Whom You Know Matters in Venture Capital

Whom you know matters in venture capital business. That statement sounds like self-evident for private equity professionals. But is this statement also a scientific truth? How can you prove it? Why does it matter? How does it matter? Does it apply only in certain stage of investments or is it more general theory?

Yeal Hochberg, Alexander Ljungqvist and Yang Lu wanted to find a scientific evidence for this reseach question in their Journal of Finance's article "Whom You Know Matters: Venture Capital Networks and Investment Performance". I had a chance to analyze this article in depth while attending EDEN Corporate Finance Seminar in Berlin. Here is attached my presentation. The full article can be dowloaded here (PDF).

Whom You Know Matters in Venture Capital from BreatheBusiness

Conclusions

The paper presents fivefold contribution. According to authors:

1.       This is the first paper to examine the performance consequences of the VC industry’s predominant choice of organizational form: networks. Previous work focuses on describing the structure of syndication networks (Bygrave (1988), Stuart and Sorensen (2001)) and motivating the use of syndication (Lerner (1994a), Podolny (2001), Brander, Amit, and Antweiler (2002)).

2.       The findings shed light on the industrial organization of the VC market. Like many financial markets, the VC market differs from the traditional arm’s-length spot markets of classical microeconomics. The high network returns documented suggest that enhancing one’s network position should be an important strategic consideration for an incumbent VC, while presenting a potential barrier to entry for new VCs. The results add nuance to Hsu’s (2004) finding that portfolio companies are willing to pay to be backed by brand-name VCs and suggest that there are real performance consequences to the contractual differences illustrated in Robinson and Stuart’s (2004) work on strategic alliances.

3.       The findings have ramifications for institutional investors choosing which VC funds to invest in, as better-networked VCs appear to perform better.

4.       The analysis provides a deeper understanding of the possible drivers of cross-sectional performance of VC funds, and points to the importance of additional fundamentals beyond those previously documented in the academic literature.

5.       It provides preliminary evidence regarding the evolution of a VC firm’s network position.

Discussion

It's easy to agree with the main findings presented in this paper. Venture capital is by nature the business of contacts. However, one must put the findings into context in order to understand that having contacts is not a primary matter, but a secondary matter for defining investment performance. Fundamentally, investment performance is still measured by what you buy, what you pay and how you exit. Having good contacts and getting access to best syndicates can enlarge one's investment potential, but without the right choises and right decisions by the actor itself, it doesn't automatically lead to a better performance.

 

Authors focused on networks between venture capital companies. Furthermore, one might ask are other VCs really the most important contacts for a VC? Venture capital industry is an ecosystem of value-adding stakeholders combining investors (capital), entrepreneurs (ideas), banks (debt) and service providers (advice) in order to create value for each players involved. In the ecosystem like this, defining the most relevant partner might be difficult, but I doubt that for many VCs other VCs are not the most relevant ones. Based on my experience, I would say that access to capital (investors) and access to deal flow (entrepreneurs) are the ones whom pays the most to know in venture capital.

Richard Branson - Brittien Hjallis Harkimo

Elämänkerrat ovat hyvää, kevyempää luettavaa asiakirjallisuuden rinnalla. Valitettavasti hyvät bisneselämänkerrat ovat määrältään varsin harvinaisia verrattuna esimerkiksi poliitikkojen elämänkertoihin. Syy lienee luonnollinen, poliitikko tarvitsee laajempaa kansansuosiota kuin yrittäjä tai yritysjohtaja. 

Hyvässä elämänkerrassa on oikeastaan kaksi kolme keskeistä kriteeriä:

1. Henkilön pitää olla kiinnostava persoona
2. Elämänkerran kirjoitustyylin pitää olla aito, rehellinen ja monipuolinen eikä liian minäkeskeinen
3. Keskittyminen kiinnostaviin tarinoihin, ei niinkään kronologiseen kerrontaan. 

Richard Branson: Losing My Virginity

Richard Branson - Brittien Hjallis Harkimo

Sir Richard Bransonin elämänkerta, tai oikeastaan yksi niistä, Losing My Virginity, täyttää nämä hyvän elämänkerran kriteerit. Branson on persoona isolla P:lla, liikemies, yrittäjä, seikkailija, jopa sekoilija ja myös self-made miljonääri. Hän on todellinen riskinottaja. Pelaaja. Mutta silti yllättävän usein onnistuja. Elämänkerran ja julkisen profiilin perusteella ristiriitainen ja mielipiteitä jakava persoona. Hänestä joko pitää tai vihaa. Suomessa hänen vastineensa on Hjallis Harkimo. 

Kirjoitustyyliltään Branson ei säästele elämänkerrassaan ketään. Ei itseään, ei ystäviään, ei poliitikkoja, ei kilpailijoita, ei sitten ketään. Kirjoitustyyli sopii brittiläiseen keltaiseen lehdistöön, sen verran suorapuheista ja skandaaleja peittelemätöntä on tilitys. Branson kertoo sekä omista että tiettyjen tuntemiensa julkisuuden henkilöiden huume- ja seksisekoiluista tyylillä joka ei tee kunniaa kenellekään. Varsin moni voisi vetää kirjoituksista herneet nenään tai nostaa kanteen kunnianloukkauksesta. Minäkeskeisyys toki on ylitsevuotavaa, mutta kun siihen sisältyy myös itseironiaa ja omien virheiden tunnustamista, on se hyväksyttävää. 

Sisällöllisesti kirja etenee kronologisesti ja kappaleet on jaettu vuosien mukaan, mutta onneksi painopiste on sentään kiinnostavimmissa asiakokonaisuuksissa. Opiskeluvuosien hulivili ei oikein istunut mihinkään muottiin, joten niinpä hänestä tuli oman tiensä kulkija, seikkailja ja yrittäjä. Kirjan kantava teema on suhde riskiin. Ulkopuolisen näkökulmasta Branson on ottanut jatkuvasti järjettömiä riskejä. Kuitenkin tilanteeseen sidottuna ja taustat avattuina riskit ovat olleet ymmärrettäviä. Branson ei ole ainakaan pelännyt menettävänsä mitään, ei edes omaa henkeään. 

Keskeiseksi nousee myös toistuvasti muiden arvio Bransonista ja hänen toiminnastaan eli ketkä uskovat häneen ja hänen ideoihinsa. Rahoitusmarkkinoiden usko on jatkuvasti koetuksella, mutta kummasti mies selviää ilman konkurssia. Julkisen sektorin teilaus taas on toistuvaa ja totaalista, mikä kulminoituu erityisesti taistelussa British Airwaysia vastaan vapaasta oikeudesta harjoittaa lentoliiketoimintaa. 

Virgin Group - Monialakonserni

Virgin Group - Brändätty kasvuyrityskonserni

Richard Branson on monialayrittäjä. Heitä kohtaa harvoin. Vielä harvinaisempaa on hänen toimintamallinsa eli saman brandin laajentaminen useammalle toisistaan riippumattomille toimialoille. Bransonin yritys, Virgin Group on vaikka mitä, kuten yhtiön liiketoiminta-aluelistasta voi lukea. Virgin on ennen kaikkea kasvualusta Bransonin potentiaalisiksi katsomille kasvuyrityksille. Yrityksiä yhdistää lähinnä voimakas kuluttajalähtöisyys eli tunnetun brändin hyöty laajennetaan uusiin kuluttajabisneksiin uskottavuuden luomiseksi ja perinteisten toimijoiden haastamiseksi. Tässä yhtiö on onnistunut poikkeuksellisen hyvin ja se tarjoaa mielenkiintoisen, omalaatuisen mallin kasvuyritystoiminnan tutkimiselle. 

Richard Branson - Edes taivas ei ole rajana

Richard Branson - Tarinan opetus

Mitä voimme oppia Richard Bransonilta ja Virgin Groupista? Ainakin rohkeuden yrittää ja ottaa riskiä. Mies ei ole jäänyt laakereilleen lepäämään ensimmäisen onnistumisen jälkeen, vaikka miljoonat riittäisivät mukavaan elämäntyyliin. Hän on toistuvasti ottanut uusia riskejä ja asettanut entisen kyseenalaiseksi. Kenties siksi hän on kasvanut nykyiseen mittakaavaan. Toiseksi hän on onnistunut luomaan sekä itsestään että Virginista kiinnostavan brändin, joka hyödyttää liiketoimintaa. Tällaiset henkilö- ja monialabrandit ovat maailman mittakaavassa harvinaisuuksia. Kolmanneksi hän on uskaltanut unelmoida suuria ja uskonut unelmiensa toteutumiseen. Monet ideat ovat alkuvaiheessa vaikuttaneet kaukaisilta ja toteuttamiskelvottomilta, mutta askel kerrallaan ja riittävällä etunojalla ideat ovat tulleet realistisemmiksi ja lopulta toteutuneet. Kaikki ideat eivät tietenkään ole onnistuneet, joten neljäs opetus on kyky epäonnistua ja ottaa opiksi näistä epäonnistumisista ilman että ottaa niitä liian vakavasti ja henkilökohtaisesti. Tarinan viides opetus on kyky sanoa ei ja lopettaa ajoissa. Bransonille tarjotaan jos jonkinlaista ideaa toteutettavaksi, etenkin nyt kun hän on menestynyt ja varakas. Innostuvasta ja intuitiivisesta luonteestaan huolimatta hän osaa myös sanoa ei, eikä lähde mukaan jokaiseen hullutukseen, jos harkinta ei ajatusta puolla. Kaikesta innostuva voi helposti löytää itsensä hyväksikäytettynä. Lisäksi Branson on osannut luopua ajoissa tai yksinkertaisesti lopettaa sellaiset liiketoimet, jotka eivät täytä tavoitteita ja joiden tulevaisuuteen hän ei itse usko. Liian moni rakastuu yksittäiseen liiketoimintaan osaamatta luovuttaa kun aika olisi. 

Hyvä liiketoimintamalli

Millainen on sinun liiketoimintamallisi? Miten pystyt kuvaamaan sen? Entä miten esität sen ulkopuoliselle? Miten siitä voi kommunikoida? Monikymmensivuiset liiketoimintasuunnitelmat eivät ole enää tätä päivää. Ensinnäkin niiden kirjoittamiseen kuluu tolkuttomasti aikaa ja toiseksi kukaan ei niitä jaksa lukea. Valmistumisen jälkeen ne usein unohtuvatkin pöytälaatikkoon pölyttymään. 

Business Model Generation

Aikamme yksi kiinnostavimmista strategia-ajattelijoista Alexander Osterwalder julkaisi yhdessä Yves Pigneurin ja suuren kanssajoukon kanssa uudenlaisen, pelkistetyn ja hyvin visualisoidun alustan liiketoimintamallin kuvaamiseksi. Business Model Generation on julkaistu sekä kirjana että vapaasti ladattavana työkalupakettina. Lisää aiheesta löytyy myös Business Model Alchemist-blogista. 

Luin jokin aika sitten kyseisen kirjan ja ihastuin. Kyseessä on selkein ja viihdyttävin koskaan lukemani strategiakirja. Siinä keskitytään jokaisen liiketoimintamallin kannalta keskeisiin pohdittaviin asioihin ja osataan kuvata kiitettävästi eri osioiden väliset suhteet esimerkkien avulla. Todella viihdyttävää luettavaa! Suosittelen teosta ja mallia erityisesti aloitteleville yrittäjille sekä pk-sektorin konsulteille. Myös sijoittajalle se on oiva työkalu sijoituskohteensa liiketoimintamallin testaamiseen.

Syksyn mittaan olen huomannut, että mallia on alettu käyttämään sekä akateemisella puolella, konsulttien toimesta että myös yritysjohdossa viestimässä ja kiteyttämässä yrityksen strategiaa. Työkalu sopii erittäin hyvin alustaksi hallituksessa käsiteltävään strategiaan, koska tältä pohjalta hallituksen jäsenen pitäisi pystyä muodostamaan riittävän hyvä kuva kokonaisuudesta. Aika näyttää tuleeko tästä mallista Michael E. Porterin viiden voiman mallia vastaava klassikko vai onko kyseessä vain ohimenevä strategiatrendi. 

Cone Made

Toinen erittäin kiinnostava ja toimiva työkalu liiketoimintamallin kuvaamiseen ja strategiatyöhön on suomalaisen Cone Advisorin kehittelemä Cone Made-malli. Sen avulla johto pystyy selkeästi kiteyttämään yhtiön mission, vision ja strategiaelementit sekä linkittämään strategisesti tärkeiden hankkeiden johtamisen ja seurannan yhteen virtuaaliseen alustaan, jota vastuuhenkilöt, johtoryhmä ja hallitus voivat aktiivisesti seurata mistä tahansa. Erityisesti monialakonsernin johtamisessa tällainen järjestelmä on osoittanut etunsa. Malliin voi tutustua tarkemmin täältä. Mallin pääarkkitehti tohtori Jukka Ala-Mutka kirjoittaa aktiivisesti ja asiantuntevasti liiketoimintamallien innovaatioista, ketterästä strategiasta ja johtamisesta omassa blogissaan. Suosittelen seurattavaksi aihealueesta kiinnostuneille.