Omistajalähtöinen johtaminen

Antti Saarnion, Vesa Puttosen ja Anne Erosen kirja Omistajalähtöinen johtaminen - yritysjohto markkinoiden ristitulessa antoi nimensä perusteella odottaa paljon kirjan sisällöltä. Olen etsimällä etsien yrittänyt löytää kirjoja omistajuudesta, omistajastrategioista ja omistusten johtamisesta, mutta toistaiseksi varsin laihoin tuloksin. Aihepiiri on oma lempilapseni ja alue, jonka syvällisempi tunteminen on päämääräni.

Kauppakorkeakoulussa opetaan liiketoimintatason logiikkaa eli sitä, miten yritystä johdetaan (markkinointi, hallinto, laskentatoimi jne), mutta omistajatason logiikan ymmärrys ja opetus sieltä puuttuu. Omistajat nähdään passiivisina ja tuntemattomina tahoina, jotka odottavat yritykseltä maksimaalista tuottoa ilman omaa osallistumista liiketoimintaan tai yrityksen johtamiseen. Tämän käsityksen mukaan sillä, kuka omistaa, mitä omistaa ja miten omistaa ei ole merkitystä yritykselle.

Oma näkemykseni perustuu nimenomaan yrityksen kaksijakoisuuteen: 1) on aktiiviset omistajat, jotka antavat yritykselle resurssit (taseen) ja 2) on yritysjohto, joka saaduilla resursseilla pyrkii maksimaaliseen tulokseen (tuloslaskelma). Molemmilla on omat tärkeät roolinsa, omat strategiansa ja omat toimintalogiikkansa. Saarnion, Puttosen ja Erosen kirjan paras anti oli nimenomaan siinä, että se kykeni erottelemaan nämä kaksi osa-aluetta (esim: kaavio s. 106). Kirjoittajat puhuvat yritysstrategiasta ja liiketoimintastrategiasta ja määrittelevät niille eri sisällöt. Kirjoittajat kuvaavat sitä, mistä omistajien odotukset muodostuvat ja toisaalta mitkä ovat yrityksen liiketoimintaympäristössä vaikuttavat tekijät. Näiden kahden maailman yhteensovittaminen ja linkittäminen on kiehtova kokonaisuus.

Saarnion, Puttosen ja Erosen kirjassa pyrittiin vastaamaan seuraaviin kysymyksiin:

1) Mitä sijoittajat haluavat yrityksiltä eri tilanteissa?

2) Miten omistajien tavoitteita voidaan mitata, ja millaisia keinoja yritysjohdolla on kytkeä omistajien tavoitteet yrityksen johtamiseen?

3) Mistä yrityksen arvo muodostuu, ja mikä on aineettoman pääoman merkitys ja rooli yrityksen arvossa?

4) Miten omistajalisäarvon tuottoa mitataan?

5) Millainen on nykyaikainen, omistajalähtöinen johdon ohjausjärjestelmä?

Ohessa muutamia kirjasta poimittuja havaintoja:

• Omistajalähtöisellä johtamisella (VBM, Value Based Management) tarkoitetaan johtamisnäkökulmaa, jossa osakkeenomistajan varallisuuden kasvattaminen on asetettu yrityksen kaiken toiminnan lähtökohdaksi.
  

• Omistajalähtöinen johtaminen on pitkälti sitä, että yritykseen luodaan omistajalähtöinen kulttuuri. Toisaalta omistajalähtöisessä johtamisessa on kyse kehittyneen ohjausjärjestelmän rakentamisesta, jonka tavoitteena on parantaa johdon kykyä ymmärtää, mihin suuntaan yritys on menossa sekä mihin suuntaan erilaiset strategiset ja operatiiviset päätökset yritystä johdattavat.
  

• Omistajalähtöinen johtaminen voidaan jakaa kolmeen pääalueeseen: omistajalisäarvon arviointiin, omistajalähtöisen strategian laadintaan sekä organisaation tehokkuuteen. Ensimmäinen vastaa kysymykseen, kuinka paljon, missä ja miten lisäarvoa tuotetaan. Toinen vastaa kysymykseen, mitkä strategiat maksimoivat omistajalisäarvon tuoton tulevaisuudessa. Kolmas vastaa kysymykseen, miten kyky mitata ja luoda omistajalisäarvoa voidaan välittää läpi koko organisaation.
  

• Omistajalähtöinen ohjausjärjestelmä voidaan jakaa viiteen osaan:
  

1) Omistajalisäarvon tuotto konsernissa ja yksiköissä

2) Missä lisäarvoa tuotetaan ja missä sitä tuhotaan?

3) Mitkä tekijät vaikuttavat lisäarvon tuottoon?

4) Ohjaako yrityksen ohjausjärjestelmä omistajien tavoitteiden suuntaan?

5) Mihin suuntaan yritys on menossa?

• Omistajalähtöinen johtaminen on perusteltavissa neljällä liiketoimintaympäristön muutoksella:
  

1) Amerikkalaisen sijoittajakulttuurin leviäminen Eurooppaan.
2) Nopeasti muuttuvassa liiketoimintaympäristössä ei enää riitä, että omistajat seuraavat yrityksen taloudellisen tilanteen kehittymistä virallisen tiedon ja johdolta saadun informaation varassa. Nopea, luotettava ja ajantasainen tieto edellyttää omistajilta aktiivisempaa otetta yrityksen toimintaan.
3) Pääomien liikkuvuuden esteiden ja sääntelytalouksien murtuessa yritystoiminnan riskit ovat jääneet yhä selvemmin omistajien kannettavaksi. Tämän vuoksi omistajat ovat alkaneet vaatia parempaa tuottoa sijoittamalleen pääomalle.
4) Kansainvälisillä sijoitusmarkkinoilla investoinnit kohdistuvat parhaimpiin kohteisiin ja yritykset kilpailevat avoimesti pääomasta. Pystyäkseen rahoittamaan kasvun, johdon täytyy noudattaa toimintatapoja, jotka parantavat osakkeen arvonmuodostusta ja herättävät markkinoiden positiivista kiinnostusta.

• Eurooppalaisissa yrityksissä on perinteisesti ollut suhteellisen vahva ylin johto ja suhteellisen heikot omistajat. Tämä asetelma on kuitenkin muuttumassa ja omistajien asema on vahvistumassa.
  

• Amerikkalaisissa yrityksissä oman pääoman rahoitus on haettu pörssistä. Samoin vieraan pääoman rahoituksessa on käytetty yleisesti vaihtovelkakirjoja. Tästä johtuen yritysten omistus on ollut laajalle hajautunut ja yritysten tavoitteiden asettamista on ohjannut ns. portfoliosijoittamiseen liittyvät tavoitteet, joissa sijoituksen tuotto ja siihen liittyvä riski ovat tärkeimmät sijoituspäätösten kriteerit. Euroopassa omistusrakenne on perinteisesti ollut huomattavasti keskittyneempi ja samat tahot omistavat toisiaan ristiin.
  

• Keskittyneestä omistuksesta on ollut kolme keskeistä seurausta:
  

1) Yritykset eivät ole aidosti joutuneet kilpailemaan pääomasta muiden toimialojen ja muiden yritysten kanssa

2) Omistajien huomio ei ole kiinnittynyt pelkästään yrityskohtaisen omistaja-arvon maksimoimiseen vaan keskeisissä strategisissa päätöksissä on pyritty huomioimaan päätösten vaikutus koko sijoitusverkostoon kokonaisuutena

3) Yrityksen todellinen arvo ei ole määräytynyt osakemarkkinoilla, jossa pieni osa osakkeista on ollut kaupan.

• Omistajalähtöinen johtaminen on itsestäänselvyys pienyrittäjälle, mutta tilanne muuttuu vaikeammaksi, kun:
  

1) kasvatetaan organisaation kokoa huomattavasti, siten että omistajan tavoitteet tulee viestittää usean organisaatiotason läpi

2) yritykseen tulee useita liiketoimintayksiköitä, joihin sisältyy hyvin erilaisia riskejä ja jotka esimerkiksi kuluttavat yrityksen yhteisiä resursseja hyvin eri tavoin ja jotka sitovat eri määrän pääomaa

3) yrityksen liiketoiminnassa ei olekaan enää kyse asiakkaan ja tuottajan välisestä toiminnasta, vaan yritys toimii verkottuneessa ympäristössä, jossa alihankkijoiden, yhteistyökumppaneiden ja asiakkaiden tavoitteiden toteuttaminen on niin ikään edellytys menestyksekkäälle liiketoiminnalle

4) omistaja ei ole enää yksi selkeästi hahmotettava taho, vaan vaikeasti hahmotettava ja joskus yllättävästi reagoiva markkinavoima, jonka tavoitteiden mittaaminen ja viestittäminen organisaatioon on vaikeaa.

• Omistajien tavoitteiden täytyy välittyä ensin yritysjohdon ja sitten koko organisaation tavoitteiksi. Oikein ymmärrettynä ja käsiteltynä omistajalähtöinen johtaminen tarjoaa organisaatiolle työkalun sitoa kaikki yrityksessä tehtävät päätökset saman suuntaisiksi.

• Omistajien tavoitteiden kytkeminen yrityksen johtamiseen on mielekästä ainostaan silloin, kun omistajien odotukset liittyvät pitkän aikavälin tuottoihin. Omistajilla on olemassa useita tapoja kytkeä tavoitteensa yritysjohdon tavoitteisiin. Näitä ovat mm.:

1. Suuri omistusosuus ja sitä kautta kyky vaikuttaa yritysjohtoon hallitustyöskentelyn kautta

2. Johdon palkitsemisen kytkeminen omistajien varallisuuden kasvuun

3. Yrityksen valtausuhka, jonka myötä syntyy tarve kasvattaa markkina-arvoa suhteessa substanssiarvoon

4) Kilpaillut yritysjohdon työmarkkinat

• Osakemarkkinoiden ajoittain epälooginen kehitys viittaa siihen, että yrityksen johtamisessa tulee erottaa markkina-arvolähtöinen johtaminen ja omistajalähtöinen johtaminen. Markkina-arvolähtöinen johtaminen ei johda omistajalähtöiseen johtamiseen.
  

• Perinteisesti eurooppalaisten yritysten omistajien rooli on ollut tulipalon sammuttajan rooli, jossa omistajat ovat olleet passiivisia silloin, kun yrityksellä on mennyt hyvin ja puuttuneet asioihin vasta, kun yrityksellä on alkanut mennä todella huonosti.
  

• Perinteinen työnjako eurooppalaisissa yrityksissä on ollut toimitusjohtajakeskeinen: ylin johto on muotoillut yrityksen toimintalinjat ja strategiat sekä vastannut niiden toimeenpanosta. Omistajien rooli on rajoittunut yrityksen taloudellisen kehityksen tarkkailuun ja valvontaan. Toimitusjohtajavetoisissa yrityksissä omistajien toiminnasta on puuttunut itsenäisyys ja tulevaisuuteen suuntautuminen.
  

• Piensijoittajilla yrityksestä oleva tiedon laatu ja määrä on usein puutteellinen. Tämä johtaa helposti siihen, ettei omistajilla ole toteutettavissa olevaa tahtotilaa.
  

• Yritysjohdon kannalta ongelmallinen tilanne on sellainen, jossa asiakkaat ovat yrityksen omistajia. Suuren asiakasomistajan olemassaolo johtaa helposti siihen, että omistajat ottavat tuottonsa hinnan alennuksina, jonka seurauksena yrityksen kannattavuus luonnollisesti heikentyy. Yrityksillä on tämänkaltaisissa tilanteissa kaksi tietä kuljettavanaan. Joko se tekee selvän rajanvedon asiakkuuden ja omistajuuden välillä ja pyrkii kaikissa tilanteissa maksimoimaan yrityksen arvoa pitkällä aikavälillä tai hyväksyy omistajien asiakasnäkökulmaan liittyvät tavoitteet ja omistaja saa etua muihin asiakkaisiin nähden. On vaikea määrittää, missä raja kulkee ja missä vaiheessa omistaja-asiakkaiden tavoitteiden ajaminen alkaa syödä yrityksen arvoa siinä määrin, että omistaja-asiakasyrityksen saama kokonaistuotto alkaa heikentyä.
  

• Käytännössä omistajalähtöisessä johtamisessa on kyse kaksien markkinoiden, pääoma- ja tuotemarkkinoiden, tavoitteiden törmäämisestä yrityksen johtamisessa sekä kyvystä yhdistää näiden markkinoiden osin erilaiset tavoitteet.
  

• Yritysjohto tuntee yrityksen liiketoimintaympäristön parhaiten. Sijoittajat asettavat tavoitteensa huomattavasti heikomman tiedon varassa. Siksi sijoittajien tavoitteet eivät voi olla yrityksen strategisen suunnittelun lähtökohta. Yrityksen strategisen suunnittelun tulee perustua yrityksen liiketoiminnan ja -toimintaympäristön mahdollisuuksiin.
  

• Warren Buffet: "Jos yritysjohto tulee minulta kysymään, mitä hänen pitäisi tehdä, silloin tiedän, että olemme molemmat vaikeuksissa".
  

• Omistajien odotusten jaksottuminen kasvun, kannattavuuden ja aikaperiodin mukaisesti tulisi kytkeä siihen, miten yritystä johdetaan.
  

• Kirjoittajat luokittelevat omistamisen näkökulmasta kolmenlaisia yrityksiä:
  

1) kassavirtayritykset, joilta sijoittajat haluavat alhaisella riskillä rakennettua hyvää ja tasaista kassavirtakehitystä

2) kasvuyritykset, joilta odotetaan kannattavaa kasvua. Yrityksen tulevaisuuteen liittyy kassavirtayritystä enemmän tuntemattomuutta eli riskiä.

3) hypeyritykset, joilta odotetaan voimakasta kasvua.

Luokittelu tehtiin teknohuuman aikaan, joten nykyisin jako kahteen lienee perusteltu.

• Tulevaisuuden kassavirran arviointi perustuu kolmeen osatekijään:
  

1) Liiketoiminnan nykyinen kannattavuus

2) Liiketoiminnan kasvuodotukset

3) Yrityksen kyky parantaa tulevaisuuden kannattavuutta ja luoda edellytyksiä kasvulle

• Omistajanäkökulmasta strateginen suunnittelu voidaan jakaa kahteen osa-alueeseen: yritysstrategiaan ja liiketoimintastrategiaan. Yritysstrategia tarkoittaa omistajien yritykseen sijoittaman pääoman allokoimista yrityksen toimintaympäristöön ja organisaation edellytyksiin nähden parhaiten tuottaville alueille. Mikäli nykyiset liiketoiminta-alueet eivät pysty tuottamaan sijoittajien vaatimaa pääoman tuottoa, yritysjohdon pitää muuttaa yrityksen liiketoimintarakennetta yrityskaupoilla, strategisilla alliansseilla, uusilla liiketoiminnoilla tai pääomien allokoinnilla. Omistajalla on voimakas intressi olla vaikuttamassa yritysstrategian valintoihin.
  

• Yritysstrategiassa tulee varmistaa, että
  

-yritys allokoi sijoittajien yritykseen sijoittaman pääoman liiketoiminta-alueisiin, joilla on mahdollisuus tuottaa yli sijoittajien yritykselle asettaman pääoman tuottovaatimuksen

- yrityksen liiketoiminta-alueet tukevat toisiaan ja mahdollistavat paremman tuoton yhdessä kuin erillisinä sijoituskohteina

- yritys sijoittuu liiketoimintaverkostossa siten, että sillä on paras mahdollinen kyky vaikuttaa omaan liiketoimintaympäristöönsä ja sitä kautta pystyy hallitsemaan liiketoimintariskiään

- yrityksen asemointi liiketoimintaverkostossa on sen kaltainen, että yrityksen on mahdollista tuottaa sijoitetulle pääomalle tuottoa vähintään yhtä paljon kuin mitä liiketoimintaverkoston asemaan liittyvä riski edellyttäisi

- yrityksen strategia vastaa kasvun ja kannattavuuden osalta sijoittajien pitkän tähtäimen odotuksia

• Liiketoimintastrategia on asiakas- ja markkinavetoinen ja pyrkii vastaamaan, miten asiakkaan tarpeet voidaan parhaiten tyydyttää ja miten yritys sijoittuu markkinoilla kilpailijoihin nähden. Kysymys on siitä, miten pystytään rakentamaan kilpailuetua markkinoilla. Omistajien tavoitteet näkyvät liiketoimintastrategiassa vain tuottovaateen muodossa. Johdon tehtävä on rakentaa sellainen liiketoimintastrategia, joka pystyy vastaamaan omistajien tavoitteisiin.
  

• Omistajan näkökulmasta täytyy olla jokin syy, miksi yrityksellä ei olisi vain yksi liiketoiminta-alue, jolloin sijoittajan näkökulmasta yritykseen liittyvien riskien ja tuottomahdollisuuksien tunnistaminen olisi oleellisesti helpompaa verrattuna usean liiketoiminta-alueen yritykseen.
  

• Mikäli pääoman tuotto on alle tai hyvin lähellä pääoman tuottovaadetta, tuotetaan enemmän lisäarvoa omistajille parantamalla kannattavuutta. Mikäli ero pääoman tuoton ja tuottovaateen välillä on suuri, tuotetaan enemmän lisäarvoa pyrkimällä kasvamaan nopeammin.
  

• Yrityksen oman pääoman kustannus on aina suurempi kuin vieraan pääoman kustannus. Yrityksen oman pääoman kustannuksen määrittäminen on tärkeää, koska:
  

1) Oman pääoman kustannus on kassavirran ohella yrityksen arvonmäärittämisen perusta

2) Oman pääoman kustannus heijastelee omistajien yritykseen kohdistuvia odotuksia

3) Pääoman tuottovaade on keskeinen investointien hyväksymiskriteeri

4) Oman pääoman tuottovaateen määrittäminen auttaa yritysjohtoa arvioimaan nykyisen strategian riittävyyttä suhteessa sijoittajien tavoitteisiin ja suhteuttamaan yrityksen liiketoiminnan riskitason kilpailijoiden riskitasoon

5) Yritysjohdon määrittämä oman pääoman tuottovaade on tehokas ja selkeä viestintäväline sijoittajille