Solidium

Nykyisen sinivihreän hallituksen kenties parhaaksi aikaansaannokseksi tällä hallituskaudella jää omistus- ja sijoitusyhtiö Solidiumin luominen. Tästä kunnia kuuluu ennen kaikkea omistajaohjauksesta vastaavalle ministerille Jyri Häkämiehelle.

Solidium sai alkunsa nykymuodossaan lokakuussa 2008, jolloin valtioneuvosto esitti eduskunnalle, että valtion omistusosuudet ei-strategisissa pörssiyhtiöissä siirretään valtion sataprosenttisesti hallitsemaan omistus- ja sijoitusyhtiö Solidiumiin. Pääajatuksena Solidiumin synnyssä oli se, että valtio on halunnut pitää tärkeiden yritysten omistukset riittävässä määrin suomalaisten käsissä. Valtio haluaa olla vakaa, pitkällä aikavälillä toimiva omistaja sellaisissa yrityksissä, jotka ovat osa kansallisvarallisuutta, mutta jotka eivät kuitenkaan ole sillä tavalla strategisesti tärkeitä, että valtiolla pitäisi olla niistä enemmistöosuus.

Alkuvaiheessa joulukuussa yhtiöitä oli kahdeksan, kesäkuussa 2009 mukaan tuli Elisa ja nyt maaliskuussa 2010 Kemirasta listautumisen myötä erilliseksi yhtiöksi irronnut Tikkurila. Solidiumin salkussa on siis tällä hetkellä:

• Kemira (omistusosuus 16,7%)
• Metso (10,4%)
• Outokumpu (30,9%)
• Rautaruukki (39,7%)
• Sponda (34,3%)
• Stora Enso (12,3%)
• TeliaSonera (13,7%)
• Sampo (14,1%)
• Elisa (10,0%)
• Tikkurila (14,7%)

Kauppalehden Optiossa (6/2010) oli erittäin kiinnostava haastattelu Solidiumin toimitusjohtajasta Kari Järvisestä. Tässä muutamia pääpoimintoja haastattelusta.

• Järvinen nimityksestään: "Tiesin, että jotain tällaista kuviota suunnitellaan. Mutta ei kai kukaan olisi voinut kuvitella, että minä siirtyisin jonakin päivänä valtion töihin. Se tuntui suurelta vitsiltä ja sanoin, että kiitos vaan, mutta ei kiinnosta..."
• Solidiumin toiminta-ajatuksena on vahvistaa kotimaista omistusta kansallisesti tärkeissä yrityksissä ja kasvattaa pitkäjänteisesti omistustensa taloudellista arvoa.
• "Kansallisesti tärkeä yritys on silloin, kun se on riittävän iso, sisältää merkittävää osaamista, edustaa mielenkiintoista toimialaa ja on taloudellisessakin mielessä kiinnostava."
• "Pitkäjänteinen omistus tarkoittaa, että lyhytjänteinen pelaaminen on Solidiumilta kokonaan kielletty."
• "Kaikken tärkein sloganimme voisi olla "ammattimainen omistaja". Sen on pakko tulla läpi kaikesta toiminnastamme. Koska tavoitteena on tehdä osakkuusyhtiöidemme hallituksista yhä tehokkaampia ja avoimempia, saman tavoitteen pitää päteä meihin. Ulkopuolisten on voitava arvioida, mitä olemme tehneet ja saaneet aikaan - ja mitä se on maksanut ja tuottanut."
• Järvinen puhuu mielellään aktiivisesta omistajuudesta. Hänen mukaansa Solidiumin pitää tuntea yhtiöidensä liiketoiminta, talous ja toimintaympäristö niin hyvin, että se pystyy hoitamaan parhaalla mahdollisella tavalla esimerkiksi osakeannit, jakautumiset ja yrityskaupat. Aktiivinen omistajuus on myös sitä, että omistaja pystyy kehittämään hyvää hallintotapaa ja luo tavoitteita ja paineita hallitustyöskentelyyn.
• Tarvittaessa Solidium voi ottaa roteliinsa uusiakin yrityksiä. Se on resurssikysymys. Järvinen arvelee, että yksi Solidiumin sijoitusjohtaja pystyy hoitamaan kunnialla kolme tai neljä yritystä.
• Solidiumin sopivasta omistusosuudesta Järvinen sanoo, että "se on jotakin väliltä 10 ja 30 prosenttia." Yli 30 ei haluta mennä, jottei jouduta taiteilemaan lunastuspykälien kanssa.
• Järvinen muistuttaa, että omistajalla on omat tehtävänsä ja hallituksilla omansa. "Emme halua todellakaan sekaantua sellaisiin asioihin, jotka ovat osakkuusyhtiöiden hallitusten päätettävissä. Silti meillä on oltava sellaista asiantuntemusta, että pystymme keskustelemaan hallitusten kanssa."
• Hyvästä hallituksesta ja hyvistä hallituksen jäsenistä Järvinen toteaa, että "kun ruvetaan rakentamaan hallitusta, ensin on analysoitava, millaista tiimiä yritys tarvitsee. On oltava erilaisuutta. Jos kaikki jäsenet ovat niinsanotusti 55-vuotiaita miespuolisia diplomi-insinöörejä, lopputulos tuskin on ideaali. Kaikista potentiaalisista vedenkeittäjistä pitää pyrkiä nopeasti eroon. On silti myönnettävä, että jokaiselta jäseneltä kestää aikansa päästä tehtäviin sisään. Keskeistä on, että hallituksen jäsen on alusta pitäen tehtävistään kiinnostunut ja lähtökohtaisesti kompetentti."
• "Hallituksen taustalla ei sinänsä ole väliä. Jäsenen on kuitenkin voitava antaa yritykselle aikaa. Jos hänellä ei ole päivätyötä, aikaa hänellä on tietysti tavallista enemmän. Silti sanoisin, että mieluummin otan hallitukseen ammattilaisen kuin hallitusammattilaisen."
• "Hallituksen jäsenen tärkeimmät ominaisuudet ovat kiinnostus, kompetenssi ja mahdollisuus käyttää aikaa. Penkinkuluttajien aika on lopullisesti ohi."
• Useimmissa Solidiumin yhtiöistä on omistajista koostuva nimitysvaliokunta. "Se on hyvä malli yhtiöissä, joissa on isoja, yhtiön pitkäaikaiseen kehittämiseen sitoutuneita omistajia. Nimitysvaliokunnat korostavat omistajan vastuuta ja tuovat läpinäkyvyyttä hallituksen valintaan."
• Tänä keväänä Kemirassa, Metsossa, Outokummussa, Rautaruukissa ja Spondassa hallituksen palkkiokäytäntö muuttuu niin, että 40 prosenttia maksetaan yhtiön osakkeina. "On hyvä, että johto ja hallitus saadaan sitoutetuiksi osakkeiden omistajina. On kuitenkin huomattavaa, että muutoksen takia yksittäisen jäsenen palkkio pienenee."
• Vuoden Solidium-kokemuksella Järvinen sanoo, että "olemme luoneet toimintamallin, joka on omistamiemme yhtiöiden kannalta parempi kuin ennen. Nyt yhtiömme tietävät, että niillä on omistaja, jolla on kykyä, halua ja resursseja kehittää yhtiöitä. Lisäksi omistajalla on sellainen rakenne, että se pystyy tekemään joustavia ratkaisuja markkinoiden vaatimassa tahdossa.

Resurssit ja aineeton pääoma

Aineeton pääoma on ollut minulle käsitteenä jo pidemmän aikaa ameeba. Aineeton pääoma on tärkeä, sillä on arvoa ja osaamisintensiivisessä taloudessa sen rooli on korostunut entisestään, mutta silti en ole saanut käsitteestä kiinni ja ymmärtänyt, mitä asialla konkreettisesti tarkoitetaan ja mistä asioista aineeton pääoma koostuu. Lopulta pakkomielle ajoi kaivamaan kokoon muutaman aihetta käsittelevän kirjan ja rakentamaan siltä pohjalta putkiaivoitukselleni sopivan, jäsennellyn rakenteen abstraktista aiheesta.

Resurssipohjainen tarkastelu

Resurssipohjaisen teorian (Resource Based View) mukaan yrityksen kilpailuetua voidaan selittää resursseilla ja niiden ominaispiireillä. Jotta resurssilla olisi merkitystä yrityksen arvonluonnissa ja kilpailuedun luomisessa, resurssin tuottaman arvon täytyy koitua yrityksen hyväksi ja sen täytyy olla kestävää. Lisäksi kilpailuetua luovalle resurssille asetetaan seuraavat kriteerit:

• Resurssi on yritykselle tärkeä ja arvokas eli se tuottaa yritykselle merkittävää arvoa
• Resurssi on pysyvä ja kestävä eli sitä pitää pystyä käyttämään useammin kuin kerran
• Resurssi on niukka eli harvinainen markkinoilla
• Resurssia on vaikea kopioida
• Resurssia on vaikea korvata

Aineettomat ja aineelliset resurssiluokat

Yrityksellä on käytössään erilaisia resursseja, jotka voidaan jakaa viiteen resurssiluokkaan niiden erilaisten luonteiden perusteella. Näistä luokat 1-2 ovat aineellisia resurssiluokkia ja luokat 3-5 aineettomia resurssiluokkia. Aineeton pääoma koostuu siis kolmesta resurssiluokasta: inhimillisestä pääomasta, rakennepääomasta ja suhdepääomasta.

1. Rahapääoma
2. Kiinteä pääoma
3. Inhimillinen pääoma (=Osaaminen)
4. Rakennepääoma (=Rakenteet)
5. Suhdepääoma (=Verkostot)

Yhden määrittelyn mukaan aineettomalla pääomalla tarkoitetaan 1) osaamista, 2) organisatorista tietoa ja aineetonta varallisuutta sekä 3) vuorovaikutussuhteita, jotka vaikuttavat organisaation kasvuun ja tuloksellisuuteen, mutta jotka eivät ole organisaation aineellista varallisuutta kuten koneita, laitteita tai finanssipääomaa. Kuvastaa organisaation sisäistä vahvuutta ja toimivuutta sekä organisaation voimaa ja vuorovaikutusta markkinoilla.

Inhimillinen pääoma

Inhimillisellä pääomalla tarkoitetaan yleisesti yksilöllisiä kykyjä vastata annettuun työtehtävään eli henkilön tietoja, taitoja, luovuutta ja kokemusta. Tämä on osaamispääomaa. Termi kuvaa sitä arvoa, jonka henkilö osaamisellaan ja innovatiivisuudellaan tuo organisaatioon tai luo organisaatiossa. Osaamispääoman taidot ja kokemukset on vaikeasti siirrettävissä toiselle. Organisaation näkökulmasta osaamisella on arvoa vain, jos se liittyy organisaation päämäärätietoiseen toimintaan.

Inhimillinen pääoma käsittää esimerkiksi työntekijöiden tiedot, taidot, kompetenssit, innovatiivisuuden, asenteet ja henkilökohtaiset ominaisuudet ja kyvyt, joita yritys hyödyntää ja jotka vaikuttavat yrityksen arvonluonnissa. Yritys ei omista työntekijöidensä inhimillistä pääomaa vaan työntekijät päättävät ja kontrolloivat oman osaamisensa ja kokemuksensa käyttöä. Inhimillisen pääoman resurssit eivät ole laskentamielessä summautuvia ja ne noudattavat lisääntyvän tuoton lakia: mitä enemmän henkilö tietää, sitä helpompaa on usein oppia uutta. Vaikka yritys ei voi omistaa työntekijöidensä osaamista ja tietotaitoa, henkilöstön ja yrityksen välistä sidettä voidaan vahvistaa mm. sopimuksellisin keinoin. Inhimillinen pääoma pitää sisällään mm:

• Osaaminen (tiedot, taidot, kompetenssit)
• Tietämys
• Kokemus
• Kyvyt
• Asenne (motivaatio)
• Henkilökohtaiset ominaisuudet
• Kyky kehittyä (oppimis-, muutos- ja sopeutumiskyky)

Rakennepääoma

Rakennepääoma käsittää kaikki yrityksen toiminnassa käytettävät rakenteet, järjestelmät prosessit ja toimintatavat. Rakennepääomaan kuuluvat lisäksi yrityksen maine, tavaramerkit, brandit, organisaatiokulttuuri ja immateriaalioikeudet. Pääsääntöisesti nämä resurssit, kuten rakenteet, prosessit ja immateriaalioikeudet, ovat yrityksen omistuksessa tai ne ovat ainakin jossain määrin yrityksen kontrolloitavissa toisin kuin maine ja yrityskulttuuri, jotka ovat aina riippuvaisia ulkopuolisten interssiryhmien tai työntekijöiden mielipiteestä ja mielikuvista. Rakennepääoman tekijät eivät myöskään ole additiivisia: jollain prosessilla ja siinä käytettävällä järjestelmällä joko ei ole mitään yhteisarvoa, jos ne eivät ole yhteensopivia, tai niiden yhteinen arvo yhdessä on paljon suurempi kuin näiden resurssien erikseen laskettu arvo resursseista saatavan synergian ansiosta.

Rakennepääomaan kuuluvat organisaation prosessi- ja tietorakenteet eli tieto- ja viestintäjärjestelmät, menettelytavat ja toimintamallit (käsikirjat, manuaalit, piirustukset, ohjeistot, laatujärjestelmät) sekä dokumentaatio ja vastuut, jotka määrittelevät asemat ja suhteet organisaatiossa. Rakennepääomaan kuuluvat myös yrityksen strategiat ja tavoiteasetannan tavat sekä organisaation kulttuuri yhteisinä asenteina, arvoina ja normeina. Rakennepääomaan luokitellaan myös organisaation aineeton varallisuus (IPR) kuten patentit, tuotemerkit, tekijänoikeudet ja muu organisaation hallussa oleva immateriaalioikeuksin suojattu tietämys. Näihin viitataan usein termillä innovaatio- ja teknologiapääoma.

Rakennepääoma koostuu mm. seuraavista asioista:

• Prosessit
• Järjestelmät
• Toimintatavat
• Immateriaalioikeudet
• Brandi, maine
• Organisaatiokulttuuri

Suhdepääoma

Suhdepääomalla tarkoitetaan sidosryhmäyhteyksiä, joiden varassa organisaatio toimii, kuten asiakkaat, alihankkijat, toimittajat, palveluntarjoajat, yhteistyökumppanit, julkinen sektori, rahoittajat jne. Termillä kuvataan sitä arvoa, joka näiden suhteiden kautta luodaan toiminnassa esimerkiksi markkinaosuuksien, asiakashallinnan ja -tyytyväisyyden, yhteistoiminnan laajuuden ja yrityksen maineen tasoilla. Sosiaalinen pääoma kuvastaa vastavuoroisuuden kautta muotoutuvia luottamuksellisia suhteita ja verkostoja yhteiskunnan tasolla.

Suhdepääoma koostuu kaikista yrityksen yhteistyösuhteista ja verkostoista, jotka vaikuttavat yrityksen arvonluonnissa. Esimerkkeinä ovat asiakkaat, tuotanto- ja tuotekehitysyhteistyökumppanit, päämiehet, alihankkijat, media, rahoittajat, yhteiskunta ja omistajat. Yritys ei omista suhdepääoman resurssejaan, mutta voi kontrolloida niitä osittain. Kontrollin aste riippuu mm. siitä, onko suhde muodollinen vai epämuodollinen ja kuinka riippuvainen yhteistyökumppani on yrityksestä. Toisella osapuolella, kuten asiakkaalla, on useimmiten mahdollisuus irtisanoa suhde tavalla tai toisella milloin tahansa. Suhdepääoma ei myöskään ole additiivista eli summautuvaa luonteeltaan. Suhdepääoma muodostuu seuraavista tekijöistä:

• Asiakkaat
• Yhteistyökumppanit
• Yhteiskuntasuhteet
• Sijoittajat
• Rahoittajat
• Omistajat

Lähteet

Göran Roos, Lisa Fernström, Leena Piponius ja Taru Rastas: Aineeton pääoma - johdon käsikirja 2006.

Taru Rastas ja Virpi Einola-Pekkinen: Arvoa aineettomasta pääomasta

Haltuunoton ja yhdistämisen haasteet

Yrityskaupan haltuunotto ja kahden yrityksen yhdistäminen on oma kapea erikoisosa-alueensa yrityselämässä. Kenties tästä syystä aihetta käsittelevä kirjallisuus on suomen kielellä varsin kapeaa. Englanninkielisiä teoksia sekä lukuisia tutkimuksia eri näkökulmasta sen sijaan löytyy runsaasti aiheesta kiinnostuneille.

Kaija Katariina Erkkilän teos Haltuunoton ja yhdistämisen haasteet on löytämistäni suomenkielisistä teoksista selkeästi paras. Kirja on kattava ja käytännönläheinen, mitä ei taas voi sanoa Satu Teerikankaan Integraation johtaminen - kulttuuriset voimat yrityskaupassa teoksesta, joka perustuu Teerikankaan väitöskirjatutkimukseen. Erkkilän kirja etenee loogisesti aikajärjestyksessä ajasta ennen kauppaa kaupan julkistamiseen, haltuunoton 100 päivään ja lopulta paluuseen normaaliin operatiiviseen toimintaan. Kirja sisältää myös useita, arvokkaita kysymyslistoja pohdittavaksi yrityskaupan eri vaiheissa, mikä avaa tätä aihealuetta hyvin sekä ensikertalaisille että useamman haltuunoton läpikäyneille konkareille. Kirjan todelliset helmet löytyvät kuitenkin lopun käytännön esimerkeistä ja erityisesti Juha Rantasen ja Eira Palin-Lehtisen käytännön kokemuksista ja vinkeistä. Heidän kommenteistaan huokuu aihealueen syvällinen tuntemus, joka on syntynyt useamman läpikäydyn yhdistymisen myötä.

Ohessa joitain poimintoja Erkkilän teoksen pohjalta.

Aika ennen yrityskauppaa

Lähtökohta yrityskaupalle on, että kaupan tulee perustua ostavan yrityksen strategiaan. Ennen kuin ryntää yritysostoon, on siis vastattava kysymykseen, mitä yritysostolla haetaan ja miten se istuu yrityksen nykyiseen strategiaan. Strategisia perusteluja yritysostolle voivat olla esimerkiksi:

• Maantieteellinen laajentuminen joko kotimaassa uudelle alueelle tai kansainvälisesti uudelle markkina-alueelle
• Uusien tuotevalikoimien hankkiminen, tuotevalikoiman laajentaminen
• Tunnetun tuotemerkkinimikkeen eli brandin saaminen tuotevalikoimaan
• Tekninen osaaminen (joko lisää osaamisresursseja jo olemassa olevan oman osaamisen lisäksi tai kokonaan uutta teknologiaa)
• Logistisen jakelukanavan hankkiminen
• Tehokkuuden lisääminen
• Valmistuskapasiteetin hankkiminen
• Yrityskoon kasvattaminen
• Ostamalla kilpailija pyritään vähentämään kilpailua
• Yrityskaupan avulla pyritään pakottamaan oma organisaatio muutokseen
• Ostamalla kilpailija estetään se, että tulee itse ostetuksi.

Kun strateginen syy yritysostolle on selvitetty, on seuraava vaihe potentiaalisten yritysostokohteiden kartoittaminen. Kartoitettaessa potentiaalisia ostokohteita tulisi Erkkilän mukaan kartoitusvaiheessa kattaa ainakin seuraavia alueita jokaisen potentiaalisen ostokohteen osalta:

• Arvio siitä, miten ostokohteen liittäminen ostettavaan yritykseen tai yksikköön voisi tukea yrityksen tulevaisuuden vision toteutumista
• Markkinaympäristö, jossa yritys toimii, trendit ja odotetut muutokset
• Kilpailutilanne ja arvio kehityssuunnista
• Oman yrityksen strategiasta johdetun vision ja nykytilan välinen gap-analyysi, olemassa oleva osaaminen ja lisätarpeet
• Arvio siitä, mitä yritys voisi tarjota ostavalle yritykselle
• Alustava arvio positiivisista synergiaeduista
• Alustava näkemys siitä, mitä pidemmän tähtäimen lisäarvoa integroitu yritys voisi synnyttää
• Taloudellinen laskelma ensimmäisen vuoden tuloksesta integroidun yrityksen osalta
• Arvio integroidun yrityksen 3-5 vuoden tuloskehityksestä
• Haarukka mahdollisesta ostohinnasta
• Riskiarviot

Lisäksi Erkkilän mukaan ennen yrityskauppaa yrityksen pitää pystyä vastaamaan mm. seuraaviin kysymyksiin:

• Miten tämä yrityskauppa vahvistaa tai tukee (ydin)osaamistamme?
• Mitä uutta se tuo osaamisellemme?
• Mitä uutta lisäarvoa voimme tuottaa asiakkaillemme yrityskaupan avulla?
• Tuoko se meille uusia menetelmiä?
• Mitä lisäarvoa ja osaamista me ostavana yrityksenä voimme tuoda ostettavalle yritykselle?
• Mitä uusia mahdollisuuksia yhdistäminen voisi synnyttää molemmille yrityksille tai uudelle yhdistetylle yritykselle?
• Miksi ostettavan yrityksen johdon ja/tai henkilöstön etu olisi yhdistyä tai tulla osaksi ostavaa organisaatiota?
• Miten heidät saadaan mukaan uskomaan yhdistymisen tuottavan uusia mahdollisuuksia ja lisäarvoa? Mitä hyötyä siitä on heille?

Ennen varsinaiseen ostovaiheeseen siirtymistä yrityksen on myös hyvä miettiä, millä tasolla integraatiota ajatellaan toteutettavaksi, minkälaista johtoa uusi yhdistetty yritys tai liiketoiminnan osa edellyttää ja löytyykö yrityksestä tällaista osaamista.

Ostovaihe

Ostovaiheessa tavoitteena on selvittää, syntyykö kauppa, joka tuottaa ostavalle yritykselle sen strategisia tavoitteita tukevaa lisäarvoa sellaisella hinnalla, jonka ostava yritys kokee lisäarvoa vastaavaksi. Ostovaiheen toinen tavoite on kerätä mahdollisimman paljon tietoa, jotta integraatio eli yritysten yhdistäminen tapahtuisi nopeasti ja tulosta tuottavasti. Ostovaiheen tuloksena voi olla myös vetäytyminen kaupasta. Ostovaiheen perusteella tulisi syntyä alustava liiketoimintasuunnitelma (blue print / business plan) uudelle yhdistetylle yritykselle tai liiketoiminnan osalle.

Ostotiimin kokoonpanossa tulisi Erkkilän mukaan huomioida ainakin:

• Prosessin ja neuvottelutaktiikan hallinta
• Kauppahinnan määrittämisen erilaiset vaihtoehdot
• Liiketoiminnallinen näkemys (asiakas- ja toimittajasuhteet, tuotekehitys, teknologia, tuotanto jne)
• Yrityksen suojaaminen kaupanjälkeisiltä riskeiltä
• Aineettoman pääoman turvaaminen
• Osaamisen ja avainhenkilöiden pitäminen ostettavassa yrityksessä sekä muut henkilöstöhallintoon liittyvät asiat
• Integraation suunnittelu ja toteutus

Instrumentariumin entisen toimitusjohtajan Olli Riikkalan mukaan "onnistuneessa yrityskaupassa johdon ja ostovaiheesta vastaavan ryhmän tulisi kyetä visualisoimaan, piirtämään kuva, millaiselta yrityskaupan tuloksena syntynyt yritys näyttää 3-5 vuoden kuluttua, mikä on yrityskaupan lopputulos. Tästä kuvasta johdetaan ostotilanteeseen tehtävät, joiden avulla tulos toteutetaan. Visualisoinnin avulla valitaan henkilöt, jotka ovat halukkaita ja kykeneviä toteuttamaan esitetty kuva tulevasta."

Integraation suunnittelu

Yrityskaupan arvo syntyy vasta integraation ja sitä seuraavien vaiheiden aikana. Intergraation ennakkosuunnitelma on Suomessa valitettavasti vielä harvinaisuus. Integraation parhaan onnistumisen kannalta olisi oleellista, että integraatiosta vastuullinen henkilö on mukana koko ostovaiheen ajan.

Integraation ennakkosuunnitteluvaiheessa sovitaan mm. seuraavista asioista:

• Integraation tavoitteet
• Integraation kustannusarvio
• Ketkä osallistuvat integraation ennakkosuunnitteluun
• Mitä integroidaan ja milloin
• Integraation johtamismalli - hajautettu vai keskitetty
• Uuden yrityksen johtamismalli - entinen vai uusi johto
• Uuden yrityksen nimi
• Julkistamispäivän viestinnän ja tapahtumien suunnittelu ja valmistelu
• Henkilöstön siirtoon/vähennykseen liittyvien asioiden valmistelu
• Ensimmäisen 100 päivän toiminnan suunnittelu
• Ketkä osallistuvat integraation suunnitteluun ja toteuttamiseen
• Liiketoiminnalliset integraatiotiimit
• Asiakas- ja toimittajasuhteiden katkeamaton hoitaminen
• Yhdistetyn yrityksen tukitoimien suunnittelu, kuten raportointi ja IT

Integraation tavoitteita voivat olla esimerkiksi:

• Myynnin pitäminen vähintään entisellä tasolla tai selvä kasvutavoite
• Määritellyt ROI tai ROCE-tavoitteet tietylle ajalle
• Kassavirtaan liittyvät tavoitteet
• Synergiaetujen taloudelliset tavoitteet ja niiden toteutumisaikataulu
• Sähköpostin tulee toimia kahden viikon sisällä kaupan vahvistamisesta
• Ostetun yrityksen henkilöstön palkanmaksun tulee tapahtua ostajan toimesta kahdessa viikossa
• Tuote-esitteet uuden yrityksen nimellä ja osoitteella varustettuna tiettynä päivänä
• Tuotteiden markkinasegmentit ja myyntiargumentit on määritelty tiettyyn päivään mennessä
• Henkilöstön vähentämissuunnitelma laadittu ja/tai muutos tapahtunut tiettyyn päivään mennessä

Integraatiosta on hyvä laatia myös kustannussuunnitelma, joka pitää sisällään esimerkiksi:

• Positiiviset synergiasäästöt
• Arvio mahdollisista negatiisisen synergian kuluista
• Viestintäkulut
• Haltuunoton ja integraatiotiimien kulut
• Integraation aikaiset matkakulut
• Muut kulut

Integraatiojohtaja

Ostavassa yrityksessä on yhä useammin nimetty ylimmän johdon alaisena toimiva koko integraatiovaiheesta vastaava henkilö. Integraatiojohtajan tehtävä on yrityskauppakohtainen projektivastuu. Yrityskaupan parhaan onnistumisen kannalta tehtävän olisi hyvä alkaa ostovaiheen alussa ja päättyä haltuunoton eli 100 päivän yhdistämisvaiheen lopussa tai määräaikana sen jälkeen. Integraatiojohtajan tehtävänä on vastata, että yhdistelylle asetetut tavoitteet toteutuvat ennakkosuunnitelman mukaisesti. Hän mm:

• Osallistuu ostovaiheeseen tuomalla esiin integraation näkökulmasta oleellisia asioita
• Organisoi intregraatiotoiminnan
• Valvoo, että sovitut projektit etenevät suunnitellun mukaisesti
• Toimii siltana ostajan ja ostetun organisaation henkilöstön välillä
• Kuuntelee ja etsii nopeita ratkaisuja ongelmien poistamiseksi
• Valvoo, että myös ikävät ratkaisut toteutuvat nopeasti
• Motivoi ja kannustaa yhdistettyä organisaatiota, etsii ja välittää eteenpäin viestejä pienistäkin menestyksistä
• Kannustaa integraatiotiimejä etsimään uusia ratkaisuja ja toimintamalleja

Yrityskaupan viestintä

Viestinnällä pyritään välittämään tietoa siitä, miksi ostajayritys on tehnyt kyseisen yrityskaupan, mitä lisäarvoa uskotaan saavutettavan ostokohteen yhdistämisellä ostajan liiketoimintaan ja mikä on yrityksen tulevaisuuden visio. Erityisesti storyn eli ostavan yrityksen johdon selvitys, miksi yrityskauppa tehtiin on tärkeä. Storyssa on myös ilmettävä visio yhdistetyn yrityksen tulevaisuuden kehityksestä, mihin yritys pyrkii sekä selvitys, miten yrityskauppa palvelee vision toteutumista. Se sisältää ostajan näkemyksen ostokohteen tuomasta välittömästä lisäarvosta, arvion siitä, mitä lisäarvoa ostaja voi tuoda ostokohteelle, sekä arvion ostajan ja ostokohteen yhdistämisestä syntyvästä odotettavasta pidemmän tähtäimen lisäarvosta.

Jos ostajan ja ostetun yrityksen toiminnot yhdistetään heti kaupan vahvistuttua, tulee yrityksen nimi olla selvillä viimeistään tässä vaiheessa. Tärkeitä viestinnän kohderyhmiä ovat henkilökunta, asiakkaat, jälleenmyyjät ja myyntiagentit, alihankkijat ja tavarantoimittajat sekä pääomamarkkinat.

Viestinnän aikataulu voidaan jakaa neljään ajankohtaan:

• Kaupan julkistaminen eli ensimmäisen päivän viestintä
• Kaupan vahvistamisen viestintä, jos eri aikaan kuin julkistaminen
• Haltuunottovaiheen, 100 päivän, aikainen viestintä
• Integraation toteutuksen aikainen viestintä ja normaaliin toimintaan siirtymisen aikainen viestintä

100 päivää

Sadan päivän aikana odotetaan, että toiminnan päälinjat on määritelty, organisaatiorakenteet ovat selvillä, henkilöstömuutokset päätetty ja pääosin toteutettu, toimenkuvat ja vastuut sovittuja sekä operatiiviset tukijärjestelmät toiminnassa. 100 päivää on johdon etsikkoaika, honeymoon-tilaisuus, saada henkilöstö ja sidosryhmät uskomaan yrityskauppaan, sitoutumaan visioon ja strategiaan sekä näiden edellyttämiin toimenpiteisiin.

Haltuunoton tavoitteet voidaan Erkkilän mukaan jakaa neljään suurempaan kokonaisuuteen:

• Taloudelliset tavoitteet
• Synergiaetuja tuovat tavoitteet
• Operatiivisten toimintojen yhdistämisen aikataulu- ja toimintatavoitteet
• Liiketoiminnalliset toimintatavoitteet

Jotta haltuunotosta syntyisi selkeä kokonaiskuva sekä ostajan että ostetun yrityksen johdolle, se vaatii Erkkilän mukaan parin kolmen päivän intensiivisen johdon yhteiskokouksen (management meeting). Erkkilän mukaan ei ole huono asia, jos tämä kokous pidetään esim. Saariselällä.

Kriittiset tekijät ja toiminnot, joita haltuunoton aikana käsitellään voidaan myös jakaa neljään pääryhmään:

• Strateginen suunta, visio
• Operatiiviset tukitoimet
• Liiketoimintaprosessit
• Arvot, toimintamallit ja politiikat, organisaatiokulttuuri

Haltuunoton tuloksena tulisi olla hyväksytyt suunnitelmat, jotka sisältävät konkreettiset ja mitattavat tavoitteet, aikataulut, vastuuhenkilöt ja kustannusarviot ainakin seuraavista toimenpiteistä:

• Strategiaa toteuttavat keskeiset valinnat
• Asiakashallinta
• Keskeisten tuki- ja liiketoimintojen yhdistäminen
• Ehdotus uudesta organisaatiosta
• Henkilöstöjärjestelyt sekä se, miten niiden osalta edetään
• Alustava esitys yhdistetyn yrityksen kulttuurin ja arvojen määrittämisestä
• Jatkoviestintä

Henkilöstöasiat

Yrityskauppa synnyttää lähes aina voimakkaita tunteita ja epätietoisuutta ostettavan yrityksen henkilökunnassa. Usein ostavan yrityksen johto ei tule ajatelleeksi omalle henkilökunnalle syntyviä muutospaineita. Kahden yhtiön yhteensaattaminen vaikuttaa lähtökohtaisesti molempien organisaatoiden toimintaan ja muutosten ei tulisi koskettaa vain ostettua organisaatiota.

Henkilöstöä mietityttävät kysymykset yrityskauppatilanteessa ovat:

• Miten yrityskauppa vaikuttaa minuun?
• Säilyykö työpaikkani?
• Mikä on palkkani ja työsopimuksen ehdot?
• Miten minuun liittyvistä asioista päätetään ja kuka niistä vastaa?
• Keneltä saan tietoa?

Erkkilän mukaan yhdistetylle yritykselle tulisi nimetä johtaja mahdollisimman nopeasti. Johtoryhmän nimeämisessä sen sijaan voi toimia joko heti tai ottaa aikaa avainhenkilöiden tarkkailuun. Menestyvää organisaatiota rakennettaessa valintaperusteina ovat mm. seuraavat:

• Valintojen tulee tukea yhdistetyn yrityksen strategisten tavoitteiden saavuttamista
• Paras henkilö valitaan
• Oikea henkilö valitaan oikeaan tehtävään
• Valintoja tulisi tehdä ostajan ja ostetun yrityksen henkilöstöstä

Valintaperusteina ei saisi olla, se että:

• Entinen vastuuhenkilö jatkaa
• Valitaan kaveri
• Valintaan voi vaikuttaa politikoimalla
• Valitaan ensisijaisesti ostavan yrityksen henkilöitä

Erkkilän mukaan yhdistämistä nopeuttavat ja edistävät parhaiten konkreettiset, yhdessä suoritetut ammatilliset tehtävät. Erkkilä myös korostaa vastarinnan merkitystä. Hänen mukaansa integraatio, jossa ei ilmene vastarintaa on osoitus epävarmuuden jatkuvuudesta ja luottamuksen puutteesta uutta johtoa kohtaan. Vastarinta on keskeinen osa muutosta, oppimista ja luottamuksen syntyä.

Muutostilanteen aiheuttamia paineita tulisikin seurata ja mitata johdon toimesta. Näitä voi Erkkilän mukaan mitata esimerkiksi seuraavilla mittareilla:

• Tuottavuuden lasku
• Tuloksen heikentyminen
• Myynnin lasku tai asiakaskontaktien vähentyminen
• Asiakas/jakelutien valitusten määrän kasvu
• Henkilöstön irtisanoutumiset
• Sairauspäivien määrän kasvu
• Henkilökunnan heikko osallistuminen järjestettyihin tilaisuuksiin

Onnistunut yrityskauppa

Yrityskaupan toteuduttua on varsin yleisesti tunnettu dippi-ilmiö, joka tarkoittaa sitä, että ostajan tai ostetun yrityksen tai molempien myynti laskee tai ei toteudu lasketulla tavalla tai kustannukset voivat toteutua ennakoitua suurempana ja tulos heikkenee eli dippaa. Eräs syy tähän on huomion kääntyminen liikaa sisäänpäin ja myyntitoiminnon huomion herpaantuminen. Tämä on hyvä tiedostaa, jotta asia ei tule yllätyksenä.

Syvä ja pitkäaikainen myynnin lasku sen sijaan saattaa aiheuttaa ostavassa yrityksessä pahimmassa tapauksessa paniikkia. Paineessa syntyy virhepäätöksiä, menetetään avainhenkilöitä ja integraatio häiriintyy. Ennakkosuunnittelulla ja viestinnällä voidaan lieventää tätä ilmiötä ja heikentää negatiivisen synergian vaikutuksia.

Yrityskaupan onnistumista on hyvä tarkastella eri vaiheissa. Välittömästi kaupan jälkeen osto saattaa vaikuttaa hyvältä tai huonolta, mutta ajan myötä se kääntyykin päinvastaiseksi. Hyviä strategian kartoituspisteitä ovat esimerkiksi:

• Kartoitusvaiheen jälkeen
• Ostovaiheen jälkeen
• 100 päivän integraatiovaiheen jälkeen
• Noin vuosi kaupan vahvistamisesta

Yrityskaupan onnistumiseen ei ole yhtä selkeää mittaria. Voidaan kuitenkin sanoa, että yrityskaupan tuottoon yleisesti vaikuttavat:

+ Positiiviset synergiat

- Negatiiviset synergiat

- Integraatiokustannukset

+ Lisäarvontuotto

Tutkimusten mukaan jopa puolet yrityskaupoista epäonnistuu tavalla tai toisella. Suurimpia syitä yrityskauppojen epäonnistumisiin ovat erot yritysten arvokäsitteissä, yrityskulttuureissa, johtamistavoissa sekä liian vähäisessä viestinnässä. Muita yrityskaupan riskejä ovat mm:

• Epärealistiset tavoitteet
• Asiakkaiden/myynnin menettäminen
• Liian optimistisesti laskettu synergiahyöty
• Avainhenkilöiden menettäminen
• Liian vähäinen integraation suunnittelu ja toteutus
• Integraation pitkittyminen ja kustannusten kasvaminen
• Joidenkin keskeisten asioiden kuten ympäristövaikutusten huomioimatta jättäminen sopimuksessa

Onnistuneessa yritysostossa ja integraatiossa sen sijaan tavoiteltu tahtotila toteutuu. Onnistuneessa yrityskaupassa mm:

• Ostavan yrityksen strategiset tavoitteet toteutuvat
• Suunnitellut synergiaedut toteutuvat
• Yhdistynyt yritys tuottaa lisäarvoa
• Yhdistetyn yrityksen henkilöstö "puhaltaa yhteen hiileen" mahdollisimman nopeasti
• Myynti ja tulos säilyvät kauppaa edeltävällä tasolla tai paranevat
• Siirtyminen "normaaliin" toimintaan tapahtuu mahdollisimman nopeasti
• Yhdistetyssä yrityksessä toimivat kokevat, että yrityskauppa on ollut hyvä asia ja se luo uusia mahdollisuuksia

Juha Rantasen kokemuksia ja ajatuksia yrityskaupoista

• Ennen kuin yrityskauppa allekirjoitetaan, tulee ostajalla olla selvä käsitys siitä, mitä he voivat antaa uudelle yritykselle, jotta kaupan tuloksena syntyisi lisäarvoa. Samalla tulee myös arvoida, mitä ostokohde tuo ostavalle yritykselle. Ellei näihin kysymyksiin löydy hyviä vastauksia, ei kauppaa pitäisi tehdä.
• Integraation tulee olla mahdollisimman avoin. Prosessissa tulee kommunikoida koko organisaatiolle avoimesti, selkeästi ja runsaasti. Viestintää ja kommunikaatiota ei koskaan ole liikaa. Ulkopuolinen organisaatio ei voi ottaa vastuuta viestinnästä. Se on aluksi ylimmän johdon ja myöhemmin koko johdon asia.
• Uudella yrityksellä voi olla vain yksi johto. Ostajan tahtotilan tulee näkyä uudessa yrityksessä. Kollegiaalinen johto ei toimi. Jos kuitenkin haetaan aidosti ns. kolmatta tietä eli halutaan muodostaa uusi yritys, tulee sen suunnittelun tapahtua ostajan ja ostetun yrityksen yhteisenä projektina.
• Uuden yrityksen johdon nimitykset tulisi tehdä mahdollisimman nopeasti. Johdon toimintaa seurataan tarkkaan ja sitoutuminen ei ala ennen kuin johto on nimitetty. Useimmiten yrityksen vetäjäksi valitaan ostavan yrityksen henkilö. Ostaja haluaa oman strategiansa siirtyvän uuteen yritykseen. Ostettavan yrityksen henkilöitä ei tunneta vielä riittävästi, jotta heitä voisi valita yrityksen vetäjiksi.
• Jo ennen yrityskaupasta sopimistsa ostavan yrityksen johdon/hallituksen tulee varmistaa, että yrityksellä on henkilöitä, jotka kykenevät ottamaan vastuulleen uuden yrityksen johtotehtäviä. Oikeita kandidaatteja valittaessa tulee huomioida integraation laajuus sekä kyseiseen kauppaan liittyvät herkkyydet. Nopeaan käskytyksellä tehtävään haltuunottoon vaaditaan erilaisia ominaisuuksia kuin silloin, jos halutaan luoda yhdistetylle yritykselle kokonaan uusi toimintatapa ja uusi identiteetti.
• Yrityskauppa on erittäin herkkä tilanne. Organisaatiossa on valtava määrä tunteita, joista johdon tulisi osata poimia oleellinen ja toimintaan vaikuttava. Taitoa ei opita ainakaan yhden projektin aikana, se joko on tai ei. Ylimmän johdon tehtävänä on valita johtotehtäviin henkilöt, joilla on kykyä herkkyyteen ja kuunteluun sekä tarvittaessa koviin päätöksiin. Ensimmäiset signaalit ovat herkkiä ja vaativat kokemuksen tuomaa "lukukykyä".
• Koko johdon, ostajan ja ostetun yrityksen, arviointi ja parhaiden osaajien valinta kuhunkin tehtävään on oleellista. Ulkopuoliset HR-asiantuntijat toimivat hyvänä apuna.
• Erityisesti USA:ssa lojaliteetti pitää "ostaa" poiketen eurooppalaisesta tavasta. Jokaiselle henkilölle tulee välittömästi kaupan tapahduttua laatia tarkka toimenkuvaus sekä työsopimusehdot.
• Yrityskaupan riskejä on mm. se, että ostaja tappaa ostetun yrityksen innovatiivisuuden ja hyvät ideat. Ostajan johto ja integraatioon osallistuvat eivät kuuntele vaan he kuvittelevat tietävänsä paremmin. Muutama virhe tappaa innovatiivisuuden. Positiivinen palaute, uuden projektin tukeminen jne. luovat luottamusta.
• On tärkeää kuunnella. Mutta jos esimerkiksi integraatiotiimit eivät saa päätöstä aikaan, tulee vastuullisen johtoryhmän tehdä se, perustella päätös tiimille ja tiedottaa muille, mihin päätös perustuu. Yleensä organisaatioissa hyväksytään ja ymmärretään, että jos tiimi ei pysty päätökseen, jonkun on se tehtävä.
• Yrityskaupan eräs vaikeimpia asioita on siirtyminen haltuunotosta tai n. 100 päivän ajasta operatiiviseen toimintaan. Keskijohdon tukeminen ja koko organisaation sitoutuminen tavoitteisiin vaatii uuden johdon jatkuvaa mukanaoloa ja viestien toistoa. Organisaatio elää eri tilanteessa kuin johto, mutta johdon pitäisi jaksaa olla innostunut ja muistaa puhua kaupan perusteista yhtä motivoivasti kuin heti kaupan tapahduttua.

Eira Palin-Lehtisen kokemuksia ja oppeja yrityskaupoista ja fuusioista

• Pehmeitä asioita ei saa aliarvioida. Päämäärät tulee sisäistää yhdessä. Arvokeskustelu ja koko organisaation tehtyihin päätöksiin sitouttaminen ovat välttämättömiä. Vasta silloin syntyy todella uusi yhdistetty yritys, niin että se näkyy koko organisaation toiminnassa, myös asiakkaiden ja eri sidosryhmien suuntaan.
• Luottamuksen rakentaminen on erittäin tärkeää. Se alkaa ylimmästä johdosta. Johtoryhmän/konsernijohdon tulee käyttää riittävästi aikaa heti integraation alussa, jotta johdolle löytyisi yhteinen sävel ja että viesti jokaiselta johtoryhmän jäseneltä organisaatiolle olisi sama.
• Jos fuusiossa tai yrityskaupassa joudutaan henkilöstöjärjestelyihin, tulee päätökset ja toteutus tehdä nopeasti. Uusi yhdistyminen ei pääse alkuun ennen kuin ikävät päätökset on tehty ja epävarmuus poistettu.
• Integraatioprosessin systematisointi ja kurinalainen läpivienti on tarpeen. Sen toteuttaminen edellyttää selkeää raportointivelvollisuutta ylimmälle johdolle.
• Huhut lähtevät liikkeelle helposti. Huhuja pitää tarkkaan seurata. Sisäistä tiedotusta ei ole koskaan liikaa ja sen ajoitus on tärkeä, jotta huhuilta katkaistaan siivet.
• Ihmisillä ja organisaatioilla on usein liian suuret odotukset. Muutosten odotetaan tapahtuvan nopeammin kuin ne todella tapahtuvat.
• Erimielisyys ja ristiriita eivät tarkoita, ettei henkilö olisi sisäistänyt strategiaa. Erilaiset näkemykset kehittävät, joten eri mieltä saa olla.
• Kestää yleensä vähintään 18 kuukautta ennen kuin organisaatiossa aletaan puhua me-muodossa. Ellei systemaattista yhdistymismallia käytetä, voi yhteisen kulttuurin ja hengen luominen kestää vielä kauemmin tai olla syntymättä ollenkaan.

Ideasta kasvuyritykseksi

Eilinen blogi käsitteli pääomasijoittamista. Tänään tarkastellaan kolikon toista puolta eli kasvuyritystoimintaa. Konsulttiyhtiö McKinsey&Companyn kirja Ideasta kasvuyritykseksi on visuaalisesti viehättäväksi tehty perusteos uuden liikeidean kaupallistamista ja kasvuyrittäjän uravaihtoehtoa harkitseville henkilöille.

Kasvuyritykset eroavat tavallisista yrityksistä tavoitteidensa kunnianhimoisuudessa. Kasvuyrittäjyyden perusta on markkinoita mullistava liikeidea, joka poikkeaa selvästi sen hetkisestä tarjonnasta. Tämän idean ja sen jalkauttamisen varassa yritys joko lähtee lentoon tai hautautuu multaan.

Lupaavan liikeidean tunnuspiirteet

McKinsey&Companyn kirjan mukaan lupaavan liikeidean tunnispiireet ovat:

• Se täyttää asiakkaan tarpeen eli ratkaiseen jonkin ongelman
• Se on innovatiivinen
• Se on ainutlaatuinen
• Sillä on selvä kohde
• Se on kannattava pitkällä aikavälillä

Liikeidean tarkistuslista

Oman liikeidean toimivuuden voi testata hakemalla vastausta ainakin seuraaviin kysymyksiin:

• Mikä liikeideassa on uutta ja innovatiivista?
• Miten ainutlaatuinen liikeidea on? Voidaanko se suojata patentilla?
• Kuka on asiakas?
• Miksi asiakkaan pitäisi ostaa tuote tai palvelu? Minkä tarpeen se tyydyttää?
• Miksi tuote on vaihtoehtoisia tuotteita parempi?
• Mitkä ovat uuden yrityksen kilpailuedut ja miksi kilpailijoiden on vaikea jäljitellä niitä?
• Onko liikeidea toteutettavissa? Paljonko kehitystyötä se vaatii?
• Miten tuote tavoittaa asiakkaan?
• Miten tuotteella voi ansaita rahaa? Mitä kustannuksia siitä aiheutuu ja mikä hinta siitä voidaan periä?
• Kuinka suuret ovat markkinat?

Liikeideasta liiketoiminnaksi

Mikäli liikeidea osoittautuu testissä potentiaaliseksi, on seuraava askel rakentaa liiketoiminamalli ja miettiä liiketoimintasuunnitelma. Liiketoimintamallilla tarkoitetaan tapaa, jolla tuotetta tai palvelua kehitetään, valmistetaan, markkinoidaan ja jaellaan. Liiketoimintasuunnitelmalla taasen tarkoitetaan kokonaisvaltaista suunnitelmaa liikeidean kaupallistamiseksi.

Liiketoimintasuunnitelman merkitys

Liiketoimintasuunnitelman miettimiseen ja kirjoittamiseen kannattaa käyttää aikaa ja ajatustyötä. Kirjan kirjoittajien mukaan hyvä liiketoimintasuunnitelmaprosessi:

• Pakottaa yrityksen perustajat miettimään liikeideaansa järjestelmällisesti ja varmistamaan, että sillä on riittävän suuri markkinapotentiaali
• Paljastaa osaamisaukot ja auttaa täyttämään ne tehokkaasti
• Varmistaa tehokkaan päätöksenteon ja keskittymisen olennaisiin asioihin
• Toimii eri osapuolten yhtenäisenä viestinnän välineenä
• Antaa yleiskuvan yrityksen resursseista ja paljastaa mahdollisten lisäresurssien tarpeen
• Testaa liiketoiminnan ennen sen varsinaista toteuttamista.

Markkinointisuunnitelma neljässä vaiheessa

Liiketoimintasuunnitelman kenties keskeisin osa on markkinointisuunnitelma. Siinä analysoidaan nykyistä ja tulevaa markkinatilannetta niin kokonaismarkkinan, sen kehityksen kuin nykyisen kilpailutilanteen näkökulmasta. McKinseyn&Companyn kirjan mukaan markkinointisuunnitelma kannattaa rakentaa neljässä vaiheessa:

1. Markkina- ja kilpailija-analyysi
2. Kohdemarkkinoiden määritys
3. Markkinointistrategian laadinta
4. Asiakassuhteen hallinta

Jakelukanava on tie asiakkaan luo

Toinen liiketoimintasuunnitelman tärkeä osa-alue on jakelukanavavalintojen läpikäynti ja valinta. Kasvuyrityskirjallisuutta jonkin verran lukeneena ja useampia kasvuyrittäjiä tavanneena minua häiritsee se, että nykyisin kasvuyritystoiminta liitetään erityisesti Suomessa menneen IT-boomin seurauksena liian usein IT-alaan ja Internet nähdään ainoana varteenotettavana jakelukanavana. Kasvuyritystoiminta ei kuitenkaan ole sama kuin IT-ala ja jakelukanavat ovat paljon moninaisemmat. Toki Internet on globaalina jakelukanavana tietyille liikeideoille ylivoimainen jakelukanava niin tavoitettavuudeltaan kuin kustannustehokkuudeltaan, mutta jaksan uskoa siihen, että esimerkiksi palveluinnovaatioiden jakelu voidaan hoitaa paremmin muita jakelukanavia käyttämällä. Jokaisen kasvuyrittäjän olisi siis omassa liiketoimintasuunnitelmassaan hyvä käydä läpi, mitkä seuraavista vaihtoehdoista voisivat toimia tienä asiakkaiden luokse:

1. Vähittäismyymälät
2. Ulkopuoliset agentit
3. Franchising
4. Tukkuliikkeet
5. Omat myyntipisteet
6. Omat myyntiedustajat
7. Puhelinpalvelukeskus
8. Internet

Tehokkaan johtoryhmän tunnuspiirteet

Kun liiketoimintasuunnitelma alkaa olemaan paperilla pitävä, on aika koota voittajatiimi toteuttamaan se käytännössä. Voittajatiimin merkitystä ei voi koskaan korostaa liikaa. Oikeat henkilöt vievät keskinkertaisenkin idean vähintään hyvään lopputulokseen, väärät henkilöt sen sijaan onnistuvat ajamaan hyvänkin idean karille ja konkurssiin. Kirjoittajien mukaan tehokkaan johtoryhmän tunnuspiirteet ovat:

• Koostuu toisiaan täydentävistä taidoista ja vahvuuksista
• Omaa yhteisen näkemyksen tulevaisuudesta ja jokainen haluaa onnistua yhteisessä pyrkimyksessä
• Käsittää ainakin kolme ihmistä ja yleensä korkeintaan kuusi
• Omaa joustavan lähestymistavan ongelmiin
• Pysyy koossa vaikeissakin tilanteissa
• Ei luovuta ristiriitojen sattuessa vaan uudistuu ja selvittää ongelmat toisella tai kolmannella yrittämällä

Ammattisijoittajien arvio johtoryhmästä

Ammattisijoittajat antavat erittäin paljon painoarvoa avainhenkilöiden arvioinnille tehdessään sijoituspäätöstä. Kun ammattisijoittajilta kysytään tärkeintä sijoituskriteeriä, saadaan lähes poikkeuksetta vastaukseksi hyvä johto. Kirjoittajien mukaan ammattisijoittajat arvioivat johtoa muun muassa seuraavilla kriteereillä:

• Onko ryhmä työskennellyt aikaisemmin yhdessä?
• Onko ryhmän jäsenillä tarvittavaa osaamista ja kokemusta?
• Tuntevatko perustajat heikkoutensa ja ovatko he valmiit korjaamaan ne?
• Tietävätkö perustajat tulevat roolinsa? Onko yrityksen omistusjärjestelyt määritelty selvästi?
• Onko ryhmä sopinut yhteisestä tavoitteesta vai onko ryhmässä erimielisyyksiä, joista ei puhuta avoimesti?
• Ovatko ryhmän yksittäiset jäsenet täysin sitoutuneet yritykseen?

Ammattisijoittajien roolista

Ammattisijoittajan mukaan saaminen on usein edellytys kasvuyritystoiminnan käynnistymiselle. Idean isillä on harvoin alkupääomaa toiminnan riittävään kasvattamiseen, joten tarvitaan taho, joka uskoo liikeideaan, liiketoimintasuunnitelmaan ja ennen kaikkea johtoon idean toteuttajana. Sijoittaminen alkuvaiheen yrityksiin sisältää suuren riskin, koska idean toimivuutta markkinoilla ei ole vielä testattu ja takeita sijoituksen tuotosta ei ole antaa. Kokemukset osoittavat, että kymmenestä pääomasijoituksilla rahoitetusta yrityksestä keskimäärin vain yksi menestyy erinomaisesti, kolme kohtuullisesti, kolme heikosti ja kolme epäonnistuu täysin.

Sijoittajat ajattelevat liikeideaa ensisijaisesti markkinoiden ja asiakkaan näkökulmasta. Asiakkaan saama hyöty on sijoittajille tärkeintä, kaikki muu on toisarvoista. Tuote tai palvelu ei koskaan ole itse hyöty vaan keino tarjota hyötyä asiakkaalle. Tuotteen tai palvelun asiakkaalle tarjoama hyöty määräytyy sen mukaan, mitä uutta tai paremaa siinä on vaihtoehtoisiin ratkaisuihin verrattuna. Asiakkaan saama hyöty puolestaan ratkaisee liikeidean markkinoilla menestymisen. Asiakashyöty on suositeltavaa ilmaista aina numeroina, jos vain mahdollista. Usein on myös kyettävä ilmaisemaan sanallisesti ainutlaatuinen myyntiväittämä eli USP Unique Selling Proposition. Tämän myyntiväittämän menestyminen markkinoilla määrää yrityksen menestymisen ja siten kasvuyrityksen lentokaaren ja sijoittajan saaman tilin.