kaikenlaiset valtiolliset projektit, jossa tarkoituksena on ollut työllistää, ovat yleensä olleet tuhoon tuomittuja. Esimerkiksi SAAB on tuottanut voittoa tasan yhtenä vuonna historiassaan, 80-luvun alussa ja sekin johtui kruunun devalvaatiosta. Ruotsin valtion olisi kannattanut käyttää SAAB:iin tuhlatut rahat mieluummin vaikka vasteettomaan kansalaispalkkaan kuin tehdä autoja, joita kukaan ei halua ostaa. Jos työ itsessään todella toisi hyvinvointia, niin ne maat, joissa on vähiten teknologiaa olisivat vauraita.

En tiedä yhtään menestynyttä yritystä, joka olisi lähtenyt töikseen luomaan työpaikkoja. Paradoksaalista on, että mitä vähemmän työpaikkojen “luomiseen” on keskitytty, sitä enemmän yritys on yleensä tuottanut oikeita työpaikkoja.

Corporate Governance in Japan

Why did 94 per cent of all publicly traded Japanese companies (1766 out of a total of 1884) hold AGMs on exactly the same day in June 1996? Furthermore, the average length of these AGMs was 26 minutes.

The fear of sokaiya

A reasonable explanation to this awkward expression of efficiency may have been that in 86 per cent of all AGMs not a single question was asked by participating shareholders and their representatives. Holding AGMs on the same day is simply a defence against the so-called sokaiya. Many large Japanese companies are the targets of real blackmail and sheer extortion by sokaiya. Unless the targeted company pays a fair amount of money the sokaiya threaten to not only distribute the AGMs but also to disclose corporate misdeeds. However, this phenomenon not only relates to the sokaiya, who are usually affiliated to gangster syndicates, exploiting isolated misdeeds by management of some companies. This appalling traffic is systemic and thereby a symptom of severe shortcomings and dysfunctions of the Japanese corporate governance system and corporate management structures.

From zaibatsus to institutional ownership

Japanese corporate governance system seems to be extremely averse to change, it shuns alternative solutions aimed at the root causes of what is seen at the surface. After World War II, SCAP – the Supreme Command of the Allied Powers – set out to establish a constitutional democracy and imposed institutions aiming at an open society and free markets and competition. Applying the American trust-busting experience, one important focus of SCAP reforms was the large and family controlled conglomerates – called zaibatsus – were broken up.

The family controlled holding companies at the top of each zaibatsu were dissolved and ownership of the individual companies was distributed among the general public. As a consequence private ownership of the large corporations was well spread and accounted for some 70 per cent of the listed companies at the end of the 1940s. However, a decline of this share soon started; by 1970 it was down to some 30 per cent and today it is already below 20 per cent. Private ownership has been replaced by institutional owners; banks and other financial institutions as well as business corporations. Foreign ownership is still quite limited accounting for some 13 percent (1997).

Keiretsus and City banks

After SCAP (1952) the zaibatsus were reborn, now renamed gurupu (group) or more common keiretsu in most cases recognized by their old zaibatsu names: Mitsubishi, Mitsui, Sumitomo etc. The old holding companies were wound up but the reborn versions were organized around a trading company, several manufacturing companies and – most important – a bank. These banks, the so-called City banks or main banks came to play a crucial role in the economic policy of Japan.

The financing of the expansion of the ownership of the operating companies and keiretsus was done through the City banks. Starting in the early 1950s, the restructuring of ownership of the operating companies was financed by these banks – directly or indirectly. The general public had rather limited financial capacity to take part in new issues of shares. And even if they had the financial means, in many cases, they were not invited to take part. Instead, the banks became direct owners but also financed cross-ownership between operating companies. Furthermore, equity financing – once a stable, mutual ownership had been established – became less and less important. By the end of the 1980s, before the financial bubble burst, bank financing accounted for some 80 per cent of most companies.

The role of government

To make this financing model viable, the government came to play an all important role – directly as well as indirectly. The City banks could refinance themselves – at very low interest rates. This eventually led the Bank of Japan attaining a unique global position by being the only net lender of all central banks in the developed world. Indirectly, the government has been equally important for this financial model by providing full deposit guarantees to all banks. This system of government guarantees is referred as the convoy system. All are protected, no single bank will be left to go under because of poor judgement of risk or mismanagement. Since the Japanese in general are big savers and their favourite assets are bank deposits, these guarantees have been further fuelling the credit expansion of the banks.

The current industrial structure of Japan is, to a large extent, a result of the economic policy where controlled competition has been a key element. By allocating specialization focus for the various manufacturing companies and by providing cheap financing, the export companies could develop their export market competitiveness through economies of scale and competitive pricing. The domestic market has effectively been protected from external competition. The leading operating countries of the keiretsus constitute a prioritized echelon of resources in the dual structure of the Japanese economy. Business cycle variations and other economic disturbances are absorbed by several layers of suppliers and medium sized, family owned companies providing flexibility to the overall quite rigid structure.

Another typical feature of this keiretsu centered manufacturing focus is that the distribution – wholesaling as well as retailing – is organized in vertical structures tied to each keiretsu. This has been a very effective means in controlling foreign as well as domestic competition. The Japanese financial sector is also very much the design of state bureaucrats. A key feature has been compartmentalization where a few licensed actors have been allowed in each field – banks for traditional banking, security houses to deal in securities etc.

Life-time full employment as a main goal

The Japanese culture is collectivist rather than individualistic. Full employment seems to be the primary overriding goal for economic policy. Furthermore, appearance is often more important than actual content. Finally, risk aversion is generally strong making Japanese less entrepreneurial than desired when renewal is required. Thus, overall social change is hard to achieve.

Although the Japanese Company Act states that companies are controlled by their owners, the fact of matter is that the Japanese corporate governance system is very different to the Anglo-American concept. Institutional owners, who are mutually dependent through cross-holdings and inter-business transactions, dominate. Bottom-line orientation is weak. It is rather a matter of absolute size and market share as first hand goals. Employees constitute an important stakeholder body, which is evident through the lifetime employment institution. Thus, absolute growth to support lifetime employment has been prioritized before profitability. Bank financing has been a major source of funds. Since interest rates have been kept low, this has further weakened the profitability motive. The main bank exercised some kind of corporate governance in relation to its keiretsu companies. Links between the main bank and the company have also been strengthened an arrangement whereby following retirement, senior bank officials made a second career with the company.

Homogenous boards with respect of seniority

Japan applies the unitary board concept – but in its own way. The traditional board of large companies as can be characterized as homogenous: all men, all over 50 yeas of age, and all internally recruited. In addition, a common feature is that the board is big, often consisting of some 50 directors. The board is recruited among loyal and senior officers of the company and is regarded as a reward for services rendered. The strongman of the board is the president of the company who is also the main decision-maker when it comes to board recruitment. Even the chairman is perceived as being below the president. The recruitment of a new chairman is often a matter of the president, because of age, finding it appropriate to step down in his active presidential role to continue in the more laid-back role as chairman. It is obvious that a board of that size and composition can neither function as a decision-making body, nor as a strong corporate governance agent vis-à-vis executive management. Thus, the function of the board, as well as that of the AGM, tends to be merely ceremonial.

Source: Rolf H. Carlsson: Ownership and Value Creation - Strategic Corporate Governance in the New Economy

Further reading:

Academic Articles by Google Scholar

The Corporate Governance Model of Japan

Corporate Governance Principles - A Japanese view

The Financial System and Corporate Governance in Japan

Japan Corporate Governance Research Institute

The Economist: Corporate Governance in Japan - Bring it on!

Reuters: Corporate Governance holds Japan back

Miten harjoitella bisnestä?

John C Maxwell määrittelee menestyksen ennalta asetetun päämäärän asteittaiseksi toteuttamiseksi. Huippu-urheilussa yleinen menestyskaava on itsekuri, tinkimätön harjoittelu, oikea valmennus ja ylivoimainen valmistautuminen. Kun tarkastellaan lajinsa kiistattomia mestareita kautta aikojen, nousee esiin yksi yhteinen piirre ylitse muiden: mestarit ovat yksinkertaisesti harjoitelleet muita enemmän. "Lahjattomat harjoittelee"-ilmaus ei pidä paikkansa, ennemminkin "lahjakkuus on harjoittelua".

Mikael Granlund - Pihapeleistä Tähtiin, osa 1

Mitä voimme oppia urheilusta bisnekseen?

Urheilussa harjoitteleminen on tie menestykseen. Mutta miten on liike-elämässä? Mitä jos bisnes olisi Olympialaji ja tavoitteena olisi olla maailman paras bisnesmies/-nainen, miten tähän päämäärään pääsemistä voisi harjoitella? Miten liike-elämää voi harjoitella? Miten siinä voi kehittyä? Miten siinä kehittymistä voi mitata? Päädyin seuraavaan kuuteen kohtaan, jotka olisi mielestäni tuotavissa urheilumaailmasta liike-elämään.

1. Oma innostus: Urheilussa ensiaskel on oma innostus valittua lajia kohtaan. Vanhempien valinta tai muu ulkoinen syy harvoin johtaa hyvään lopputulokseen. Tämä pitänee paikkansa myös bisneksessä. On oltava intohimoa liike-elämää kohtaan. Jos tuntee kutsumuksensa papiksi, opettajaksi tai virkamieheksi tai kokee maailmankatsomuksensa kommunistiseksi, lienee lähtökohdat menestyksekkääseen bisnesuraan varsin ristiriitaiset. Mahdotonta se ei ole, mutta sisäisen palon sijasta vallitsee tällöin jatkuva arvoristiriita.

2. Hyvä harjoitusohjelma: Harjoitus tekee mestarin ja osaamattomuus on vain toistojen puutetta. Hyvä harjoitusohjelma on urheilussa kehittymisen yksi kulmakivistä. On tehtävä toistuvasti oikeita asioita, jotta tapahtuu oppimista ja kehittymistä. Liike-elämässä sen sijaan ei ole harjoituksia. Ei ole selkeää harjoitusohjelmaa, jota toistamalla tapahtuisi kehitystä. Iso kysymys kuuluukin, mistä koostuisi liike-elämän harjoitusohjelma? Mitä asioita tinkimättömästä päivästä toiseen toistamalla kehittyisi paremmaksi liikemieheksi/-naiseksi? Millainen on bisneksen aamulenkki? Entä päivän punttitreeni? Mitä osa-alueita pitää harjoittaa, jotta kehittyy kokonaisvaltaisesti? Ohessa on esimerkki NHL-pelaajaksi pyrkivien harjoitusohjelmasta. Aika päämäärätietoista treenaamista. Esimerkiksi Pavel Bure harjoitteli luistelutekniikkaansa laskuvarjot ja painoliivit selässään. Siksi hän oli maailman nopein.

3. Osaavat valmentajat: Kolmas keskeinen tekijä urheilussa on osaavat valmentajat. Omilla opeilla pääsee tiettyyn pisteeseen asti, mutta sen jälkeen tarvitaan valmentajaa viemään kehityksessä seuraavalle asteelle. Hyvä valmentaja osaa kyseenalaistaa aiemmat rutiinit, tuoda uusia näkökulmia ja menetelmiä harjoitteluun ja pystyy analysoimaan urheilijan vahvuuksia ja heikkouksia. Missä ovat bisneksen valmentajat? Valmennusyrityksiä ja valmentajia kyllä löytyy, mutta lähestymistapa on erilainen. Millainen olisi hyvä henkilökohtainen bisnesvalmentaja? Mikä olisi hänen rooli kehityksessä? Mitä hänellä tulisi olla annettavanaan?

4. Periksiantamattomuus: Alun innostus, hyvä harjoitusohjelma ja osaavat valmentajat eivät riitä ellei henkilöllä itsellään ole heikkoina hetkinä periksiantamattomuutta painaa loppuun asti niitä viimeisiä rutistuksia, joilla erottaudutaan massasta. Kaikkien motivaatiota koetellaan jossain kohtaa ja menestymisen ratkaisee lopulta se, kenen kantti kestää ottaa itsestään kaikki irti. Vaikka urheilussa tämä tarkoittaa usein fyysistä venymistä, tapahtuu todellinen venyminen kuitenkin aina korvien välissä. Sama laki toiminee myös bisneksessä. Vaikeuksien hetkellä periksiantamattomuus punnitaan ja näistä vahvistuneet ponnahtavat kohti päämääräänsä.

5. Kovat pelit: Yksitään harjoittelu ei riitä, on myös mitattava oppimistaan ja punnita painoarvoaan peleissä. Kuten sanotaan, kovat pelit kasvattavat. Kovissa peleissä paineen alla isossa roolissa pelaavat urheilijat ovat usein parhaimmillaan. Silloin otetaan itsestä irti se viimeisinkin pisara. Mitä kovemmassa sarjassa pelaa, sen enemmän myös oppii. On päästävä SM-liigasta NHL:ään. Riihimäen paras nyrkkeilijä jää maakuntasarjalaiseksi ellei uskalla astua suurempaan kehään. On kunnioitettava vastustajia, koska vastustajat pistävät kehittymään. Bisneksessä pelit tapahtuvat organisaatioissa eli yrityksissä. Mitä menestyvämmässä yrityksessä on vaativissa tehtävissä, sitä enemmän myös oletettavasti itse oppii. Kehittyäkseen on siis jatkuvasti pyrittävä pääsemään parempiin organisaatioihin ja parempiin pesteihin ottamaan roolia ja vastuuta. Maakuntasarjasta on kasvettava kohti kansainvälisiä kenttiä.

6. Onnistumiset ja menestys: Onnistumiset luovat itseluottamusta ja menestys ruokkii menestystä. Syntyy menestymisen kulttuuri, jossa uskalletaan yrittää sopivasti yli omien kykyjen. Moninkertaisen mestarin käsi ei tärise finaalin ratkaisuhetkillä vaan rutiinit tuovat varmuutta ja siten myös menestystä. Sama pätee bisneksessä. Onnistumiset luovat itseluottamusta ja avaavat uusia mahdollisuuksia. Kuitenkin aikaisempi onnistuminen ei ole tae tulevasta menestyksestä. Tilanteet muuttuvat, eikä yhtä kaavaa noudattamalla voi olla varmuutta lopputuloksesta. Kuitenkin tietoisuus aiemmista onnistumisista eri tilanteissa tuo varmuutta ja kykyä tarkastella kylmäpäisesti uusia haasteita.

Mikael Granlund - Pihapeleistä Tähtiin, osa 2

Maailman paras liikemies/-nainen

Jos pitäisi palkita maailman paras liikemies/-nainen niin kuka hän olisi? Mitä taitoja tai osaamista hänellä olisi? Miten häntä voisi arvioida? Olisiko hän yksilöurheilija vai joukkuepelaaja?

Millainen olisi bisneksen ilmaveivi? Kenties se on kykyä lukea pelikenttää, avoimuutta ratkaisuvaihtoehdoille ja rohkeutta toteuttaa ne menestyksellä.

Tuskin on koskaan nimettävissä maailman parasta liikemiestä/-naista. Tilanteet ja persoonat ovat niin erilaisia, että vertailu ei ole mielekästä. Jos kuitenkin lainaisi urheilun kriteereitä, olisi hänellä ensinnäkin oltava valtava innostus ja intohimo liiketoimintaa kohtaan. Toiseksi hän olisi jatkuvalla harjoittelulla kehittänyt itsensä päämäärätietoisesti oman alansa parhaaksi. Käytännössä tämä kenties tarkoittaisi jatkuvaa asioiden opiskelua ja uuden oppimista. Kolmanneksi hänellä olisi ollut hyvät esimiehet valmentajinaan eli hän olisi päässyt oppimaan aiemmilta mestareilta. Hän omaisi hiljaista tietoa, jota ei kirjoista lukemalla voisi oppia. Neljänneksi hän olisi osoittanut periksiantamattomuuttaan eli tullut vastoinkäymisten kautta voittoon. Kunnon turn around case toteutettuna olisi kova meriitti. Viidentenä pitäisi tietenkin olla kokemusta kovista peleistä eli vastuullisista tehtävistä menestyvässä kansainvälisen tason organsaatiosta. Lopuksi henkilö kantaisi vielä menestyksen auraa eli omaisi tietyn midaksen kosketuksen, jolla hän pystyisi saamaan organisaationsa ja ihmiset ympärillään menestymään.