Piensijoittaja, luota rahasukuun

Pisti silmääni tänään Talouselämän juttu vahvoista perheomistajista. Erityisen mielenkiintoinen on huomio akateemisen näytön puuttumisesta. Ristiriitaisia tutkimuksia on tullut vastaan useita. Kuitenkin aika yleinen tulos on ollut se, että perheomisteiset yritykset ovat keskimääräisesti muita kannattavampia ja ovat hyviä osingonmaksajia, mutta kasvavat keskimääräistä hitaammin. Myös kurssivaihtelu on luonnollisesti maltillisempaa ankkuriomistuksen seurauksena.

Sammon nostaminen yhdeksi esimerkiksi on kyllä kaukaa haettu eikä istu tähän juttuun. Vaalirahoituksen aikaan Sampo tituleerattiin valtionyhtiöksi, vaikka valtion omistusosuus on 14,1%. Nyt tässä jutussa Sampoa tituleerataan sukuyritykseksi, kun Nalle Wahlroosin omistusosuus on 2,1%. Mielenkiintoista luokittelua.

Ohessa juttu:

Piensijoittaja, luota rahasukuun

http://www.talouselama.fi/sijoittaminen/article317313.ece

Kokeneet suomalaiset rahaperheet ovat hankkiutuneet useiden pörssiyhtiöiden pääomistajiksi: Casimir Ehrnroothin perhe YIT:hen, Sohlbergit Glastoniin, Paasikivet ensin Uponoriin ja myöhemmin Kemiraan, Ahlströmit jo vuosituhannen alussa Vaconiin.
Sanoma Oy:öön hivuttautuu suureksi kasvolliseksi omistajaksi Erkkojen rinnalle Koneen Antti Herlin sijoitusyhtiöineen. Kesän aikana Ehnroothit lisäsivät omistusta YIT:ssä ja Antti Herlin Sanomassa.

Pikkuisen sukua ilmiölle on Sampokin, josta Björn Wahlroos omistaa tosin vain pari prosenttia. Yhtiö on Wahlroosin aikana palkinnut sijoittajiaan anteliaasti.
Johtopäätös on, että kärsivällisen piensijoittajan kannattaa hypätä suurisijoittajan siivelle. Rahasuvuilla on perinnöllistä finanssiosaamista, josta muutkin osakkaat saattavat hyötyä pitkällä tähtäyksellä.

Akateeminen tutkimus omistusrakenteen vaikutuksesta yrityksen menestykseen on kuitenkin moniselitteinen. Tutkimukset tarkastelevat omistuksen, yhtiön tuloksen ja pörssikurssin yhteyttä yleensä kapeasta näkökulmasta. Niinpä ei ole varmaa, että havaittu ilmiö johtuisi juuri tutkimuksessa mukaan otetuista tekijöistä.

Alan kirjallisuutta läpikäynyt professori Vesa Puttonen löytää kuitenkin yhden, jokseenkin varman tuloksen: perheomisteiset yhtiöt ovat keskimäärin kannattavampia kuin muut. Tällöin perheomisteiseksi on määritelty pörssiyhtiöt, joissa perheomistus on viidenneksen luokkaa.
Muun muassa Jukka Nurmisen Helsingin kauppakorkeakoulussa viime vuonna tekemä gradu osoittaa näin. Perheyhtiöiden tulos ja kannattavuus heilahtelevat selvästi muita vähemmän. Miinuspuoli on, että varovaisen asenteensa vuoksi perheyhtiöt kasvavat lievästi muita yhtiötä hitaammin. Mutta, mutta... graduntekijä pyöräyttää lopuksi aineistonsa monimuuttujaregressioanalyysissa ja voi, perheomistus ei sittenkään olisi erotteleva tekijä, vaan selitys on toimialaeroissa ja yrityskoossa.

Vakaa sukuomistaja vakauttaa myös osakekurssia

Kannattavuus on yksi näkökulma. Toinen on osakekurssien kehitys ja vakaus.
Helsingin pörssistä voi poimia yhtiöparin Vacon-Cramo, missä Vaconissa on pitkäaikainen sukuomistaja ja Cramoon vastaavanlainen omistaja on vasta tänä vuonna tullut.
Cramon kurssi on neljännes vuoden 2007 huipusta. Viiden viime vuoden aikana yhtiön korkein kurssi on ollut noin seitsenkertainen alimpaan verrattuna.

Kun Cramon viiden vuoden kurssikäyrä on kuin Himalajan huippu autiomaassa, Vaconin käyrä aaltoilee pehmeämmin. Vaconin huippukurssi on samana aikana ollut vain noin 3,5-kertainen alimpaan verrattuna.

Vertailu tukee päätelmää, että vakaa sukuomistaja vakauttaa myös osakekurssia. Osakepelin mahdollisuuksia tämä latistaa, mutta pitkäaikaisen sijoittajan hermoja rauhallinen kurssivaihtelu säästää.

Tulevat vuodet osoittavat, talttuuko Cramon kurssivaihtelu Hartwallien tultua ankkuriomistajiksi. Ei tästä mitään takeita tietenkään ole.

Mitä sinä omistat?

Tällä viikolla olin kirjoitusvuorossa Forsalin blogissa. Aiheena on tavoitteiden asettaminen ja työkalun rakentaminen oman elämän tavoitetilojen tarkastelemiseen. Blogi löytyy täältä. Tässä yhteydessä ajattelin tarkentaa listan kohtaa 8 eli omaisuus. 

Ensinnäkin väitän, että omistajuudesta ja omaisuudesta puhuminen on Suomessa tietynlainen tabu. Kadehditaan kyllä ja uteliaina tutkaillaan jokavuotisia kateuslistoja eli verotilastoja tuttujen ja naapureiden osalta, mutta avoimeen keskusteluun asiasta harvoin kyetään. Suora kysymys "Mitä sinä omistat?" olisi Suomessa kenelle tahansa esitettynä todella hyökkäävää ja loukkaavaa. Toinen ääripää asiassa on USA, jossa ventovieras ihminen voi viiden ensimmäisen kysymyksen joukossa sujuvasti osana small talkia tiedustella "how much you make?" ja luokitella ihmisen tämän perusteella tiettyyn kategoriaan. Kumpikaan näistä ääripäistä ei ole ihailtavaa tai kannatettavaa. Oman talouden tarkastelu toisinaan on sen sijaan suositeltavaa.

Mitä suomalainen sitten omistaa? Olen yrittänyt etsiä aiheesta kattavia tutkimuksia, mutta toistaiseksi olen joutunut tyytymään vain hajanaisiin lehtiartikkeleihin. Niiden mukaan keskivertosuomalaisen omaisuus on seuraavanlainen: 

1) Asunto

2) Auto

3) Pankkitili, rahasto tai arvopapereita

4) Vapaa-ajan paikka (sis. esim kesämökki, vene, asuntovaunuauto tms)

5) Irtaimisto (eli kaikki tavarat kodinkoneista vaatteisiin jne)

Lukua keskivertosuomalaisen omaisuuden arvosta en ole onnistunut löytämään. Jos joku sen löytää niin olen kiitollinen vinkistä. 

Velkapuolella taas keskivertosuomalaisen saldo näyttää tällaiselta:

1) Asuntolaina (jota maksetaan koko aikuisikä)

2) Autolaina

3) Luottokortti (kulutusluottoa käytetään maltillisesti muihin maihin verrattuna)

4) Harvoilla opintolaina tai muu "investointilaina"

Suomalaisten velkaantumisaste on n. 106. Velkaantumisaste tarkoittaa kotitalouksien velan määrää verrattuna käteen jääviin vuosituloihin. Hälyyttävä raja on kuulemma 120 eli tältä osin velkaantuminen on maltillista verrattuna muihin länsimaihin. Velkaisuus vaihtelee iän mukaan eli 30-40-vuotiaat ovat velkaisimpia ja yli 50-vuotiaat lähes velattomia. Luonnollista. 

Yksi mielestäni hyvä tapa oman talouden ja omistusten tarkasteluun on siis listata asiat seuraaviin luokkiin:

1. Varat

a) Asunto (eli omistaman asunnon+kesämökin jne markkina-arvo euroissa)

b) Ajoneuvot (kulkuneuvojen arvot euroissa)

c) Arvopaperit (arvopaperisalkku+pankkitili)

d) Muu omaisuus (irtaimisto jolla on realisoitavissa olevaa vaihdanta-arvoa)

2. Velat

a) Lainat (eli asunto-, auto- jne lainat yhteensä)

b) Muut velvoitteet (luottokorttivelat ja muut tulevat pakolliset kulut)

3. Vuositulot (yksinkertaisesti käteen jäävä palkkatulo kuukaudessa kertaa 12)

4. Vuosimenot (elämiseen menevät kulut jotka eivät kasvata varallisuutta)

5. Muu varallisuuden muutos (esim perintö, lottovoitto tai muu satunnainen tapahtuma)

Tämä jälkeen loppu on matematiikkaa: 

1) Nykyinen omaisuus = varat - velat

2) Vaurauden kertyminen = vuositulot - vuosimenot +/- muu varallisuuden muutos

Jos varallisuuttaan aikoo kasvattaa, on tähän kolme tapaa: 

1) nykyinen omaisuus kasvaa eli varat kasvavat arvonmuutoksesta tai muusta syystä nopeammin kuin velat

2) säästäminen eli tienaa enemmän kuin kuluttaa ja käyttää erotuksen varallisuuden kasvattamiseen

3) voittaa lotossa, saa perinnön, ryöstää pankin tai muuta vastaavaa

On kunkin henkilökohtainen valinta, mitä näistä kolmesta aikoo lähetä toteuttamaan ja mikä on todennäköisin tie tavoitteeseen. Tulen jatkossa käsittelemään aihetta vielä tarkemmin kansankapitalisti Erkki Sinkon ohjeiden valossa. 

Fuudis

Tämän viikon löytö oli Tampereella Puutarhakadulle avattu uusi terveellisen ruoan ravintola Fuudis. Fuudis myy salaatteja, wokkeja ja smoothieita tuoreista terveellisistä aineksista. Konsepti toimii vähän kuin Subway eli asiakas saa valita salaattinsa/wokkinsa ainekset linjastolta. Vaikutti varsin toimivalta idealta, vaikka pientä alkukankeutta oli vielä havaittavissa. Terveellinen ruokavalio on kasvava trendi, joten oli jo aikakin saada tällainen paikka Tampereelle. Nuoresta yrittäjästä välittyi aito yrittämisen into, palveluhalukkuus ja tekemisen meininki. Paikassa oli ilo asioida. Toivon todella, että yritys löytää asiakkaansa, saa vakiinnutettua ja laajennettua toimintaansa ja menestyy. Suosittelen lämpimästi.

Investointipankkiirin alkeiskurssi

Investointipankkimaailma on kiehtonut minua useita vuosia, eikä taloudellinen taantumakaan ole saanut tätä intohimoa sammumaan. Näiden vuosien aikana on tullut haalittua useampi alaa käsittelevä opus luettavaksi. Koska investointipankkimaailmaan ei valmistuta koulun penkiltä, olen lukemani perusteella päätynyt siihen, että seuraavat teokset olisivat sopiva alkeiskurssi investointipankkiireiksi aikoville. Vastaavia teoksia on varmasti paljon muitankin ja useita, joita en ole lukenut, mutta tässä ainakin yksi listaus kommenttien kera. Jos siis tiedät muita vastaavia teoksia, niin vinkkaa ihmeessä. 

1. Liar's Poker

Michael Lewisin kirjoittama Liar's Poker on todellinen klassikko ja ehdottomasti must read kaikille alalle aikoville. Kirja on erinomaisesti kirjoitettu ja siinä on selkeä tarina, joka etenee loogisesti loppua kohden parantuen. Terävällä kynällä tehty ja sisältää loistavia kiteytyksiä investointipankkitoiminnasta ja -toimijoista. Toisin kuin moni muu kirja, Liar's Poker ei ole kirjoitettu valittavaan sävyyn vaan kuvastaa enemmänkin alan mukaansa tempaavuutta ja sitä kehitystä, mitä syvemmille alan syövereihin edetään. Kirja huipentuu lopputoteamukseen, joka on suorastaan nerokas: 

"You will never become rich, you just attain higher level of your relative poverty."

2. Monkey Business

Monkey Business on samantyylinen kuin Liar's Poker ja lukukokemuksena ehdottoman viihdyttävä. Monkey Business on kirjoitettu erittäin käytännönläheisesti ja kertoo kahden huippuyliopistosta valmistuneen opiskelijan siirtymistä investointipankkimaailmaan ja heidän tekemiään havaintoja. Yksi minua häiritsevä havainto kirjoittajista on se, että he päätyvät alalle lähinnä rahan takia, eivät niinkään innostuksesta alaa kohtaan. Tämä käy ilmi mielestäni siitä, että molemmilla kirjoittajilla on varsin valittava asenne alan käytäntöjä kohtaan. Tekstistä paistaa myös läpi heidän odotukset "kaikki tänne mulle heti nyt"-tyyliin ilman, että he ovat valmiita tekemään aidosti työtä tienestiensä eteen. Hajoilut tulostimiin ja kopiointiyksikköön, älyttömät aikataulupaineet ja sijoitusmuistioiden pilkkujen viilaaminen vaikuttavat näin luettuina hauskoilta tosielämän yksityiskohdilta ja ovat kirjan todellinen suola. Kaiken kaikkiaan nopeasti luettava ja viihdyttävä teos.

3. Cityboy

Cityboy on julkaistu sekä kirjana että elokuvana. Molemmat ovat tutustumisen arvoisia. Jos Monkey Busineksessa kaksi huippuyliopiston opiskelijaa kuvasivat päätymistään ja kokemuksiaan investointipankkitoiminnasta ilman varsinaista ambitiota alalle, on Cityboyn kirjoittaja jo lähtökohtaisesti pohjimmiltaan rahamaailmaa vastaan. Hänen ainoa tavoite on tehdä alalla rahaa, jotta voi elää loppuelämänsä tekemättä mitään. Tämä käy erityisesti ilmi elokuvasta. Ei siis ihme, että Cityboy on kirjoitettu hyvin kriittiseen ja sarkastiseen sävyyn. Tyyli on myös hyvin kärjistävä, joten ainakin itse otan sen ripauksella suolaa. Teoksenä ei lähestkään niin hyvä kuin edelliset, mutta kuitenkin lukemisen arvoinen kriittinen näkökulma alasta. 

4. Barbarians at the Gate

Barbarians at the Gate on yksi parhaimmista koskaan lukemistani kirjoista ja se on paljon se. Kirja kertoo tarinan yhden USA:n suurimmista tupakka- ja elintarvikeyhtiö RJR Nabiscon valtausyrityksestä 1980-luvulta. Kirja on yli 500 sivuinen opus ja siinä käydään taustat erittäin tarkkaan läpi sekä annetaan yksityiskohtaisia henkilökuvia, joten kirjan lukeminen vaatii aikaa ja keskittymistä. Kirja on klassikko ja sanoisin, että must read kaikille yritysmaailmasta syvällisemmin kiinnostuneille, koska se antaa hyvän näkökulman niin yrityksen valtasuhteisiin kuin investointipankkien motiiveihin. Minussa kirja herätti paljon ajatuksia ja erityisesti jäin miettimään sitä, kuka oikeasti käyttää lopullista valtaa yrityksessä? Onko se yrityksen toimiva johto, hallitus, erilaiset omistajakoalitiot, pääomamarkkinat tai nurkkausta yrittävät valtaajat? Kirjan jännitys huipentuu loppua kohti ja "mopo karkaa käsistä" useammallakin taholla. Suosittelen.

5. Brightness Falls

Jay McInerneyn kirjoittama Brightness Falls ei ole oikestaan kirja investointipankkitoiminnasta vaan enemmänkin New Yorkissa asuvan nuoren parin elämästä, joista nainen työskentelee pankkimaailmassa ja mies suunnittelee kirja-alalla toimivan yrityksen ostoa. Kevyt bestseller-lukeminen 1980-luvun elämäntyylistä ja sen käänteistä. Kirja menee hyvänä kesälukemisena ja avaa myös hyviä näkökulmia siihen, mitä tapahtuu, kun yrityksen ostoaikeissa on enemmän intoa kuin tietoa. 

6. The Money Machine - How the City works

Philip Cogganin teos The Money Machine on enemmänkin oppikirja kuin kertomus investointipankkitoiminnasta. Teoksessa kuvataan eri investointipankkitoiminnan osa-alueet sekä Lontoon Cityn toimijat faktaperusteisesti ilman käytännön näkemyksiä. Informatiivinen opus, jonka perusteella pääsee hyvin sisälle alalla käytettäviin käsitteisiin. 

7. The City - A Guide to London's Global Financial Centre

Kuten edellinenkin niin myös tämä Richard Robertsin kokoama teos The City on oppikirja Lontoon investointipankkimaailmasta ja erityisesti sen toimijoista. Kirjassa käydään perusteellisesti läpi eri toiminnot ja kuvataan tarkasti eri toimijat. Oli aikanaan varmasti hyvä ja informatiivinen teos, mutta nyt tapahtuneen mullistuksen jälkeen kenties hieman ajastaan jäljessä. Pitkäveteinen, joten en varsinaisesti suosittele luettavaksi. 

8. Wall Street

Steven Frasierin teos, joka keskittyy ennen kaikkea Wall Streetin historiaan. Tiiliskiven paksuinen teos, joka yhä odottaa kirjahyllyssä lukematta. Lukulistalla, kunhan sopiva hetki löytyy.

Vähittäiskaupan valinta

Kuluttaja voi valita kauppansa monella eri kriteerillä. Koska kauppa-teema on ollut viimeisimmissä kirjoituksissa esillä, on se hyvä johdattaa toistaiseksi maaliin tarkastelemalla sitä, missä suomalaisessa päivittäistavarakaupassa kannattaisi asioida, jos kaupan valinta on arvovalinta. Sijainnilla on merkitystä, mutta muutoin kaikkien kauppaketjujen hinnat ovat suht samat eikä asioimismukavuudessa voi sanoa olevan ratkaisevia eroja. Täten yksi hyvä peruste kaupan valinnalle on sen omistusrakenne ja ne arvot, mitä kyseinen kauppaketju edustaa. Päädyin näillä tiedoilla seuraavaan omakohtaiseen listaukseen:

 

1. Stockmann

Stockmann on selkeä ykkösvalinta. Pörssilistattu yritys, joka hankkii pääomansa pääomamarkkinoilta ja kuka tahansa voi ostaa sen osakkeita. Yhtiöllä on laaja ja vakaa suomalainen omistajarakenne, joka vielä vahvistui Hartwallin suvun tullessa yhtiön pääomistajaksi. Hyvä tuloksentekijä, hyvä osingonmaksaja, pitkäjänteiset ja vakaat arvot sekä porvarillinen asiakaskunta parantavat yritystä entisestään. Stockmannin kanta-asiakkuus on selkeä ja asiakasystävällinen ja Exclusive-päivät erottuvat muista. Kaiken kaikkiaan hieno yhtiö.

2. K-ryhmä

K-ryhmä tulee omalla listallani toisena. K-ryhmän rakenne ja omistussuhteet ovat sen verran monimutkaiset, että sen selvittäminen vaatii väitöskirjan (Vinkki: Lasse Mitrosen väitöskirja Keskon hybridimallista on lukemisen arvoinen, jos asia kiinnostaa). Perusrakenne on se, että yksityiset K-kauppiaat omistavat K-kaupat. Nämä K-kaupat hankkivat tavaransa pääasiassa Keskolta, joka on pörssilistattu yritys tai suoraan tuottajilta. Keskon osakkeet ovat vapaasti ostettavissa. Keskon suurimpina osakkeenomistajina ja vallankäyttäjinä ovat K-kauppiaat eli Keskon asiakkaat. Heidän intresseissään on pitää "yhteishankintayksikön" hinnat alhaisina, koska se parantaa heidän omistamien K-kauppojen tulosta. Yksittäisen K-kaupan menestys ei siis suoraan hyödytä Keskon osakkeenomistajaa, välillisesti kylläkin. Rakennetta monimutkistaa se, että tietyt suuret tavarataloyksiköt, kuten Anttila ovat suoraan Keskon konserniomistuksessa. K-ryhmän mallissa ainutlaatuista ja arvostettavaa on yrittäjävetoisuus eli K-kauppiaat ovat itse riskiä ottavia omistajia ja lähellä asiakkaita. K-ryhmän Plussa-korttijärjestelmän plussien kertymisestä en ole vielä tähän päivään mennessä päässyt kärrylle. Kenties ainoa plussa järjestelmässä on se, että sen saa kytkettyä suoraan pankkikorttiin ilman erillistä korttia. 

3. LIDL

Kyllä, kolmantena listalla tulee LIDL. Yhtiön pääomistaja on saksalainen Dieter Schwarz Schward Holding Groupin kautta. Suomessa LIDL toimii itsenäisen tytäryhtiön Lidl Suomi Ky:n kautta. En tunne tämän saksalaisyrityksen omistustaustoja tai historiaan sen tarkemmin, mutta kolmanneksi se kiilaa siitä syystä, että ulkomaisen toimijan tuleminen kotimarkkinoille tekee hyvää kilpailulle. Yhtiöllä on myös oma selkeä profiilinsa, olla halpa. Yhtiö tuntuu toteuttavan Porterin kustannusjohtajuutta kirjaimellisesti, myymälät ovat yksinkertaisia, tuotevalikoimat pieniä, paljon omia private ladel-tuotemerkkejä ja ei mitään kanta-asiakasohjelmia vaan sama hinta kaikille. LIDL:n rantautuminen Suomeen ei ole ollut helppo ja sen markkinaosuus on yhä pieni, noin 5%. Norjasta LIDL vetäytyi, joten kilpailun nimissä toivon, että se jää Suomeen. Ainakin sieltä saa hyviä saksalaisia bratwursteja.

4. S-ryhmä

Mitä enemmän asiaa ajattelen, sitä vähemmän tunnen sympatiaa S-ryhmää kohtaan. En vain jotenkin pidä siitä enää. Asiakasomistajuutta käsittelevässä blogitekstistä löytyy tähän tarkempia syitä.

 

5. Tradeka (Suomen Lähikaupat: Siwa, Valintatalo ja Euromarket)

Vihoviimeinen valinta ja näitä kauppoja pyrin välttämään viimeiseen asti. Syy on yksinkertainen, Tradeka on vasemmistolainen jo pitkältä historialtaan. Vaalirahoituskohun yhteydessä tämä tuli selkeästi päivänvaloon, kun kävi ilmi, että Tradeka on rahoittanut Vasemmistoliiton ja SDP:n toimintaa toistuvasti merkittävillä summilla. En halua tukea vasemmistoa ja sen arvomaailmaa, joten en asioi näissä liikkeissä.

Asiakasomistaja

Jo pitkään mieltäni on häirinnyt käsite asiakasomistaja. Minun päähäni ja markkinamalliin se ei vain istu. Olen lopulta tullut siihen tulokseen, että asiakasomistaja-käsitteenä ja osuuskunta-toimintamuotoina ovat hyvin kieroutuneita ja vapaan markkinatalouden vastaisia. Bensaa liekkeihin sain eilen lukemastani Omistajalähtöinen johtaminen-kirjasta, jonka sisältöä purin blogissani. Toinen ärsyke oli S-ryhmän iso mainos Aamulehdessä, jossa mainostettiin asiakasomistajuutta seuraavasti: 

"Sijoita vähintään 20e osamaksuun, saat 20e S-lahjakortin." Ja pienemmällä: "Loput osamaksusta kerrytät tai maksat täyteen kahden vuoden aikana." 

"Asiakasomistajuus kannattaa: Vuonna 2008 asiakasomistajille palautusta keskimäärin 207e."

Moni perustelee S-etukorttiaan ja ostosten keskittämistä sillä, että on kiva vuoden lopussa tehdä bonusrahoilla pieni lomamatka esimerkiksi johonkin S-ryhmän kylpylään. Perustellumpaa olisi ostaa seuraavilla bonusrahoilla Stockmannin tai Keskon osakkeita, kilpailuttaa asiakkaana kaupat jatkuvasti vapailla markkinoilla ja tehdä keväällä kunnon lomamatka osakkeista saaduilla osingoilla. 

Tässä muutama huomio selitykseksi näkemykselleni: 

1. Asiakas+omistaja ovat kiero yhdistelmä

Vapaassa markkinataloudessa omistaja omistaa yrityksen, joka tuottaa hyödykkeitä markkinoille asiakkaiden ostettavaksi. Omistaja toimii pääomamarkkinoilla tavoitteenaan pääoman tuoton maksimoiminen. Yrityksen tavoitteena on asiakasta palvelemalla maksimoida omistajiensa tuotto. Asiakas toimii hyödykemarkkinoilla tavoitteenaan oman hyötynsä maksimoiminen mahdollisimman edullisesti. Lähtökohtaisesti omistajan ja asiakkaan intressit ovat ristiriidassa ja yritys toimii näiden kahden intressiryhmän solmukohtana. 

Mitä siis saadaan kun yhdistetään asiakas ja omistaja? 

Case 1

Kuvitellaan tilanne, jossa yksityisyrittäjä asioi omassa liikkeessään. Silloin hän on sekä asiakas, että omistaja. Asiakkaana hänen intressissään on saada hyödyke mahdollisimman halvalla, omistajana hänen intresseissään on saada hyödykkeestä mahdollisimman korkea hinta. Koska tässä tapauksessa asiakas=omistaja on tehty kauppa rahan siirtämistä vasemmasta taskusta oikeaan taskuun, mikäli veroja ei huomioida. 

Case 2

Kuvitellaan tilanne, jossa yrityksellä on kaksi omistajaa, jotka omistavat yrityksen puoliksi. Toinen omistajista tulee asioimaan yrityksessä. Asiakkaana hänen intresseissään on saada hyödyke mahdollisimman halvalla. Omistajana hän hyötyisi mahdollisimman korkeasta hinnasta vain puolet, toisen puolen mennessä toiselle omistajalle. Tässä tilanteessa hän siis preferoi mahdollisimman halpaa hintaa. Toisen omistajan näkökulmasta taas mahdollisimman korkea hinta on paras ratkaisu, koska muussa tapauksessa hän maksaisi puolet annetusta alennuksesta. Mikä on siis oikeudenmukainen tapa ratkaista ongelma? 

Yksi ratkaisu on, että omistajat sopivat maksavansa aina markkinahinnan eikä kummallekaan anneta koskaan alennuksia. Toimiva ratkaisu, mutta miten henkilön tulisi toimia, jos hän huomaakin saavansa saman hyödykkeen naapuriliikkeestä edullisemmin? Tällöin hän joutuu punnitsemaan toisesta liikkeestä asiakkaana saamansa säästön ja omasta liikkeestä puolikkaana omistajana saamansa hyödyn suhdetta. 

Toinen ratkaisu on, että omistajat sopivat tietystä alennuksesta. Toimiva ratkaisu, mutta jotta se olisi tasapuolinen eikä kumpikaan kustantaisi toisen hyötyä, tarkoittaisi se sitä, että molempien omistajien olisi ostettava yrityksestä tismalleen yhtä paljon. Koska näin tuskin tapahtuisi luonnostaan, saatettaisiin tasapuolisuuden nimissä joutua sopimaan kiintiö siitä, kuinka paljon kumpikin saa yrityksestä ostaa alennettuun hintaan eli mikä on maksimaalinen omistajille annettava asiakashyöty.

Case 3

Kuvitellaan tilanne, jossa yrityksellä on 1,8 miljoonaa omistajaa, joilla kullakin on yksi osuus. Yksi näistä tulee asioimaan liikkeessä. Miten toimitaan?

Ensimmäinen vaihtoehto on, että kaikki omistajat maksavat asiakkaina saman markkinahinnan ilman alennuksia. Miten siis yksittäisen asiakkasomistajan tulisi toimia, jos hän huomaa saavansa hyödykkeet naapuriliikkeestä edullisemmin? Kuten edellisessäkin tapauksessa, hän joutuu punnitsemaan toisesta liikkeestä asiakkaana saamansa säästön ja omasta liikkeestä yhtenä 1,8 miljoonasosan omistajana saamansa hyödyn suhdetta. 

Toinen ratkaisu on, että asiakkaat sopivat tietystä alennuksesta (esimerkiksi 3% bonusta ostoksista). Tällöin asiakasomistaja on tilanteessa, jossa hän pohtii ensin, saako hän naapuriliikkeestä hyödykkeen edullisemmin kuin omistamastaan liikkeestä (esim 3%:n alennuksella). Toisena hän pohtii sitä, meneekö hänen ostoksensa tasoihin kaikkien muiden kanssa, koska mikäli kaikki muut hyödyntävät maksimaalisesti asiakasalennusta, on se pois hänelle omistuksen myötä kuuluvasta hyödystä eli mahdollisista osingoista. Palaan tähän osinko-ongelmaan vielä myöhemmin. 

Toistaiseksi esimerkeissä ei ole vielä puhuttu mitään yrityksen kustannuksista ja katteesta eli siitä todellisesta osuudesta, joka omistajille kuuluu vaan on puhuttu ainoastaan kauppahinnasta. Kun edellisiin esimerkkeihin lisätään laaja tuotekirjo ja eri tuotteiden vaihtelevat katteet ymmärretään vielä paremmin koko järjestelmän mielettömyys. 

2. Kollektiivinen omistaminen ei toimi koskaan

Osuuskunnat perustuvat sille ajatukselle, että kullakin ihmisellä on vain yksi osuus. Osuuskuntamalli on peruja maaseutujen yhteisomistuksista, jolloin sitä käytettiin esimerkiksi keskitettynä hankinta- tai myyntiyksikkönä. Pienillä osakasmäärillä ja selkeästi rajatulla tehtävällä homma saattoi vielä toimia, mutta 1,8 miljoonan kollektiiviomistuksena se alkaa muistuttamaan kommunismia. Vai onko tarkoitus rakentaa kollektiivinen 5 miljoonan asiakasomistajan Suomi S-osuuskunta, josta koko kansa ostaa ruokansa, vaatteensa, bensansa ja muut tarvikkeensa ilman markkinataloutta ja vapaata kilpailua?

Ensinnäkin omistusoikeuden rajaaminen yhteen osuuteen luo vapaamatkustajaongelman ja tuo ongelmia osuuden jälleenmyynnissä. Jos esimerkiksi 3 kaverusta perustaa osuuskunnan, jossa jokaisella on yksi osuus ja kukaan ei saa omistaa yhtä osuutta enempää. Jos yksi päättää heittäytyä vapaamatkustajaksi eikä tee mitään, miten hänet lunastetaan ulos, jos muut omistajat eivät voi ostaa osuutta? Yksi keino on osuuden lunastus ja lopettaminen, toinen keino on uuden osakkaan löytäminen. Ongelma on sama myös suuremmissa osuuskunnissa eli tietääkseni esimerkiksi S-ryhmän osuudella ei voi käydä kauppaa, sille ei määräydy käypää arvoa ja mikäli siitä haluaa luopua, saa vastikkeena takaisin ainoastaan alussa sijoittamansa summan. Osakeyhtiön osake on sentään likvidi, kenen tahansa ostettavissa ja sille muodostuu käypä arvo yhtiön menestyksen mukaan. 

Toiseksi kollektiivinen omistus tekee päätöksenteosta hankalaa ja hajoittaa omistajavallan. Kun jokaisella on vain yksi osuus ja osuudella yksi ääni, tulee omistajavallan käytöstä suurissa osuuskunnissa todellista demokraattista kansanvaltaa. Jos yksilö haluaa vaikuttaa osuuskunnassa omistajana, on hänen hankittava taakseen äänestäjiä muista osuudenomistajista eli asetuttava ehdolle ja käytävä vaalikampajaa saavuttaakseen riittävän äänimäärän. S-ryhmän omistajan roolista todetaan seuraavaa: "Yksi osuustoiminnan kivijaloista on demokraattisuus, ja jokainen asiakasomistaja voi osallistua S-ryhmän päätöksentekoon oman osuuskauppansa kautta." Osakeyhtiössä ei tarvitse lähteä tällaiseen kanssaomistajien kosiskeluun, aina voi ostaa enemmän osakkeita ja kasvattaa siten äänivaltaansa yhtiössä.

Osuuskunnassa äänivallan rajautuessa yhteen per henkilö ei pääse muodostumaan omistajavaltaa. Usein kollektiivinen omistus tarkoittaa sitä, että ei ole omistajaa ollenkaan ja johdon rooli korostuu. Suuremmissa osuuskunnissa ei ole yhtiökokousta, jossa omistajat pääsevät käyttämään valtaansa. Osuuskunnan ylin päättävä elin on edustusto, johon esimerkiksi S-ryhmässä valitaan vaaleilla edustajat neljän vuoden välein. On hyvä kysyä, mikä on osuuden omistajan intressi johdon valvontaan, kun itselle valvonnasta saatava hyöty rajoittuu yhteen osuuteen? Väitän, että edustajistoon hakeutuvat henkilöt eivät hakeudu sinne omistajuuteen liittyvistä syistä vaan muista henkilökohtaisista syistä. Kun vielä valintajärjestelmä ruokkii demokratian ammattilaisia eli poliitikkoja, ei ole ihme, että esimerkiksi S-ryhmien alueellisissa edustajistoissa on vahva puoluepoliittinen edustus. Tämän S-puolueen aikaansaannoksia näkyy runsaasti esimerkiksi teidenvarsilla.

3. Miksi osuuskunnat eivät maksa osinkoa?

Viitaten yllä esittämiini esimerkkeihin, case 3:ssa omistajan intressi olisi helpommin ymmärrettävissä, jos kyseinen yhtiö jakaisi omistajille osinkoa tuloksesta. Osuuskunnat, kuten S-ryhmä ei kuitenkaan jaa omistajilleen osinkoa. Tästä seuraa kaksi mielenkiintoista seuraamusta. 

Ensinnäkin kun S-ryhmä ei jaa osinkoa osuudenomistajilleen ja kun osuus ei ole jälkimarkkinakelpoinen, on ainoa asiakasomistajan saama hyöty S-ryhmästä bonukset. Bonukset taas on alennuksia ostoksista eli bonusten saaminen on sidottu kyseisen asiakasomistajan ostoksiin. Tämä johtaa siihen, että saadakseen yhtiöstä omistajahyötyä, on kulutettava mahdollisimman paljon! Mikäli ei kuluta, ei saa mitään omistajahyötyä. Tähänhän koko järjestelmän ydin perustuukin: "Keskitä ostoksesi meille niin saat bonusta". Perverssiä, sanon minä! Osuuskunta siis ohjeistaa, että asiakasomistajan tulisi hylätä asiakashyötyjen hakeminen vapailta markkinoilta ja keskittää kaikki ostokset vihreälle kortille, jolloin asiakasomistaja saisi mahdollisimman suuresta osuudesta 3% hyödyn. Valitettavinta tässä on se, että varsin moni suomalainen ajattelee ja toimii näin, koska S-ryhmän markkinaosuus päivittäistavarakaupasta on 42,4%.

Toiseksi jos bonuksenjakoa ja nollaosinkoa katsotaan tuloksen ja rahoituksen näkökulmasta nähdään toinen epäkohta. Mistään en löytänyt lukua, joka kertoisi kuinka paljon S-ryhmä jakaa tuloksestaan omistajilleen eli mikä on sen osingonjakoprosentti tai tässä tapauksessa bonuksenjakoprosentti. Esimerkiksi Stockmann ilmoittaa jakavansa vähintään puolet tuloksesta osinkoina omistajille. S-ryhmästä tällainen omistajan läpinäkyvyys puuttuu. Mainoksissaan S-ryhmä ilmoittaa usein, kuinka se on maksanut keskimääräisesti 207e asiakasomistajaa kohden. Tämä ei kuitenkaan ole sama kuin osingot ja ei myöskään tarkoita sitä, että jokainen S-korttilainen saisi tämän summan vaan sitä enemmän saa bonushyötyä, mitä enemmän kuluttaa! 

Bonuksena maksettava keskimääräinen 3% lasketaan asiakkaan ostoksista eli liikevaihdosta. Päivittäistavarakaupassa kate on alhaisempi kuin muussa kaupassa, mutta silti väitän, että 3%:n alennuksellakin S-ryhmälle jää varsin hyvä kate. Mihin siis tulos kokonaisuudessaan käytetään? Ainakin viime vuosina se on käytetty pitkälti investointeihin. Ei ole ihme, että uusia kauppoja ja ABC-asemia syntyy kuin sieniä sateella, koska yhtiö voi jättää suurimman osan tuloksestaan yhtiöön omistajien tyytyessä pieniin bonuksiinsa. Jos osuuskunnalla olisi tuottoa vaativat omistajat ja sillä olisi selkeä oman pääoman kustannus, olisi tilanne varmasti toinen. Nyt tilanne lienee se, että tulosta tulee bonusten jälkeen niin hyvin, että on vain kasvettava ja kasvettava, koska osingonjako omistajille ei tule kyseeseen. 

JOHTOPÄÄTÖKSET:

1) Asiakasta ja omistajaa ei voi, eikä tule, sekoittaa keskenään, koska näillä on ristiriitaiset intressit. On kieroa sekoittaa asiakashyödyn ja omistajahyödyn punnitseminen kulutustilanteeseen.

2) Asiakas toimii vapailla markkinoilla joka tapauksessa omaa etuaan maksimoiden. Asiakasomistajuus on vapaan markkinatalouden ja vapaan kilpailun vastaista, koska se pyrkii muuttamaan kuluttajan ostopäätöstä omistajuuteen liittyvillä elementeillä.

3) Asiakasomistajamäärän kasvaessa myyntihinnan on lähestyttävä markkinahintaa jolloin asiakasomistajuuden hyödyt poistuvat

4) Kollektiivinen omistaminen johtaa tilaan, jossa omistajuus ja omistajavalta katoavat

5) Liikevaihtoon sidottu ja alennuksena maksettava bonus yhdistettynä nollaosinkolinjaan ja osuuksien jälkimarkkinakelvottomuuteen johtaa tilanteeseen, jossa yhtiöön jää tuloksesta rahaa yli-investointeihin

6) En löydä yhtään syytä, miksi toimintamuodon tulisi olla osuuskunta ei voi olla osakeyhtiö. 

Omistajalähtöinen johtaminen

Antti Saarnion, Vesa Puttosen ja Anne Erosen kirja Omistajalähtöinen johtaminen - yritysjohto markkinoiden ristitulessa antoi nimensä perusteella odottaa paljon kirjan sisällöltä. Olen etsimällä etsien yrittänyt löytää kirjoja omistajuudesta, omistajastrategioista ja omistusten johtamisesta, mutta toistaiseksi varsin laihoin tuloksin. Aihepiiri on oma lempilapseni ja alue, jonka syvällisempi tunteminen on päämääräni.

Kauppakorkeakoulussa opetaan liiketoimintatason logiikkaa eli sitä, miten yritystä johdetaan (markkinointi, hallinto, laskentatoimi jne), mutta omistajatason logiikan ymmärrys ja opetus sieltä puuttuu. Omistajat nähdään passiivisina ja tuntemattomina tahoina, jotka odottavat yritykseltä maksimaalista tuottoa ilman omaa osallistumista liiketoimintaan tai yrityksen johtamiseen. Tämän käsityksen mukaan sillä, kuka omistaa, mitä omistaa ja miten omistaa ei ole merkitystä yritykselle.

Oma näkemykseni perustuu nimenomaan yrityksen kaksijakoisuuteen: 1) on aktiiviset omistajat, jotka antavat yritykselle resurssit (taseen) ja 2) on yritysjohto, joka saaduilla resursseilla pyrkii maksimaaliseen tulokseen (tuloslaskelma). Molemmilla on omat tärkeät roolinsa, omat strategiansa ja omat toimintalogiikkansa. Saarnion, Puttosen ja Erosen kirjan paras anti oli nimenomaan siinä, että se kykeni erottelemaan nämä kaksi osa-aluetta (esim: kaavio s. 106). Kirjoittajat puhuvat yritysstrategiasta ja liiketoimintastrategiasta ja määrittelevät niille eri sisällöt. Kirjoittajat kuvaavat sitä, mistä omistajien odotukset muodostuvat ja toisaalta mitkä ovat yrityksen liiketoimintaympäristössä vaikuttavat tekijät. Näiden kahden maailman yhteensovittaminen ja linkittäminen on kiehtova kokonaisuus.

Saarnion, Puttosen ja Erosen kirjassa pyrittiin vastaamaan seuraaviin kysymyksiin:

1) Mitä sijoittajat haluavat yrityksiltä eri tilanteissa?

2) Miten omistajien tavoitteita voidaan mitata, ja millaisia keinoja yritysjohdolla on kytkeä omistajien tavoitteet yrityksen johtamiseen?

3) Mistä yrityksen arvo muodostuu, ja mikä on aineettoman pääoman merkitys ja rooli yrityksen arvossa?

4) Miten omistajalisäarvon tuottoa mitataan?

5) Millainen on nykyaikainen, omistajalähtöinen johdon ohjausjärjestelmä?

Ohessa muutamia kirjasta poimittuja havaintoja:

• Omistajalähtöisellä johtamisella (VBM, Value Based Management) tarkoitetaan johtamisnäkökulmaa, jossa osakkeenomistajan varallisuuden kasvattaminen on asetettu yrityksen kaiken toiminnan lähtökohdaksi.
  

• Omistajalähtöinen johtaminen on pitkälti sitä, että yritykseen luodaan omistajalähtöinen kulttuuri. Toisaalta omistajalähtöisessä johtamisessa on kyse kehittyneen ohjausjärjestelmän rakentamisesta, jonka tavoitteena on parantaa johdon kykyä ymmärtää, mihin suuntaan yritys on menossa sekä mihin suuntaan erilaiset strategiset ja operatiiviset päätökset yritystä johdattavat.
  

• Omistajalähtöinen johtaminen voidaan jakaa kolmeen pääalueeseen: omistajalisäarvon arviointiin, omistajalähtöisen strategian laadintaan sekä organisaation tehokkuuteen. Ensimmäinen vastaa kysymykseen, kuinka paljon, missä ja miten lisäarvoa tuotetaan. Toinen vastaa kysymykseen, mitkä strategiat maksimoivat omistajalisäarvon tuoton tulevaisuudessa. Kolmas vastaa kysymykseen, miten kyky mitata ja luoda omistajalisäarvoa voidaan välittää läpi koko organisaation.
  

• Omistajalähtöinen ohjausjärjestelmä voidaan jakaa viiteen osaan:
  

1) Omistajalisäarvon tuotto konsernissa ja yksiköissä

2) Missä lisäarvoa tuotetaan ja missä sitä tuhotaan?

3) Mitkä tekijät vaikuttavat lisäarvon tuottoon?

4) Ohjaako yrityksen ohjausjärjestelmä omistajien tavoitteiden suuntaan?

5) Mihin suuntaan yritys on menossa?

• Omistajalähtöinen johtaminen on perusteltavissa neljällä liiketoimintaympäristön muutoksella:
  

1) Amerikkalaisen sijoittajakulttuurin leviäminen Eurooppaan.
2) Nopeasti muuttuvassa liiketoimintaympäristössä ei enää riitä, että omistajat seuraavat yrityksen taloudellisen tilanteen kehittymistä virallisen tiedon ja johdolta saadun informaation varassa. Nopea, luotettava ja ajantasainen tieto edellyttää omistajilta aktiivisempaa otetta yrityksen toimintaan.
3) Pääomien liikkuvuuden esteiden ja sääntelytalouksien murtuessa yritystoiminnan riskit ovat jääneet yhä selvemmin omistajien kannettavaksi. Tämän vuoksi omistajat ovat alkaneet vaatia parempaa tuottoa sijoittamalleen pääomalle.
4) Kansainvälisillä sijoitusmarkkinoilla investoinnit kohdistuvat parhaimpiin kohteisiin ja yritykset kilpailevat avoimesti pääomasta. Pystyäkseen rahoittamaan kasvun, johdon täytyy noudattaa toimintatapoja, jotka parantavat osakkeen arvonmuodostusta ja herättävät markkinoiden positiivista kiinnostusta.

• Eurooppalaisissa yrityksissä on perinteisesti ollut suhteellisen vahva ylin johto ja suhteellisen heikot omistajat. Tämä asetelma on kuitenkin muuttumassa ja omistajien asema on vahvistumassa.
  

• Amerikkalaisissa yrityksissä oman pääoman rahoitus on haettu pörssistä. Samoin vieraan pääoman rahoituksessa on käytetty yleisesti vaihtovelkakirjoja. Tästä johtuen yritysten omistus on ollut laajalle hajautunut ja yritysten tavoitteiden asettamista on ohjannut ns. portfoliosijoittamiseen liittyvät tavoitteet, joissa sijoituksen tuotto ja siihen liittyvä riski ovat tärkeimmät sijoituspäätösten kriteerit. Euroopassa omistusrakenne on perinteisesti ollut huomattavasti keskittyneempi ja samat tahot omistavat toisiaan ristiin.
  

• Keskittyneestä omistuksesta on ollut kolme keskeistä seurausta:
  

1) Yritykset eivät ole aidosti joutuneet kilpailemaan pääomasta muiden toimialojen ja muiden yritysten kanssa

2) Omistajien huomio ei ole kiinnittynyt pelkästään yrityskohtaisen omistaja-arvon maksimoimiseen vaan keskeisissä strategisissa päätöksissä on pyritty huomioimaan päätösten vaikutus koko sijoitusverkostoon kokonaisuutena

3) Yrityksen todellinen arvo ei ole määräytynyt osakemarkkinoilla, jossa pieni osa osakkeista on ollut kaupan.

• Omistajalähtöinen johtaminen on itsestäänselvyys pienyrittäjälle, mutta tilanne muuttuu vaikeammaksi, kun:
  

1) kasvatetaan organisaation kokoa huomattavasti, siten että omistajan tavoitteet tulee viestittää usean organisaatiotason läpi

2) yritykseen tulee useita liiketoimintayksiköitä, joihin sisältyy hyvin erilaisia riskejä ja jotka esimerkiksi kuluttavat yrityksen yhteisiä resursseja hyvin eri tavoin ja jotka sitovat eri määrän pääomaa

3) yrityksen liiketoiminnassa ei olekaan enää kyse asiakkaan ja tuottajan välisestä toiminnasta, vaan yritys toimii verkottuneessa ympäristössä, jossa alihankkijoiden, yhteistyökumppaneiden ja asiakkaiden tavoitteiden toteuttaminen on niin ikään edellytys menestyksekkäälle liiketoiminnalle

4) omistaja ei ole enää yksi selkeästi hahmotettava taho, vaan vaikeasti hahmotettava ja joskus yllättävästi reagoiva markkinavoima, jonka tavoitteiden mittaaminen ja viestittäminen organisaatioon on vaikeaa.

• Omistajien tavoitteiden täytyy välittyä ensin yritysjohdon ja sitten koko organisaation tavoitteiksi. Oikein ymmärrettynä ja käsiteltynä omistajalähtöinen johtaminen tarjoaa organisaatiolle työkalun sitoa kaikki yrityksessä tehtävät päätökset saman suuntaisiksi.

• Omistajien tavoitteiden kytkeminen yrityksen johtamiseen on mielekästä ainostaan silloin, kun omistajien odotukset liittyvät pitkän aikavälin tuottoihin. Omistajilla on olemassa useita tapoja kytkeä tavoitteensa yritysjohdon tavoitteisiin. Näitä ovat mm.:

1. Suuri omistusosuus ja sitä kautta kyky vaikuttaa yritysjohtoon hallitustyöskentelyn kautta

2. Johdon palkitsemisen kytkeminen omistajien varallisuuden kasvuun

3. Yrityksen valtausuhka, jonka myötä syntyy tarve kasvattaa markkina-arvoa suhteessa substanssiarvoon

4) Kilpaillut yritysjohdon työmarkkinat

• Osakemarkkinoiden ajoittain epälooginen kehitys viittaa siihen, että yrityksen johtamisessa tulee erottaa markkina-arvolähtöinen johtaminen ja omistajalähtöinen johtaminen. Markkina-arvolähtöinen johtaminen ei johda omistajalähtöiseen johtamiseen.
  

• Perinteisesti eurooppalaisten yritysten omistajien rooli on ollut tulipalon sammuttajan rooli, jossa omistajat ovat olleet passiivisia silloin, kun yrityksellä on mennyt hyvin ja puuttuneet asioihin vasta, kun yrityksellä on alkanut mennä todella huonosti.
  

• Perinteinen työnjako eurooppalaisissa yrityksissä on ollut toimitusjohtajakeskeinen: ylin johto on muotoillut yrityksen toimintalinjat ja strategiat sekä vastannut niiden toimeenpanosta. Omistajien rooli on rajoittunut yrityksen taloudellisen kehityksen tarkkailuun ja valvontaan. Toimitusjohtajavetoisissa yrityksissä omistajien toiminnasta on puuttunut itsenäisyys ja tulevaisuuteen suuntautuminen.
  

• Piensijoittajilla yrityksestä oleva tiedon laatu ja määrä on usein puutteellinen. Tämä johtaa helposti siihen, ettei omistajilla ole toteutettavissa olevaa tahtotilaa.
  

• Yritysjohdon kannalta ongelmallinen tilanne on sellainen, jossa asiakkaat ovat yrityksen omistajia. Suuren asiakasomistajan olemassaolo johtaa helposti siihen, että omistajat ottavat tuottonsa hinnan alennuksina, jonka seurauksena yrityksen kannattavuus luonnollisesti heikentyy. Yrityksillä on tämänkaltaisissa tilanteissa kaksi tietä kuljettavanaan. Joko se tekee selvän rajanvedon asiakkuuden ja omistajuuden välillä ja pyrkii kaikissa tilanteissa maksimoimaan yrityksen arvoa pitkällä aikavälillä tai hyväksyy omistajien asiakasnäkökulmaan liittyvät tavoitteet ja omistaja saa etua muihin asiakkaisiin nähden. On vaikea määrittää, missä raja kulkee ja missä vaiheessa omistaja-asiakkaiden tavoitteiden ajaminen alkaa syödä yrityksen arvoa siinä määrin, että omistaja-asiakasyrityksen saama kokonaistuotto alkaa heikentyä.
  

• Käytännössä omistajalähtöisessä johtamisessa on kyse kaksien markkinoiden, pääoma- ja tuotemarkkinoiden, tavoitteiden törmäämisestä yrityksen johtamisessa sekä kyvystä yhdistää näiden markkinoiden osin erilaiset tavoitteet.
  

• Yritysjohto tuntee yrityksen liiketoimintaympäristön parhaiten. Sijoittajat asettavat tavoitteensa huomattavasti heikomman tiedon varassa. Siksi sijoittajien tavoitteet eivät voi olla yrityksen strategisen suunnittelun lähtökohta. Yrityksen strategisen suunnittelun tulee perustua yrityksen liiketoiminnan ja -toimintaympäristön mahdollisuuksiin.
  

• Warren Buffet: "Jos yritysjohto tulee minulta kysymään, mitä hänen pitäisi tehdä, silloin tiedän, että olemme molemmat vaikeuksissa".
  

• Omistajien odotusten jaksottuminen kasvun, kannattavuuden ja aikaperiodin mukaisesti tulisi kytkeä siihen, miten yritystä johdetaan.
  

• Kirjoittajat luokittelevat omistamisen näkökulmasta kolmenlaisia yrityksiä:
  

1) kassavirtayritykset, joilta sijoittajat haluavat alhaisella riskillä rakennettua hyvää ja tasaista kassavirtakehitystä

2) kasvuyritykset, joilta odotetaan kannattavaa kasvua. Yrityksen tulevaisuuteen liittyy kassavirtayritystä enemmän tuntemattomuutta eli riskiä.

3) hypeyritykset, joilta odotetaan voimakasta kasvua.

Luokittelu tehtiin teknohuuman aikaan, joten nykyisin jako kahteen lienee perusteltu.

• Tulevaisuuden kassavirran arviointi perustuu kolmeen osatekijään:
  

1) Liiketoiminnan nykyinen kannattavuus

2) Liiketoiminnan kasvuodotukset

3) Yrityksen kyky parantaa tulevaisuuden kannattavuutta ja luoda edellytyksiä kasvulle

• Omistajanäkökulmasta strateginen suunnittelu voidaan jakaa kahteen osa-alueeseen: yritysstrategiaan ja liiketoimintastrategiaan. Yritysstrategia tarkoittaa omistajien yritykseen sijoittaman pääoman allokoimista yrityksen toimintaympäristöön ja organisaation edellytyksiin nähden parhaiten tuottaville alueille. Mikäli nykyiset liiketoiminta-alueet eivät pysty tuottamaan sijoittajien vaatimaa pääoman tuottoa, yritysjohdon pitää muuttaa yrityksen liiketoimintarakennetta yrityskaupoilla, strategisilla alliansseilla, uusilla liiketoiminnoilla tai pääomien allokoinnilla. Omistajalla on voimakas intressi olla vaikuttamassa yritysstrategian valintoihin.
  

• Yritysstrategiassa tulee varmistaa, että
  

-yritys allokoi sijoittajien yritykseen sijoittaman pääoman liiketoiminta-alueisiin, joilla on mahdollisuus tuottaa yli sijoittajien yritykselle asettaman pääoman tuottovaatimuksen

- yrityksen liiketoiminta-alueet tukevat toisiaan ja mahdollistavat paremman tuoton yhdessä kuin erillisinä sijoituskohteina

- yritys sijoittuu liiketoimintaverkostossa siten, että sillä on paras mahdollinen kyky vaikuttaa omaan liiketoimintaympäristöönsä ja sitä kautta pystyy hallitsemaan liiketoimintariskiään

- yrityksen asemointi liiketoimintaverkostossa on sen kaltainen, että yrityksen on mahdollista tuottaa sijoitetulle pääomalle tuottoa vähintään yhtä paljon kuin mitä liiketoimintaverkoston asemaan liittyvä riski edellyttäisi

- yrityksen strategia vastaa kasvun ja kannattavuuden osalta sijoittajien pitkän tähtäimen odotuksia

• Liiketoimintastrategia on asiakas- ja markkinavetoinen ja pyrkii vastaamaan, miten asiakkaan tarpeet voidaan parhaiten tyydyttää ja miten yritys sijoittuu markkinoilla kilpailijoihin nähden. Kysymys on siitä, miten pystytään rakentamaan kilpailuetua markkinoilla. Omistajien tavoitteet näkyvät liiketoimintastrategiassa vain tuottovaateen muodossa. Johdon tehtävä on rakentaa sellainen liiketoimintastrategia, joka pystyy vastaamaan omistajien tavoitteisiin.
  

• Omistajan näkökulmasta täytyy olla jokin syy, miksi yrityksellä ei olisi vain yksi liiketoiminta-alue, jolloin sijoittajan näkökulmasta yritykseen liittyvien riskien ja tuottomahdollisuuksien tunnistaminen olisi oleellisesti helpompaa verrattuna usean liiketoiminta-alueen yritykseen.
  

• Mikäli pääoman tuotto on alle tai hyvin lähellä pääoman tuottovaadetta, tuotetaan enemmän lisäarvoa omistajille parantamalla kannattavuutta. Mikäli ero pääoman tuoton ja tuottovaateen välillä on suuri, tuotetaan enemmän lisäarvoa pyrkimällä kasvamaan nopeammin.
  

• Yrityksen oman pääoman kustannus on aina suurempi kuin vieraan pääoman kustannus. Yrityksen oman pääoman kustannuksen määrittäminen on tärkeää, koska:
  

1) Oman pääoman kustannus on kassavirran ohella yrityksen arvonmäärittämisen perusta

2) Oman pääoman kustannus heijastelee omistajien yritykseen kohdistuvia odotuksia

3) Pääoman tuottovaade on keskeinen investointien hyväksymiskriteeri

4) Oman pääoman tuottovaateen määrittäminen auttaa yritysjohtoa arvioimaan nykyisen strategian riittävyyttä suhteessa sijoittajien tavoitteisiin ja suhteuttamaan yrityksen liiketoiminnan riskitason kilpailijoiden riskitasoon

5) Yritysjohdon määrittämä oman pääoman tuottovaade on tehokas ja selkeä viestintäväline sijoittajille

Osta halvalla, myy vieläkin halvemmalla

”Osta halvalla ja myy kalliilla” on perinteisesti ollut kannattavan kaupankäynnin ydinajatus. Tämä kauppiastoiminnan kultainen sääntö on toiminut vuosituhansia kaikkialla maailmassa. Jos tarkastellaan kauppiastoimintaa pitkällä perspektiivillä havaitaan, että kaupan alalla vaurastuneet henkilöt ovat pääsääntöisesti olleet kaukokauppiaita, tukkukauppiaita tai erityisen tuottoisiin myyntiartikkeleihin erikoistuneita kauppiaita. 

Kaukokauppa

Kaukokaupan menestys perustuu yksinkertaisesti kahden eri markkinan yhdistämiseen. Kotimarkkinoilla on kysyntää jostain tarvikkeesta, jota kaukomailla tuotetaan tai kotimailla tuotetaan jotain tarviketta, jota kaukomailla tarvitaan. Oleellista on, että loppumarkkinoilla maksettava hinta kattaa tuotanto- ja kuljetuskustannukset sekä tuottaa kauppiaalle hyvän tuoton otetulle riskille. Kauppias hallitsee näiden kahden markkinan välistä liikennettä ja pyrkii kaikin keinoin säilyttämään kauppa-asemansa kilpailijoita vastaan. Kaukokaupassa eri kaupungit ovat kautta aikain kilpailleet asemastaan kauppakeskuksina, koska kauppakeskukset ovat pystyneet hallitsemaan kulkureittejä ja keräämään asemaansa perustuvia hyötyjä. Täten kauppakaupungit ovat vaurastuneet ja ne ovat monilta osin muokanneet maailmankarttaa sellaiseksi kuin se nyt on. Aiemmin kaukokaupalle oli tyypillistä läänitykset, joilla hallitsija antoi tietylle kauppiaalle yksinoikeuden tietyn alueen kauppaan sopivaa maksua tai palvelusta vastaan.

Tukkukauppa

Tukkukaupassa menestys on perustunut suuriin volyymeihin. Tukkukauppaa voidaan pitää jalostuneempana kaukokauppana. Siinä hankinta tapahtuu suurissa erissä ja tukku toimii solmukohtana varsinaisille jakelijoille eli vähittäiskaupoille. Parhaimmillaan tukkukauppa on asemassa, jossa sillä on vakinainen asiakaskunta ja ei lainkaan kilpailua. Yksittäisten kauppiaiden kyky ja mahdollisuudet tukkuportaan ohittamiseen saattavat usein olla minimaaliset, joten jos muita kilpailijoita ei vastaavalla alalla ole, voi tukkukauppa tehdä suhteellisen turvallisen tilin ostohintojen ja myyntihintojen erotuksella. Kilpailun lisääntyessä katteet pienenevät ja tukkukauppakin saattaa joutua ahtaaseen välikäteen.

Erikoiskauppa

Kolmas kaupan menestysryhmä ovat olleet kauppiaat, jotka ovat erikoistuneet erityisen tuottoisin myyntiartikkeleiden myymiseen. Nämä myyntiartikkelit ovat voineet olla mitä tahansa, pääasia on ollut, että siitä on vallinnut niukkuus, siitä ollaan oltu valmiit maksamaan paljon ja sille ei ole ollut korvaavia tuotteita. Yllättävä havainto on se, että näiden kauppiaiden myyntiartikkelit painottuvat erityisesti alkutuotantoon eli jalostusasteeltaan varsin alhaisen tason tuotteisiin kaikkein suurimman painoarvon ollessa raaka-aineissa. Hyviä esimerkkejä tästä ovat mm. öljy-, teräs- ja jalokivikauppiaat. Näiden raaka-aineiden hinnan hallitseminen on ollut tie tuottoihin. Toisessa ääripäässä on esimerkkejä, joissa kauppias on omalla erikoisosaamisellaan jalostanut tuotteen uudelle asteelle ja tehnyt sillä tilin.

Vähittäiskauppa

Joitain yksittäistapauksia lukuun ottamatta vähittäiskauppiaat ja erityisesti päivittäistavarakauppiaat ovat perinteisesti olleet vaurastumisen näkökulmasta arvoketjun loppupäässä. Esimerkkejä yhden kaupan huikeasta kannattavuudesta ja sen tuomasta vauraudesta kauppiasperheelle löytyy useita, mutta harva on pystynyt monistamaan tätä menestystä ja skaalaamaan tuottoa. Kuitenkin viime vuosikymmeninä kaikkein parhaiten kaupan alalla menestyneet konseptit ovat olleet nimenomaan vähittäiskauppoja ja ennen kaikkea halpamarketteja. Pikkukaupoista kasvoi menestyviä jättiläisiä ja omistajista maailman rikkaimpia ihmisiä esimerkkeinä mm. Karl ja Theo Albrecht (ALDI), Sam Walton (Wal-Mart) ja Ingvar Kamprad (IKEA). Miksi? Mihin tämä perustuu?

Osta halvalla, myy vieläkin halvemmalla

Teoriassa vähittäiskaupan alalla ei pitäisi olla mahdollisuuksia kerätä suuria voittoja, koska pysyvän kilpailuedun saavuttaminen on vaikeaa. Markkinat ovat lähtökohtaisesti avoimet ja kilpaillut, voittomarginaalit ovat pienet ja alalla ei voi lähtökohtaisesti saavuttaa teknologialla tai innovaatioilla ratkaisevaa eroa kilpailijoihin. Kaupan kilpailutekijöinä ovat lähinnä sijainti, sijainti ja sijainti. Toki kaupan operatiivisella tehokkuudella yms. on merkitystä, mutta kaikkein keskeisin menestykseen vaikuttava tekijä näyttäisi olevan sijainti. Tästä syystä kauppojen välinen kilpailu konkretisoituukin kilpailuun kauppapaikoista. Tämä kilpailu on kovaa myös Suomessa ja kauppapaikkojen suunnittelu on syvällistä ihmisvirtojen ja kuluttajapotentiaalien analysointia. Hauska yksityiskohta sattui silmään, nimittäin erään kauppaketjun kriteerinä on, että kauppapaikan on oltava aina korttelin kulmassa, koska kulmapaikalla sen näkyvyys on suurempi.

Kun tarkastellaan menestyneiden vähittäiskauppojen toimintaa, on niiden toimintatapa hyvin mielenkiintoinen: tavaroiden keskitetty ostaminen, monta hajautettua myyntipaikkaa ja paljon logistiikkaa. Otetaan esimerkiksi saksalaislähtöinen ALDI ja sen perustajaomistajien Karl ja Theo Albrechtin filosofia. ALDI:n keskeisin prioriteetti on pieni tuotevalikoima ja alhaiset hinnat. Näihin kahteen yksinkertaiseen asiaan perustuu kyseisen kauppaketjun menestys. Näin pyörä pyörii: 

1) Iso ostomäärä-> alhainen ostohinta -> alhainen myyntihinta-> iso asiakasmäärä

2) pieni valikoima-> suuri ostomäärä-> suuri myyntimäärä-> valmistajien kilpailu-> alhainen hinta

Molemmat pyörät osoittavat ostotoiminnan keskeisen merkityksen. Mitä halvemmalla ostaa, sitä halvemmalla voi myydä ja sitä suurempi on asiakasmäärä. Suuri asiakasmäärä taas ruokkii suurta ostomäärää, mikä takaa vahvan aseman ostotilanteessa. Albrechtin keskeisin ajatus ei siis ollut se, miten hän voisi myydä kalliimmalla ja kasvattaa katetta vaan päinvastoin, miten hän voisi myydä vieläkin halvemmalla ja kasvattaa volyymia.

ALDI-johtaja Brandes onkin todennut: ”Monet ihmiset ovat ailahtelevaisia, mutta mistä menestys on kiinni? Hyvän konseptin jatkamisesta, oikeiksi todettuja periaatteiden sitkeästä noudattamisesta, kiusausten vastustamisesta. Johdonmukaisuus tarkoittaa: hyviksi todettuja menetelmiä ei muuteta jatkuvasti, vaan noudatetaan sananlaskua ”suutari pysyköön lestissään”.

”Sieltä ostetaan, mistä halvemmalla saadaan" - siis Keskisiltä?”

Onko siis Vesa Keskinen kaupan alan nero Suomessa ja Veljekset Keskinen auvoinen kultakaivos? Ehkä oli, ehkä ei, mutta nyt markkina on muuttunut niin merkittävästi, että en näe kyseisellä lafkalla kovinkaan valoisaa tulevaisuutta. Tokmanneja ja muita halpahalleja on syntynyt Suomeen kuin sieniä sateella etenkin maakuntiin, mikä on vähentänyt merkittävästi syitä Keskisille suuntautuviin kansanvaelluksiin. Kun asiakasmäärät putoavat, ostomäärät putoavat, ostoasema heikkenee, ostohinta kasvaa, myyntihinta kasvaa ja väki sen kuin vähenee. Siinä missä kaupan pyörä pyörii parhaimmillaan itseensä ruokkivaa menestystä, saattaa se suunnan vaihtuessa syöstä nopeaankin syöksykierteeseen. Miljoonatappiot nähtiin jo, nähdäänö seuraavaksi miljoonakonkurssi ja sen jälkeen Vesa Keskisen ja Johanna Tukiaisen kohtaaminen Seiskan kannessa? Jään jännityksellä odottamaan.

Tipillä vai ilman?

Tero I. heitti erinomaisen kysymyksen blogitekstiin "Kalliilla huonoa palvelua" koskien tippausta. Kaimani kirjoitti näin: 

"Tippi kulttuuria kammoksutaan suomessa, mutta mitä jos se olisikin sitten parempi ratkaisu? Jos tarjoilijat saisivat vain hyvin pienen pohjapalkan jonka johdosta ruuat olisivat 20% halvempia, koska kuitenkin työvoimakustannukset ovat hyvin suuri osa ravintolan kuluista. Sitten jokainen voisi itse päättää maksaako sitä tippiä vain ei. Hyvä tarjoilija saisi vastaavassa paikassa varmasti enemmän palkkaa kunhan ensin ajatusta olisi ajettu suomalaiseen kulttuuriin sisään.

Sana "tip" tarkoittaa ainakin minulle parhaimmillaan To Insure Prompteness eli maksan etukäteen tippiä jotta saan hyvää palvelua varmasti esim ravintolaillan aikana. Suosittelen kokeilemaan joskus sillä toimii aikas hyvin..."

Matkoilla ollessani huomasin yhden asian, jota arvostan Suomessa erittäin paljon: Suomessa asiakas tietää tuotetta tai palvelua ostaessaan aina lopullisen hinnan. Näin ei ole monessa muussa maassa vaan ilmoitettuihin hintoihin lisätään veroja, palvelumaksuja tai muita lisiä, jolloin loppulasku voi olla merkittävästikin suurempi kuin ilmoitettu hinta. 

Esimerkiksi suomalaisessa ravintolassa, jos ottaa 25e pääruoan ja 5e oluen voi olla varma, että loppulasku on 30e. Tämä loppulasku sisältää kaiken eli verot, arvonlisäverot ja asiakaspalvelun. Jos tämän päälle haluaa osoittaa kiitosta mahdollisesta hyvästä palvelusta, sen voi tehdä tippaamalla vapaaehtoisesti, mutta sitä ei vaadita tai oleteta. 

Vastaavasti esimerkiksi Miamissa listahinta pääruoalle oli 17e ja juomalle 3e. Ruokalistan viimeisellä sivulla luki pienellä präntillä, että hintaan lisätään esim 21% veroja, muita lakisääteisiä maksuja ja palvelumaksua. Tämän lisäksi luki, että "palvelumaksu 10-15% ei sisälly hintaan ja sitä arvostetaan". Käytännössä päätyy siis lopulta maksamaan n. 25-30e. Pahimman "ryöstön" epätarkassa hinnassa koin Curacaolla rantabaarin tiskillä. Listan mukaan Corona-pullo maksoi 4 taalaa. Annoin 10 taalan setelin, jonka tarjoilija muina miehinä pisti povariinsa ja sanoi pokerinaamalla, että "service" ja poistui muualle. Että sellainen palvelulisä.

Kysymykseen tipillä vai ilman vastaan, että mielummin ilman, jos se tarkoittaa läpinäkyvistä loppulaskuista luopumista. Arvostan kiinteän hinnan esittämistä niin paljon, että toivoisin tässä asiassa Suomen käytännön yleistyvän myös muualla. Tämän kiinteän hinnan päälle toivon Suomessa kehittyvän tippikulttuurin, jossa oikeasti hyvin palveleva tarjoilija saa merkittävän kannustimen rahallisessa muodossa. Teoriassa olisi hienoa, että tuotteella olisi kiinteä hinta ja palvelusta voisi maksaa erikseen sen laadun mukaan, mutta olen hyvin skeptinen sen suhteen, että tämä toimisi käytännössä Suomessa. Aika suuri muutos tarvittaisiin nykytilasta, jossa palvelua ei saa, vaikka siitä kiinteästi korkean summan maksaakin. Etukäteistippi on joissain paikoissa hyvä idea kannustimena.

Häät

Otin ison askeleen elämässä ja menin naimisiin 18.7.2009. Häitä edeltävät viikot menivät valmisteluissa ja seuraavat viikot häämatkalla. Blogi on ollut tämän ajan hiljainen, koska "kirjoitan blogia" ei osoittautunut päteväksi tekosyyksi laistaa häävalmisteluja. Häähulinasta tuli tehtyä muutamia havaintoja, jotka ajattelin jakaa: 

1. Valmistelu vie noin vuoden

Jos aikoo saada haluamansa kirkon ja hääpaikan, on oltava liikkeellä noin vuosi ennen hääpäivää. Meidän tapauksessa kirkko varattiin tasan vuotta aikaisemmin ja hääpaikka välittömästi sen jälkeen. Yllättävä havainto oli se, että Tampereen seudulla on varsin vähän juhlapaikkoja, joihin mahtuu yli 150 vierasta, ellei halua juhlia urheiluhallissa. Toinen vaihtoehto on karsia vieraslistaa ja kutsua vain ne oikeasti oleelliset ihmiset. 

Häävalmisteluissa on koko ajan tunne, että pitäisi tehdä jotain lisää. Kun suuret kuviot eli kirkko, paikka, pitopalvelu, pappi, vieraslistat, budjetti jne on hoidettu ei seuraavaan puoleen vuoteen voi, eikä tarvitse, tehdä juuri mitään. Kutsujen lähettämisen jälkeen alkaa varsinaiset järjestelyt, jotka joka tapauksessa huipentuvat viimeisiin päiviin. Kaasojen ja bestmanin apu näissä asioissa on korvaamaton.

2. Häämessut

Vähintään yksillä häämessuilla käyminen tuntuu olevan pakollinen osa häävalmisteluja. Kaikilla häämessuilla on lähes samat näytteilleasettajat ja esiintyjät. Vaikka Turon Juhana Helmenkalasta supliikkimies onkin, ei häntäkään kertaa enempää jaksa kuunnella. Häämessuilla on noin 70% naisia ja 30% miehiä, jotka laahustavat eksyneen oloisina morsiamiensa vanavedessä. Onneksi messualueelta löytyy miesparkki eli aulakahvila, josta saa olutta. Siellä kohtaa sielunveljiä. 

Naisille häämessuilla näyttäisi syntyvän joukkohysteria, kun he huomaavat, että joku onkin jo ehtinyt valmisteluissa heitä pidemmälle. Noin puolet häämessuväestä vaikuttaa sellaisilta ihmisiltä, että ei voi kuin ihmetellä, kuka hullu heidätkin vie vihille. Hauskaa loppuelämää luvassa. Miehen näkökulmasta häämessuilla on kaksi kohokohtaa nimittäin infopaketti miesten pukeutumisen etiketistä eli siitä, laittaako frakin, saketin, smokin vai tumman puvun ja hääalusasujen muotinäytös. Näitä ei kannata missata. 

3. Hää-etuliite tuplaa hinnan

Oli kyse mistä tahansa tuotteesta tai palvelusta niin kun sen eteen liitetään etuliite hää, hinta vähintäänkin tuplaantuu. Kortit, kukat, koristeet, majoitus, kampaus, ruoka jne ovat kaikki speciaaleja, kun niihin liitetään hää-etuliite. 

Häiden aikaan hyvä kultakauppias on sulhaselle kullan arvoinen. Tampereella O. Manninen on mielestäni paras. Asioiminen itse omistajan, vanhaherra Mannisen kanssa on aina yli puoli tuntia kestävä rupattelutuokio, jonka aikana saa paljon arvokkaita elämänohjeita ja kaikkein tärkeintä eli luotettavaa ja asiantuntevaa palvelua. Ylipäätään perusteesini on se, että mitä lähempänä omistaja on asiakaspalvelijaa, sitä parempi on paikan asiakaspalvelu. Tämän teesin perusteella valitsen pääsääntöisesti liikkeet, joissa asioin. Ketjumyymälöistä saa ketjupalvelua, yrittäjäomistajilta henkilökohtaista huomiota.

4. Hääpäivä

Kaiken kaikkiaan ikimuistoinen päivä. Koko päivän on oikeastaan niin hämmentynyt, että ei välttämättä täysin tajua, mitä kaikkea ympärillä tapahtuu. Ainutlaatuiseksi päivän tekee ennen kaikkea se, että yhtenä päivänä kaikki ystävät ja tutut ovat yhtä aikaa koolla. Yleensä ihmisellä on elämässään 5 suurta merkkipäivää, jolloin kaikki tärkeimmät ihmiset ovat koolla nimittäin rippijuhlat, ylioppilasjuhlat/valmistujaiset, häät, 50v ja/tai 60v juhlat ja hautajaiset. Ainakin meillä hääpäivä oli täydellinen, todellinen nautinto, jota muistelee vielä pitkään.

5. Hääyö S-ryhmän tapaan

Hääyötä ei missään nimessä kannata varata mistään S-ryhmän paikasta. Me teimme tämän virheen, emmekä suosittele sitä kenellekään. Tulen avautumaan S-ryhmän huonosta palvelusta varmasti myöhemmin syvällisemmin, mutta tämä oli todellinen pohjanoteeraus. Hääsviitti-nimellä myyty paketti Lapinniemen kylpylästä maksoi 263e. Varauksessa luvattiin paljon, mutta toteutus oli juuri sitä, mitä S-ryhmältä voi odottaa. 

Ensinnäkin hääparin laukkujen kantaminen huoneeseen ei onnistunut, ei kuulu palveluun. Toiseksi huoneessa odotti pöydällä lämmin halpiskuoharipullo, jonka vieressä oli myyntipäällikön käyntikortti. En tiedä odotinko liikoja kun oletin, että tilauksessa mainittu shampanjapullo olisi odottamassa kylmässä. Liikaa vaadittu. Kolmanneksi huoneessa oli kaksi erillistä sänkyä! En taaskaan tiedä, mikä on S-ryhmän oletus hääyöstä, mutta itse oletin, että hääsviitissä olisi hääparille yksi yhtenäinen sänky. Neljäs yllätys tuli aamulla. Huoneeseemme tarjoiltiin aamiainen sovitun mukaisesti, mutta koko huoneesta ei löytynyt lainkaan ruokailuvälineitä aamiaisen syömiseen. Millä juot aamukahvin ilman kuppia tai otat voita ilman veitseä? Huoneeseen tuodun aamiaisen taso oli myös niin luokattoman heikko ettei ollut muuta vaihtoehtoa kuin mennä alas oikealle aamupalalle. Viides epäkohta liittyy yleisemminkin S-ryhmän paikkojen palveluun nimittäin "palveluja" tarjotaan vain virka-aikaan ei sen ulkopuolella. Esimerkiksi Lapinniemen kylpylästä voi ostaa hoitopalveluja vain arkisin päivällä ja lauantaina aamupäivällä. Sunnuntaisin koko osasto on kiinni, vaikka kyseisenäkin päivänä hotelli oli täynnä asiakkaita, joten kysyntää palveluille olisi varmasti ollut. Uloskirjautuessa kun sanoin respan tädille, että en ole oikein tyytyväinen saamaamme palveluun ja vastineeseen rahoillemme sain vastaukseksi: "Aijaa. Täältä on muuten juotu yksi kivennäisvesipullo, se maksaa 3 euroa. Onks sulla S-etukorttia?". Onneksi olin vielä häätuulella ja sain maltettua mieleni...

6. Häämatka

Häämatkan suhteen meillä oli oikeastaan 5 kriteeriä: 1) Euroopan ulkopuolelle, 2) 2-3 erilaista kohdetta, koska yhteen paikkaan kyllästyy ja liian monta paikkaa menee juoksemiseksi, 3) sellaiseen paikkaan mihin ei muuten tule helposti lähdettyä eli häämatkoihin erikoistunut kohde, 4) lomamatka eli ei turhan paljon aktiviteetteja ja kiertämistä vaan aikaa kaksistaan ja 5) kesto n. pari viikkoa. Matkatoimisto Helin matkojen sivujen kautta innostuimme Karibiasta ja ABC-saarista. Koska kyseiset saaret ovat varsin pieniä ja hiljaisia, ainakin itse toivoin lisäksi yhtä suurempaa kaupunkia, joten päädyimme Miamiin. Täten päädyimme pakettiin, jossa olimme 5 päivää Curacaolla, 5 päivää Aruballa ja 5 päivää Miamissa. 

Curacao

Curacaossa majoituimme Avila Beach Resortissa. Tanskalaisen perheen omistama all inclusice-hotelli, jossa oli varsin paljon hollantilaisia. Hieno paikka, oma beach, hienot huoneet meren päällä, hyvä kuntosali ja erinomainen aamiainen eli kaiken kaikkiaan varsin hyvä hotelli. Ilma oli loistava, aurinko paistoi ja joka päivä takuuvarma +35C, joten varsin pitkälti sitä, mitä osasi odottaakin. Curacao saarena sen sijaan oli hieman pettymys. Saari on pieni, eikä sillä ole juurikaan nähtävää. Pääkaupunki Willemstadt on puolessa päivässä nähty. Kaupunki on Unescon suojelukohde, joten kaupungin ydinkeskusta on hyvässä kunnossa, mutta muutoin talot ovat pahasti ränsistyneet ja saari on erittäin likainen. Hotellinjohtajamme mukaan Unesco määrää tarkasti, miten saarella saa rakentaa ja entisöidä vanhoja rakennuksia, mikä tekee rakentamisesta erittäin kallista ja tästä syystä saarelle ei virtaa enää yksityistä rahaa. Laman myötä saaren turismi on pudonnut merkittävästi kurjistaen tilannetta. Paikallisten elintaso saarella oli varsin alhainen ja aina 1950-luvulle jatkunut orjakulttuuri näkyi sekä alhaisena koulutustasona että ennen kaikkea siinä, että saarelaisten oma-aloitteisuus oli hyvin vähäistä. Palvelukulttuuria vasta opeteltiin, palvelu oli hidasta ja usein tarjoilijat eivät oikein tuntuneet tietävän, mitä heidän pitäisi tehdä. 

Summa summarum: ihan kiva paikka käydä, en menisi uudestaan, enkä suosittele muillekaan, koska uskon, että maailmassa on parempiakin paikkoja nähtäväksi. 

Aruba

Aruballa majoituimme Bucuti Beach Resortissa. Ilmeisesti jenkkien omistama paikka ja asiakaskunta oli suurilta osin amerikkalaisia. Selkeästi amerikkalaisille asiakkaille rakennettu tyylikäs paikka, jossa palvelu oli ammattimaista, paikat siistejä ja homma toimi. Hotellilla oli oma rantaosuus valtavan pitkältä valkoiselta hiekkarannalta. Saarena Aruba oli selkeästi suurempi, aktiivisempi, siistimpi ja kaikin puolin parempi kuin Curacao. Pääkaupungissa Oranjestadtissa oli kohtuullisen hyvin erilaisia shoppailumahdollisuuksia ja Palm Beachin alue oli myös varsin aktiivinen. Nähtävyyksiä ei täälläkään juuri ole eli sopii lähinnä rentoon beachlomaan. Elintaso saarella oli selvästi korkeampi ja saari on selvästi amerikkalaisten Kanarian saaret, paitsi tyylikkäämpi. 

Summa summarum: ilmeisesti yksi parhaista lomakohteista Karibialla, loputtomasti valkoista hiekkarantaa ja palvelut pelaa. Suosittelen etenkin hääpareille. 

Miami Beach

Miamissa majoituimme Marriot South Beachissa. Hyvätasoinen hotelli Ocean Drivella. Miami Beachin elämä on sitten niin leffameininkiä kuin vain voi olla. Beachelämää, bikinibeibejä, jäätäviä lihaskimppuja, hienoja autoja, bileitä, shoppailua Lincoln Roadilla jne. Oli jännä nähdä myös tämä nurkkaus USA:sta. Aikaisempien kokemusteni mukaan New York on USA:n Lontoo, rahamaailman keskus, The City, shoppailua jne. San Francisco on taas USA:n Amsterdam, liberaali ja likainen kaupunki, jossa kaikki kukat kukkivat. Los Angeles on USA:n Cannes tai ylipäätään Etelä-Ranska, elokuvaa, pintajulkisuutta ja kulttuurielämää. Miami on taas sitten jotain aivan muuta. Se on USA:n Barcelona, huoleton etelän beach- ja bilekaupunki. Myös kieli yhdistää, sillä Miamissa taisi kuulla enemmän espanjaa kuin englantia. Ainakin sen johtopäätöksen voi tehdä, että USA on suuri ja monivivahteinen maanosa, kuten myös EU, joten johtopäätösten tekeminen yhden kaupungin perusteella antaa liian yksipuolisen kuvan. 

Summa summarum: kokemisen arvoinen kaupunki ja taas yksi erilainen kuva USA:sta. Miami on myös itsessään valtava, joten tekemistä löytyy joka lähtöön ja jokaiselle jotakin. Suosittelen.