Ensio Miettinen

Tämä blogikirjoitus on kunnianosoitus 8. joulukuuta 2010 poisnukkuneelle Ensio Miettiselle. Ensio Miettinen (1929-2010) oli suomalainen teollisuusmies ja yritys- ja yhteiskuntafilosofi. Miettinen perusti Ensto-yhtiöt vuonna 1958, toimi yhtiön toimitusjohtajana vuoteen 1978 ja hallituksen jäsenenä vuoteen 2008 saakka. Nykyisin Ensto on yli 1600 henkilöä työllistävä suomalainen konserni, joka toimii 19 maassa. Enston historia on tutustumisen arvoinen. Yhtiön historiikki löytyy täältä. Kyseessä on harvinaisen hieno suomalainen menestystarina yhtiöstä, joka on kasvanut yhden miehen insinööritoimistosta oman alansa kansainväliseksi kärkiyritykseksi innovatiivisuuden ja vahvan arvopohjan avulla Ensio Miettisen aikaansaannoksena.

Ensio Miettinen (1929-2010)

En tuntenut enkä koskaan tavannut Miettistä, mutta olen seurannut hänen tekemisiään ja tutustunut hänen tuotoksiin, minkä perusteella arvostan hänet suurten suomalaisten joukkoon ja yhdeksi esikuvistani. Ensio Miettinen ei ollut vain erinomainen yritysjohtaja vaan hän oli myös monipuolinen ajattelija, innovaattori ja kehittäjä. Tämä Miettisen laaja-alaisuus ja hänen panoksensa yhteiskunnallisena keskustelijana ja uudistajana erottavat hänet monista muista yritysjohtajista. Liian harvassa ovat henkilöt, jotka pystyvät omalla persoonallaan parantamaan maailmaa laajasti sekä yritystaloudessa että yhteiskunnassa ja jättävät jälkeensä arvokkaan muistijäljen seuraaville sukupolville. Tähän pystyi kiitettävästi Ensio Miettinen. Toivon sydämestäni, että Ensio Miettisestä kirjoitetaan elämänkerta, jotta hänen tarinsa tallentuu suurten suomalaisten joukkoon.

Ohessa on Enston sivuilta löytyvä henkilökuva Ensio Miettisestä.

Yrittäjäksi syntynyt

Ensio Miettinen syntyi vuonna 1929 yrittäjäsukuun, jossa itsenäisen yrittäjän rooli oli itseisarvo. Lapsuus oli enemmänkin tulevaan kasvattava koulu kuin harmoninen kotileikki: diplomi-insinööri isä kasvatti Ension - äiti kuoli lähes heti hänen synnyttyään. Lapsuutensa Ensio vietti Viipurissa, mutta ollessaan 9-vuotias sota syttyi ja hänet siirrettiin Sisä-Suomeen.

22-vuotiaana tekniikan ylioppilaana Ensio aloitti työt isänsä johtamassa Puristustuote Oy:ssä. Hän kertoo isäsuhteensa olleen "myrskyineen, vihoineen ja rakkauksineen yrittäjätieni ja elämäni perimmäinen syvämoottori". "Laita vaikka nakkikioski, mutta älä mene toisten hommiin", sanoi isä. Oman yrityksen perustamiseen Ensio oli valmis 6 vuoden työkokemuksella, vuonna 1958.

Tahtomies ja innovaattori

Ensio kertoo uransa alkuvaiheista: "Tottakai olin varma että pärjäisin. Tunsin alan läpikotaisin. Olin 22-vuotiaana mennyt töihin Puristustuotteeseen ja 23-vuotiaana alkanut johtaa sitä. Niin nuori tekninen johtaja ei ensinäkemältä herättänyt kovin suurta arvostusta liikekumppaneiden keskuudessa. Nämä kun olivat aivan toista sukupolvea. 28-vuotiaana perustin oman yrityksen, Insinööritoimisto Ensio Miettisen. Tuotannon aloitin pienten metalliosion sorvauksella." Alku oli raivoisaa työntekoa ja yrittämistä.

Kyltymätön tiedonhalu sekä kyky tehdä havaintoja ja johtopäätöksiä auttoi Ensiota menestyksekkään yrityksen luomisessa. Jo seitsemän vuoden kuluttua hän johti suurempaa firmaa kuin isänsä. 1970-luvulla yrityksen tuotevalikoimaa laajennettiin eri aloille ja kansainvälistyminen alkoi 1980-luvun alussa. Tuotekehittelyn osaaminen ja toteuttaminen - innovaatio - ovat Ension vahvoja puolia, siitä kertovat myös yli 100 hänen nimissään olevaa patenttia.

Yritysjohtamisen uudistaja

Vuoden 1975 laman aikaan Ension ollessa 45-vuotias Ensto koki kriisin, josta kuitenkin selvittiin. Leikillisesti Ensio on todennut: "Lopetin olemasta insinööri ja keskityin sielujen elektroniikkaan. Totta toinen puoli." Ension ajatukset yritysjohtamisesta kypsyivät erilaisten yhtiöläisille ja ystäville jaettujen päiväkirjamaisten monisteiden myötä.

Löydettyään kirjoituskumppanikseen filosofi Esa Saarisen syntyi kirja Muutostekijä, joka korostaa ihmistä ja inhimillisyyttä työelämän kysymyksissä. Kirjasta tuli Suomen oloissa menestys. Hallintotieteilijä Risto Harisalon kanssa kirjoitetut kirjat, kuten Klassinen liberalismi ja Luottamuspääoma, tarkkailevat yhteiskuntaelämää ennakkoluulottomasti ja ovat vaikuttaneet vahvasti suomalaiseen yrityskulttuuriin. Ension sanoin: "Yrittäjänä tiedän, että ihmisiä työympäristössä ja elämässä ei voi muuttaa. Voit vain luoda maaperää, jossa luottamus joko kasvaa tai vähenee." Tähän perustuu ajatus luottamuspääomasta, jolle myös Enston arvopohja on vankasti sidottu.

Perintö perheyhtiölle

Ensio Miettisen luoma yritys menestyy ja voi hyvin. Hänen arvonsa yrityksen johtamisessa pysyvät perheyhtiö Enston ytimessä, vaikka Enston omistamiseen liittyvä valta ja vastuu siirtyikin vuonna 2001 lopullisesti seuraavalle sukupolvelle. Ensio uskoo, että kasvollisilla perheyrityksillä on oma arvonsa avoimessa ja globalisoituvassa maailmassa.

Ensio Miettisen teokset

Ensio Miettinen oli aktiivinen yhteiskunnallinen keskustelija ja ajattelija, mistä kertovat hänen lukuisat laadukkaat kirjansa. Ohessa linkit tekemiini kirjakatsauksiin.

• Muutostekijä (Ensio Miettinen - Esa Saarinen, 1990)
• Luottamuspääoma: yrittäjyyden kolmas voima (Risto Harisalo - Ensio Miettinen, 1995)
• Trust Capital: the third force of entrepreneurship (Risto Harisalo - Ensio Miettinen, 1997)
• Klassinen liberalismi (Risto Harisalo - Ensio Miettinen, 1997)
• Vastuuyhteiskunnan peruslait (Risto Harisalo - Ensio Miettinen, 1999)
• Globalisaatio: avoin vai suljettu maailma? (Risto Harisalo - Ensio Miettinen, 2000)
• Epäsuosittuja ajatuksia yhteiskuntapolitiikasta (Risto Harisalo - Ensio Miettinen, toim. 2000)
• Perheyritys avotaloudessa ja globalisaatiossa (2002)
• Hyvinvointivaltio: houkutteleva lupaus vai karvas pettymys (Risto Harisalo - Ensio Miettinen, 2004)

FORSAL: Mitä lapsi muuttaa?

Vieralin jälleen blogikirjoittajana kokemusurheiluseura Forsalin blogissa. Ohessa joitain ajatuksia vanhemmuudesta.

Sinkusta seurustelevaksi ja seurustelevasta seuraavaan sukupolveen

Kasvun aikuisuuteen voi jakaa karkeasti kolmeen vaiheeseen. Sinkkuna tullaan, mennään ja tapaillaan vailla huolen häivää tai suurempia sitoumuksia. Yhden muuttujan yhtälöä on helppo maksimoida ja oma etu on aina etusijalla. Tätä on aikuistumisen alkutaival.

Jossain vaiheessa jotkut alkavat ottaa asiat tosissaan ja päätyvät parisuhteeseen. Alkaa elämänvaihe numero kaksi. Yhteinen arki, kämppä, talous, asuntolaina, harrastukset, ystävät, matkat ja kokemukset. Tavataan vanhemmat ja sukulaiset, kihlaudutaan, juhlitaan häitä, ollaan yhtä. Useilla alkaa myös erkaantuminen entisestä. Mieluummin kiherretään koti-iltaa kulta kainalossa kuin kohelletaan kavereiden kanssa kaljakuppilassa. Syntyy kuilu: sinkkukaverit jatkavat menoaan, yhteiset kokemukset vähenevät ja samalla jutunaiheet jäätyvät. Kahden muuttujan yhtälössä molempien osapuolten oman onnellisuuden lisäksi on löydyttävä myös synergiaa, jolloin kokonaisuus on kahta osaansa suurempi. Parisuhde on juuri niin hyvä kuin sen luoma lisäarvo yksilöiden yhteiseen onnellisuuteen.

Mitä lapsi muuttaa?

Kolmas kasvuvaihe alkaa jälkikasvusta. Parisuhde muuttuu perheeksi, kun uusi tulokas ilmestyy maailmaan. Ennen lapsen syntymää moni neuvoi, että ”lapsi muuttaa kaiken”. Paras neuvo kuitenkin kuului, että ”lapsi tulee osaksi teidän elämää, ei teidän elämäksenne”. Tämä tarkoittaa sitä, että uusi muuttuja on yhtälön yksi osa, ei koko summa. Kolmen - ja useamman - muuttujan yhtälössä jokaisen osapuolen henkilökohtainen hyvinvointi on yhä arvokas lähtökohta. Yhdenkin osapuolen negatiivisuus vie virtaa muilta ja kokonaisuudelta. Jokaisen osapuolen onnellisuus on sidoksissa muihin ja vaikuttavien kytkösten määrä kasvaa. Parhaimmillaan useamman muuttujan yhtälön lopputulos on suurempi kuin muilla tavoilla on mahdollista.

Sinkkuna solvasin parisuhteessa olevia ja parisuhteessa hymähtelin vanhemmille, jotka eivät osanneet muusta puhuakaan kuin omasta lapsestaan. Nyt huomaan itse olevani aivan yhtä lapsellinen. Kuukauden kokemuksella ei voi antaa tyhjentävää vastausta siitä, mitä lapsi muuttaa ja mihin kaikkeen se vaikuttaa. Tärkein neuvo on muuttua itse matkan varrella ja valmistautua vaihe vaihteelta, jottei lapsi muuta kerralla kaikkea valmistautumatta. Siirtyminen sinkusta suoraan vanhemmaksi voisi olla shokki etenkin jos ei olisi täyttä varmuutta kumppanista. Ensikokemusten perusteella sanoisin myös, että suurimmat muutokset ovat:

1) Ajankäyttö

Lapsi ottaa oman aikansa ja laittaa omalla rytmillään myös vanhempien aikataulut uusiksi. Lapsen kanssa eletään hetkessä. Etenkin äitinsä lapsi sitoo vuorokauden ympäri. Ajan arvo muuttuu, kun perhe prioriteettina ottaa isomman osan. Kahdeksan tunnin yöunet muuttuvat muutamiksi katkonaisiksi tunneiksi, millä on omat kerrannaisvaikutuksensa vanhempien vireystilaan. Vapaa-aika vähenee, kuntosalilla ja lenkillä käyntikerrat puolittuvat ja kotityön määrä kasvaa. Aikaisempi aikataulu ei vain päde ja aikatauluttaminen ylipäätään osoittautuu melkein mahdottomaksi. Lapsen itku on tehokas muun toiminnan keskeyttäjä. Jos samanaikaisesti pitäisi rakentaa omakotitaloa, suunnitella häitä, tehdä opintoja loppuun, tehdä ylipitkiä työpäiviä tai muuta aikaa ja keskittymistä vapaa-aikanakin vaativaa aktiviteettia, ei olisi ihme jos kattila kiehuisi.

2) Vapaus ja vastuu

Yleensä vapaus ja vastuu kulkevat käsi kädessä, mutta lapsen syntymän osalta korrelaatio on päinvastainen. Vanhempien vapaus vähenee ja vastuu kasvaa. Etenkin alkuaikoina lapsi asettaa omat rajoituksena ja vähentää siten vanhempiensa liikkumavapautta. Ex tempore lomamatka ei niin vain enää onnistu. Toisaalta lapsen syntymä voimistaa vahvasti vastuuntunnetta. Vanhemmilla on itsensä lisäksi nyt myös vastuu jälkipolvestaan ja tämä vastuu on suuri. Vastuuntunne ei välttämättä tarkoita varovaisuutta, mutta käyttäytymistä ja suhtautumista riskeihin se muuttaa. Kyllä mies kivun kestää, mutta ei lapsensa hätää. Vastuuntunnetta kasvattaa myös kun havaitsee, kuinka moni kavereista muistuttaa osin tiedostaen osin tiedostamattaan omia isiään - niin hyvässä kuin pahassa. Yksi vahvimmin isältä pojalle siirtyneistä tavoista näyttäisi valitettavasti olevan suhde alkoholiin.

3) Parisuhteesta perheeksi

Lapsi on perheen uusi osakas. Hän on uusi ihminen, joka muuttaa parisuhteen perheeksi. Uusi tulokas edellyttää tutustumista ja totuttelua. Vaikka vanhemmat yrittävätkin löytää pienokaisesta omia piirteitään, on hän kuitenkin oma itsensä. Kun alkuvaiheessa kommunikaatio tulokkaan osalta on rajallista vain käytäntö opettaa, mikä toimii ja mikä ei. Puolisoiden kyky puhaltaa yhteen hiileen ja oppia yhdessä nousee keskeiseksi. Parisuhteen muuttuminen perheeksi näkyy myös siinä, että kauppalasku kasvaa kolmanneksella, alkuinvestointiin eli vauvan tarpeellisiin ja tarpeettomiin tarvikkeisiin saa kulumaan parin kuukauden palkat ja usein äidin palkka pienenee äitiyspäivärahaksi. Jos ei olisi säästöjä ja taloudellinen tilanne kunnossa, voisi lapsiperheen tiukka talous aiheuttaa ahdistusta. Myös isovanhempien auttavat kädet osoittautuvat usein arvokkaiksi.

Osallistu nimikilpailuun ja voita

Poikamme ristiäiset pidetään tammikuun alussa. Emme ole vielä lyöneet lukkoon lopullista nimeä. Nyt sinulla on mahdollisuus ehdottaa pojalle nimeä. Lupaamme palkita voittajan, jos päädymme johonkin ehdotetuista vaihtoehdoista. Kirjoita siis kommenttikenttää oma ehdotuksesi 3.1.2011 mennessä. Keskeiset arviointikriteerit ovat nimen jättämä muistijälki, suomalainen ja kansainvälinen, lyhyt ja lausuttava, moderni ja perinteinen.

Tero Luoma

Nordqvist - Strategy Processes and Ownership

I promise, this is the final part of Nordqvist's PhD thesis, at least for a time. Here is how he handles strategy processes and ownership. The reason why I quoted so many parts of his PhD thesis is that the topic fits perfectly in my own dissertation and is in the core focus of this blog. I apologize for not summarizing or editing the text and for not adding my own input and ideas, I just thought that this time the original version speaks for itself. For further information, I highly recommend to at least glance through the thesis, which can be found here. One of the best and most interesting thesis I have read so far.

Strategy Processes and Ownership

In the diverse field of strategy, a common trait is the relatively little attention paid to the role of ownership in strategic processes (Goodstein and Boeker, 1991; Thomsen and Pedersen, 2000). Thomsen and Pedersen (2000), for instance, claim that strategy research has paid too little attention to the type of ownership and its connection with objectives and strategies of firms. Goodstein and Boeker (1991), moreover, draw attention to the lack of knowledge of how ownership affects strategic change and suspect that researchers simply assume that ownership interests have little influence on strategic processes.

Rather than being concerned with how and why ownership plays a role in the strategic processes of firms, Ravasi and Zattoni (2004) observe that earlier research on the relation between ownership and strategy “has largely searched for correlations between quantitative measures of ownership distribution and archetypal strategic options.” For instance, Amihud and Lev (1981), Denis et al. (1999), Lane et al. (1999) and Collin and Bengtsson (2000) all investigated how ownership structure is related to the amount of diversification; Bethel and Liebeskind (1993) and Johnson et al. (1993) looked at corporate restructuring and the role of ownership; Baysinger et al. (1991), Graves (1988), and Hill an Snell, (1988) investigated how innovation is linked to the ownership structure of the firm; Palmer et al. (1993) and Meyer and Whittington (2004) studied the relation between ownership and corporate structure, especially the multidivisional form, and Oswald and Jahera Jr. (1991) looked at how ownership is linked to financial performance.

These studies typically describe ownership structure in terms of concentration and size of legal owners or size of management stockholding. However, the identity of the owners and their specific preferences may influence strategic processes as well (Ravasi and Zattoni, 2004; Pedersen and Thomsen, 2000; Hoskisson et al. 2002; Golden and Zajac, 2001). Ravasi and Zattoni (2004) point out that earlier research typically assumes homogenous interests among shareholders, also in firms with several owners. Recent contributions have, however, pointed out how owners may differ in time horizons and incentives, and thus in their attitude to, for instance, innovation (Hoskisson et al., 2002) and internationalization (Tihanyi et al., 2003). But most work done is still on the legal and structural ownership per se in firms and to what extent this is related to the content of strategies (Ravasi and Zattoni, 2004). Most published studies on the relation between ownership structure and strategy also investigate publicly traded companies, thus only paying attention to a fraction of the total number of firms (Turnbull, 1997). Thus, there is some knowledge about whether ownership structure matters for different archetypal strategic choices.

Much less is known, however, about how and why ownership plays a role in micro levels of strategic processes. This is, for instance, evident in reviews of strategy research (e.g. Mintzberg et al., 1998; Hoskisson et al., 1999; Farjoun, 2002). References to ownership, owners, or even their representatives are rare. Despite the lack of studies on how and why ownership matters in the strategic process, there are convincing arguments that this is an important topic worth more attention, both internationally (Porter, 1992; Thomsen and Pedersen, 2000; Daily et al., 2003) and in Sweden (Nyberg, 2002; Tson Söderström, 2003). Nyberg (2002) argues that ownership is typically depicted as a problem rather than a resource in the long-term development of firms, but he also observes a growing interest in the role of ownership in the long-term development of firms in Sweden and other countries.

In an editorial of a special issue of Academy of Management Journal on governance through ownership, Daily et al. (2003) observe that the different objectives of various ownership types need to be accounted for when examining the relationship between ownership and detailed firm processes and outcomes. This is linked to an increasing awareness of the growing complexity of different ownership types in both publicly listed and privately held firms (Daily et al., 2003). In a Swedish context, this is especially so because concentrated ownership both inside and outside the Swedish stock exchange is common (Tson Söderström et al., 2003). This is a characteristic that the Swedish economy shares in common with several other European economies.

A main reason for the lack of attention to the role of ownership in studies of strategy processes can be that most research on strategy has been conducted in American and British contexts (Pettigrew et al., 2002), and is based on corporations assumed to have widely-held ownership separated from management. This is extensively believed to be a characteristic of publicly listed firms in the USA and the UK In the USA, for instance, S&P 500 firms typically dominate strategy research and the role of ownership in these is rarely acknowledged, even if it may be notable (Anderson and Reeb, 2003). Moreover, Miller and Le Breton-Miller (2003) note that when firms with concentrated ownership are the focus of literature on successful firms, authors rarely pay attention to this ownership.

Another reason is the dominant interest that strategy scholars have had for CEOs and top managers as the actors in strategic processes. In many studies it seems to be taken for granted that the actor involved – the strategist – is the dominant CEO, or at most, the CEO in interaction with his team of top managers (Pettigrew, 1992a; Davis and Useem, 2002). Tricker (1996), for instance, points out that most scholars of strategy and organization seem to assume that organizations peak with the CEO, and Davis and Useem (2002:238) note that academic researchers have long been …drawn to the same pinnacle of the pyramid, partly on conceptual premise that the chief executive is the manager who matters, and partly on the pragmatic ground that little is publicly known about anybody except the CEO.

Pettigrew (1992a) wants more attention to what he calls ‘managerial elites’, with no reference to owners, and it is not until recently that board members and their role and contribution to strategy have been investigated in greater depth (e.g. Zahra and Pearce, 1989; McNulty and Pettigrew, 1999; Forbes and Milliken, 1999). The ‘upper-echelon’ perspective (Hambrick and Mason, 1984) triggered a stream of research taking into account the groups of top managers, but the owners remain largely invisible in actor-oriented research on strategic leadership. Perhaps the reason is, as Davis and Useem (2002) suggest, that traditional strategy research has assumed that the impact of owners is either invisible, or “direct and unproblematic”, which they argue is the case in for instance owner-managed firms.

Source: Mattias Nordqvist (2005) - Undestanding the role of ownership in strategizing.

Nordqvist - Ownership and Corporate Governance

The following is a summary of Mattias Nordqvist's text on ownership and corporate governance in his PhD thesis.

Ownership and Corporate Governance

If ownership has received scarce interest in general strategy research, scholars of corporate governance have devoted more efforts to the topic. But here, too, explicit links between ownership and strategy are rare (Pettigrew, 1992a; Tricker, 1996; Davis and Useem, 2002), even if the long-term, strategic development often said to be the focal point of corporate governance (Carlsson, 1997; Neubauer and Lank, 1998; Monks and Minow, 2004). Today, corporate governance is often given a broad meaning as an umbrella term covering the relation and interaction between shareholders, the board of directors, the top management team and the CEO (Monks and Minow, 2004; Tricker, 1996)

The relation between ownership and management (e.g. Berle and Mean, 1932) is the origin of corporate governance (Collin, 1995) and has led most research in the field towards publicly listed firms, where ownership is assumed to be widely held and executive management taken care of by employed professional managers. This is implied by the word corporate (Daily et al., 2003). This dominance in the literature is not surprising, since large, publicly listed firms and their CEOs and boards tend to dominate media coverage and data on these corporations are often more easily accessible through public records, annual reports, and other secondary sources. Perhaps it is more surprising, given that the separation of ownership and management, and the rise of the ‘managerialist’ corporation that Berle and Mean (1932) documented, is actually quite rare worldwide (La Porta et al., 1999; Davis and Useem, 2002). In most countries, including Sweden (Glete, 1987; Ullenhag, 1993; LaPorta et al., 1999; Tson Söderström et al., 2003), many publicly listed and privately held firms are instead dominated by one or a few owners, making ownership a more natural attribute than previously assumed. This means that empirical research into the continuing linkages between ownership and management and their consequences for strategic processes deserves more attention (Goffee, 1996; Turnbull, 1997; Andersson and Reeb, 2003; Miller and Le Breton-Miller, 2003).

Another limitation of governance literature on ownership and its organizational and strategic consequences is the dominance of agency theory (e.g. Jensen and Meckling, 1976; Fama, 1980; Fama and Jensen, 1983), with its focus on self-interested, opportunistic and calculating behavior among organizational actors that is mediated by formal contracts (Pettigrew, 1992a; Greenwood, 2003). This has led to a limited understanding of ownership (Daily et al., 2003), geared attention towards legal, structural and control issues (Starkey, 1995) and fuelled a rational approach favoring cross-sectional studies using quantitative methods (Pettigrew, 1992; Wright and Chiplin, 1999)3. The dominant approach has clearly been useful to explain the structural, legal, and financial side of ownership and governance (Starkey, 1995). But social and cultural aspects of ownership and governance processes have not been considered (Starkey, 1995; Wright and Chiplin, 1999; Davis and Useem, 2002; Florin-Samuelsson, 2002; Greenwood, 2003). These processes can be assumed to have an impact on outcomes of strategizing (Whittington, 2001; Johnson et al., 2003) and be present in especially the micro-level processes of governance (Huse, 1998; Florin-Samuelsson, 2002). This leads me to conclude that there is a need for a better understanding of the role of ownership in strategic processes of most types of organizations and that it is relevant to draw on other theories than agency theory to capture important social and interpretive aspects of the phenomenon.

Source: Mattias Nordqvist (2005) - Understanding the role of ownership in strategizing

Nordqvist - The Relationship between Ownership and Management

I shall continue with Nordqvist's PhD. This time about the relationship between ownership and management.

The Relationship between Ownership and Management

It is fair to say that the discussion about organizational and strategic consequences of the separation of ownership and management still dominates most management oriented studies of ownership (for its most famous formulations see, for instance, Smith, 1776/1979; Berle and Mean, 1932; Weber, 1921/1968, Chandler, 1977, 1990)7. Collin (1995) points out that the rights of the shareholders in this literature are limited to (a) a substantial part of the profits, (b) the right to hire and fire top management, (c) the right to make certain strategic decisions, and (d) the right to sell these various rights.

Much of the debate around the separation of ownership and management has been about the loss of these rights. However, increasing evidence that the separation of ownership and management is not as common as previously assumed. La Porta et al. (1999), for instance, find that except in economies with very good shareholder protection (especially the USA and UK), relatively few large firms are widely held. This means that those who control ownership still have significant influence over the firm’s development. This leads Davis and Useem (2002:241) to talk about the “uncommon problem of the separation of ownership and control”. Glete (1987), Ullenhag (1993) and Tson Söderström (2003) find similar patterns for Sweden.

In relation to this, Glete (1987) argues that the three most elementary functions of the ownership of a firm are to appoint the top management, decide on strategic issues, and act directly if the firm enters a crisis. This means that especially the responsibility side of ownership often includes a long-term commitment to the firm and that this is still visible in many firms. This is somewhat different from the picture of ownership where firms have fractioned ownership and management is clearly separated from the ownership, and shareholders often change investments and never enter into a long-term relation with the firm that they own a part in (i.e. the traditional view of the separation of ownership and management).

Monks and Minow (2004) argue that the difference between concentrated and fractioned ownership has changed the notion of ownership itself. The owners of firms with many shareholders do not feel the rights (or power) and the responsibilities of owners in firms with only a few shareholders and concentrated ownership. For numerical, legal, functional, and personal reasons the notion of ownership in firms with fractioned shareholders has thus changed. The ownership structure of a firm is also related to how ownership is divided between different types of owners (e.g. institutions, individuals, families, if they are active or passive, what purpose they have what methods they use, etc.).

Type and identity of ownership is important when looking into the role of ownership (Glete, 1987; Thomson and Pedersen, 2000) and common in studies on the impact of ownership on different organizational outcomes. Apart from type of owners, Hedlund et al. (1985) add their behavior. Using Hirschman’s (1970) concepts of voice and exit, they point out that owners, at least on the stock exchange, can choose to exit the firm and sell their ownership or to voice and influence the way the firm is developing. In short, the exit strategy is easier to adopt. To use the voice strategy, Hedlund et al. (1985) argue that special competence is needed since this strategy entails active ownership. However, little attention has been paid to the real meaning of such ownership competence (Nyberg, 2002).

In a general sense, the concept of ‘ownership strategy’ coined by the authors refers to the particular owners’ purpose and future intention with their ownership (Hedlund et al. 1985). Both Glete (1987) and Hedlund et al. (1985) are mainly interested in ownership on the Swedish stock exchange and they underline the dynamic nature of ownership, i.e. that the structure and behavior of owners may shift over time. Glete (1987) shows how the large owners in Sweden over the last century became more of financial investors and managers than involved in the business operations of the firms they owned and Hedlund et al. (1985) reveal that institutional owners were increasingly important during the 1980s on the stock exchange. This trend continued into the 1990s and early 2000s (Tson Söderström et al., 2003) and is often said to lead to a focus on short-term profits rather than long-term orientation of firms.

Most literature on the role of ownership in strategic development is focused on publicly listed firms. Davis and Useem (2002), for instance, argue that the most common way for shareholders to influence their corporations is via reaction to takeovers, shareholders’ activism and financial analysts. Here, the formal means of shareholder voice is through proxy voting at the annual meeting, which in essence means to react on proposals from the board. They further suggest that financial analysts are more likely to give strategic and governance advice to senior managers of publicly traded firms than to the actual shareholders. However, it is likely that the role of ownership in the strategic development of family firms is somewhat different.

Source: Mattias Nordqvist (2005) - Undestanding the role of ownership in strategizing

Nordqvist - Socio-Symbolic Ownership

The following is how Mattias Nordqvist introduces socio-symbolic ownership in his PhD thesis.

Introducing Socio-Symbolic Ownership

Grunebaum (1987) theorizes the concept of ownership and argues that there is an important difference between ownership and property, where the latter connotes “something in the thing or object rather than the idea that ownership is a relation between persons with respects to things” (p.3). He defines ownership as a set of relations constituted by rights and responsibilities among persons with respect to things, with the argument that there is nothing in the object owned which “marks it off as mine, yours, or ours” (Grunebaum, 1987:4). He also suggests that ownership has a broader connotation than property in the sense that it does not only refer to land or real estate, which the concept of property often is used to refer to.

The rights and responsibilities of ownership are related to both moral and legal rules set within a specific society and also acknowledged by the members of this society. This means that owning something implies that the owners have rights over what they own, which non-owners lack, but also responsibilities according to the specific social and cultural context. As pointed out by Grunebaum (1987), this is in line with Hobbes’s claim that “there is no ownership, no mine and thine, in a state of nature”. If the members of a society do not acknowledge the same set of ownership rules, ownership will make no sense and it must thus be based on a sanctioned, accepted form of ownership (Grunebaum, 1987).

Grunebaum (1987) further suggests that ownership refers to the relationship between individuals and their surrounding things and objects. This means that ownership is a broader concept than merely the legal, physical and status-related aspects around which the traditional notion is built. His view allows seeing ownership as connected with individuals rather than being a non-personified state. From this perspective, Mattila and Ikävalko (2003:3) identify four ‘ontological’ bases of ownership’:

a) Ownership at a social level

b) Ownership at a legal level

c) Ownership at an action, influence and outcome level

d) Ownership at a personal, psychological level.

The first level of ownership (a) includes communication and interaction between people with the outcome of understanding and acting as a certain group. The second level (b) is a social construct as well, but typically more static and more or less intentionally developed and maintained by society. This is the most easily definable form of ownership and often used as the meaning of the concept. The third level of ownership (c) refers to the process of generating a certain outcome using power and action with regard to the object of owning, and the last level (d) “includes goals, ambitions, motivations, commitments, responsibilities and other things in the mind of an owner that link him to the target of owning” (Mattila and Ikävalko, 2003:3).

The duration of ownership differs between the four levels, even if ownership typically lasts for long. As a social construct and at a personal level, ownership may last for a certain period of time even if it rarely appears or disappears suddenly (Mattila and Ikävalko, 2003). For instance, at the third and fourth levels, ownership is in action, a time-specific phenomenon and a state of being in terms of goals, actions, influences, and outcomes at a certain moment and after a certain action: The reality of the phenomenon of ownership is filtered through human perception and there are often numerous actions and several factors interacting constantly at all these four different levels in ongoing processes. Examining ownership at one level requires consideration at the other levels too. (Mattila and Ikävalko, 2003:3)

The authors thus suggest that ownership is a complex and multifaceted notion which includes socially constructed meanings of the concept created in social interaction and in a culture, or defined in a more tangible legal framework. This means, for instance, that in a specific empirical context, it is not simply ownership as property in a legal sense that is relevant to observe. The other meanings and levels of ownership are also likely to surface and be important in terms of how ownership is channeled in a specific organizational context. This also indicates that notions of ownership include views that attach more than simply ‘materialistic’ meanings to the concept. It is well-established that ownership can also have symbolic meanings that extend beyond the mere physical qualities of what is owned and the specific state of de facto owning (Dittmar, 1992).

Philosophers such as Kant and Hegel were occupied with these more ‘subjective’ meanings of ownership. Hegel, for instance, focused on the importance of the mind and mental products rather than the material world. He argued that it is the social definition of the physical and material world that matters most, not that world itself. Hegel observed a contradiction between what people were and what they felt they could be. The resolution of this contradiction lies, he argues, in individuals’ awareness of their place in the ‘larger spirit of society’ (Ritzer, 2000:20). In terms of ownership, this is the origin of the idea that possessions can play such a dominant role in the identity of owners that they become part of the extended self (Dittmar, 1992). Or as Pierce et al. (2001:299) observe:

Sartre, in his treatise on ‘being and nothingness’, notes that ‘to have’ (along with ‘to do’ and ‘to be’) is one of the three categories of human existence and that the ‘totality of my possessions reflects the totality of my being…I am what I have…What is mine is myself (1969:591-592)”.

In a similar vein, Etzioni (1991:466) notices that ownership is a “dual creation, part attitude, part object, part in the mind, part real”, thus underlining psychological and social aspects of ownership. Dittmar (1992) argues that this means that there is an important symbolic significance of ownership that often manifests itself in everyday life. Most work in this area has been done in the field of employee ownership (e.g. Pierce et al., 2001) or the social psychology of material possessions (e.g. Dittmar, 1992) and typical focus is on the symbolic and psychological extension of legal ownership. However, as Mattila and Ikävalko (2003) point out, this notion of ownership does not require legal ownership, meaning that even non-owners can be included in (psychological and social) ownership. This means that the relation between the individuals and ownable objects is in focus with no demand for these individuals to actually own the object in a legal sense.

Pierce et al. (2001) present three routes through which individuals come to experience ownership, regardless of their legal status as owners. The routes are a) controlling the target, which means that the feeling of being able to control an object gives rise to feelings of ownership towards that object, at the same time as the controlled object becomes a part of one’s self, b) coming intimately to know the target. This means that the more information and the better knowledge a person has of an object, the deeper the relation between them and, consequently, the stronger the feeling of ownership toward it. Here, a long association with the target supports the development. Finally, c) investing self into the target, means that the investment in objects that an individual makes in terms of energy, time, effort and attention affects the self to become ‘one with the object’ and develop feelings of ownership. Hence, ownership as a phenomenon is closely linked to human action in a social context (Mattila and Ikävalko, 2003).

These theoretical considerations about ownership are important ingredients in the further development of a socio-symbolic understanding of ownership which builds on symbolic interactionism and which is consistent with the conceptualization of strategizing adopted in this study. Socio-symbolic ownership focuses more on social and symbolic aspects of ownership in addition to more traditional legal, financial and structural rights and responsibilities. It is also a notion that emphasizes ownership as a wider social phenomenon that is interpreted and potentially acted on by actors involved in social interaction on different arenas as they engage in everyday activities related to strategizing.

Insights from psychological ownership as discussed above also indicate the possibility that feelings and actions of ownership may be developed by actors who are not owners in a traditional structural and legal meaning. Psychological ownership focuses on the individual level. The socio-symbolic notion includes this, as will be clear later on, but adds an emphasis on social interaction and symbolic relations. This means that ownership is seen as a phenomenon that stretches beyond the actors as legal and structural owners and that this potentially evolves and changes over time. In terms of strategizing, this further means that it is important to track and interpret different actors and arenas to capture how they are linked to ownership as a social, symbolic phenomenon. In other words, ownership can be channeled through different actors and arenas in strategizing and this may change over time. This is what I refer to as socio-symbolic ownership.

Source: Mattias Nordqvist (2005) - Understanding the role of ownership in strategizing

Nordqvist - The Concept of Ownership

As I promised before, here are some interesting parts of Mattias Nordqvist's PhD thesis summarized.

The Concept of Ownership

The concept of ownership is complex, involving aspects from various fields and disciplines. Just to give a few examples, the meaning of ownership has been widely treated within subjects like philosophy, law, finance, economics, and psychology.

Private and organizational ownership are concepts deeply rooted in Western cultures and have different connotations depending on the context in which they are discussed. Formally, the meaning of ownership can be tracked by consulting a dictionary. Encyclopedia Britannica’s Merriam-Webster’s dictionary lists two meanings of ownership as a noun, “(a) the state, relation, or fact of being an owner, and (b) a group or organization of owners”. The following words are listed as synonyms: dominion, possession, possessorship, property, proprietary, proprietorship. Looking closer into the verb ‘to own’, the dictionary refers to “to have or hold as property” and “to have power over” and “to have as an attribute, knowledge or skill”. The latter meaning is also close to the word possess. From this one can derive a meaning of the concept of ownership that seems to go beyond the mere factual or legal situation of owning something.

Adam Smith on Ownership

The traditional meaning of ownership has been in focus in most treatises on the role of ownership and property in organizations. Early commentators on this include Adam Smith, Karl Marx and Max Weber. Smith (1776/1979) analyzed the ‘objective’ functions of private property as a utilitarian mode to provide for physical needs, at both individual and societal level. In his view, ownership is not just a measure of wealth, but also an element of personal satisfaction that, however, is guided by an ‘invisible hand’ looking after the interests of the society as a whole. Smith’s notion of the role of ownership and private property is still the overall principle in most Western countries, even if there are some governmental restrictions on ownership in some fields (Monks and Minow, 2004). With regard to firm ownership, Smith was especially worried about the consequences of the joint stock company. He believed negative implications would arise when owners had limited personal responsibility. He predicted that it would be difficult to find managers acting in line with an ownership whose role was to risk their wealth on the premise to earn more of it:

Being the managers rather of other people’s money than of their own, it cannot well be expected, that they should watch over it with the same anxious vigilance with which the partners in a copartnery frequently watch over their own. Like the stewards of a rich man, they are apt to consider attention to small matters as not for their master’s honour, and very easily give themselves a dispensation from having it. Negligence and profusion, therefore, must always prevail, more or less, in the management of the affairs of such a company. (Smith, 1776/1979)

Karl Marx on Ownership

The implications of private ownership of the ‘means of production’ for the nature and structure of society on one hand and of the individuals’ well-being on the other are at the center of attention for Karl Marx and his followers as well, but they have a different point of departure and different conclusions than Adam Smith and other theorists in his vein. Marx analyzed how the unequal distribution of private property in the capitalist system eventually led to the domination of one class in society over the other. In essence, he focused on the dialectics between the owners of the ‘means of production’ and those generating the output – the working class. One of Marx’s conclusions was that instead of controlling private property, the workers were controlled by it and this led to their alienation. The capitalists, or the owners, on the other hand, could profit from this situation. Marx’s agenda was political, his perspective the workers and his goal the eventual overthrow of private property (Ritzer, 2000). He was particularly interested in the concentration, or ‘centralization’ to use Marx’s wording, of ownership, where private property and wealth was accumulated in larger units and controlled by a lesser number of instances. This is interesting, since the family firm can be seen as a structure where ownership is concentrated.

Max Weber on Ownership

Max Weber’s (1921/1968) notion of the bureaucratic organization was characterized by a modern, efficient, and rational way of organizing economic activities, thus differing from other versions of organizing on traditional and charismatic grounds. The rational/legal authority of the bureaucratic organization was based on objective rules, norms, and rational decision-making, where managers’ authority was based on technical qualifications and rational values rather than individual characteristics and personal ownership rights. In is eight statements regarding “the fundamental categories of rational/legal authority”, Weber writes:

In the rational type it is a matter of principle that the members of the administrative staff should be completely separated from ownership of the means of production or administration. Officials, employees and workers attached to the administrative staff do not themselves own the non-human means of production and administration. (…) There exists, furthermore, in principle complete separation of the property belonging to the organization, which is controlled within the sphere of office, and the personal property of the official, which is available for his private uses. (Weber, in Pugh, 1997:7)

Thus, for Weber, the domination in the bureaucratic organization is not so much linked to the authority of the owners of the means of production, but rather to the rational/legal type of authority that was assigned to the bureaucracies, which used “formally the most rational known means of exercising authority over human beings” (Weber, 1921/1968:223). As indicated, Weber argued that ownership and management in the bureaucratic organizations would, in principle, be separated and the legal owners of the organizations not those necessarily exercising this authority. This means that typically other administrators or bureaucrats decoupled from the ownership would be in charge. Weber also argued that since individuals are driven by the search for means to reach their own personal goals, there could, in the bureaucratic organization exist “the tendency of officials to treat their official function from what is substantively a utilitarian point of view in the interest of the welfare of those under their authority” (Weber, in Pugh, 1997:15). This is linked to the discussion about the separation of ownership and management.

Monks and Minow on Ownership

The traditional notion of ownership and private property is reflected in most literature on ownership within management and organization theory. Monks and Minow (2004), for instance, write from a North American perspective about the shareholders of a corporation and outline four elements of ownership. They do this, even if they also raise the question if a corporation can be owned in a formal way given its ‘legal personality’. Still, however, the role of owners and ownership in a traditional corporation or other type of firm is within the realm of the shareholders’ function.

Monks and Minow (2004) summarize the elements of ownership as follows. The first element is that the owner (O) has the right to use his or her property (P) as he or she wishes. The second is that O has the right to regulate anyone else’s use of that P and the third that O has the right to transfer rights to that P on whatever terms he or she wishes. There is less agreement about the fourth element, they argue, which refers to O being responsible for making sure that his or her use of P does not damage others. In sum: Ownership is therefore a combination of rights and responsibilities with respect to a specific property. In some cases those rights and responsibilities are more clearly defined than in others.

Much of the complexity that arises from ownership comes from the responsibility side of ownership. (Monks and Minow, 2004:99) This complexity leads the authors to pose the question what it means to own part of something. This is implied in the word shareholder and originates in the notion that in many firms there is not just one owner, but ownership is distributed among several individuals and/or organizations that own, or hold, a share. This is further complicated by the legal fact in many countries that the ownership of shares in a firm is linked to limited risks. In other words, in the conventional notion of ownership of a firm, the firm can be seen as a separate entity, with an existence beyond the life of the owners and/or operator. Thus, ownership of all or part of a firm is not only linked to an individual owner.

Source: Mattias Nordqvist (2005) Understanding the role of ownership in strategizing. p. 33-36.

Nordqvist's Thesis - Understanding the Role of Ownership in Strategizing

PhD thesis are rarely read. Especially business people seldom have time for academic masterpieces. The approach between academic and business people is different as is the purpose of the information. Academics want it broad and deep while business people want to keep it short and focused. Lately I have read several thesis and academic articles for my dissertation. In my blog I try to sum up and highlight some of the key aspects of these academic text s for the benefit of both academics and business people.

One of the best PhD thesis I have read so far is Mattias Nordqvist’s thesis “Understanding the role of ownership in strategizing”. The topic fits perfectly in my own research and Nordqvist has done a remarkable job in developing the theory and concept of ownership. This thesis is worth of reading for anyone interested in ownership.

Abstract

In his abstract Nordqvist states that he sets out to investigate how ownership is channeled through different actors and arenas in the detailed work on strategic issues. The dissertation emanates from the increased interest in the role of visible and active long-term ownership in the strategic development of firms, an interest that grew out from the corporate governance movement starting over twenty years ago.

According to his abstract the strategizing perspective draws attention to the micro-level strategic work, e.g. who the actors involved are, as well as how, where and when they meet and interact in order to work on strategic issues. Adopting such a perspective in order to understand the role of ownership means to investigate how and why ownership is channeled in the social interaction between different actors on different arenas in the work on strategic issues. An important assumption that will be further developed in his dissertation is that ownership has not only legal and structural attributes, but is expressed and interpreted also in social and symbolic relations between individuals. This means that rather than studying only the role of owners as actors, he sees ownership as a social and symbolic phenomenon that is expressed and plays a role, i.e. is channeled, through different actors and arenas in the strategic work. In doing this, he draws on a symbolic interactionist framework and develop what he calls a socio-symbolic understanding of the role of ownership in strategizing, where he also uses inspiration from theories on psychological ownership.

In upcoming posts I will present some personally interesting parts of Nordqvist’s thesis. The full paper can be downloaded here for free.

Omistajien valvonta- ja vaikutusmekanismit

Suorat ja epäsuorat vaikutuskeinot

Sijoitettuaan varojaan yritykseen omistajat haluavat luonnollisesti vaikuttaa sijoituksensa tuottavuuteen vaikuttamalla itse yritykseen. Omistajien vaikutuskeinot voivat olla suoria tai epäsuoria. Suorat vaikutusmekanismit ("voice") viittaavat omistaja- ja äänivallan käyttöön hallituksen, hallintoneuvoston ja/tai yhtiökokouksen välityksellä. Epäsuorilla vaikutuskeinoilla ("exit") viitataan osakkeiden myyntiin ja/tai ostoon viestinä halutusta vaikutuksesta yrityksen toimintaan. Osakekaupat muuttavat yhtiön omistajarakennetta ja tehostavat omistajien vaikutusmahdollisuuksia. Yritysten osto- ja myyntimarkkinat (market for corporate control) tarjoavat radikaalejakin mahdollisuuksia vaikuttaa nopeasti yrityksiin ja niiden toimintaan.

Yhtiökokous ja muut vaikuttamismekanismit

Omistajien suorista vaikutusmekanismeista keskeisin on äänivallan käyttö yhtiökokouksessa sekä hallitusta valittaessa että päätettäessä muista yhtiökokouksessa esillä olevista asioista, kuten tilikauden voitonjaosta ja yhtiön osakepääomaan liittyvistä asioista. Tämän lisäksi omistajilla saattaa olla käytössään vaikutusmekanismeja, joilla he pystyvät vaikuttamaan yrityksen johtoon nimittämänsä hallituksen kautta. Näitä ovat mm. hallituksen suorittama valvonta, johdon palkitsemisjärjestelmät ja yrityksen pääomarakenne. Kaikkien näiden ohjauskeinojen avulla voidaan sekä parantaa yrityksen toimintaa että vähentää omistajien ja liikkeenjohdon mahdollisia intressieroja yrityksen kehittämisen suhteen. Hallituksen suorittama valvonta varmistaa halutun toiminnan suunnan. Johdon palkitsemisjärjestelmät tulee luoda sellaisiksi, että ne ohjaavat johtoa tekemään valintoja, jotka optimoivat osakkeenomistajien hyödyn. Myös yrityksen pääomarakenteella ohjataan liikkeenjohdon toimintaa. Yritykset toimivat tehokkaammin, kun niillä ei ole "löysää" rahaa käytössään. On kuitenkin muistettava, että yhdenkin yrityksen omistajakunnassa saattaa olla erilaisia omistajatyyppejä, joilla on erilaiset odotukset ja toiveet yrityksen suhteen, johtuen esimerkiksi erilaisista omistuksen aikajänteistä, tuotto- ja riskiprofiileista sekä varallisuus- ja verotusasemista.

Osakkeenomistajan päätökset

Pelkistettynä osakkeenomistajan on tehtävä kaksi keskeistä päätöstä, jotka ratkaisevasti vaikuttavat hänen omistukseensa. Ensimmäinen on sijoituspäätös, eli päätös ostaa tai myydä omistusosuuksia yhtiöstä, joka toimii oman liiketoiminta- ja riskistrategiansa puitteissa tietyllä toimialalla. Toinen yhtä tärkeä päätös on omistajien oikeuden ja velvollisuuksien mukaisesti hallituksen jäsenten valitseminen. Vastuu hallituksen jäsenten valitsemisesta kuuluu omistajille. Vaikka yksittäinen omistaja voi ehdottaa itselleen sopivaa edustajaa, hallituksen valinnan jälkeen kyseisen omistajan vaatimukset eivät voi olla hallituksen jäsenen käyttäytymisen ja päätösten lähtökohtana.

Poimintoja

Pörssiyrityksessä omistajien tasapuolisen kohtelun vaatimus aiheuttaa sen, että omistajat voivat käytännössä seurata hallituksen toimintaa ainoastaan sen tekemien päätösten nopeuden, sisällön ja toteuttamisen perusteella.

Yrityksen nettovarallisuus kuuluu omistajille. Tästä syystä hallituksen on varmistettava riittävä valvonta ja kontrollimekanismi yrityksen ja sen osien käytössä olevan pääoman tehokkaimman käyttötavan varmistamiseksi ja pääoman käyttöön liittyvien riskien hallitsemiseksi.

Lähde: Hallitus - Omistajan asialla, johdon tukena

Onko omistusrakenteella merkitystä?

Omistusrakenteesta

Omistusrakenne viittaa siihen, keitä yrityksen omistajat ovat ja kuinka hajautunutta yrityksen omistus on. Keskittyneen omistajuuden etuna on se, että suuret omistusosuudet mahdollistavat ja motivoivat omistajia yritysjohdon tehokkaaseen valvontaan erityisesti, jos suuret omistajat eivät itse ole jäseniä yritysjohdossa. Omistusrakenteen hajautunut luonne heikentää yksittäisen osakkeenomistajan halua valvoa yritysjohdon toimintaa. Hajaantuneessa omistusrakenteessa kunkin omistajan osuus on niin pieni, että yksittäisen yrityksen toimintaan puuttumisesta aiheutuvat kustannukset olisivat pienomistajalle paljon korkeammat kuin siitä saatava hyöty. Valvontamotivaatiota vähentää sekin, että yksi osakkeenomistaja joutuisi maksamaan kaikki kustannukset, kun taas hyöty jakautuisi kaikille osakkeenomistajille. Toisaalta hajautuneellakin omistajuudella on etunsa. Piensijoittajalla on aina mahdollisuus muuttaa osakkeet nopeasti rahaksi ja sijoittaa ne johonkin toiseen yhtiöön, mikäli yrityksen pääoman tuottoaste ei ole riittävä ja osakkeen hinta polkee paikallaan.

Oikeanlaiset omistajat ja omistusrakenne

Yritys tarvitsee menestyäkseen oikeanlaiset omistajat ja omistusrakenteen, jotka sopivat juuri yrityksen senhetkiseen kehitykseen. Yksi ja sama omistusrakenne ei ole aina ja ikuisesti ihanteellinen yrityksen kannalta. Esimerkiksi nopeaa kasvukautta elävä yritys tarvitsee omistajia, jotka eivät odota sijoitukselleen välitöntä tuottoa vaan ovat tarpeen vaatiessa valmiita jopa kasvattamaan pääomasijoituksiaan. Markkinatalous kohtelee armottomasti yrityksiä, joiden omistajat ja omistusrakenne eivät tue taloudellisen lisäarvon tuottamista.

Yrityksen omistusrakenteen tulee vastata yrityksen kilpailustrategioiden vaatimuksiin. Omistusrakenne vaikuttaa paljolti siihen, miten omistajat tai heidän edustajansa yrityksen hallintoelimissä kykenevät edistämään yrityksen menestymistä arvioimalla yrityksen riskinottoa tai valvomalla ja tukemalla sen johtoa. Myös omistajien tuottovaateen tulee olla realistinen.

Kilpailukyky edellyttää vaativia omistajia, sopivaa omistusrakennetta ja hyvää yrityksen hallintamallia. Michael Jensenin mukaan sellaiset pörssiyritykset, joiden omistuspohja on hyvin pirstaleinen, voivat menestyä vain, jos ne toimivat nopeasti kasvavilla aloilla. Hitaasti kasvavilla aloilla kassavirran investoiminen johtaa - päinvastoin kuin nopeasti kasvavilla aloilla - väistämättä toiminnan tehottomuuteen. Kun johtoa valvomassa ei ole vahvaa omistaja, hallitus hyväksyy liian helposti johdon investointiehdotukset. Kasvuvaiheen ohittaneissa yrityksissä tarvitaan tiukka ja voimakas pääomistaja, joka kyseenalaistaa investoinnit.

Omistajarakenteen ymmärtäminen on tärkeää, koska omistajien tavoitteet ovat lähtökohtana hallituksen ja johdon työskentelylle. Eri kokoisilla ja erilaisilla omistajilla on erilaiset tavoitteet ja syyt omistukseensa.

Corporate push-ilmiö tarkoittaa sitä, että yritys pyrkii muuttamaan itseään kansainvälisten vaatimusten mukaisesti ja tekemään itsestään houkuttelevan sijoituskohteen sopivien institutionaalisten sijoittajien näkökulmasta.

Suuret ja pienet omistajat

Yksittäisillä pienomistajilla ei ole taitoa, resursseja eikä edes halua valvoa johdon toimintaa. Suurilta institutionaalisilta sijoittajilta löytyy puolestaan kaikkia näitä. Heillä on käytössään taitavia analyytikoita, jotka kykenevät suorittamaan valvonnan ammattitaitoisesti. Suuruuden edusta johtuen valvonnasta aiheutuneet kustannukset pysyvät yhtä osaketta kohti kohtuullisen alhaisina. Lisäksi suuromistajalla on luonnollisesti suurempi tarve informaation hankkimiseen sekä sijoituksensa valvomiseen kuin pienomistajalla. Valvontaan pyritään mm. tapaamalla yritysjohtoa ja esittämällä johdolle faktaperusteisia kysymyksiä. Toki vaikutuskeinoina toimivat myös oman hallitusedustajan nimittäminen sekä yhtiökokouksissa käytettävä äänivalta. Sisäpiirisäännösten tiukennuttua monet suuret omistajat harkitsevat kuitenkin tarkasti oman edustajan nimittämistä hallitukseen, koska tämä johtaa merkittäviin kaupankäynnin rajoituksiin.

Keskittyneen omistuksen uskotaan yleisesti johtavan tehostuneeseen pääoman valvontaan ja sitä kautta myös tehokkaampaan pääoman käyttöön. Toisaalta omistus ei saa olla liian keskittynyttä, jottei seurauksena ole muiden sijoittajien suojan heikkeneminen.

Samojen henkilöiden miehittäessä toistensa yritysten hallituksia syntyy helposti kulttuuri, jossa muiden tekemisiin ei puututa kovin hanakasti.

Suomalaispankkien omistuksesta

Suomalaispankit ovat viimeisen kymmenen vuoden aikana menettäneet asemansa lähes kokonaan, mutta kaukana ei ole sekään aika, jolloin yrityksen investoinneista ei päätetty vain yrityksen etujen nimissä, vaan tavoitteena oli optimoida koko finanssipiirin hyvinvointi. Nykyisin pörssiyhtiöiden omistus ei ole enää kasvollista. Omistajuuden hajautuminen on johtanut ulkoisen valvonnan heikkenemiseen. Ainoita suuromistajia ovat tätä nykyä institutionaaliset sijoittajat, kuten eläkevakuutus- ja sijoitusrahastoyhtiöt, mutta nekin ovat itse asiassa välimiehiä, joiden vastuu kohdistuu ennen kaikkea omien päämiesten, eläkkeensaajien ja rahastosäästäjien, varojen sijoittamiseen - ei sijoituskohteiden hallintaan. Oman liiketoimintansa sujumisen turvaamiseksi ne ovat usein haluttomia menemään omistamiensa yritysten hallituksiin. Tämän seurauksena on ajauduttu tilanteeseen, jossa pörssiyhtiöiden ulkoa markkinoilta tuleva valvonta on tietyiltä osin heikentynyt. Aikaisemmin ainakin pankit valvoivat rahoittamiensa yhtiöiden toimintaa.

Lähde: Hallitus - omistajan asialla ja johdon tukena.

Helmenkalastajan uusi painos

Osana sijoituskirjojen arviointia luin aikanaan Henri Elon Löydä helmet, vältä kuplat - tie tuottavaan osakesijoittamiseen teoksen. Aikaisempi arviointi teoksesta löytyy täältä. Henri Elo on päivittänyt teostaan finanssikriisin jälkeen, joten kertauksena vanhaan ja oppina uuteen otin isyyslomalukemisena päivitetyn painoksen tarkasteluun. Tässä joitain ajatuksia.

Henri Elo: Löydä helmet ja vältä kuplat

Nuori sijoittajakonkari

Kuten ensimmäisen arvion yhteydessä totesin, nostan hattua sille, että Elo on julkaissut kirjan omakustanteena. Ylipäätään Eloa voisi luonnehtia nuoreksi konkariksi, sillä nuoreen ikäänsä nähden hän on tuottanut kiitettävän paljon laadukasta tekstiä sijoittamisesta. Odotan siis päivää, jolloin häntä aletaan kutsua sijoittajakonkariksi Kim Lindströmin, Erkki Sinkon ja kumppaneiden tapaan. Selvää on, että nyt ja tulevaisuudessa Henri Elo on halutessaan se henkilö, keneltä kysytään mielipidettä suomalaisesta osakesijoittamisesta, koska harvalla on esittää yhtä laajaa ja analysoitua julkista näkemystä. Erityisesti annan painoarvoa hänen blogilleen, jota voi hyvin tituleerata yhdeksi Suomen parhaimmista talousblogeista. Ei varmastikaan ole helppoa tuottaa näkemykseen ja analyysiin perustuvia laadukkaita tekstejä päivästä toiseen Suomen seuratuimpaan talousmediaan, jossa kirjoitukset ovat vapaita myös kritiikille. Harva uskaltautuu tällaiseen avoimuuteen.

Uusi painos

Elon uusi painos ei sinällään tuo paljoa uutta sisältöä, mutta numeroiden päivitys ja näkemys ajankohtaiseen finanssikriisiin ovat kiinnostavia. Itse asiassa kirjan kertaus ei tullut ollenkaan pahitteeksi, koska se auttaa selkiyttämään ajattelua. Omaan ajatteluuni Elon buffetmainen sijoitustyyli ja ajattelutapa istuvat erinomaisesti. Aiemmin totesin, että Elon kirjan lukemista ei voi suositella aivan aloittelijoille vaan se vaatii tiettyä perehtyneisyyttä ja vihkiytymistä asialle. Silti teos on kattava paketti sijoittamiseen, joka tasoltaan sopisi erityisesti kauppakorkea- ja ammattikorkeakoulujen sijoittamisen kurssikirjaksi tai itseoppineille henkilöille, joilla on sekä aikaa että kiinnostusta yritysten perusteellisempaan analysointiin. Analyytikon aluille tämä on varma valinta vaikka pukin konttiin.

Akateemista analyysia?

En tiedä, millainen on suomalainen sijoituskirjallisuuden markkina, mutta toivoisin, että Elo kirjoittaisi lähivuosina uuden jatko-osan helmenkalastusoppaalleen. Nykyinen on toki vielä ajankohtainen paketti, mutta Elon blogien pohjalta riittäisi materiaalia myös uuteen opukseen. Toinen toive on, että Elo jatkaisi gradussa kehittelemiään arvonmääritysmalleja myös akateemisella kentällä, koska ajatuksissa saattaisi hyvinkin olla aineksia väitöskirjalle. Suomessa hyvät sijoitustoimintaan sekä yritysten analysointiin ja arvonmääritykseen liittyvät väitöskirjat kun ovat valitettavan vähäisiä, joten olisi toivottavaa, että käytännön osaaja antaisi kontribuutionsa myös alan teorian kehittämiselle.

Poimintoja

Warren Buffetilta poimitaan usein kuolemattomia kiteytyksiä ja sitaatteja sijoittamisesta. Tässä poimintoja helmenkalastajalta:

• Elinvoimainen pörssi on samalla varmistin, ettei kukaan voi ostaa kansallisomaisuuttamme ale-hintaan, alta tiskin.
• Markkina-arvon kehitys on laaja-alaisempi menestysmittari kuin kirjanpidon tulos. Tilinpäätös kuvaa vain mennyttä, mutta pörssikurssi mittaa myös sitä, mitä yritys on tehnyt tulevan menestyksen turvaamiseksi. Osakemarkkinoilla osakkeet hinnoitellaan ensisijaisesti tulevaisuuden liiketoimintanäkymien perusteella.
• Pääoma tuottaa suhteellisen vakaasti yhtiöiden liiketoiminnassa ja samalla yritykset kasvavat. Juuri tähän arvonlisään pörssiosakkeiden ylivertainen tuotto eli kurssinousu ja osinko pitkän päälle perustuvat.
• Fundamenttisijoittaja ostaa ikään kuin palasen yritystä. Hän lyö vetoa enemmän yhtiön taloudellisesta kehityksestä kuin huomispäivän pörssikurssista. Hän pyrkii ostamaan laatua alehintaan.
• On myös muistettava, mikä on sijoitusanalyytikon tyypillisen työnantajan eli pankkiiriliikkeen etu. Se on se, että annetaan mahdollisimman paljon suosituksia, joiden perusteella tehdään mahdollisimman paljon osakekauppoja - mutta myös se, että niin suositukset kuin kaupat olisivat mahdollisimman hyviä ja tuottoisia. Pankkiiri elää välityspalkkioista.
• Sijoittajan kannattaa yleensä odottaa korkeampaa tarjousta - oli sitten kyse julkisesta ostotarjouksesta tai lunastuksesta. Varsinkin jos ostotarjous on vihamielinen, yritysjohto pyrkii tekemään kaikkensa osakkeenomistajalle edullisemman vaihtoehdon löytämiseksi.
• Jos yhtiöllä on pörssissä kaksi suunnilleen samanhintaista mutta äänivallaltaan toisistaan poikkeavaa osakesarjaa, pitkäaikaisen sijoittajan kannattaa yleensä suosia äänivaltaisempia osakkeita, koska yritysjärjestelyssä tai osakesarjojen yhdistämisessä niistä maksetaan useimmiten korkeampi hinta. Valta ei jää neuvottelupöydässä vaille hintalappua.
• Yrityksen rahantarpeet voidaan jakaa kolmeen luokkaan: 1) käyttöomaisuusinvestointeihin, 2) käyttöpääoman kasvuun sekä 3) tappioiden kattamiseen ja rahoituskriisin välttämiseen. Kaksi ensin mainittua liittyvät liiketoiminnan kasvuun tai modernisointiin, kolmas hengissä pysymiseen.
• Yrityskaupassa syntyvä liikearvo ei ole itsessään paha asia, vaan pikemminkin luonnollinen seuraus, jos ostokohteena on elinvoimainen yritys. Kukapa myisi rahasammon pelkkien metalliosien hinnalla?
• Palkkojen ja niiden sivukulujen osuus jalostusarvosta on viime vuosina ollut pörssiyhtiöillä keskimäärin kaksi kolmasosaa (BC, mediaani n. 130 yhtiötä). Toisin sanoen työntekijä on saanut työn tuotoksesta kaksi kolmannesta ja yksi kolmannes on jakautunut pääoman kustannuksiin eli poistoihin, korkokuluihin, osinkoihin osakkaille sekä veroiksi yhteiskunnalle. Palkkojen osuus jalostusarvosta vaihtelee yrityksittäin.
• Jotta sijoittaja voisi istua rauhallisin mielin salkkunsa päällä, hänen pitää osata määrittää pörssikurssinsa itse, ilman pörssiä. Ja vieläpä eri tilanteissa. Tämä on ehkä osakesijoittajan vaikein, mutta samalla mielenkiintoisin koitinkivi.
• Osake todennäköisesti antaa vähintään noin 10 prosentin tuoton vuosittain, jos yhtiö pystyy kerryttämään osakekohtaista tulosta osakkeesta maksetun hinnan verran seuraavien 10 vuoden aikana. Tästä 10 vuoden muistisäännöstä sijoittajan kannattaa lähteä liikkeelle ja samoin palata siihen aina silloin, kun analyysit tai oma ajattelu käyvät liian monimutkaisiksi.
• Pitkän aikavälin sijoittajan kannattaa harkita tarkoin selvästi voitollisten osakkeidensa myyntiä. Tällöin hän ikään kuin menettää verottajalta saamansa korottoman sijoitusluoton eli 28 prosenttia voiton määrästä. Uuden sijoituksen pitäisi olla jatkossa huomattavasti vanhaa tuottavampi, jotta sijoittajan salkku saavuttaisi aiemman arvonsa.
• Sijoittaja voi konkretisoida P/E-luvun merkityksen jakamalla salkkunsa arvon salkun yhtiöiden keskimääräisellä P/E-luvulla ja tämän luvun edelleen 52:lla. Eli jos salkun arvo on 5000 euroa ja salkussa olevien yhtiöiden keskimääräinen P/E noin 15, vastaukseksi saadaan 6,4 euroa (=5000/15/52). Vastaus kertoo, kuinka monta euroa yritykset tahkoavat sijoittajalle tulosta, siis uutta varallisuutta, yhden viikon aikana.
• Eräs käytännönläheinen tapa arvioida kuluttajayhtiöiden brändien arvoja ja sitä kautta osakesijoituksen kiinnostavuutta on vähentää yhtiön velattomasta markkina-arvosta taseen oma pääoma ja lisätä aineettomat hyödykkeet. Tämä erotus jaetaan sitten brändien lukumäärällä, jolloin saadaan selville eräänlainen brändin teoreettinen keskihinta. Tämä kuvaa ikään kuin brändiin sisältyviä oman pääoman tuottovaatimuksen ylittäviä tuotto- ja kasvuodotuksia.
• Yhtiöissä, joissa asiakkaalla tai tavarantoimittajalla on huomattava omistus ja äänivalta, on vähintään näennäinen riski siitä, että yhtiöllä on muitakin tavoitteita kuin pelkästään osakkeenomistajan hyödyn maksimointi. Tämän vuoksi monet osuuskuntataustaiset yhtiöt on hinnoiteltu pörssissä vuosikaudet keskimääräistä alemmalle tasolle.
• Yksipuolinen omistusrakenne voi vaikuttaa P/B-lukua entisestään alentavasti. M-real on aina ollut muita metsäyhtiöitä aliarvostetumpi osaltaan todennäköisesti siksi, että Metsäliitto Osuuskunnalla on noin 61 prosenttia M-realin osakkeiden äänivallasta. Sama pätee turkishuutokauppoja järjestävään Turkistuottajiin, jonka äänistä Suomen Turkiseläinten Kasvattajain Liitolla oli toukokuussa 2010 noin 62 prosenttia. Jos yhtiö kykenee aliarvostuksesta huolimatta kohtalaiseen pääoman tuottoon, seurauksena on yleensä hyvä tai erinomainen osinkotuotto, kuten Turkistuottajilla on ollut.
• Jos sijoittaja haluaa omistaa vain harvoja yhtiöitä, harkinnanarvoisia voisivat olla esimerkiksi pankit, mediatalot, teleoperaattorit ja päivittäistavarakaupan yhtiöt. Nämä alat ovat useiden muiden toimialojen eräänlaisia johdannaisaloja ja siksi niiden kehitys on erikoistoimialoja vakaampaa eri markkinaolosuhteissa. Vehrein kukoistus ja synkin romahdus niin tuloksissa kuin osakekursseissa osuvat useimpina aikoina muille aloille.
• Monialayhtiöt ja sijoitusyhtiöt arvostetaan pörssissä yleensä alemmaksi kuin mitä niiden osien tai sijoitusten käypien arvojen summa antaisi arvoksi. Sijoittaja maksaa suhteellisesti enemmän yhden alan liiketoiminnasta, koska tällöin yhtiöitä on helpompi johtaa ja resursseja allokoida eli jakaa. Lisäksi sijoittaja saa vapauden näin itse päättää salkkunsa tarkasta toimialajaosta.
• Senttiosakkeiden kaupankäyntiin liittyy suuria ongelmia. Jos esimerkiksi ostolaita (paras voimassa oleva ostotarjous) on 9 senttiä ja myyntilaita 10 senttiä ja sijoittaja päättää ostaa osaketta, niin hän joutuu maksamaan osakkeesta 10 senttiä. Jotta hän voisi myydä voitolla, pitää jonkun ostaa osake 11 sentillä eli 22% korkeammalla hinnalla kuin mitä muut siitä sijoittajan ostaessa tarjosivat.
• Pienillä ja keskisuurilla yhtiöillä on yleisesti ottaen suuryhtiöitä paremmat kasvumahdollisuudet, enemmän elintilaa. Jos pienellä yhtiöllä on hyvä kasvustrategia ja se toimii kasvavilla markkinoilla, voi käydä niin, että pieni yhtiö onkin hetken päästä suuryhtiö ja pieni markkina-arvo suuri markkina-arvo - ja pieni sijoittaja suuri sijoittaja.
• Jos sijoittaja myy hyviä tulosuutisia julkaisseita firmoja ja ostaa huonoja uutisia julkaisseita, hän omistaa aina juuri niitä yhtiöitä, jotka painivat yritystalouden isoimman ja vakavimman ongelman kanssa. Sen nimi on kannattavuusongelma.
• Riippumatta suhdannevaihteluista yksi strategia toimii aina: hajauta ajallisesti, hajauta eri toimialoille ja sijoita pörssiin vain sen verran rahaa kuin sinulla on varaa menettää. Tutki yrityksiä, älä suhdaneita - yritykset tuottavat voittoa, suhdanteet päänvaivaa!
• Sijoittaja on sopuli, joka janoaa kasvutarinoita. Nämä tarinat eivät läheskään aina toteudu, sillä kasvua ei riitä kaikille. Sen sijaan tylsien, mutta kestävän kilpailuedun omaavien yritysten on helpompi täyttää kursseihin ladatut odotukset ja tarjota kelpo tuottoa sijoittajalle.

Hayek vs Keynes, Part II

Some months ago I posted a video battle between Hayek and Keynes. Well, if you liked that one, here is some more material worth watching. Absolutely hilarious rapping!

Matti Alahuhta johtajuudesta

Harva voi kiistää, etteikö Esa Saarinen olisi värikäs persoona. Sain lukiossa Saarisen teoksen palkintona äidinkielen kirjoituskilpailusta ja siitä lähtien on tullut jonkin verran seurattua Saarisen ajattelua. Nyt löysin sattumalta hänen kotisivuiltaan kiinnostavia videoita, joissa tunnetut henkilöt luennoivat TKK:lla elämänfilosofiastaan. Kiinnostavimpana silmiin pisti KONE:en pääjohtajan Matti Alahuhdan luennot vuosilta 2007 ja 2009, joissa Alahuhta kuvasi ennen kaikkea omaa johtamisfilosofiaansa. Ohessa muutamia ajatuksia Alahuhdalta.

Matti Alahuhta ja Esa Saarinen

Videot löytyvät täältä.

Alahuhta osa 1

Alahuhta osa 2

Alahuhta osa 3

Alahuhta osa 4

Alahuhta johtajuudesta

Johtajan neljä tärkeintä elementtiä:

1. Kyky innostaa ja halu saada aikaan
2. Hahmotuskyky eli kyky jäsennellä abstrakteista asioista konseptuaalisia ja konkreettisia
3. Integriteetti eli luottamuksen synnyttäminen ja pitäminen
4. Ihmistuntemus eli aito kiinnostus ihmisiin ja kyky luoda hyvä tiimi.

Muita poimintoja:

• Esimiehen rooli on uralla poikkeuksellisen tärkeä 30 ikävuoden paikkeilla, koska silloin esimiehellä on tärkeä kasvattava, valmentava (coach) rooli.
• On tärkeää löytää oma intohimonsa eli alue, jolla toteuttaa itseään.
• Hyvällä johtajalla on poikkeuksellisen suuri halu saada aikaan mahdollisimman paljon sekä ympärillä energiaa toteuttaa asioita.
• Mielipiteiden vaihdosta: menee sisään omalla mielipiteellä, palaa ulos Matin mielipiteellä.
• Ihmiset selviävät mistä tilanteesta tahansa jalat maassa. Tyyneys on tärkeää: sen minkä tekee, tekee hyvin ja tekee vain sen minkä pystyy tekemään hyvin.
• Tunne itsesi hyvin, silloin säilyy rauha ja tasapaino.
• Ajatuksen voima päätöksenteossa: datat kohdallaan eli faktat on aina kerättävä + usko ja hahmotus eli näkemys faktojen ja intuition pohjalta = toteutus.
• Monipuolinen kehitys: kiinnostus sellaiseen minkä yhteys tekemiseen ei ole ilmeinen ja siten elämänkokemuksen hankkiminen. Lukeminen laajalla otteella, matkustaminen, laaja ystäväpiiri ja avoimuus asioita kohtaan synnyttävät virikkeitä, jotka edistävät luovuutta.
• Yrityksen kulttuurista: "jokainen toimii oman lisäarvonsa eikä asemansa kautta".
• Avainhenkilöstön tehtävät: 1) osoittaa organisaatiolle suunta + 2) kontribuutio eli syvällinen henkilökohtainen paneutuminen asioihin silloin kun se on tarpeen.
• Luottamuksesta syntyy avoimuus, avoimuus edistää kriittisyyttä ja kriittisyyden myötä syntyvät parhaat tulokset.
• Johtaminen on paradoksien hallintoa. Tilanteet eivät ole joko tai vaan sekä että.
• Elämän prioriteetit: 1) perhe, 2) työ, 3) harrastukset/ystävät. Jos 1 kunnossa, muut on sujuvasti hoidettavissa. Päätä mitkä asiat ovat tärkeimpiä elämässä, se luo perustan. Ymmärrä myös luopua eri elämänvaiheissa tietyistä asioista tasapainon ylläpitämiseksi.
• Johtajan ajankäyttö vaihtelee tarpeen mukaan. Aikaresurssi käytetään sinne missä on pullonkaula.
• Kyky holistisesti nähdä, miten yritys toimii ja miten sen tulisi toimia.
• Työelämässä tärkein oppiminen tapahtuu tekemisen kautta. Kiinnostus-> tekeminen-> tulokset-> kehitys.
• Useimmat ongelmat voidaan ratkaista samana päivänä, välittömästi.
• Toisinaan on tärkeää elää hitaasti, jotta tapahtuu reflektointia ja luovuutta. Älä pilaa elämääsi juoksemalla asiasta toiseen sekä työssä että vapaa-ajalla.
• Ihmisten kehitys palkitsee yhtä paljon tai enemmän kuin tulokset. Potentiaalikartoitus, urakierrot ja palaute järjestelmälliseksi prosessiksi. Osaamisen tavoitetason on oltava aina kunkin osa-alueen maailman paras.
• Kirjasuositus: Alain de Botton: "Mitä Proust voi opettaa sinulle omasta elämästäsi"

Omalle pojalleni

"Vanhemmat ovat luita, joihin lapset teroittavat hampaitaan" - Gordon Gekko

Vielä nimetön (13.11.2010-)

Lauantaina 13.11.2010 klo 8.10 syntyi perheeseemme uusi osakas. Tämä kirjoitus on omistettu pojalleni. Vielä pitkään aikaan et tule tekstiä näkemään saati sitten ymmärtämään. Kuitenkin tämän kirjoituksen tarkoituksena on toimia virtuaaliaarteena, jonka tulet mahdollisesti jonain päivänä löytämään. Se virtuaaliavaruus, jossa sinä aikanaan liikut ja hakukoneet, joita käytät, todennäköisesti poikkeavat merkittävästi tämän hetken vastaavista. Kuitenkin uskon ja toivon, että tämä kirjoitus jää elämään jälkenä bittiavaruuteen ja joskus sen sieltä löydät. Pyydän siis ilmoittamaan isällesi, kun olet tekstin löytänyt ja lukenut.

Näen vanhempien roolin sekä kasvattajana että mahdollistajana. Omat vanhempani ovat kasvattaneet minulle ennen kaikkea arvoja ja elämän asennetta sekä mahdollistaneet minulle monia asioita, joissa olen päässyt toteuttamaan itseäni. Olen heille ikuisesti kiitollinen. Lapset myös kasvattavat vanhempiaan vähintään yhtä paljon kuin vanhemmat lapsiaan. Jo nyt sinä olet minua kasvattanut. Kiitos siitä. Ohessa on joitain pääajatuksia, joiden kautta haluaisin sinut tähän maailmaan opastaa.

Ajatuksia isältä

1. Kunnioita muita ihmisiä, auta heitä ja ansaitse heidän arvostus.

2. Sinusta voi tulla isona ihan mitä tahansa kunhan teet intohimoisesti ja periksiantamattomasti sitä mitä eniten haluat.

3. Et voi saada kaikkea elämässäsi, mutta voit saada eniten haluamasi. Sinun on valittava, mitä sinä haluat.

4. Uskalla unelmoida. Tee unelmiesi eteen töitä. Nauti matkasta.

5. Jos haluat saavuttaa jotain, sinun on tehtävä määrätietoisesti töitä. Vain ansaituilla asioilla on arvoa.

6. Kanna vastuu tekemistäsi. Elä kuin viimeistä päivää, mutta siten että voit aina herätä hyvillä mielin huomiseen.

7. Ajattele positiivisesti ja pyri löytämään asioiden paremmat puolet.

8. Ole ennakkoluuloton ja ajattele itse.

9. Kokeile rohkeasti siipiäsi, lähde maailmalle, kotiin voi aina palata.

10. Puolusta itseäsi sekä ystäviäsi ja puutu epäoikeudenmukaisuuksiin.

Hyvä ravintola

Vieraillessani eri paikkakunnilla erityisesti Suomessa pyrin usein löytämään pienemmän, yrittäjävetoisen ravintolan ruokapaikaksi suurten ketjupaikkojen sijasta. Pienet paikat jäävät valitettavan usein löytämättä ja arvokkaat kokemukset kokematta yksinkertaisesti siitä syystä, että puuttuu paikallistuntemusta ja pienillä paikoilla ei ole varaa mainostaa yhtä näkyvästi kuin ketjuravintoloiden.

Hyvän ravintolan kriteerit: hyvä ruoka, hyvä palvelu ja hyvä tunnelma

Tiedon jakaminen hyvistä kokemuksista on arvokasta, joten päätin koota yhteen paikkakuntakohtaisen listan pienemmistä ruokapaikoista, joissa olen itse käynyt ja joita voin suositella. Käyttökokemukset ovat aina tapauskohtaisia ja henkilökohtaisia ja paikan taso voi vaihdella, mutta joka tapauksessa tässä listaa paikoista, joissa itse kävisin paikkakunnalla ollessani. Lista koostuu suomalaisista ravintoloista, jotka ovat yrittäjävetoisia tai yksityisesti omistettuja. S-ryhmän paikkoja tai muita suurempia ketjuja ei listalle lasketa. Lista ei ole kattava, joten pyydän kommentteina vinkkejä kriteerit täyttävistä ravintoloista ennen kaikkea Suomessa. Päivitän omaa listaani sitä mukaa kuin olen itse paikassa vieraillut ja paikan hyväksi todennut. Omat kriteerini ravintolan arvioinnissa ovat:

1) Hyvä ruoka (monipuolinen lista, hyvä hinta-laatu-suhde, ei välttämättä gastronomiaa mutta maistuvaa)

2) Hyvä palvelu (asiantuntemus, ystävällisyys, henkilökohtaisuus)

3) Hyvä tunnelma (muut ihmiset, paikan sisutus ja viihtyisyys)

Hyvät ravintolat Suomessa

Tampere

• Ravintola Coussica: Pitkään toiminut perinteinen ruokaravintola Kalevan kaupunginosassa. Aina hyvä ruoka. Usein täynnä, joten kannattaa tehdä pöytävaraus.
• Gastropub Tuulensuu: Kantapaikka. Kiitettävä palvelu, aina hyvä tunnelma ja ruoka maistuvaa. Suomen parhaita juomavalikoimia. Erityisesti iltapaikka.
• Gastropub Nordic: Samaa Gastropub-ketjua kuin Tuulensuu. Myöskin kiitettävä palvelu, laaja juomavalikoima ja ruoka maukasta. Erityisesti iltapaikka.
• Tiiliholvi: Perinteinen paikka yo-talon alakerrassa. Aina erittäin hyvä ruoka, ammattimainen palvelu ja idyllinen tunnelma.
• Neljä Vuodenaikaa: Ranskalainen keittiö Kauppahallissa. Erinomainen lounaspaikka keskustassa. Pieni paikka, leppoisa tunnelma. Usein makuelämyksiä.
• Astor: Perinteinen laatupaikka Tampereen ydinkeskustassa Keskustorin kulmassa.
• Finlaysonin palatsi: Klassinen rakennus Finlaysonin alueella. Hyvä illallispaikka, mutta erityisesti kesällä kiva terassi takapihalla. Ruoka laadukasta.
• Kasvisravintola Gopal: Kasvisravintola Tammelan kaupunginosassa. Pieni paikka, tarjolla maukasta kasvisruokaa.
• Edun Herkkukeidas: Lounasravintola Tullikamaria vastapäätä, josta saa hyvää kotiruokaa kätevästi linjastolta. Ei gourmet, mutta toimivaa perusruokaa.
• Pizzeria Napoli tai Pizzeria Dennis: Jos pizzaa tekee mieli niin jompi kumpi näistä. Napolissa laajempi lista, Dennis erityisesti turkulaisten mieleen.
• Maruseki: Japanilainen ravintola Hämeenkadun länsipäässä. Silloin kun sushia tekee mieli niin tämä on oikea valinta. Tyylikäs paikka ja kivoja japanilaisia makuelämyksiä.
• Ravintola SiipiWeikot: Suomen parhaat siivet. Ei terveellistä, mutta hyvää.

Hämeenlinna

• Ravintola Piparkakkutalo: Laadukas ja perinteikäs ravintola Hämeenlinnan keskustassa. Suomi-ruokaa a la cartena. Hyvä pysähdyspaikka Tampere-Helsinki välillä.
• Pizzeria-Ravintola Popino: Italialaistyyppinen ravintola, jonka lista on kuitenkin erittäin monipuolinen. Usein hyvä tunnelma.

Jyväskylä

• Ravintola Figaro: Jyväskylän laadukkain paikka. Olen aina saanut todellisia makuelämyksiä. Ei halvin, mutta paras.
• Old Bricks Inn: Pubi, jossa hyvä palvelu, hyvä tunnelma ja yllättävän monipuolinen ja laadukas ruokalista. Osa JKJ ravintoloita.
• Ravintola Alba: Mattilanniemessä aivan järven rannassa sijaitseva Hotelli Alban ravintola on perusvarma valinta, jos sattuu liikkumaan Agoran liepeillä. Hieno näköala ja erityisen hyvä buffet-lounas.

Kuopio

• Ravintola Musta Lammas: Kuopion laadukkain paikka. Todella hyvä ruoka. Osa Ravintolamestareita. Sijainti Scandicia vastapäätä, ei aivan keskustassa.
• Isä Camillo: Myöskin osa Ravintolamestareita. Ei laadultaan paras, mutta toimiva paikka keskustassa.

Kangasala

• Ravintola Paakari: Tämä paikka täytyy tietää. Erittäin laadukas paikka Kangasalla. Laadukasta lähiruokaa.

Helsinki

• Ravintola Messenius: Ulospäin varsin kälyseltä näyttävä paikka Helsingin Töölössä tarjoaa kuitenkin kiitettävän laadukkaan ruokalistan. Tarjolla ennen kaikkea perinteistä suomalaista keittiötä. Ravintolassa huokuu perinteinen ammattitaito.

Päivitetty 8.5.2011