tiistai 30. joulukuuta 2014

The End of Ownership

Andreessen Horowitz on yksi innovatiivisimpia sijoitusyhtiöitä maailmassa. Heidän ajattelunsa tuntuu kulkevan usein vuosikymmenen edellä monia muita. Seuraan heidän ajatusvirtaa säännöllisesti, jotta saan näkemyksiä siitä, mihin maailma on teknologisesti kenties menossa. Fakta on, että lähes kaikki heidän puhumat asiat ja kohteet joihin ovat sijoittaneet, olisivat liian ennenaikaisia Suomeen. Ei vain olisi markkinoita, eikä kykyä ottaa edelläkävijän riskiä.
 
The End of Ownership
 
Viime aikoina a16z, kuten he itse itseään kutsuvat, on nostanut esiin käsitteen The End of Ownership. Minulle omistajuuteen vihkiytyneenä tällainen käsite on tietenkin mitä parasta virikettä aivotoiminnalle, koska käsite ja sen sisältö haastavat kyseenalaistamaan vallitsevia omistuskäsityksiä sekä omistukseen perustuvia liiketoimintamalleja.
 
 
Ohessa on hyvä podcast, jossa keskustellaan aiheesta. Kannattaa kuunnella. Siinä mm. Airbnb:n perustaja jakaa näkemyksiään aiheesta. Airbnb on kenties paras malliesimerkki siitä, mitä The End Of Ownership tarkoittaa uutena liiketoimintamallina eli platformina muiden omistamien omaisuuserien hyödynnettävyyden kasvattamisessa ja siihen perustuvasta ansaintalogiikasta.
 
Poimintoja ja omaa ajattelua
  • Peruskysymys kuuluu: Kumpi on tärkeämpää, asioiden omistaminen (ownership of things) vai pääsy asioihin (access to things). Eli kiteytettynä, kumpi on tärkeämpää, omistaa asunto vai pystyä asumaan asunnossa. Yhä useammin hyötyfunktion rooli tulee tärkeämmäksi kuin omistaminen. Miksi siis omistaa, jos voi nauttia hyödystä ilman omistusta?
  • Musiikkibisneksessä muutos näkyy kaikkein selvimmin ja täällä muutos tapahtui nopeasti. Aiemmin haluttiin omistaa levy fyysisenä tuotteena. Nyt fyysinen tuote on menettänyt merkityksensä eikä musiikin omistaminen ole merkityksellistä, vaan pääsy kuuntelemaan musiikkia. Miksi pitää omaa levyhyllyä, kun kaiken voi kuunnella Spotifysta? Musiikin omistaminen itsessään, ei luo oikeastaan lisäarvoa kuuntelukokemukseen. Jos vaihtoehtona on pääsy laajempaan musiikkitarjontaan omistamisen sijasta, on selvää että käyttäjäkokemus on kuluttajalle omistamista tärkeämpää.
  • IT-puolella omistamattomuus laskee yleisesti alalle tulon kynnystä ja mahdollistaa siten aivan uudenlaiset palvelut ja applikaatiot. Ei ole oleellista, kuka omistaa fyysisen serverin vaan oleellista on se, että on tila käytettävissä, kun sitä tarvitsee ja sellainen määrä kuin sitä kullakin hetkellä tarvitsee. Miksi investoida itse tällaiseen kapasiteettiin, kun joku muu voi sen tehdä ja tämän pääsyn voi ostaa palveluna.
  • Locomotion on esimerkki yrityksestä, joka on havainnut tehottomuutta yritysten ajoneuvojen omistamisessa. Miksi siis yritys omistaisi itse omat autonsa, kun tärkeintä on että autoja on käytössä silloin kuin niitä tarvitaan. Yhtiön tavoitteena on siis tuoda jaettu talous (shared economy) yhtiöiden ajoneuvohallintaan. Esimerkiksi havaittiin, että Ranskan posti käyttää autojaan vain ennen kello 14. Lopun aikaa autot seisovat käyttämättöminä. Ideana on poistaa yhtiöltä kiinteitä kuluja ja muuttaa ne optimoiduiksi muuttuviksi kuluiksi.
  • Share economyn eli jakamistalouden keskeinen idea on tarkastella, mitä asioita voi hyödyntää uudella tavalla jakamalla niiden käyttöä. Perusdilemma omistamisessa on, että on kahtiajako niiden välillä, joilla on (Those who have) ja niiden, joilla on tarve (Those who want). Omistus estää usein tällaisissa tilanteissa asian käyttämisen, koska ei ole toimivaa jakamisen markkinaa. Ja jakaminen ei siis tarkoita, että asia annettaisiin ilmaiseksi toisen käyttöön, ei suinkaan, vaan korvausta vastaan tottakai, jolloin asia muuttuu omistajalleen tuottavammaksi tai vähintäänkin omistaja saa täten jaettua kustannuksiaan.
  • Asuntomarkkinoilla The End of Ownership ilmiö on selkeä. Miksi omistaa asunto, jos sen voi vuokrata. Asunnon omistaminen luo siteitä ja siten rajoittaa vapauksia. Toisaalta omistaminen tuo vakautta. Asunnon omistamiseen liittyy monia tunneperäisiä seikkoja, ja toisaalta sitä tarkastellaan myös sijoituksena, mutta yksi tapa tarkastella asiaa on omistajuuden/omistamattomuuden edut ja haitat.
  • Airbnb on maailman suurin majoitusketju ilman että se omistaa yhtään kohdetta. Kyse on siis alustasta, jossa ihmiset voivat tarjota majoituspalvelua/omistamaansa kohdetta vuokralle ventovieraille ihmisille ja vastaavasti matkustajille aukeaa perinteisen hotellivalikoiman rinnalle aivan uudenlainen majoitusmuoto. Täten tilat joita ei juuri silloin käytettäisi tulevat käyttöön ja tilan omistaja saa omistuksellensa tuottoa, jota hän tuskin muuten saisi. Matkailija taas saa uudenlaisen majoituskokemuksen. Oleellista ei ole, että tilan omistaa Herra Smith, ei lainkaan, vaan kuluttaja puhuu Airbnb kohteesta. Airbnb:lla on ansainta markkinapaikkana eli kysynnän ja tarjonnan saattamisessa yhteen. Tähän ansaintaan perustuen yhtiön markkina-arvo on miljardeja.
  • Airbnb:ssa on tarjolla myös veneitä. Jokainen veneen omistaja tietää, kuinka alhainen on oman veneen käyttöaste. Veneen hinta ja siten kustannukset per käyttötunti ovat useimmille niin korkeat, että asiaa ei kannata edes laskea. Toisaalta tiedetään, että veneen vuokraaminen on kallista. Samoin kuitenkin tiedetään, että veneen vuokraamisbisnes, siis se että yhtiö omistaa veneitä ja vuokraa niitä, ei tosiaankaan ole mikään bisnes, vaan vuokrien pitäisi olla vieläkin korkeammat. Markkina ei siis toimi. Airbnb tarjoaa kanavan oman veneen vuokraamiselle silloin kuin sitä ei itse tarvitse. Täten kenties saa katettua kulujaan ja venettä tarvitseva pääsee toteuttamaan veneilyhalujaan ilman omistamisen tarvetta.
  • Luottamus on jakamistalouden A ja O. Myönnän itsekin, että suurin kynnys omaisuuden jakamisessa, oli kyse sitten vaikka asunnosta, autosta tai mistä muusta tahansa, on luottamuksen puute ventovieraaseen henkilöön. Riittää kun miettii kirjan lainaamista kaverilleen. Liian usein on huonoja kokemuksia palautuksesta. Miten siis saada joku tarjoamaan jollekin jota ei ole koskaan nähnyt jotakin omaansa. Ja toisaalta miten saada joku menemään jonnekin toisen omaan paikkaan missä ei ole koskaan käynyt. Tässä avain lienee nimenomaan luotettavassa välittäjässä. Kun markkinapaikalla on riittävä uskottavuus, ja prosessit kunnossa väärinkäytösten välttämiseksi, syntyy osapuolten välille luottamus ja sen myötä vaihdanta. Brändillä on Airbnb:n mukaan iso merkitys luottamuksen rakentamisessa. Ehkä kyse on myös ihmiskäsityksestä. Jos uskoo että ihmiset ovat perusluonteeltaan hyviä, voi uskaltautua jakamaan omaansa. Jos taas uskoo, että ihmiset lähtökohtaisesti huijaavat ja eivät kunnioita toisen omaisuutta käyttäytymällä sopivasti, kannattaa oma omaisuus kenties pitää omanaan. On huomattava, että saman ilmiön parissa on jokainen jolla on sijoitusasunto vuokralla. Vaikka kuinka tapaisi vuokralaisen ja tarkistaisi tiedot, ei täydellisesti voi mennä takuuseen siitä, että asunto säilyy hyvässä kunnossa. Tällaisen käytöksen mahdollisuuden takia on olemassa suojamekanismeja riskienhallintaan.
  • Yrityksissä aletaan lähestymään käyttäjäperusteista lähestymistapaa (user based approach). Enää ei siis niinkään ajatella, että kaikki pitäisi omistaa itse ja on parempi investoida itse, vaan tarkastellaan ennen kaikkea käytettävyyttä. Tässä on iso kulttuurillinen ero esimerkiksi perheyrityksiin, joissa usein oma ja omistaminen nähdään arvokkaana arvovalintana eli on omat toimitilat, omat tuotantolaitteet jne. Käyttäjäperusteinen yritys voi toteuttaa Israel M. Kirznerin oppien mukaista yrittäjyyttä, jonka mukaan yrittäjän ei tarvitse omistaa mitään. Kaikki on siis ostettavissa markkinoilta palveluna, jolloin yrittäjä voi keskittyä vain liikeideansa toteuttamiseen. Toimitilat voi vuokrata, henkilöstön voi nykyään vuokrata, koneet ja laitteet voi vuokrata, joten mitä yrityksen oikeastaan tarvitsee omistaa? Ei mitään, vain ydinosaamisensa, jos uskotaan kirzneriläiseen teoriaan.
  • Erityisesti infrastruktuurin omistaminen muuttuu. Kaikki mikä on perusinfrastruktuuria joko yritykselle tai yhteiskunnalle siirtyy institutionaalisen pääoman omistukseen, eikä niitä kannata yksittäisten tahojen, kuten yritysten omistaa.
  • Omistamattomuuden idean taustalla on ajatus kasvavasta tehokkuudesta. Kun ei tarvitse omistaa kaikkea, voi keskittyä omaan ydintoimintaansa ja olemaan siinä tehokas. Kun erilaisten asioiden omistajuus keskittyy sen omaisuusluokan hallitseville tahoille, tapahtuu myös tämän omaisuusluokan omistuksen tehostuminen. Näin ainakin teoriassa. Kiinteistösijoittajat hallinnoivat kiinteistöomistuksia paremmin ja tehokkaammin kuin yksittäinen yritys, kun huomioidaan tämän myötä yritykselle vapautuvat resurssit sekä aika. Kyseessä on siis sama ilmiö kuin "division of labor" eli erikoistumisen kautta tapahtuva tuottavuuden kasvu työnteossa, nyt vain kyse on "division of ownership" ilmiöstä, jossa tuottavuus kasvaa omistajuuden erikoistumisen kautta. Tapahtuu omaisuuserien yhteenkoonti ja keskittäminen (pool assets to make centralized model) ja tämän myötä skaalatehokkuus.
  • Mielestäni End of Ownership tarkoittaa yrityksen talouden kielellä sitä, että tuloslaskelma erkaantuu taseesta. Syntyy taseliiketoimintoja ja tuloslaskelmaliiketoimintoja, molemmat erilaisia yrityksiä, joiden sekä johtaminen, liiketoimintamalli, ansaintamalli, riski ja omistuspohjat ovat hyvin erilaiset. Tuloslaskelmaliiketoiminta on palveluliiketoimintaa eli palvelualustan pyörittämistä. Taseliiketoiminta taas on varainhoitoliiketoimintaa ("asset management"), jossa ansainta perustuu hyvän omaisuuseräkannan ansaintaan. Pääoman tuoton ja riskin kannalta nämä kaksi liiketoimintamallia ovat toisistaan täysin poikkeavat.
  • Mietin paljon, mitä End of Ownership ilmiönä tarkoittaa, jos siitä muodostuukin uuden sukupolven kuluttajien uusi normaali. Ei siis enää halutakaan omistaa asioita. Ei haluta omistaa asuntoa, ei autoa, ei venettä, ei kesämökkiä, ei mitään kiinteää ja sitovaa. Ei enää unelmoidakaan punaisesta kodista ja perunamaasta eli omasta omakotitalosta. Jos halutaankin olla riippumattomia omistajuudesta asioihin ja nauttia vain hyödyistä. Kuka sitten asiat omistaa? Käykö niin, että muodostuu entistä enemmän omistusyhtiöitä, jotka omistavat omaisuuserät ja kuluttajat ostavat markkinoilta käytettävyyttä palveluna. Pidän tämän varsin mahdollisena skenaariona. Saattaa tulla, että konkreettisen omistamisen sijasta, End of Ownership filosofiaa toteuttava kuluttaja haluaa varallisuutensa olevan likvidiä, hajautettua ja riippumatonta eli esimerkiksi allokaatioratkaisuja, jolloin hän nauttii vain tuotosta ilman mitään kytköstä tai kiinnitystä varsinaisiin kohteisiin, kuten osakkeisiin tai sijoitusasuntoihin.
  • Entäpä, jos End of Ownership filosofiaa laajennetaan yritysten omistamiseen. Jos siis omistajuus yhtiössä eli osakkuus ei enää tiettyä porukkaa kiinnostaisikaan vaan mieluummin nautittaisiin pääsystä yhtiön tuottoon ilman omistajuuden kytköstä eli "rahat bonuksena heti mulle tilille" tyylillä. Miksi sitoutua ja luoda riippuvuussuhde yhtiön kanssa, jos taloudellisen hedelmän voi nauttia myös ilman omistajuutta. Siinä menee aika moni sitouttamismalli uusiksi, jos näin aletaan ajattelemaan. Ja sekin on varsin mahdollista. En ole lainkaan vakuuttunut siitä, että oma tai seuraava sukupolvi näkee omistajuudella samanlaista arvoa kuin aiemmat sukupolvet. Ainakin on hyvä tunnistaa tällainen ilmiö tässäkin kontekstissa.
  • Laajempana ilmiönä kannattaa kiinnittää huomiota omistajuuden sosiaalisen merkityksen muuttumiseen sekä Suomessa että laajemmin. Omistajuus saatetaan jatkossa nähdä varsin eri tavalla kuin se on aikaisemmin ajateltu. Omistajuus on nähty rikkautena ja vaurautena, ja sen myötä omistamattomuus köyhyytenä ja varattomuutena. Näin ei kuitenkaan ole. Omistamattomuus voi olla myös vauraan valinta. Omistamattomuus voikin tarkoittaa riippumattomuutta, kenties vapautta. Vauraus pidetään likvidinä sijoituksina ilman että sitä näytetään, eikä omia omistuksia korostetakaan sosiaalisena status symbolina. Toki, aina tulee olemaan ihmisiä, joille omistajuus on sosiaalisesti arvokasta ja sitä halutaan näyttää. Omistajuudella on myös itsetunnollisia elementtejä. Minun oma on minun oma.
Pohdittavaksi
  • Mitä End of Ownership ilmiönä tarkoittaa liiketoimintamahdollisuutena? Mihin syntyy uudenlaisia liiketoimintamahdollisuuksia? Miksi?
  • Miten End of Ownership muuttaa olemassa olevia liiketoimintoja? Mihin yrityksiin/toimialoihin se vaikuttaa ja miten?
  • Miten End of Ownership muuttaa kuluttajien käyttäytymistä? Miten End of Ownership muuttaa yritysten käyttäytymistä?
Jatkan tästä aiheesta vielä myöhemmissä kirjoituksissani, erityisesti liiketoimintamallien muutoksista.

maanantai 29. joulukuuta 2014

Vuosi 2014 yhteenveto ja ennuste 2015

Vuosi 2014 "oli ja meni". Näin sen voisi kiteyttää. Ei mikään merkkivuosi tai erityisesti mieleenpainuva. Ei tapahtunut mitään mullistavaa. Ei tullut lapsia, ei häitä, ei hautajaisia, ei muuttoa mihinkään, ei muutoksia työrintamalla, ei valmistumisia, ei maratoneja. Ei siis tapahtunut oikeastaan mitään, etenkin jos vertaa muutaman vuoden takaisin "ruuhkavuosiin", jolloin sattui ja tapahtui.
 
Silti koko ajan aika tuntui olevan kortilla. Siitä oli suurin pula. Mitä siis oikein tapahtui, jos tuntuu siltä, että koko ajan oli kiinni jossain, mutta silti ei tapahtunut mitään suurta? Oli arkea. Oli lapsiperhearkea. Oli perheen ja työn, ja kaiken muun, yhteensovittamista. Oli rutiineja, jotta arki sujuisi.
 
Mitä opin tänä vuonna?
 
Ehkä vuoden 2014 suurin opetus onkin siinä, että aina ei tarvita suuria tapahtumia ja "merkkipaaluja" vaan arjen sujuvuus on onnellisuutta. Se että perhe voi hyvin, parisuhde toimii, lapset kasvavat ja oppivat uusia asioita ja että läheiset ovat terveitä. Silloin on perusasiat hyvin. Hugo on nyt 4v ja Hilda 2,5v, päiväkotilaisia nykyisin molemmat. Aika persoonia, kun oma luonne alkaa tulemaan esiin! Kiitos Merja!
 
Toinen tärkeä muistutus vuodelta 2014 on terveyden arvostaminen. Ilman sitä moni asia menee monimutkaiseksi. Eipä olla varmasti koskaan oltu perheen kanssa yhtä paljon kipeinä kuin tänä syksynä. Ei siis mitään vakavaa, vaan vain lähes aina joku flunssassa. Kuuluu kuulemma päiväkodin aloittamisen arkeen. Siinä sitten sumplittiin hoitokuvioita ja muita järjestelyitä. Onneksi on olemassa isovanhemmat ja muut sidosryhmät! Iso kiitos teille avustanne!
 
Kolmas tärkeä oppi on ajan arvostaminen. Oli mukava viettää talviloma perheen kanssa Thaimaassa ja kunnon kesä lasten kanssa ilman että tarvitsi kertaakaan murehtia mistään. Tietoisuus siitä, että asiat rullaavat ilman sinuakin, on varsin tervettä itsetunnolle. Kukaan kun ei ole korvaamaton. Organisaatio toimii. Se tuo hyvän tunteen. Kun kuuntelen kavereiden tarinoita Lontoosta ja USA:sta ja siitä, kuinka vapaa-aikaa ei ole ja elämä pyörii lähes täysin työn ympärillä, on todettava, että toimintamallit ovat varsin erilaiset. Ei ole oikeaa tai väärää, ei parempaa tai huonompaa, vaan on henkilökohtainen arvovalinta, kumman mallin mukaisesti haluaa elää missäkin elämänvaiheessa. Minä arvostan tällä hetkellä sitä, että on aikaa muulle, etenkin perheelle. En vain vaihtaisi viikonloppujani ja vapaa-aikaani toimistossa istumiseen, kun kerran elämässä on muutakin arvokasta. "Lapset ovat pieniä vain kerran", on minulle moni kokenut liikemies muistuttanut. Sitä aikaa ei saa myöhemmin takaisin, ei edes rahalla.
 
Oliko vuosi 2014 hyvä vuosi?
 
Piti oikein kelata kalenteri läpi, jotta muistui mieleen, mitä kaikkea tänä vuonna oikein tapahtuikaan. Kieltämättä, aika paljon tapahtui, etenkin työrintamalla ja niissä yhteisöissä, joissa olen mukana. Taaleritehtaan tämän vuoden pörssitiedotteet lukemalla saa katsauksen siihen, mitä siinä kokonaisuudessa on tänä vuonna tapahtunut. On Afrikka-rahastoa, joukkovelkakirjalainaa, suuria metsäkauppoja, paljon tuulivoimaa, biolaitoksen avajaiset, positiivinen tulosvaroitus, vakuutusyhtiö Garantian ostaminen ja asuntorahastojen myyminen. Ja pinnan alla paljon muuta. Näitä en enempää kommentoi, totean vain, että on ilo olla mukana tällaisessa firmassa, jossa on huippuosaajia monilla sektoreilla.
 
Toisinaan sitä on joutunut vuoden aikana nipistämään itseään, ja kysymään, miksi minä saan olla siinä onnellisessa asemassa, että olen mukana sellaisissa ympyröissä, joissa kasvetaan ja kehitetään uutta, kun taas perusvire Suomessa on ollut täysin päinvastainen. Suomen kansantalouden ja yhteiskunnan tilasta olen aidosti huolestunut, vaikka en halua liittyä valittajien tai synkistelijöiden seurakuntaan.
 
Paljastamatta yksityiskohtia, laskin karkeasti, että niissä yrityksissä, joissa olen tavalla tai toisella mukana, työn kautta tai muuten, yhteenlaskettu liikevaihdon kasvu vuonna 2014 on yli +100%. Samoin oli vuonna 2013. Jokainen kasvaa ja on voitollinen. Tehtiinkö omistaja-arvoa? No, uskon että ainakin enemmän kuin markkinat yleisesti tai kilpailijat millään alalla. Lukujen valossa siis hyvä vuosi. Kiitos ja hatunnosto ei kuulu minulle, vaan näiden yhtiöiden johdolle. On ilo ja kunnia työskennellä teidän kanssanne! Kiitos myös kaikille kollegoille, sekä hallituksissa että muuten. Teidän kanssa tämä on kaiken lisäksi hauskaa!
 
Miinuspuolella on pakko todeta, että turhan tuhdin vuosirenkaan keskivartalolle tämä vuosi jätti. Se on suoraan liikkumisen vähyyttä se. Hyi!
 
Miten väitöskirja etenee?
 
Auts. Osui ja upposi. Kiitos kysymästä. Elossa on, mutta ei etene. Ei edennyt juuri lainkaan vuonna 2014. Ei vain ollut aikaa kirjoittaa. Eikä ollut riittävästi aikaa ajatella. Seli seli. Kaikki tarvittavat opinnot on jo suoritettuna, mutta vielä pitäisi vääntää varsinainen väitöskirja. Ja se ei synny nykyisellä elämäntilanteella. Ei mitenkään ilman että joku muu osa-alue kärsisi. Ja nyt muut asiat ovat olleet elämässä tärkeämpiä. Aikansa ja hetkensä kullakin. Väitös on minulle kuitenkin vain harrastus, maraton joka juostaan maaliin, mutta aikataulun määrittelen itse. Nyt ei ole ollut sen hetki. Jos jossain on pitänyt epäonnistua, niin olkoon se sitten nyt tämä.
 
Väitöskirja projektina herättää minussa kahtiajakoisia tunteita. Toisaalta olen uhrannut hankkeeseen jo paljon eli vuodesta 2010 alkaen sekä aikaa että rahaa. Paljon on ajatuksia paperilla, teoria hallussa, runko valmiina ja väittämät alkavat kirkastumaan. Mutta, mitään ei ole niin hyvin paperilla, että se olisi vielä mitenkään valmista tai edes esitettävissä. Vielä tarvitaan paljon työtä, lukuisia tunteja koneen ääressä kirjoittamassa, jotta joskus voisi syntyä jotain valmista. Siispä tietoisuus siitä, mitä on tullut tehtyä, ja mitä on vielä tekemättä, jotta projekti olisi maalissa, on turhauttavaa. Vain aika ja ajatustyö pystyvät korjaamaan tämän dilemman. Sitten joskus.
 
Ajankäytön muuttumisen näkee myös tässä blogissa. Enää ei vain ole ollut aikaa kirjoittaa blogitekstejä, vaikka monia hyviä teoksia on vuoden aikana tullut luettua ja niiden sisältöä mielellään blogissa jakaisi. Huomaan siirtyneeni tänä vuonna entistä enemmän käyttämään Twitteriä eli kun ei ole ollut aikaa kirjoittaa, on tyytynyt vain jakamaan linkkejä, johon käyttöön Twitter on toimiva. Pahoitteluni siis blogini seuraajille huonosta aktiivisuudestani!
 
Mitä vuosi 2015 tuo tullessaan?
 
Ei mitään ihmeellistä. Tulossa ikään kuin välivuosi, näin ajattelin myös vuosi sitten. Ei ole aikeissa uutta lasta, vaimoa, työtä, asuntoa tai muuta merkittävää. No auton vaihdoin juuri. Bemari vaihtui farmari Mersuun. Keski-ikäistymistä sekin.
 
Erilaisia yrityskauppoja katsellaan kaiken aikaa. Se on opportunismia. Se on minun työni. Mikä toteutuu, sitä ei voi tietää. Toivottavasti ainakin joku joskus, koska tässä lajissa vain maalit lasketaan, eli onnistuneet projektit. Kaikki muu menee tuloksettomina harjoittelun piikkiin.
 
Henkilökohtaisesti ajattelin ostaa vuonna 2015 osakkeita. Tämä ei ole sijoitussuositus mihinkään suuntaan mistään omaisuuslajista, aion vain olla netto-ostaja valikoiduissa yhtiöissä, sekä listatuissa että listaamattomissa. Uskon omistajuuteen, joten "I put my money where my mouth is."
 
Edessä on myös vaalivuosi. Tehdään sekin nyt selväksi, kun kysytty on: en ole ehdolla. Näkemyksiäni kerron niitä kysyville ja mielenkiinnolla seuraan ilman mitään kytköksiä täältä "takaoikealta". Vaalien jälkeen näen kaksi vaihtoehtoa. Keskusta voittaa, se on selvä. Vaihtoehtoina on joko keskusta&kokoomus pohjainen "porvarihallitus" tai kolmen suuren eli keskusta&sdp&perussuomalaiset "rintamahallitus". Näistä toivon ensimmäistä, mutta veikkaan jälkimmäistä.
 
Lupaukset vuodelle 2015
 
Aina vuoden vaihteessa voisi luvata vaikka mitä ylevää ja asettaa hienoja tavoitteita. Näin olen aiemmin toiminut, ja osittain toki vielä nytkin. Ehkä tänä vuonna kiteytän asiat yhteen lupaukseen ja kolmeen toiveeseen.
 
Siirryimme syksyllä perheessämme lajittelemaan roskat eli biojäte erikseen ja sekajätteisiin vain se, mikä ei ole kierrätettävissä. Olisi pitänyt tehdä näin jo aikaisemmin. Kokemukset ovat hyvät. Helppoa ja hyödyllistä. Kierrättämistä käytännössä. Sitä yllättyy, kuinka iso osa meidänkin 4-henkisen perheen jätteestä on biojätettä. Ja ylipäätään, kuinka iso osa jätteestä on kierrätettävää. Kannattaa lukea vaikka tämä juttu aiheesta. Ja on tässä toki myös oma motiivi mukana eli Biotehdas-ketju, jota rakennamme. Toimi itse niin kuin haluaisit muidenkin toimivan. Lupaan siis kierrättää jatkossakin.
 
Toivon, että vuonna 2015 minulla on riittävästi:
  • Aikaa perheelle
  • Aikaa liikunnalle
  • Aikaa ajattelulle

sunnuntai 21. joulukuuta 2014

The King of Capital

Pääomasijoittaminen on "minun juttuni". Siksi sitä aina innolla lukee niitä harvinaisia teoksia, joita tästä omistamisen luokasta ja ammatista on kirjoitettu. Jos mietitään pääomasijoittamisen kärkinimiä maailmassa, esiin nousee varmasti legendaarisen maineen omaava KKR, Blackstone, Carlyle. Historiikki Blackstonen kehityksestä sen merkkihenkilö Steve Schwarzmanin tarinan kautta kirjoitettuna on siksi pakollinen osa pääomasijoittamisen historiaa. Tämän kuvauksen tarjoaa kirja The King of Capital - the remarkable rise, fall and rise again of Steve Schwarzman and Blackstone.
 
King of Capital
Pääoman kuningas
 
Ei ihan kevyt ja vaatimaton titteli kirjalleen. No, vaatimattomuus ei ole ollut Schwarzmanin tyyli muutenkaan maailman kenties kalleimpine synttärijuhlineen, joten mikäs siinä. Eikä tuo nimi aivan perusteeton ole, onhan Blackstone hallinnoitavilla varoilla mitattuna yksi maailman isoimpia pääomataloja ja Schwarzman sen pomo. Schwarzman itse ei kirjassa juurikaan esiinny, eikä ole ollut sitä kirjoittamassa. Hänen persoonaansa ei myöskään avata sen syvemmin. Perustiedot löytyvät täältä.
 
Kirjoitustyyliltään teos ei ole kummoinen. Ei siitä kovasti oppia ole löydettävissä. Lähinnä kuvaus siitä, mitä on tehty ja miten Blackstone onnistui hyödyntämään USA:ssa syntyneen pääomamarkkinoiden murroksen 1980-luvulta tähän päivään. Kunnioitettava temppu kaikin puolin. Pääomasijoittamisesta toimialana kirja sen sijaan tarjoaa hyviä näkemyksiä. Ehkä harva alan ulkopuolinen jaksaa tästä teoksesta innostua, mutta alalla toimiville se on välttämätön lukukokemus.
 
Pääomasijoittamisen muutos velkavivusta arvonluontiin
 
Kirjan myötä on hyvä peilata pääomasijoittamisen muuttumista sitten kuumimpien kasvuvuosien. Onhan se meno aika hurjaa ollut, kun yrityskaupan toteuttamiseen tarvitsi 3% omaa rahaa ja loput velkavipuna pankista. Näin esimerkiksi yhdessä KKR:n diilissä. Kyllähän tuollainen markkinatilanne johtaa vääjäämättä hurjaan menoon ja myös vääristyneisiin motiiveihin. Tuotto omalle pääomalle on aivan ylivertainen, jos asioissa onnistutaan ja toisaalta riski on varsin hyvin ulkoistettu. Syystäkin kirjassa kutsutaan alhaisen korkotason, aktiivisen lainatarjonnan ja yleisen talouden kasvusuhdanteen yhdistelmän olevan "The Golden Age for Private Equity".
 
Nyt pääomasijoittamisen toimintaympäristö on varsin toisenlainen. Nyt tuottojen tekemiseen ei riitä enää velkavipu vaan tarvitaan osaamista aktiivisen omistajuuden muodossa. Sen nimeen vannoo nykyisin myös Blackstone. Toisaalta pääomasijoitusyhtiöillä on myös ollut kyky tarttua pääomamarkkinoiden mahdollisuuksiin ja kasvattaa uudenlaisia liiketoimintoja alkuperäisen velkavivutetun yritysostomallin rinnalle.
 
Blackstonen tarina maailman johtavaksi sijoitustaloksi
 
Blackstone itse listautui pörssiin juuri oikealla hetkellä. Silloin oltiin alan huipulla. Pohjat nähtiin sitten 2009 vuonna, jolloin osakkeen arvosta oli sulanut yli 90% listautumishetken huipuista. Silloin näytti siltä, että koko velkavetoinen yrityskauppamalli oli liiketoimintamallina niin rikki, että oli kyseenalaista selviääkö pääomasijoitusyhtiöiden kohdeyhtiöt velkalasteistaan ja pääomasijoittajien rahastot ilman suuria tappioita, ja sen myötä koko pääomasijoitustoimiala elinkelpoisena. No, varsin vähän tappioita tuli, päinvastoin, pääomasijoittajien yhtiöt pärjäsivät muita paremmin ja sijoittajat ovat saaneet tavoittelemansa tuotot.
 
Nykyisin Blackstone on yksi maailman suurimpia "Alternative Investments" yhtiöitä ja se hallinnoi USD 284 miljardin sijoitusvarallisuutta. Se on paljon se. Ihan vain vertailuna, komissaari Kataisen ajama EU:n investointirahasto tavoittelee EUR 300 miljardin tasoa seuraavalle 3 vuodelle. Blackstone hallitsee vastaavaa omaisuusmassaa yksin. Jos siis halutaan saada taloudessa pyörät pyörimään, ehkä kannattaisi lähestyä pääomasijoitusyhtiöitä, esimerkiksi Blackstonea ja Steve Schwarzmania, "pääoman kuningasta".
 
Blackstonen kotisivut löytyvät täältä. Kannattaa tutustua, jos aihe kiinnostaa enemmän.
 
Poimintoja
 
  • Private equity embodies the capitalist ethos in its purest form, obsessed with making companies more valuable, whether that means growing, shrinking, folding one business and launching another, merging, or moving. It is cleanheaded, unsentimental ownership with a vengeance, and a deadline. (7)
  • The epicenter of the U.S. buyout industry is Midtown Manhattan, where Blackstone, KKR, Apollo, Warburg Pincus, and dozens of other firms are headquartered. (150)
  • Venture capital business is a world away from buyouts. If venture investing is a game of long, daring passes, many incomplete, the LBO game is fought a yard at a time on the ground. To be a Private equity investor, you need to be a kind of control freak - someone who can patiently map out all the scenarios, good and bad, first to make sure your Company won't go bust and, second, to see how it can be improved incrementally to lift its value. Buyout investing focuses on cash flow because bänks won't lend money, and bond buyers won't buy bonds, unless they are confident a Company will be able to pay its creditors through thich and thin. Private equity investing means borrowing into businesses and performing minutely tuned analyses. ...If private equity investors do their job right, things more often than not will pay out more or less in line with their projections. ... The buyout types, with their dense spreadsheets and elaborately engineering debt structures, never promised to transform world. They had no religion to offer the investing masses. (151)
  • If you double your money in five years, your compounded annual rate of return is 20 percent, but if you double it in two years, it jumps to 50 percent. (213)
  • It's a law of finance and human nature that investment managers who make money for their clients attract more capital over time. (213)
  • Contrary to the common admonition, in the case of private equity, past investment performance is a good predictor of future performance. (215)
  • Schwarzman's pay in 2006 alone was USD 398,3 million. (272)
  • Private equity is a business of corporate craftsmen who create value by reshaping businesses. Still the image of buyout artists like Barbarians at the Gate and Wall Street remains. (301)
  • "Private equity should be called "change equity" - David Rubenstein, Carlyle cofounder. (304)
  • Private equity profits arise from a mixture of many factors - leverage and other types of financial engineering, good timing, new corporate strategies, mergers and divestitures, and operational fine-tuning. (306)
  • Private equity firms are nothing if not opportunistic, and their techniques vary with business and market cycles. (306)
  • Tony James frequently boasts that two-thirds of Blackstone's gains come from increases in cash flow, implying that the businesses have improved fundamentally under Blackstone. (307)
  • Blacstone and other big buyout shops have concluded that the only way they can outperform the stock market over the long haul is to systematically improve the companies they own. (307)
  • Buy assets at low multiples and merge them into a bigger Company that will be valued at a higher multiple. (310)
  • The real test for private equity will be how it performs as an asset class against other investments. Private equity funds have beaten the overall average returns at major pension funds over the last three, five, and ten years. (321)
  • Today, private equity is best understood as a parallel capital market and an alternative, transitional form of corporate ownership. ...Private equity takes risks that other investors don't want to shoulder, in exchange for control and high returns. (326)
  • Private equity's activist ownership style can fill a real need when other forms of capital and ownership have fallen short. (326)
  • "At the end of the day, there are thousands of sources of pure capital. The trick is to supply something extra." - Steve Schwarzman. (327)

torstai 21. elokuuta 2014

Huse: Boards, Governance and Value Creation

Olen innostunut lukemaan hallitustyöskentelykirjallisuutta oikein urakalla. Tällä kertaa käsittelyyn pääsee Morten Husen Boards, Governance and Value Creation.

Morten Huse: Boards, Governance and Value Creation
Morten Huse ja humaani corporate governance

Morten Huse on norjalainen professori, joka on keskittynyt tutkimaan hallitustyöskentelyä ja corporate governancea. Yksi Husen viimeaikaisista erityisaiheista on ollut naisten osuuden nostaminen yritysten hallituksissa. Hänen tutkimustyöllään lienee ollut keskeinen vaikutus siihen, että Norjassa otettiin käyttöön 40%:n sukupuolikiintiöt ja Norjaa käytetään täten aina esimerkkinä alan tutkimuksissa. 

Morten on mukava mies. Olen osallistunut useampaan hänen järjestämään tutkimus- ja hallitustyöseminaariin, joten ajatukset ovat alkaneet tulla tutuksi. Meillä on selkeitä näkemyseroja, koska itse painotan enemmän omistaja- ja rahoitusmarkkinalähtöistä ajattelua Mortenin korostaman sidosryhmätasapainon sijasta, mutta silti arvostan hänen ajatuksiaan ja luentojaan. Morten kritisoi amerikkalaista lähestymistapaa hallitustyöskentelyyn ja corporate governanceen, erityisesti vallitsevaa agenttiteoriaa, ja painottaa mielummin eurooppalaista tutkimustyyliä eli pehmeämpää, käyttäytymistieteisiin perustuvaa lähestymistapaa. Mortenilla on myös hauska konsepti, boards and wine, hallitustyö ja viinit, eli keskustelutilaisuudet hallitustyöskentelystä kutsutulla joukolla hyvien viinien ääressä. Suomalainen versio voisi olla Boards and Beer eli vapaamuotoisemmat hallitusharrastajien kokemusten vaihdot oluen kera.

Boards, Governance and Value Creation - tutkimuslähtöinen hallituskirja

Boards, Governance and Value Creation on toinen Husen englanniksi kirjoittamista pääteoksista. Tämä on hänen oma tuotos, toinen on kokoomateos. Boards, Governance and Value Creation on tutkimuslähtöinen kirja hallitustyöskentelystä. Siinä pyritään esittelemään, miten akateemisessa maailmassa on käsitelty hallitustyöskentelyä. Se esittelee kattavasti eri teoriat, joita näissä tutkimuksissa on käytetty ja täten luo hallitustyöskentelylle teoreettisen viitekehyksen. Tässä tavoitteessaan kirja toimii hyvin. Jos siis harrastaa hallitustyön tutkimusta, on Husen teos erinomainen koontiteos aiempiin tutkimuksiin ja hyvän lähdeluettelon myötä oiva johdanto-opus alkuperäisiin teksteihin. 

Käytännön hallitustyöskentelyn kannalta kirja jää irralliseksi. Uskon, että moni hallitusammattilainen tuskastuisi tätä kirjaa lukiessaan ja pistäisi tämän kirjan laariin "akateemikot eivät tiedä käytännöstä mitään". Kirjasta paistaa läpi, ettei Husen oma kokemus hallitustyöskentelystä ole erityisen kattava. Siispä suosittelen kirjaa lähinnä hallitusajattelussaan akatemian puolelle hurahtaneille semitieteilijöille, muita kannustan hakemaan käytännöllisempiä oppaita. Tiedän, että opusta käytetään yliopistoissa corporate governance-kursseilla hallitustyöskentelyn oppikirjana, mutta siinäkin tarkoituksessa se ei valitettavasti ole oikein soveltuva. Jos opiskelija muodostaa tämän kirjan pohjalta käsityksen hallitustyöskentelystä, on kuilu käytäntöön turhan suuri. 

Ja jotta ei jäisi liian negatiivinen kuva kirjasta, totean siis vielä, että kirja on omassa lajissaan harvinainen ja hyvä. Paljon siitä saa poimintoja, alla vain murto-osa muistiinpanoistani. Ihmiselle, joka tuntee sekä hallitustyöskentelyn akateemisen tutkimusmaailman että aidon käytännön, kirja jäsentää omaa ajattelua, käsitteellistää ilmiöitä ja kytkee teorioita sekä viitekehyksiä käytännön tilanteisiin.

Poiminnot
  • A typology of board tasks: 1) Board output control task, 2) Board networking task, 3) Board internal control task, 4) Board advisory task, 5) Board decision control task, 6) Board collaboration and mentoring task. (40)
  • Value creation theories combine strategies and resources. (61)
  • A resource-based view of the firm will view the board as a firm-internal resource of competitive advantage. (62)
  • Board theories: aunt theories - formal tasks; barbarian theories - external perspectives and incentives; clan theories - institutional perspectives and norms; and value-creating theories - strategies and resources. (65)
  • Board Capital concept was introduced by Amy Hillman and Thomas Dalziel who combined agency and resource theories. They define board capital as the human capital and the relational capital of the board members. The human capital is the experience, expertise, reputation, etc of the board members. The relation capital is the social ties to other firms and external contingencies. (73)
  • Board competencies are 1) firm-specific knowledge, 2) general business and functional knowledge, 3) board process knowledge, 4) relational knowledge, 5) competence related to personality, 6) negotiation skills, 7) ownership skills. (74)
  • In most firms shareholders want to be board members themselves. The main qualification will thus be ownership. (76)
  • There are at least three main board composition dimensions. These are concerned with independence, competence and processes. Board composition is, however, broader than just a proper mix of outside and inside directors. The board composition question is mainly related to finding a proper balance between involvement and distance. It is a question about dependence versus independence. It is also about finding proper balances of competence. Finally, board composition is about finding a group of people who can work together. (82)
  • There are variety of reasons that people have for being or wanting to be a board member. The main reason is, clearly, that of ownership. Those investing in a firm want to become board members to make sure that their investments are properly taken care of. Other major reasons are a desire for power, the possibility of gaining influence, prestige, the potential for learning, increased possibilities in the labour market and the ability to develop networks. (88)
  • Various theories may be helpful in explaining the board member selection process. These theories include decision-making theories, signalling theory, tournament theory, similarity attracts theory and social network theory. These theories can also provide guidance on how to become a board member. Agency theory can also be included in this list, as ownership or representing ownership is definately the most important reason for becoming a board member. (89)
  • It is important to signal interest in board position (signalling theory), to gain experience from boards in less prestigious organisations (tournament theory), find mentors (similarity attracts theory) and be involved in the social and professional network (social network theory) of those influencing board decisions. Board members will often be included in a net of interlocking directorates. Novices who perform well on one board will therefore find it easier to make a smooth transition to other boards. (89)
  • To be a board member is not only a matter of the total hours spent on the board. It is also a question of when these hours are spent, and it requires the flexibility to spend the necessity time on board work when it is urgent. It is, therefore, not just a matter of summing the numbers of hours expected to be spent on each board. Sometimes board work requires meetings and other kinds of work at very irregular hours, at certain places at certain times. To be a board member sets major demands on availability and flexibility. (90)
  • Checklist for those considering board membership: the regulations of the firm; the expectations the shareholders and other important stakeholders have of the board; the working style of the board, including formal and informal structures; the other board members; potential conflicts of interest the applicant may have, and whether they are acceptable to the other board members; protocols from earlier board meetings, and in particular if there are earlier decisions that will bind the board and the firm in a way that is not desired; the annual reports and results; the quality of board preparations; the monetary and non-monetary renumeration; and the existence of board liability insurance. (91)
  • Industrialists, restructurers, institutional owners and portfolio managers are examples of different ownership types. (121)
  • Boards are the locus of control processes. (162)
  • Board membership is often in itself a motivation to serve on boards. (179)
  • It is the task of the chair to provide effective board leadership, and thus also to be a team leader and to ensure that the characteristics of an effective team are present. This includes the board culture; the board culture provides the context in which the board functions. The board chair sets the tone for much more than board meetings. The chair orchestrates board self-development and evaluations. And engaged chair leads to an engaged board. (200)
  • Taxonomy of chairpersons: the pliant; the my way; the in the weeds detail; the no leadership ability or interest; the self-serving; and the procrastinating chairperson. (by Richard and Lana Furr, 200)
  • A good board chairperson is a coach. (201)
  • The chairperson must never forget that the people on the board are his or her peers, each with valuable insights and talents to contribute. The board chairperson assumes additional responsibilities, not greater authority. (201)
  • Good board chairperson share a number of core qualities and experiences: An impressive track record and a wide network of contacts; experience as an executive and a non-executive director; personal presence and high standards of personal integrity; intelligence and the ability to think strategically. (202)
  • A good chairperson works well with the CEO, achieves openness and transparency at board meetings, continuosly improves board performance and has an open leadership style. A good chairperson counsels and challenges the CEO in a collaborative rather than confrontational way. A good chairperson has interpersonal and leadership skills and the ability to communicate effectively, Empathy and self-awareness are more and more critical; arrogance is a debilitating barrier. Great chairpersons demonstrate leadership that inspires and excites enthusiasm. (202)
  • It is of little value to have skilled and knowledgeable persons on a board if they do not use these skills and knowledge. (218)
  • The board members who turned up poorly prepared - or even completely unprepared - were often executives with a high reputation, and they often had many board assignments. (221)
  • The duty of the board is not only to protect wealth but also to create wealth. (272)
  • The duty of boards include balancing the distribution of value to the various stakeholders. (273)
  • Board member types: liaison facilitators and resource providers; consultants, supporters and advisers; mentors and collaborators; decision-makers and analysts; evaluators and controllers; and negotiators and advocates. (288)

sunnuntai 17. elokuuta 2014

Ayn Rand: Philosophy - Who Needs It?

Ayn Randin tuotanto alkaa tämän kirjoituksen myötä olla luettuna ja yhteenvetoa lukuunottamatta käsiteltynä. Philosophy - Who Needs It on viimeisin kirja, jonka kanssa Rand työskenteli eläissään ja se koostuu useammasta novellista, jotka pääasiassa toimivat vastauksena joko jonkun esittämään kritiikkiin Randia kohtaan tai muuten kannanottoa johonkin yleisesti vallitsevaan näkemykseen. Tyyliltään se siis poikkeaa merkittävästi muista hänen teoksistaan, ennen kaikkea Atlas Shruggedista ja The Fountainheadista.
 
Ayn Rand: Philosophy- Who Needs It
Teoksena Philosophy - Who Needs It on keskinkertaista Randia, jos sitäkään. Siinä Rand asemoi oman objektivistisen filosofiansa suhteessa sekä klassisiin filosofeihin että aikansa yhteiskuntaan. Kollektiivinen ajattelu saa läpi kirjan kyytiä ja kapitalismille pyritään luomaan filosofinen viitekehys. Kirja ei saanut aikanaan kovinkaan hyvää vastaanottoa, eikä se kyllä merkkiteokseksi nousekaan, ainakaan suhteessa Randin tunnetumpiin teoksiin. Ehkä tekstiä hallitsee liikaa tarkoitus vastata muiden ajatuksiin oman ajattelun sijasta. Teoksen taustallahan on hänen USA:n Military Academyssa pitämänsä puhe.
 
Jos siis jossain kohtaa haluaa oikaista, niin tämän Randin voi hyvinkin jättää lukematta. Joitain hyviä sitaatteja, mutta kokonaisuutena jää varsin sekavaksi. Hienoa on huomata, Randin nostavan Ludwig von Misesin esille omana taloustieteen suosikkinaan. Näin tulee luoduksi yhteys itävaltalaisen koulukunnan ja randilaisyyden välillä, vaikka toki perustavaa laatua olevia eroavaisuuksia näiden ajattelusta löytyykin.
 
Poiminnot
  • Tribalism is a product of fear, and fear is the dominant emotion of any person, culture or society that rejects man's power of survival: reason. (58)
  • If you ask me to name the man most responsible for the present state of the world, the man whose influence has almost succeeded in destroying the achievements of the Renaissance - I will name Immanuel Kant. (87)
  • Capitalism did not create poverty - it inherited it. Compared to the centuries of precapitalist starvation, the living conditions of the in the early years of capitalism were thefirst chance the poor had ever had to survive. (91)
  • Capitalism and altruism cannot coexist in the same man or in the same society. Tell it to anyone who attempts to justify capitalism on the ground of the "public good" or the "general welfare" or "service to society" or the benefits it brings to the poor. All these things are true, but they are by-products, the secondary consequences of capitalism - not its goal, purpose or moral justification. The moral justification of capitalism is man's right to exist for his own sake, neiher sacrificing himself to others nor sacrificing others to himself; it is the recognition that man - every man - is an end in himself, not a means to the ends of the others, not a sacrificial animal serving anyone's need. (91)
  • Philosophy is a necessity for a rational being: philosophy is the foundation of science, the organizer of man's mind, the integrator of his knowledge, the programmer of his subconscious, the selector of his values. To set philosophy against reason, i.e., against man's power of cognition, to turn philosophy into an apologist for and a protector of superstition - is such a crime against humanity that no modern atrocities can equal it; it is the cause of modern atrocities. (111)
  • Concepts are the products of a mental process that integrates and organizes the evidence provided by man's senses. Man's senses are his only direct cognitive contact with reality and, therefore, his only source of information. Without sensory evidence, there can be no concepts; without concepts, there can be no language; without language, there can be no knowledge and no science. (121)
  • In reality and in the Objectivist ethics, there is no such a thing as "duty". There is only choice and the full, clear recognition of a principle obscured by the notion of "duty": the Law of Causality. (133)
  • Inflation is a man-made scourge, made possible by the fact that most men do not understand it. It is a crime committed on so large a scale that its size is its protection: the integrating capacity of the victims' minds breaks down before the magnitude - and the seeming complexity - of the crime, which permits it to be committed openly, in public. For centuries, inflation has been wrecking one country after another, yet men learn nothing, offer no resistance, and perish - not like animals driven to slaughter, but worse: like animals stampending in search of a butcher. If I told you that the precondition of inflation is psycho-epistemological - that inflation is hidden under perceptual illusions created by broken conceptual links - you would not understand me. (170)
  • Money is the tool of men who have reached a high level of productivity and a long-range control over their lives. Money is not merely a tool of exchange: much more importantly, it is a tool of saving, which permits delayed consumption and buys time for future production. To fulfill this requirement, money has to be some material commodity which is imperishable, rare, homogenous, easily stored, not subject to wide fluctuations of value, and always in demand among those you trade with. This leads you to the decision to use gold as money. (172)
  • There is only one institution that can arrogate to itself the power legally to trade by means of rubber checks: the government. And it is the only institution that can mortgage your future without your knowledge or consent: government securities (and paper money) are promissory notes on future tax receipts, i.e., on your future production. (174)
  • If student minorities have succeeded in demanding that they be given courses on such subjects as Zen Buddhism, guerilla welfare, Swahili, and astrology, then an intellectual student minority can succeed in demanding courses on, for instance, Aristotle in philosophy, von Mises in economics, Montessori in education, Hugo in literature. At very least, such courses would save the student's mind; potentially, they would save the culture. (271)

keskiviikko 6. elokuuta 2014

The Future of Boards

Tuli tilattua Amazonista liki kaikki hallitustyötä käsittelevät kiinnostavalta näyttäneet kirjat, koska aihepiiri on minulle tärkeä sekä työn osa-alueena että harrastuksena. Tarkoituksena on luoda jollain aikataululla vastaavanlaista koontia alan kirjoista, kuin aikaisemmin tuli tehtyä suomalaisista sijoituskirjoista. Ehkä tämän koontityön myötä hallitustyöskentelystä kiinnostuneet henkilöt löytävät oikeiden lähteiden äärelle ja siten edistetään hyvää hallitustyötä suomalaisissa yrityksissä.
Jay W. Lorsch: The Future of Boards
The Future of Boards
 
The Future of Boards - Meeting the Governance Challenges of the Twenty-First Century Jay W. Lorschin kokoomateoksena oli nimeltään niin kiinnostava, että tartuin siihen heti alkuun. Hallitustyöskentelyn tulevaisuus ja uudet ajatukset hallitustyöskentelyn kehittämiseksi ovat omaa sydäntäni lähellä ja osittain siitä syystä tuli myös perustettua Hallitusjuniorit ry eli nykyinen Future Board, jonka missiona on kasvattaa nuoria osaajia yritysten hallituksiin. Valitettavasti The Future of Boards teoksena ei tarjoa mitenkään lennokasta tai ajatuksia herättelevää visiota hallitustyön tulevaisuudesta tai skenaarioista, vaan se jää liiaksi kuvaamaan nykytilaa ja käytäntöjä. Veikkaan, että Future Board-verkosto tuottaa jonain päivänä paremman vision ja näkemyksen tulevaisuuden hallitustyöstä kuin tämä kirja pystyy esittämään, sen verran idearikasta jäsenistöä on verkostossa.
 
Kirja on "ihan ok" hallituskirja. Lukemisen arvoinen kyllä, mutta kun tämän on lukenut, on vähän mitäänsanomaton olo. Ei synnyttänyt uusia ajatuksia, kuvasi varsin hyvin hallitustyön keskeisiä haasteita, mutta varsin harvaan jäivät mukaan poimittavat opit, etenkin jos hallitustyö aiheena on lukijalle jo entuudestaan ainakin perusteita tutumpaa. Toiminee hyvänä johdanto-kirjana aloittelijoille ja kokeneemmatkin voivat lukea kohtuullisena koontiteoksena, mutta varsin vaikea on löytää syytä, miksi suosittelisin ostamaan juuri tämän kirjan kirjahyllyyn.
 
Johtamisen kolme lajia: Direct, Lead, Manage
 
Paras poimittu ajatus kirjassa itselleni oli ymmärrys siitä, että johtamisessa on kolme verbiä: to direct, to lead, to manage. Kukin näistä on oma johtajuuden lajinsa. Suomen kielessä tällaista erottelua ei vastaavalla tavalla ole, joten eroavuudet jää helposti huomaamatta. Hallitustyö on "to direct" johtamista, toimitusjohtajan työ on "to lead" johtamista ja linjajohtajien työ on "to manage" johtamista, jos asiaa halutaan karkeasti luokitella. Leadershipia ja managementia on eroteltu ja vertailtu useissa johtamisteoksissa, mutta "direktööraamista" - jos sellaista sanaa tässä yhteydessä käytän, eli suunnannäyttämistä/ohjaamista käsitellään johtamislajina harvemmin. Kollektiivisen direktoraatin (Board of Directors) tehtävä on siis ennen kaikkea "to direct" eli näyttää suuntaa ja ohjata. Näiden verbierottelujen myötä on hyvä tarkastella omaa hallitustoimintaa eli muistetaanko pysyttäytyä omassa johtamisen lajissa vai harhaudutaanko kenties muille kentille liidaamaan tai manageeraamaan?

Poiminnot
  • As a practical matter, it is difficult, if not impossible, to find directors who possess deep knowledge of a company's process, products, and industries but who can also be considered independent. (19)
  • Three activities that boards should address differently in the future: Company strategy, management development and succession, and risk management. (26)
  • The Key to improving Boards consist of three key parts: Board's role, Board's understanding of the Company and Board-Management relationship. (34)
  • Understanding strategy: Four questions that every board should ask: 1) What does the customer we are targeting need and what is our proposed solution? 2) Who are our competitors and how do we win against them? 3) What do we need to make our strategy profitable? 4) What is the game plan for sustaining competitive advantage or for strategic renewal? (47)
  • Boards often fail to monitor the vital intermediate steps - capability creation and delivering the customer proposition - on a routine basis. (49)
  • CEOs chosen from inside the organization perform better than outsiders whether or not the Company has been doing well. (55)
  • The process of identifying for top roles must start early - typically, with leaders who are barely thirty years old. (103)
  • Group polarization occurs when a group makes a decision collectively that is more extreme than the memners would have made had their individual votes simply been tallied. (124)
  • Ask naive questions that are nonthreatening to the chairman and preface comments as reflecting a desire to learn. "Help me to understand this..." Asking open-ended questions of other board members is another tactic that could create a safe climate for possible dissent. "Has anyone around this table worked with a client like this before? (128)
  • What kind of person is best for the chair role? 1) Business Acumen, 2) Credibility, 3) Interpersonal Skills, 4) Leadership Skills, 5) Appropriate Motivation, 6) Compatibility with the CEO. (147)
  • How to make the Board work well together? 1) Role Clarity, 2) Mainenance of Dorector-CEO Relationships, 3) Effective Collaboration, 4) Broad Director Participation, 5) Appropriate Selection Approach, 6) Complementary In-Board Leadership (149)
  • It is essential to specify that the chair is leading the board, not leading the Company. (148)

tiistai 5. elokuuta 2014

Strategiakirja - 20 työkalua

KTT Tero Vuorinen on koonnut varsin tarpeellisen teoksen kokoamalla yhteen 20 yleisintä strategiatyökalua. Kirja on sopiva perusteos strategian maailmaan. Se sopii erityisesti opiskelijoille opintojen alkuvaiheeseen. Toinen sopiva kohderyhmä on yrityksen henkilöt, jotka eivät aikaisemmin ole opintojensa myötä olleet tekemisissä strategian kanssa. Perehtyneemmälle lukijalle teos on hyvä yhteenveto ja arvokkainta antia ovat kattavat lähdeviitteet alkuperäislähteisiin.
 
Tero Vuorinen: Strategiakirja - 20 työkalua
 
Kirjassa esitellään mm. taylorismi, lean, strategiakartat, SWOT-analyysi, sinisen meren strategia, skenaariotyöskentely, heikot signaalit, co-creation eli yhteiskehittäminen, Kotterin muutosjohtamisen malli, VRIO-malli eli kilpailuetua tuovien resurssien tunnistaminen (Valuable, Rare, Imitability, Organization), benchmarking, Kraljicin portfolio hankinnan kehittämiseen, oppiva organisaatio, employer branding eli työnantajamielikuvan kehittäminen, Porterin geneeriset strategiat, Boston Consulting Groupin matriisi (eli jako tähtiin, kysymysmerkkeihin, lypsylehmiin ja rakkikoiriin), PESTEL-analyysi (eli Poliittinen, Ekonominen, Sosiaalinen, Teknologinen, Ekologinen ja Lainsäädännöllinen tarkastelu), Porterin viiden kilpailuvoiman malli ja strategisten ryhmien analyysi. Voisi siis todeta, että mukana on kattavasti keskeiset strategiasuunnat. Jos tällaisen työpakin hallitsee, on jo melko vahvoilla missä tahansa yrityksen johtoryhmän tai hallituksen kokouksessa ja kykenee osallistumaan strategiseen keskusteluun.  
 
Kirja on jaoteltu fiksusti kolmeen osaan. Ensimmäisessä osassa kerrotaan strategian taustaa ja tarkoitusta. Toisessa osiossa esitellään eri menetelmät jaoteltuna tehokkuuden parantamiseen, uuden luomiseen, resurssien kehittämiseen ja asemointiin. Viimeisessä kappaleessa kuvataan sitä, miten työkaluja voi viedä käytäntöön. Kaiken kaikkiaan varsin toimiva ja tarpeensa täyttävä suomalainen strategiakirja. Tällaisen teoksen voisi hyvin ostaa lahjaksi aloittelijalle ja aiheesta kiinnostuneelle.
 
Poimintoja
 
  • Visio on nykysuomen sanakirjan vanhan määritelmän mukaan "uskonnollinen hurmos tai juoppohulluuskohtauksessa saatu harhanäky"
  • Vision tulee kertoa selkeästi, miten tulevaisuus eroaa menneisyydestä. Tehokkaalle visiolle voidaan asettaa kuusi vaatimusta. Vision tulee olla: 1) Kuviteltavissa 2) Haluttava 3) Mahdollinen 4) Hyvin rajattu 5) Joustava ja 6) Kommunikoitavissa.
  • VRIO-malli: Yrityksen tehtävänä on pyrkiä löytämään arvokkaimmat resurssit, kehittää niitä edelleen ja hyödyntää niitä mahdollisimman tehokkaasti strategiassaan.

maanantai 4. elokuuta 2014

Horowitz: The Hard Thing About The Hard Things

Taivas + Helvetti on Suomessa luonut omanlaisensa ilmiön yrittäjyyskirjallisuudessa. Harvoin lienee yrittäjyydestä kertovaa kirjaa luettua niin laajasti kuin kyseistä teosta. Ben Horowitzin The Hard Thing About The Hard Things on vähän vastaavanlainen merkkiteos USA:ssa. Sen tavoitteena on samalla tavalla avata yrittäjyyttä uudesta näkökulmasta. Siinä se onnistuu kiitettävästi. Siispä jokaisen Taivas + Helvetti opuksen opiskelleen kannattaa jatkaa perehtymistään tällä teoksella.
 
Ben Horowitz: The Hard Thing About The Hard Things
Ben Horowitz tietää mistä puhuu. Sen verran vakuuttava track record hänellä on menestyvien yritysten rakentajana, ensin itse yrittäjänä ja sen jälkeen uraauurtavana pääomasijoittajana Andreessen Horowitz yhtiössään yhdessä Marc Andreessenin kanssa. Jos Andreessen Horowitz eli tutummin a16z ei ole entuudestaan tuttu niin suosittelen tutustumaan: menestyksekäs ja innovatiivinen pääomasijoitusyhtiö, joka on noussut alansa arvostetuimpien ja seuratuimpien joukkoon varsin lyhyellä historialla. Huippuaktiivisia verkossa eli Twitterissä, blogeissa ja muissa verkostoissa jakamassa näkemyksiään.
 
The Hard Thing About The Hard Things on osuva nimi. Horowitz pystyy käytännönläheisesti ja uskottavasti osoittamaan, kuinka yrittäjyys on enimmäkseen vaikeiden asioiden ratkaisemista. Hänenkin huippuyrityksensä ovat olleet kuoleman kielissä vain hetkiä ennen jättimenestystä. Tämän kirja avaa todellisin esimerkein.
 
Tätä kirjaa lukiessa arvostus yrittäjyyttä ja johtajuutta kohtaan kasvaa entisestään. Kirja ei pyri opettamaan, vaan enemmänkin jakamaan kokemuksia. Tämä on hyvä lähestymistapa, koska useisiin tilanteisiin ei ole oikeaa tai oppikirjamaista ratkaisua olemassakaan. Silti on tehtävä ratkaisuja. Kirja on myös varsin henkilökohtainen ja ihmisläheinen eli persoonallisuuksiin kiinnitetään huomiota ja ymmärretään, että yrityselämässä tavoitteet saavutetaan ihmisten kanssa ja kautta.  
 
Erinomainen kirja luettavaksi laajalle kohderyhmälle. Yrittäjille, startup yrittäjille, yrittäjiksi aikoville, toimitusjohtajille ja sellaisiksi toivoville, pääomasijoittajille ja toki myös kaikille muille yrittäjien kanssa työtä tekeville (pankit, virkamiehet jne) tämä on silmiä aukaisevaa luettavaa. Suosittelen. Minä noteeraan tämän parhaimpien lukemieni kirjojen joukkoon.
 
Parhaita sitaatteja
 
  • "Flowers are cheaper than divorce." - Ben Horowitz's father
  • One of the most important management lessons for a founder/CEO is totally unintuitive. My single biggest personal improvement as CEO occured on the day when I stopped being too positive. (64)
  • Build a culture that rewards - not punishes - people for getting problems into the open where they can be solved. ..."Don't bring me a problem without bringing me a solution", management truisms like these may be good for employees to aspire to in the abstract, but they can also be the enemy of free-flowing information - which may be critical for health of the company. (67)
  • The wrong way to view an executive firing is as an executive failure; the correct way to view an executive firing is as an interview/integration failure. Therefore, the first step to properly firing an executive is figuring out why you hired the wrong person for your company. (74)
  • Spend zero time on what you could have done, and devote all of your time on what you might do. Because in the end, nobody cares; just run your company. (92)
  • We take care of the people, the products, and the profits - in that order. It's a simple saying, but it's deep. (98)
  • The most important thing to understand is that the job of a big company is very different from the job of a small company executive. (120)
  • Look for candidates who come in with more new initiatives than you think are possible. This is a good sign. (122)
  • The more experience you have, the more you realize that there is something seriously wrong with every employee in your company )including you). Nobody is perfect. The very best way to know what you want is to act in the role. Not just in title, but in real action. (126)
  • People rarely improve weakness they are unaware of. The ultimate price you will pay for not giving feedback: systematically crappy company performance. (137)
  • A high-quality human resource organization cannot make you a well-managed company with a great culture, but it can tell you when you and your managers are not getting the job done. (138)
  • Perhaps the CEO's most important operational responsibility is designing and implementing the communication architecture for her company. The architecture might include the organizational design, meetings, processes, email, yammer, and even one-on-one meetings with managers and employees. Absent a well-designed communication architecture, information and ideas will stagnate, and your company will degenerate into a bad Place to work. (176)
  • If you don't think entrepreneurs are more important than venture capitalists, we can't use you at Andreessen Horowitz. (182)
  • If you want to build an important company, then at some point you have to scale. People in startup land often talk about the magic of how few people built the original Google or the original Facebook, but today Google employs twenty thousand people and today's Facebook employs more than fifteen hundred people. So, if you want to do something that matters, then you are going to have to learn the black art of scaling a human organization. (185)
  • Specifically, the following things that cause no trouble when you are small become big challenges as you grow: Communication, Common knowledge, Decision making. (186)
  • The first rule or organizational design is that all organizational designs are bad. With any design, you will optimize communication among some parts of the organization at the expense of other parts. (188)
  • The purpose of process is communication. ...When communication in an organization spans across organizational boundaries, processes will help ensure that the communication happens and that it happens with quality. (190)
  • By far the most difficult skill I learned as CEO was the ability to manage my own psychology. (201)
  • Everybody learns to be a CEO by being a CEO. No training as a manager, general manager, or in any other job actually prepares you to run a company. The only thing that prepares you to run a company is running a company. This means that you will face a broad set of things you don't know how to do that require skills you don't have. Nevertheless, everybody will expect you to know how to do them, because, well, you are the CEO. (202)
  • Ideally, the CEO will be urgent yet not insane. She will move aggressively and decisively without feeling emotionally culpable. If she can separate the importance of the issues from how she feels about them, she will avoid demonizing her employees or herself. (204)
  • If you don't like choosing between horrible and cataclysmic, don't become CEO. (206)
  • When my partners and I meet with entrepreneurs, the two key characteristics that we look for are brilliance and courage. (209)
  • The primary purpose of the organizational hierarchy in a company is decision-making efficiency. (216)
  • What makes people want to follow a leader? We look for three key traits: 1) The ability to articulate the vision, 2) The right kind of ambition, 3) The ability to achieve the vision. (219)
  • The enemy of competence is sometimes confidence. (223)
  • A company without a story is usually a company without a strategy. (237)
  • Some employees make products, some make sales; the CEO makes decisions. Therefore, a CEO can most accurately be measured by the speed and quality of those decisions. Great decisions come from CEOs who display an elite mixture of intelligence, logic, and courage. (237)
  • Ensuring the quality of the team is a core part of running the company. Great CEO's constantly assess whether they are building the best team. (240)

torstai 31. heinäkuuta 2014

The DAO Of Capital - Austrian Investing In a Distorted World

Tuli luettua The DAO of Capital – Austrian Investing in a Distorted World, jossa amerikkalainen entinen meklari ja hedge fund sijoittaja Mark Spitznagel pyrkii kertomaan, miten sijoittaa itävaltalaisen koulukunnan opein. Lähtökohtaisesti siis varsin kiinnostava aihe.
 
Mark Spitznagel: The DAO of Capital - Austrian Investing in a Distorted World
Kirja esittelee Carl Mengeria, Eugen von Böhm-Bawerkia, Ludwig von Misesia, Murray N. Rothbardia ja Friedrich A von Hayekia eli itävaltalaisia avainhenkilöitä ja heidän ajatuksiaan, mutta kyky esittää näistä teorioista pohjautuvaa sijoitusfilosofiaa jää valitettavan vajanaiseksi. Jää tunne, että itävaltalaisuus on kirjassa päälle liimattua. Kirjassa ollaan lähes koko ajan ikään kuin hukassa. Itävaltalaisuuden osalta herää epäilys siitä, kuinka syvällisesti kirjoittaja on itävaltalaiset teoksensa lukenut ja sisäistänyt. Ainakaan tätä kirjaa ei kannata käyttää välineenä aitoihin ajatuksiin tutustuessa.
 
Jos ja kun tavoitteena on kirjoittaa sijoituskirja, sorrutaan kirjassa kertomaan liiallisesti epäolennaisuuksia. Kirjan 290 tekstisivua olisi voinut käyttää paljon fiksummin. Vielä enemmän hukassa ollaan yrityksessä liittää entisajan itämaiset viisaudet (DAO) yhteen itävaltalaisen teorian kanssa ja vielä sijoittamisen viitekehyksessä. Se nyt vain ei toimi. Siis koko kirjan nimi, The DAO of Capital, ja sitä myötä sen markkinoima sijoitustyyli jää epäselväksi ja siten tylsäksi. Ihan hirveästi ei arvostusta herätä kertoa "Roundabout" metodista, eli vastakkaisuuden opista, jonka mukaan liikenneympyräkin osoittaa, että vasemmalle pääsee helpoimmin kääntymällä oikealle.
 
Kirjan lopussa esitellään kaksi sijoitustapaa, joista toinen on likimain indeksisijoittamista itse kehitetyn indeksin mukaisesti ja toinen tapa perustuu hyvien yhtiöiden ostamiseen. Tämä toinen tapa on kirjoittajankin mukaan lähellä arvosijoittamista. Ei siis mitään mullistavaa tai tieteellisesti poikkeuksellisen lahjakasta.
 
Suomalaisittain kirja menee loppusuoralla jo tragikoomisen puolelle, kun siinä yritetään selittää suomalaista sisua, talvisodan henkeä ja Sibeliusta. Sijoituskirjan kontekstissa nämä sivut veivät viimeisimmätkin uskottavuuden rippeet. Valitettavasti. En siis suosittele kirjaa lukemaan, en itävaltalaisena teoksena enkä sijoituskirjana. Heikko esitys kummassakin sarjassa. VMP voisi joku kiteyttää. Vaikka moni nimekäs kommentaattori on kirjaa kehunut, minä seison nyt oppositiossa. Pahoitteluni kirjoittajalle!
 
Huono kirja erinomaisesta aiheesta alkoi ärsyttämään minua niin paljon, että ajattelin pistää paremmaksi ja kiteyttää itävaltalaiseen teoriaan perustuvan kapitalistin mallisalkun yhdessä blogitekstissä. Sellainen on siis tulossa lähiaikoina, kunhan saan ajatukseni kootuksi ja kirjoitetuksi.

sunnuntai 29. kesäkuuta 2014

Ayn Rand: The Fountainhead

Suomessa ei tietääkseni ole kovin montaa henkilöä, joka olisi lukenut koko Ayn Randin tuotannon. Alan kohta olemaan lähellä tuota kyseenalaista meriittiä. Hulluutta, ajanhaaskausta vai jotain hyödyllistä? Kaikkea noista. Viime vuonna tuli luettua Atlas Shrugged, The Virtue of Selfishness, Capitalism - The Unknown Ideal ja For The New Intellectual. Nyt luettuna on The Fountainhead ja Philosophy - Who Needs it?. Seuraava Rand (Introduction to Objectivist Epistemology tai Anthem)saa nyt kuitenkin hetken odottaa vuoroaan.
 
Alkuinnostukseni heräsi pari vuotta sitten Randin filosofiaa kohtaan. Kerrankin löytyi kirjailija ja ajattelija, joka puolusti minua kiinnostavia arvoja ja asioita. Randilla on poikkeuksellinen kyky pukea sanoiksi ikuinen yksilön ja vapauden puolustaminen. Filosofisesti Rand on laadukasta luettavaa. Samoin yhteiskunnalliselta ajattelultaan Rand on terävää tekstiä. Tieteellisesti Randin lukeminen oli selkeä harharetki. Lähdin hakemaan Randilta ajatuksia väitöskirjani viitekehykseen, mutta siltä osin en ole saanut mitään. Rand ei ole akateemisesti noteerattava lähde ja teokset eivät ole missään määrin tieteellisiä, joten väitöskirjani kannalta hurahtaminen Randin kirjoihin oli puhtaasti ajanhaaskausta. Viihdearvoltaan Rand on vähintäänkin keskikastia. Kaunokirjallisina tuotoksina pääteokset Atlas Shrugged ja The Fountainhead ovat pääosin viihdyttävää luettavaa, mutta tarinaltaan turhan pitkiä. Sitaattiaineistoa saa paljon, ja sitä löytyykin kiitettävästi internetistä, esim täältä. Siispä kirjojen lukemisen sijasta Randin ajatuksiin kannattaa mielummin tutustua verkossa, ainakin aluksi. Näin säästyy merkittävästi aikaa muulle.
Ayn Rand: The Fountainhead
The Fountainhead

The Fountainhead on Randin toinen kuuluisa teos Atlas Shruggedin ohella. Osa pitää The Fountainheadia jopa ykkösteoksena, mutta minä asemoin sen kaunokirjallisten teosten kakkoseksi. Kyseessä on älyttömän iso kirja, 727 sivua, joten ihan hetken mielijohteesta tätä eeposta ei lueta. Kannattaa ylipäätään miettiä kaksi kertaa, haluaako tätä teosta lähteä lukemaan. Tarina on mielestäni liian pitkä, ja monilta osin jopa pitkästyttävä. Kuten sitaattipoiminnoistanikin huomaa, ensimmäiset 150 sivua on mukaansatempaavaa, mutta sen jälkeen tulee noin 450 sivun synkkä jakso, josta ei löydy juurikaan mielenkiintoisia asioita, ja siten teos meinaa viedä lukijansa epätoivoon. Meinasin itsekin lopettaa monta kertaa kesken. Lopun 150 sivua sitten onkin taas varsin tiukkaa tykitystä.

The Fountainheadin tarina on selostettu varsin hyvin muiden toimesta, joten en lähde sitä tässä enää selittämään. Kannattaa lukea se vaikka täältä. Kirjan sisältö selittyy parhaiten sen henkilöiden kautta. Ne löytyy hyvin kuvattuna myös täältä. Päähenkilö Howard Roark on periaatteen mies, jästipääksikin häntä voisi hyvin kutsua. Elää omien standardiensa mukaan, ei anna tippaakaan periksi, tiedostaa aina olevansa oman maailmakuvansa mukaisesti oikeassa. Kärsii koko elämänsä jääräpäisyytensä myötä menettämistä mahdollisuuksista, mutta ei silti luovu periaatteistaan. Kunnioitettavavaa sinänsä, mutta myös raskasta. Kirjaa lukiessa sitä usein miettii, pitääkö sitä ihmisen olla noin periaatteellinen ja kumpi onkaan tärkeämpää, olla omasta mielestään oikeassa vai olla onnellinen, jos näiden välillä on ristiriitaa. Koko kirjan ajan sitä miettii, miksi asioiden pitää mennä näin. Epäoikeudenmukaisuuden esille tuomalla, Roarkin rooliin samaistuminen on jopa ahdistava lukukokemus.

Kirjan suurin opetus on, että itsekkyys ei ole pahasta vaan nimenomaan päinvastainen eli itsettömyys. Itsetön on ihminen, joka ei ole sinut itsensä kanssa eikä kunnioita itseään vaan elää elämäänsä muille. Tämän epäkohdan The Fountainhead avaa monien arkipäiväisten hahmojen myötä. Liian moni hahmo toi mieleen vastineet oikeasta elämästä. Howard Roarkit sen sijaan ovat harvassa. Kuten myös John Galtit. Vai, kuka on John Galt? Kuten Atlas Shrugged, niin myös The Fountainhead huipentuu oikeussalissa pidettävään puheeseen. Puhe löytyy tämän tekstin lopusta. Lue vaikka se, sen sijaan The Fountainheadin lukemisen sijasta suosittelen muuta parempaa ajankäyttöä.

Poiminnot

"Rules? Here are my rules: what can be done with one substance must never be done with another. No two materials are alike. No two sites on earth are alike. Not two buildings have the same purpose. The purpose, the site, the material determine the shape. Nothing can be reasonable or beautiful unless it's made by one central idea, and the idea sets every detail. A building is alive, like a man. Its integrity is to follow its own truth, its one single theme, and to serve its own single purpose. A man doen't borrow pieces of his body. A building doesn't borrow hunks of its soul. Its maker gives it the soul and every wall, window and stairway to express it." - Howard Roark (12)

"Every form has its own meaning. Every man creates his meaning and form and goal." - Howard Roark (12)

"I set my own standards. I inherit nothing. I stand at the end of no tradition. I may, perhaps, stand at the beginning of one" - Howard Roark (13)

"I take the only desire one can really permit oneself. Freedom, Alvah, freedom."
"You call that freedom?"
"To ask nothing. To expect nothing. To depend on nothing." - Howard Roark (141)

"The ability to say Yes or No is the essence of all ownership. It's your ownership of your own ego. Your soul, if you wish. Your soul has a single basic function - the act of valuing. Yes or No, "I wish" or "I do not wish". You can't say Yes without saying I. There's no affirmation without the onw who affirms. In this sense, everything to which you grant your love is yours." - Howard Roark (564)

"Before you can do things for people, you must be the kind of man who can get things done. But to get things done, you must love the doing, not the secondary consequences. The work, not the people. Your own action, not any possible object of your charity." - Howard Roark (604)

"A private, personal, selfish, egotistical motivation. That's the only way I function. That's all I am." Howard Roark (606)

"I don't make comparisons. I never think of myself in relation to anyone else. I just refuse to measure myself as part of anything. I'm an utter egotist." - Howard Roark (608)

"Egotistical? An egotist would have loved it. You use words in the strangest way". - Wynand
"In the exact way. I don't wish to be the symbol of anything. I'm only myself". - Howard Roark (631)

“Yes! And isn't that the root of every despicable action? Not selfishness, but precisely the absence of a self. Look at them. The man who cheats and lies, but preserves a respectable front. He knows himself to be dishonest, but others think he's honest and he derives his self-respect from that, second-hand. The man who takes credit for an achievement which is not his own. He knows himself to be mediocre, but he's great in the eyes of others. The frustrated wretch who professes love for the inferior and clings to those less endowed, in order to establish his own superiority by comparison. The man whose sole aim is to make money. Now I don't see anything evil in a desire to make money. But money is only a means to some end. If a man wants it for a personal purpose--to invest in his industry, to create, to study, to travel, to enjoy luxury--he's completely moral. But the men who place money first go much beyond that. Personal luxury is a limited endeavor. What they want is ostentation: to show, to stun, to entertain, to impress others. They're second-handers. Look at our so-called cultural endeavors. A lecturer who spouts some borrowed rehash of nothing at all that means nothing at all to him--and the people who listen and don't give a damn, but sit there in order to tell their friends that they have attended a lecture by a famous name. All second-handers.” - Howard Roark (633)

"A truly selfish man cannot be affected by the approval of others. He doesn't need it. ... Your ego is your strictest judge. They run from it. They spend their lives running. It's easier to donate a few thousands to charity and think oneself noble than to base self-respect on personal standards of personal achievement. It's simple to seek substitutes for competence - such easy substitutes: love, charm, kindness, charity. But there is no substitute for competence. That, precisely, is the deadliness of second-handlers. They have no concern for facts, ideas, work. They're concerned only with people. They don't ask: Is this true? They ask: Is this what others think is true? Not to judge, but to repeat. Not to do, but to give the impression of doing. Not creation, but show. Not ability, bud friendship. Not merit, but pull. What would happen to the world without those who do, think, work, produce? Those are all the egotists. You don't think through another's brain and you don't work through another's hands. When you suspend your faculty of independent judgment, you suspend consciousness. To stop consciousness is to stop life." - Howard Roark (634)

"Every form of happiness is private. Our greatest moments are personal, self-motivated, not to be touched. The things which are sacred or precious to us are the things we withdraw from promiscuous sharing." - Howard Roark (635)

"I think the only cardinal evil on earth is that of placing your prime concern within other men. I've always demanded a certain quality in the people I liked. I've always recognized it at once - and it's the only quality I respect in men. I chose my friends by that. Now I know what it is. A self-sufficient ego. Nothing else matters." - Howard Roark (636)

"If one doesn't respect oneself one can have neither love nor respect from others." - Howard Roark (636)

"The worst second-handler of all - the man who goes after power". - Howard Roark (636)

Howard Roarkin puhe oikeudessa

“Thousands of years ago, the first man discovered how to make fire. He was probably burned at the stake he had taught his brothers to light. He was considered an evildoer who had dealt with a demon mankind dreaded. But thereafter men had fire to keep them warm, to cook their food, to light their caves. He had left them a gift they had not conceived and he had lifted dardness off the earth. Centuries later, the first man invented the wheel. He was probably torn on the rack he had taught his brothers to build. He was considered a transgressor who ventured into forbidden terrritory. But thereafter, men could travel past any horizon. He had left them a gift they had not conceived and he had opened the roads of the world.

“That man, the unsubmissive and first, stands in the opening chapter of every legend mankind has recorded about its beginning. Prometheus was chained to a rock and torn by vultures—because he had stolen the fire of the gods. Adam was condemned to suffer—because he had eaten the fruit of the tree of knowledge. Whatever the legend, somewhere in the shadows of its memory mankind knew that its glory began with one and that that one paid for his courage.
“Throughout the centuries there were men who took first steps down new roads armed with nothing but their own vision. Their goals differed, but they all had this in common: that the step was first, the road new, the vision unborrowed, and the response they received—hatred. The great creators—the thinkers, the artists, the scientists, the inventors—stood alone against the men of their time. Every great new thought was opposed. Every great new invention was denounced. The first motor was considered foolish. The airplane was considered impossible. The power loom was considered vicious. Anesthesia was considered sinful. But the men of unborrowed vision went ahead. They fought, they suffered and they paid. But they won.

“No creator was prompted by a desire to serve his brothers, for his brothers rejected the gift he offered and that gift destroyed the slothful routine of their lives. His truth was his only motive. His own truth, and his own work to achieve it in his own way. A symphony, a book, an engine, a philosophy, an airplane or a building—that was his goal and his life. Not those who heard, read, operated, believed, flew or inhabited the thing he had created. The creation, not its users. The creation, not the benefits others derived from it. The creation which gave form to his truth. He held his truth above all things and against all men.
“His vision, his strength, his courage came from his own spirit. A man's spirit, however, is his self. That entity which is his consciousness. To think, to feel, to judge, to act are functions of the ego.

The creators were not selfless. It is the whole secret of their power—that it was self-sufficient, self-motivated, self-generated. A first cause, a fount of energy, a life force, a Prime Mover. The creator served nothing and no one. He lived for himself.
And only by living for himself was he able to achieve the things which are the glory of mankind. Such is the nature of achievement.

“Man cannot survive except through his mind. He comes on earth unarmed. His brain is his only weapon. Animals obtain food by force. Man has no claws, no fangs, no horns, no great strength of muscle. He must plant his food or hunt it. To plant, he needs a process of thought. To hunt, he needs weapons, and to make weapons—a process of thought. From this simplest necessity to the highest religious abstraction, from the wheel to the skyscraper, everything we are and everything we have comes from a single attribute of man—the function of his reasoning mind.
But the mind is an attribute of the individual. There is no such thing as a collective brain. There is no such thing as a collective thought. An agreement reached by a group of men is only a compromise or an average drawn upon many individual thoughts. It is a secondary consequence. The primary act—the process of reason—must be performed by each man alone. We can divide a meal among many men. We cannot digest it in a collective stomach. No man can use his lungs to breathe for another man. No man can use his brain to think for another. All the functions of body and spirit are private. They cannot be shared or transferred.

“We inherit the products of the thought of other men. We inherit the wheel. We make a cart. The cart becomes an automobile. The automobile becomes an airplane. But all through the process what we receive from others is only the end product of their thinking. The moving force is the creative faculty which takes this product as material, uses it and originates the next step. This creative faculty cannot be given or received, shared or borrowed. It belongs to single, individual men. That which it creates is the property of the creator. Men learn from one another. But all learning is only the exchange of material. No man can give another the capacity to think. Yet that capacity is our only means of survival.
"Nothing is given to man on earth. Everything he needs has to be produced. And here man faces his basic alternative: he can survive in only one of two ways—by the independent work of his own mind or as a parasite fed by the minds of others. The creator originates. The parasite borrows. The creator faces nature alone. The parasite faces nature through an intermediary.

The creator’s concern is the conquest of nature. The parasite’s concern is the conquest of men.
"The creator lives for his work. He needs no other men. His primary goal is within himself. The parasite lives second-hand. He needs others. Others become his prime motive.

“The basic need of the creator is independence. The reasoning mind cannot work under any form of compulsion. It cannot be curbed, sacrificed or subordinated to any consideration whatsoever. It demands total independence in function and in motive. To a creator, all relations with men are secondary.
“The basic need of the second-hander is to secure his ties with men in order to be fed. He places relations first. He declares that man exists in order to serve others. He preaches altruism.

“Altruism is the doctrine which demands that man live for others and place others above self.
“No man can live for another. He cannot share his spirit just as he cannot share his body. But the second-hander has used altruism as a weapon of expoloitation and reversed the base of mankind’s moral principles. Men have been taught every precept that destroys the creator. Men have been taught dependence as a virtue.

The man who attemps to live for others is a dependent. He is a parasite in motive and makes parasites of those he serves. The relationship produces nothing but mutual corruption. It is impossible in concept. The nearest approach to it in reality—the man who lives to serve others—is the slave. If physical slavery is repulsive, how much more repulsive is the concept of servility of the spirit? The conquered slave has a vestige of honor. He has the merit of having resisted and of considering his condition evil. But the man who enslaves himself voluntarily in the name of love is the basest of creatures. He degrades the dignity of man and he degrades the conception of love. But this is the essence of altruism.
Men have been taught that the highest virtue is not to achieve, but to give. Yet one cannot give that which has not been created. Creation comes before distribution—or there will be nothing to distribute. The need of the creator comes before the need of any possible beneficiary. Yet we are taught to admire the second-hander who dispenses gifts he has not produced above the man who made the gifts possible. We praise an act of charity. We shrug at an act of achievement.

“Men have been taught that their first concern is to relieve the sufferings of others. But suffering is a disease. Should one come upon it, one tries to give relief and assistance. To make that the highest test of virtue is to make suffering the most important part of life. Then man must wish to see others suffer—in order that he may be virtuous. Such is the nature of altruism. The creator is not concerned with disease, but with life. Yet the work of the creators has eliminated one form of disease after another, in man’s body and spirit, and brought more relief from suffering than any altruist could ever conceive.
Men have been taught that it is a virtue to agree with others. But the creator is the man who disagrees. Men have been taught that it is a virtue to swim with the current. But the creator is the man who goes against the current. Men have been taught that it is a virtue to stand together. But the creator is the man who stands alone.

“Men have been taught that the ego is the synonym of evil, and selflessness the ideal of virtue. But the creator is the egotist in the absolute sense, and the selfless man is the one who does not think, feel, judge or act. These are functions of the self.
“Here the basic reversal is most deadly. The issue has been perverted and man has been left no alternative—and no freedom. As poles of good and evil, he was offered two conceptions: egotism and altruism. Egotism was held to mean the sacrifice of others to self. Altruism—the sacrifice of self to others. This tied man irrevocably to other men and left him nothing but a choice of pain: his own pain borne for the sake of others or pain inflicted upon others for the sake of self. When it was added that man must find joy in self-immolation, the trap was closed. Man was forced to accept masochism as his ideal—under the threat that sadism was his only alternative. This was the greatest fraud ever perpetrated on mankind.

“This was the device by which dependence and suffering were perpetuated as fundamentals of life.
“The choice is not self-sacrifice or domination. The choice is independence or dependence. The code of the creator or the code of the second-hander. This is the basic issue. It rests upon the alternative of life or death. The code of the creator is built on the needs of the reasoning mind which allows man to survive. The code of the second-hander is built on the needs of a mind incapable of survival. All that which proceeds from man’s independent ego is good. All that which proceeds from man’s dependence upon men is evil.

The egotist is the absolute sense is not the man who sacrifices others. He is the man who stands above the need of using others in any manner. He does not function through them. He is not concerned with them in any primary matter. Not in his aim, not in his motive, not in his thinking, not in his desires, not in the source of his energy. He does not exist for any other man—and he asks no other man to exist for him. This is the only form of brotherhood and mutual respect possible between men.
“Degrees of ability vary, but the basic principle remains the same: the degree of a man’s independence, initiative and personal love for his work determines his talent as a worker and his worth as a man. Independence is the only gauge of human virtue and value. What a man is and makes of himself; not what he has or hasn’t done for others. There is no substitute for personal dignity. There is no standard of personal dignity except independence.

In all proper relationships there is no sacrifice of anyone to anyone. An architect needs clients, but he does not subordinate his work to their wishes. They need him, but they do not order a house just to give him a commission. Men exchange their work by free, mutual consent to mutual advantage when their personal interests agree and they both desire the exchange. If they do not desire it, they are not forced to deal with each other. They seek further. This is the only possible form of relationship between equals. Anything else is a relation of slave to master, or victim to executioner.
“No work is ever done collectively, by a majority decision. Every creative job is achieved under the guidance of a single individual thought. An architect requires a great many men to erect his building. But he does not ask them to vote on his design. They work together by free agreement and each is free in his proper function. An architect uses steel, glass, concrete, produced by others. But the materials remain just so much steel, glass and concrete until he touches them. What he does with them is his individual product and his individual property. This is the only pattern for proper co-operation among men.

The first right on earth is the right of the ego. Man’s first duty is to himself. His moral law is never to place his prime goal within the persons of others. His moral obligation is to do what he wishes, provided his wish does not depend primarily upon other men. This includes the whole sphere of his creative faculty, his thinking, his work. But it does not include the sphere of the gangster, the altruist and the dictator.
“A man thinks and works alone. A man cannot rob, exploit or rule—alone. Robbery, exploitation and ruling presuppose victims. They imply dependence. They are the province of the second-hander.

“Rulers of men are not egotists. They create nothing. They exist entirely through the persons of others. Their goal is in their subjects, in the activity of enslaving. They are as dependent as the beggar, the social worker and the bandit. The form of dependence does not matter.
“But men were taught to regard second-handers—tyrants, emperors, dictators—as exponents of egotism. By this fraud they were made to destroy the ego, themselves and others. The purpose of the fraud was to destroy the creators. Or to harness them. Which is a synonym.

“From the beginning of history, the two antagonists have stood face to face: the creator and the second-hander. When the first creator invented the wheel, the first second-hander responded. He invented altruism.
“The creator—denied, opposed, persecuted, exploited—went on, moved forward and carried all humanity along on his energy. The second-hander contributed nothing to the process except the impediments. The contest has another name: the individual against the collective.

“The ‘common good’ of a collective—a race, a class, a state—was the claim and justification of every tyranny ever established over men. Every major horror of history was committed in the name of an altruistic motive. Has any act of selfishness ever equaled the carnage perpetrated by disciples of altruism? Does the fault lie in men’s hypocrisy or in the nature of the principle? The most dreadful butchers were the most sincere. They believed in the perfect society reached through the guillotine and the firing squad. Nobody questioned their right to murder since they were murdering for an altruistic purpose. It was accepted that man must be sacrificed for other men. Actors change, but the course of the tragedy remains the same. A humanitarian who starts with declarations of love for mankind and ends with a sea of blood. It goes on and will go on so long as men believe that an action is good if it is unselfish. That permits the altruist to act and forces his victims to bear it. The leaders of collectivist movements ask nothing for themselves. But observe the results.
The only good which men can do to one another and the only statement of their proper relationship is—Hands off!

“Now observe the results of a society built on the principle of individualism. This, our country. The noblest country in the history of men. The country of greatest achievement, greatest prosperity, greatest freedom. This country was not based on selfless service, sacrifice, renunciation or any precept of altruism. It was based on a man’s right to the pursuit of happiness. His own happiness. Not anyone else’s. A private, personal, selfish motive. Look at the results. Look into your own conscience.
“It is an ancient conflict. Men have come close to the truth, but it was destroyed each time and one civilization fell after another. Civilization is the progress toward a society of privacy. The savage’s whole existence is public, ruled by the laws of his tribe. Civilization is the process of setting man free from men.

“Now, in our age, collectivism, the rule of the second-hander and second-rater, the ancient monster, has broken loose and is running amuck. It has brought men to a level of intellectual indecency never equaled on earth. It has reached a scale of horror without precedent. It has poisoned every mind. It has swallowed most of Europe. It is engulfing our country.
“I am an architect. I know what is to come by the principle on which it is built. We are approaching a world in which I cannot permit myself to live.

“Now you know why I dynamited Cortlandt.
“I designed Cortlandt. I gave it to you. I destroyed it.

“I destroyed it because I did not choose to let it exist. It was a double monster. In form and in implication. I had to blast both. The form was mutilated by two second-handers who assumed the right to improve upon that which they had not made and could not equal. They were permitted to do it by the general implication that the altruistic purpose of the building superseded all rights and that I had no claim to stand against it.
“I agreed to design Cortlandt for the purpose of seeing it erected as I dedigned it and for no other reason. That was the price I set for my work. I was not paid.

“I do not blame Peter Keating. He was helpless. He had a contract with his employers. It was ignored. He had a promise that the structure he offered would be built as designed. The promise was broken. The love of a man for the integrity of his work and his right to preserve it are now considered a vague intangible and an inessential. You have heard the prosecutor say that. Why was the building disfigured? For no reason. Such acts never have any reason, unless it’s the vanity of some second-handers who feel they have a right to anyone’s property, spiritual or material. Who permitted them to do it? No particular man among the dozens in authority. No one cared to permit it or to stop it. No one was responsible. No one can be held to account. Such is the nature of all collective action.
“I did not receive the payment I asked. But the owners of Cortlandt got what they needed from me. They wanted a scheme devised to build a structure as cheaply as possible. They found no one else who could do it to their satisfaction. I could and did. They took the benefit of my work and made me contribute it as a gift. But I am not an altruist. I do not contribute gifts of this nature.

“It is said that I have destroyed the home of the destitute. It is forgotten that but for me the destitute could not have had this particular home. Those who were concerned with the poor had to come to me, who have never been concerned, in order to help the poor. It is believed that the poverty of the future tenants gave them the right to my work. That their need constituted a claim on my life. That it was my duty to contribute anything demanded of me. This is the second-hander’s credo now swallowing the world.
"I came here to say that I do not recognize anyone’s right to one minute of my life. Nor to any part of my energy. Nor to any achievement of mine. No matter who makes the claim, how large their number or how great their need.

“I wished to come here and say that I am a man who does not exist for others.
“It had to be said. The world is perishing from an orgy of self-sacrificing.

“I wished to come here and say that the integrity of a man’s creative work is of greater importance than any charitable endeavor. Those of you who do not understand this are the men who’re destroying the world.
“I wished to come here and state my terms. I do not care to exist on any others.

I recognize no obligations toward men except one: to respect their freedom and to take no part in a slave society. To my country, I wish to give the ten years which I will spend in jail if my country exists no longer. I will spend them in memory and in gratitude for what my country has been. It will be my act of loyalty, my refusal to live or work in what has taken its place.
“My act of loyalty to every creator who ever lived and was made to suffer by the force responsible for the Cortlandt I dynamited. To every tortured hour of loneliness, denial, frustration, abuse he was made to spend—and to the battles he won. To every creator whose name is known—and to every creator who lived, struggled and perished unrecognized before he could achieve. To every creator who was destroyed in body or in spirit. To Henry Cameron. To Steven Mallory. To a man who doesn’t want to be named, but who is sitting in this courtroom and knows that I am speaking of him.”
Related Posts with Thumbnails