Yrittäjä, tee itsestäsi turha!

Yrittäjä, onnistutko tänä kesänä pitämään lomaa? Vai oletko yksinkertaisesti täysin korvaamaton lenkki? Viikko poissa työpaikalta ja kaikki kaatuu?

 

Usko tai älä, lomattomuus ei ole sankaruutta. Se ei ole meriitti, ainakaan enää. Ennemminkin se on merkki siitä, että työyhteisö ei ole toimiva. Tottakai, jos on kiire, silloin tehdään töitä ja lomia siirretään, mutta jatkuva lomattomuus ei ole eduksi kenellekään, ei yrittäjälle, hänen perheelleen eikä yritykselle. Harva harmittelee kuolinvuoteellaan, että kunpa olisi tehnyt enemmän töitä.

 

Joillakin ihmisillä itse tekeminen on lähes itseisarvo. Toisilla taas on turha tarve tehdä itsestään tärkeitä tekeytymällä korvaamattomiksi. Tietoa pantataan, kaikkea kontrolloidaan ja pienimmätkin asiat pitää päättää itse, ihan vain sen takia, että saa tuntea olonsa tärkeäksi. Tähän kulminoituu yrittäjyyden suurin paradoksi: nimittäin yrittäjä on ikuisesti yrittäjyytensä vanki, ellei hän osaa ja kykene vähentämään omaa tekemistään.

Osaava organisaatio tekee yrittäjästä omistajan!

Jos yrittäjä haluaa milloinkaan siirtyä yrittäjästä omistajaksi, on hänen pystyttävä kasvattamaan yhtiöönsä osaava organisaatio. Osaava organisaatio vapauttaa yrittäjän omistajuuteen. Paradoksaalisesti, mitä pienemmän teet itsestäsi, sitä suuremmaksi voi yrityksesi kasvaa! Parhaimmillaan teet itsestäsi turhan eli organisaatio osaa hoitaa kaiken itse ilman sinua. Tällöin oma aikasi vapautuu muuhun, mitä ikinä se sitten onkaan: uusien innovaatioiden kehittäminen, aikaa läheisille tai aikaa omistajuudelle.

 

Osaavan organisaation rakentaminen ei ole helppoa. Yhtiön täytyy kyetä houkuttelemaan ja pitämään tehtävissä tarvittavia osaajia, on opittava kuuntelemaan osaajia, on jatkuvasti kehitettävä tietoja ja taitoja, on pystyttävä maksamaan osaajille kunnon korvaus, ja on opittava jakamaan vastuuta ja valtaa. Ennen kaikkea se edellyttää sitä, että yrittäjä on sinut itsensä ja oman roolinsa kanssa ja kykenee antamaan tilaa. Lisäksi tarvitaan luottamusta ja kunnioitusta yrittäjän ja organisaation välillä. Kokeileminen kannattaa aloittaa vaikka kesälomasta. Sekä sinulle että organisaatiollesi saattaa jopa tehdä hyvää, jos olet välillä poissa. Eikä kannata pelästyä, jos saatkin lomailla ilman soittoja.

 

Oman roolin optimointi kannattaa ymmärtää ajoissa. Jos jätät jälkipolvillesi yrityksen joka vaatii 24/7 henkilökohtaista panosta, tulet jättäneesi perintönä enemmänkin työpaikan kuin omaisuuden. On ainakin hyvä tiedostaa, onko jälkipolvi tähän rooliin valmis ja halukas. Jos taas ajattelet päättäväsi yrittäjäurasi yrityskauppaan, kannattaa ymmärtää, että mitä isompi on oma yrittäjäroolisi yrityksessä, sitä vähemmän ulkopuolinen on yrityksestäsi valmis maksamaan, kun tämä panoksesi on poissa. Tätä totuutta kutsutaan negatiiviseksi henkilöriskiksi. Osaava organisaatio siis kasvattaa yhtiön omistaja-arvoa, josta sinä omistajana halutessasi hyödyt.

 

Tero Luoma on Taaleritehtaan Pääomarahastot Oy:n sijoitusjohtaja. Hän tekee väitöskirjaa omistajien roolista yritystoiminnan arvonluonnissa ja on tutkinut yrittäjyys-, omistajuus- ja pääomateorioita.

Tämä teksti on julkaistu alkuperäisenä www.yrittajastaomistajaksi sivustolla.

Björn Wahlroos: Talouden kymmenen tuhoisinta ajatusta

Samoin kuin Björn Wahlroosin ensimmäinen teos Markkinat ja demokratia - loppu enemmistön tyrannialle, myös hänen toinen teos Talouden kymmenen tuhoisinta ajatusta tuntui jotenkin tulleen sisältönsä osalta ohitetuksi varsin vähäisellä julkisella keskustelulla. Wahlroosia kyllä haastateltiin uuden kirjan julkistamisen aikoihin, mutta varsin vähän olivat toimittajat paneutuneet kirjan sisältöön, mistä syystä asiakeskustelu sisällöstä jäi sivuun ja päähuomio meni muuhun, kuten Wahlroosin muuttamiseen Ruotsiin. Ehkä se kertoo osittain Suomessa käytävän julkisen taloustieteellisen keskustelun tasosta. Harmi, koska kirja on erinomainen.

Björn Wahlroos: Talouden kymmenen tuhoisinta ajatusta

Talouden kymmenen tuhoisinta ajatusta

Wahlroosin aiempi teos Markkinat ja demokratia oli loistava taloudellinen ja yhteiskunnallinen teos. Talouden kymmenen tuhoisinta ajatusta jatkaa vähintäänkin samalla tasolla. Kirjat täydentävät sopivasti toisiaan, koska niissä otetaan varsin erilainen lähestymistapa samaan ilmiöön eli talouteen ja yhteiskuntaan. Siinä missä Markkinat ja demokratia on yhteiskunnallisempi, analyyttisempi ja pohjaa enemmän historiallisten syiden selittämiseen, Talouden kymmenen tuhoisinta ajatusta ottaa tarkasteltavakseen ennen kaikkea tieteellisestä maailmasta talouteen ja yhteiskunnalliseen keskusteluun tulleet virheteoriat. Wahlroosin mukaan talouden kymmenen tuhoisinta ajatusta ovat:

1. Menokuri tukahduttaa talouskasvun
2. Kapitalismi johtaa luonnonvarojen riistoon
3. Alijäämät hoituvat veronkorotuksilla
4. Tuloerot haittaavat talouskasvua
5. Inflaatio on kuluttajahintojen nousua
6. Markkinat eivät toimi tehokkaasti
7. Korot eivät voi laskea alle nollan
8. Vapaita markkinoita ei ole
9. Euforiat, paniikit ja romahdukset ovat helposti estettävissä
10. Keskuspankkien pitäisi vain torjua inflaatiota

Listauksesta löytyy varmasti monia mielipiteitä, mutta tämän kymmenen kohdan kautta Wahlroos tulee kirjassaan käsitelleeksi kiitettävän laajasti erilaisia taloudellisia ilmiöitä. Selvää on, että Wahlroos puolustaa kapitalismia ja markkinataloutta ja tekee sen hyvin argumentoiden. Käsittelen Wahlroosin omistajuutta koskevat kohdat omana erillisenä blogitekstinä, koska niihin kiinnitin kiinnostuksestani johtuen erityishuomiota. Nämä sisältyivät kappaleeseen "Kapitalismi johtaa luonnonvarojen riistoon". Kymmenestä kohdasta varsin moni kannattaa lukea sekä Kreikan että Suomen tilanne takaraivossa. Tällöin useat julkisuudessa esitetyt poliittiset mielipiteet ja vaatimukset aukeavat uudessa valossa.

Kannattaa myös tutustua kirjan loppuosan viitteisiin ja lähteisiin. Sieltä kun paljastuu, kuinka tarkkaa työtä Wahlroos on kirjoittaessaan tehnyt. Hänen lukeneisuutensa on kiitettävän laajaa, kattaen sekä aiemmat klassikot että tämän päivän keskeisimmät kirjoitukset. Lähdeluettelosta löytyy hyviä vinkkejä, jos haluaa kartuttaa omaa taloustieteen tuntemustaan.

Kansainvälisen tason talousajattelija

Kirja julkaistaan suomen lisäksi englanniksi ja ruotsiksi. Näyttäisi siltä, että kirjan myötä Wahlroosin tavoitteena on kansainvälistyä tunnettuna talousajattelijana eli saavuttaa seurattu asema vähintäänkin Pohjoismaissa, mutta myös Lontoossa. Hyvä niin, koska ajattelijana ja kirjoittajana Wahlroos kyllä pärjää vertailussa myös kansainvälisillä kentillä.

On kunnioitettavaa, että hän jaksaa jakaa ajatuksiaan ja kirjoittaa, yhtä hyvin hän voisi olla tekemättä niin. Jaksan siis ihmetellä hänen ajankäyttöään ja kykyään yhdistää merkittävät liike-elämän positiot, luottamustehtävät ja esiintymiset näinkin tuotteliaaseen kirjalliseen tuotantoon. Harva yritysjohtaja pystyy tuottamaan koskaan elämänsä aikana näin tasokasta kirjallista kontribuutiota ja toisaalta harva kokopäiväinen kirjoittaja on saanut mitään merkittävää aikaiseksi yrityselämässä. Nämä huomioiden Wahlroosin panos molemmilla saroilla on kunnioitettava ja ihailtava.  

Jos molemmat Wahlroosin kirjat ovat vielä lukematta, suosittelisin nyt aloittamaan ensin jälkimmäisestä. Se on helpompi luettava ja ajankohtaisempi. Molemmat kirjat kuuluvat taloutta seuraavien pakollisiksi lukukokemuksiksi, ellei sitten satu olemaan maailmankuvaltaan niin Wahlroosin vastakohta, että ei siitä syystä suostu teoksiin tutustumaan.

Toivottavasti Wahlroos jatkaa kirjoittamistaan myös jatkossa. Erityisen mielenkiintoista olisi lukea hänen muistelmansa ja näkemyksensä yrityselämän eri käänteistä eli katsaus kulissien taakse, sitten kun niistä asioista voi kirjoittaa.

Wahlroosin julkistamistilaisuuden puhe löytyy täältä alta. Haastattelukysymyksissä huomaa valitettavasti epäsuhdan kysyjän ja vastaajan välillä, vastaajan eduksi. Sama pätee muihinkin moniin muihinkin hänestä tehtyihin haastatteluihin; huonoihinkin kysymyksiin irtoaa erinomainen vastaus.

Poiminnot

• Markkinatalous on onnistunut melkein kaikessa. (49)
• Kalat ovat aina olleet markkinoille hankala tapaus. (49)
• Markkinatalouden synnyttämä talouskasvu on kieltämättä rasittanut ympäristöä. (50)
• Niin vaikeaa kuin onkin se myöntää, on olemassa asioita, joita ei voi rahalla ostaa - tosin ei kovin montaa. (68)
• Keynesiläisyyden tuloksia on pakko pitää vaikuttavina - ainakin julkisen velan määrällä mitattuna. (73)
• Vapaa-aika on itse asiassa muutoin kattavan verotuksen taloudessa lähes ainoa hyödyke, jota ei veroteta. (77)
• Julkiselle taloudelle rikkaiden verottaminen on sivuseikka. Asiasta varmistuaksesi riittää, että katsot, kuinka moni miljonääri maksaa veroja kotikuntaasi. (84)
• Koska verotuksen tarkoitus ei ole maksimoida valtion verotuloja, vaan kerätä riittävästi rahaa tärkeinä pidettyjen julkisten menojen kattamiseksi, Lafferin käyrien tarkastelu ei tarjoa meille vastausta verotuksen optimaalisen tason määrittelyyn. (94)
• Pitkällä aikavälillä talouskasvulle tärkeintä ei ole kulutus, vaan investoinnit inhimilliseen pääomaan ja uuteen tekniikkaan. (110)
• On selvää, että ihmiskunta ei pelaa enää nollasummapeliä. (117)
• Paras keino auttaa kaikkein köyhimpiä ei siis näytä olevan tulonsiirrot vaan talouskasvun vahvistaminen. (119)
• Nykyisin suurin osa varallisuudesta on itse asiassa inhimillistä pääomaa, ja suurin osa kiinteästä omaisuudesta on rahoitusvarallisuutta, jota omistavat työeläke- ja sijoitusrahastot sekä pääomasijoittajat osakkeiden tai velkapapereiden muodossa. (121)
• Osa inhimillisestä pääomasta on kasvanut akateemisen sivistyksen uljaimmissa tyyssijoissa kuten Harvardissa, Stanfordissa ja Oxfordissa vietettyjen vuosien aikana. Mutta kun tarkastelee omalla työllään vaurastuneiden miljonäärien akateemisia saavutuksia, näyttäisi inhimillinen pääoma olevan jotankin muutakin: havainnointi- ja oppimiskykyä, teknisiä ja tieteellisiä taitoja, mielikuvitusta, kunnianhimoa ja henkilökohtaista kurinalaisuutta. Riittää kun vilkaisee Forbes-lehden maailman rikkaimpien ihmisten luetteloa. Luettelon kärjestä puuttuvat silmiinpistävästi varakkaat perilliset. Kieltämättä Kochin veljekset perivät aikoinaan yhtiön, josta he ovat sittemmin huolehtineet erittäin hyvin, ja hieman kärkisijojen alapuolella Waltonin perhe on hyvin edustettuna, mutta yli puolet 50 rikkaimmasta ihmisestä voidaan luokitella yrittäjiksi. Harvat maineikkaiden sukujen perillisistä ovat enää maapallon rikkaimpien joukossa. ... Toinen ilmeinen havainto on se, että muodollisella koulutuksella ei näytä juuri olevan yhteyttä suureen rikastumiseen. Maailman rikkaimmat ihmiset, Carlos Slim, Bill Gates, Amancio Ortega, Warren Buffet ja Larry Ellison, ovat loistavia liikemiehiä ja luovia ajattelijoita, mutta heillä ei ole paljoakaan muodollista akateemista koulutusta. (121)
• Joseph Stiglitzin väite siitä, että kalliit lukukausimaksut ja yliopistojen rahoittajia suosivat opiskelijavalinnat tekevät pienituloisten vanhempien lapsien pääsyn huipputason yliopistoihin liki mahdottomaksi, ei yksinkertaisesti pidä paikkaansa. Parhaimmat yliopistot pysyvät akateemisesti vertailulistojen huipulla vain kilpailemalla parhaasta opiskelija-aineksesta. Lahjakkaille mutta vähävaraisille opiskelijoille myönnetty taloudellinen tuki ja vapautukset lukukausimaksuista ovat merkittävä osa tuota kilpailua. (122)
• Olen itse aikoinaan yhtiöittänyt inhimillisen pääomani pörssilistatun yhtiön muotoon ja myynyt sen sitten pari vuotta myöhemmin ehdolla, että jään johtamaan yhdistymisessä syntynyttä uutta yhtiötä. (127)
• Markkinatalouden taloudellinen vapaus on palkinnut yrittäjiä ja sijoittajia ruhtinaallisesti. (130)
• Inflaatio on rahan (suhteellisen) hinnan laskua - tai toisin ilmaistuna rahan ostovoiman heikentymistä. (139)
• Inflaatio on yksinkertaisesti rahan vaihtoarvon alentumista, jonka aiheuttaa ylitarjonta suhteessa rahan kysyntään. Vastaavasti deflaation aiheuttaa rahan puute eli alitarjonta. (146)
• Inflaatio ei ole enempää eikä vähempää kuin rahan ylitarjontaa suhteessa tavaroiden ja palveluiden tuotantoon. (147)
• Inflaatio on aina ja kaikkialla rahataloudellinen ilmiö. (147)
• Vaikka elvyttävä rahapolitiikka ei pysty poistamaan talouden rakenteellisia heikkouksia, keskuspankkien toiminnalla on suuri merkitys. Siksi niitä ei pidä äärilibertaarien ehdotuksen mukaisesti yksityistää. Keskuspankkien tärkeintä tehtävää ei edes mainita rahan kvanttiteoriassa; niiden tulee turvata raha- ja luottomarkkinoiden toiminta. Se on ratkaisevan tärkeää, koska vakavat rahoitusmarkkinoiden häiriöt ovat yksi keskeisimmistä taantumien aiheuttajista. (158)
• Euroopan teollisella suurvallalla (Saksa) on yhä maanosan vanhentunein, tehottomin ja taloudellisesti heikoin pankkijärjestelmä. (160)
• Markkinat eivät tuota uutta ja alkuperäistä tietoa. Niiden kyky ennustaa tulevaisuutta rajoittuu siihen, että ne organisoivat erittäin tehokkaasti markkinaosapuolten näkemyksiä. ... Markkinat eivät innovoi tai visio. (167)
• Markkinat ovat yksinkertaisesti vain erittäin tehokas koneisto, joka kokoaa ja käsittelee markkinaosapuolten tuottamaa tietoa. Ne tarjoavat käyttäjilleen kannustimet tuoda julki tietoa ja hyödyntää sitä parhaalla mahdollisella tavalla. Sillä tavoin markkinat varmistavat sen, että niiden käytössä on (kaikki) olennainen tieto. (168)
• Vaikka täydellisen tehokkaille markkinoille asetetut kolme edellytystä eivät koskaan todellisuudessa toteudu, eivät markkinat ole tehottomat. (170)
• Markkinoita ei juuri kiinnosta, miksi ihmiset käyttäytyvät niin kuin käyttäytyvät. (171)
• Tutkiessaan rahoitusmarkkinoita taloustieteilijä pääsee lähimmäksi luonnontieteitä, koska hänen käytössään ovat tietokannat, jotka täyttävät määrällisesti ja laadullisesti tiukat kriteerit. (172)
• Markkinat ovat iso demokraattinen mekanismi, jonka osina me kaikki muokkaamme talouttamme hyvinvointimme maksimoimiseksi. (187)
• Ilman tehottomia markkinoita keynesiläiseltä teorialta putoaa pohja. (189)
• Sata vuotta kestänyt inflatorisen rahapolitiikan aikakausi on selvästi tullut päätökseen. (207)
• Euroopan mailla ei yksinkertaisesti ole muuta vaihtoehtoa kuin alkaa lyhentää kasvattamiaan velkavuoria. Nyt ei tarvita lisää velkaelvytystä katastrofia viimeistelemään, vaan rahan tarjontaa lisäävää ja kasvua tukevaa rahapolitiikkaa, joka kasvattaa luottojen tarjontaa ja heikentää euron ulkoista arvoa. (213)
• Kuten Schumpeter totesi, kapitalismi on mitä suurimmassa määrin luovaa tuhoa; se on henki, joka synnyttää kilpailua ja talouskasvua. (230)
• Matematiikka on (yksinkertaisesti) oikeassa olemisen tiedettä. (245)
• Markkinat valitsevat sijoittajista voittajat ja kitkevät pois häviäjät. (255)
• Harva menestyksekäs pääomasijoittaja kuvittelee onnistuvansa enemmän kuin ehkä 20-prosenttisesti. Kun alkuvaiheen yrityksiin sijoitetaan, jopa neljä viidestä sijoituksesta epäonnistuu. (259)
• En näe mitään ilmeistä syytä, miksi emme antaisi ihmisten päättää itse sijoituksistaan. (259)
• Yhteiskunta tarvitsee riskinottoa tekniikan kehityksen tueksi; on siis periaatteessa yhteiskunnan etujen mukaista, että tekniikan kehityksen edistämiseen sijoitetaan runsaskätisesti. (259)
• Ihmiset ovat aina - ja kaiketi hyvästä syystä - suhtautuneet epäluuloisesti pankkiireihin, ja vaikka useimmat ihmiset todennäköisesti pitävät keskuspankkiireja tavallisia pankkiireja luotettavimpina, ovat he silti pankkiireita. (293)
• On turha kuvitella, että kulta muodostaisi kiintopisteen muuten alati muuttuvassa rahatalouden universumissa. (295)
• Minimipalkka, transaktioverot, maataloustuet, yksinkertaistetut rahapoliittiset tavoitteet ja etuusperusteiset eläkkeet. Ne kaikki edustavat aatteellista perintöä, josta meidän pitää ennen pitkää päästä eroon, jos haluamme vauraan yhteiskunnan, jossa vallitsee täystyöllisyys. (320)
• En ole mitenkään vakuuttunut, että monetkaan esimerkeistä, jotka Michael J. Sandel (2012) mainitsee kirjassaan What Money Can't Buy, ovat todella sellaisia, että niitä ei voisi rahalla ostaa. (328)

John Harper: Chairing the Board

Hallituksen puheenjohtaminen on oma erityislaatuinen tehtävänsä. Tähän rooliin valmentavat kirjat ja kurssit ovat vielä varsin vähissä. Paras löytämäni opus aiheesta on Hallituksen puheenjohtajan opas, kirjoittajina Antero Virtanen, Kai Miesmäki, Pertti Mäntylä ja Eero Ottila. Löydät katsauksen kirjasta täältä. Kursseista HHJ Puheenjohtaja-kurssia suosittelen myös varauksettomasti. Se täydentää sopivasti HHJ-kokonaisuutta ja nostaa esille monia tärkeitä yksityiskohtia liittyen puheenjohtajuuteen.

John Harper: Chairing the Board

John Harperin kirja Chairing the Board - A Practical Guide to Activities and Responsibilities on hyvä englanninkielinen teos puheenjohtajille oppikirjaksi. Toisin kuin moni hallitustyöskentelystä kirjoitettu kirja, tämä kirja ei sorru olemaan sääntökirja, jossa vain pääsääntöisesti läpikäydään hallituksen juridiset tehtävät ja vastuut. Sen sijaan Harper ymmärtää, että hallituksen puheenjohtaminen on pienen ihmisjoukon eli tiimin johtamista, jossa jokaisella jäsenellä on omat erikoisuutensa ja nämä pitäisi yhteensovittaa toimivan päätöksenteon ja hallitustyöskentelyn aikaansaamiseksi. Hän siis korostaa enemmän puheenjohtajan johtajatehtävää kuin hallinnollista tehtävää.

 

Kirjassa tarjoillaan paljon muistilistoja puheenjohtajalle, esimerkiksi siitä, miten hallituksen agendat kannattaa suunnitella koko vuodelle, millaisia asioita kannattaa edellyttää kattavalta toimitusjohtajan raportilta ja kenties kaikkein parhaimpana lista hyvän hallituksen jäsenen ominaisuuksista. Tämä lista oli jaoteltu kategorioihin, jotka olivat päätöksentekokyky, viestintä, kanssakäyminen muiden kanssa, analyysi ja informaation käyttö, strateginen kyvykkyys ja liiketoimintakompetenssi. Jos tällaista listaa käytettäisiin suomalaisissa yrityksissä hallituksen kokoonpanoja mietittäessä systemaattisemmin, veikkaan että hallitusten kokoonpanot poikkeaisivat merkittävästi nykyisistä. Hankaluus on vain se, että omistajat päättävät hallituksen kokoonpanon ja monikaan omistaja ei suostu objektiiviseen hallituksen jäsenen kyvykkyysarviointiin vaan ottaa itseoikeutetusti paikkansa hallituksessa ohi kaikkien prosessien.

 

Olen viimeisen vuoden aikana lukenut lähes kaikki löytämäni suomalaiset ja englanninkieliset hallituskirjat. Vain harvasta olen toistaiseksi jakanut katsauksia tässä blogissa. Tämä kirja ansaitsee tulla suositelluksi, kuitenkin vain rajatulle kohderyhmälle eli hallitustyöskentelyn aktiiveille. Muita tämä teos tuskin jaksaa kiinnostaa. Tämänkin kirjan luettuani pidän silti yhä Hallituksen puheenjohtajan opasta parhaana tästä aiheesta kirjoitettuna kirjana.

Koottuja ajatuksiani hallituksen puheenjohtajuudesta löytyy täältä.

Poiminnot

• Your most important objective as chairman is to try to ensure that your board makes the best possible decisions. (22)
• Experience is great as long as the future resembles the past. If not experience can become downright dangerous. - Gary Hamel, adapted.
• One of the key tasks of a board is to delegate to the managers of the company the authority they need. (47)
• Being in business is about assuming risks, not avoiding them. On the other hand, risks to the business should be minimized wherever possible. (65)
• One definition of risk is that it equates to "what you stand to lose, minus what you can afford to lose." (65)
• It is hard to influence people who don't respect you. (109)
• Your primary concerns should be the cohesion of the board, the integrity of the meeting process, the achievement of the board's purpose and objectives and the goals of the company as a whole. These are best achieved by displaying respect, patience, humour and goodwill. (128)
• Frequently spend some time with each director. (144)
• One of your many roles as chairman of the board is to act as a coach and supporter to the individual directors and to the whole group. (148)
• Essential tasks of the chairman (155): Providing leadership to the board, Taking responsibility for the board's composition and development, Ensuring proper information for the board, Planning and conducting board meetings effectively, Getting all the directors involved in the board's work, Ensuring the board focues on its key tasks, Engaging the board in assessing and improving its performance, Overseeing the introduction and development of directors, Supporting the chief executive/MD.
• The chairman must be influential on who is appointed to the board. (166)
• The success of the board is clearly crucially dependent on the overall calibre and competence of the individual directors, their overall range of knowledge, skill and experience and how well they come together as an effective working group. (171)

Ajatuksia hallituksen puheenjohtajuudesta

Sain arvostamaltani hallituskollegalta pyynnön kirjoittaa näkemyksiäni ja kokemuksiani hallituksen puheenjohtajan roolista. Totesimme yhdessä, että hallituksen toiminta on monesti juuri puheenjohtajasta paljon kiinni, haluttiin sitä tai ei. Joskus jopa sanotaan, että hallitus on usein puheenjohtajansa näköinen. Tässä siis koottuja ajatuksia tältä rintamalta.

Mitä tekee hallituksen puheenjohtaja?

Hallituksen jäsenyys on luottamustehtävä yhtiökokoukselta eli yhtiön omistajilta. Puheenjohtajuus on usein hallituksen kesken tehty valinta eli joku nimitetään järjestäytymiskokouksessa puheenjohtajan rooliin. Toki valinnan voi tehdä myös yhtiökokous. Puheenjohtajuus, siinä missä jäsenyyskin, on ensisijaisesti palvelutehtävä. Ainakin itse koen ikään kuin olevani kyseisellä yrityksellä töissä, yhtenä muiden joukossa, vaikkakin tässä roolissa. Roolin myötä tullaan yhtiön palvelukseen ja tuodaan oma panos yhtiön menestyksen tavoitteluun.

 

Töitä yhtiön eteen tehdään niin kauan kuin on omistajilta mandaatti eli luottamus ja niin kauan kuin on itsellä annettavaa yhtiölle. Ellei ole, on parempi jättää paikkansa. Kannattaa olla itsekriittinen ja tarkastella olisiko joku muu parempi puheenjohtajan paikalle, ja jos on, niin tehdä tilaa, koska protokollan mukaisesti istuvia puheenjohtajia ei usein haluta lähteä syrjäyttämään.

Hallituksen puheenjohtajan roolia ei ole kovinkaan tarkkaan määritelty. Yksinkertaisena vastauksena puheenjohtajan tehtävänä on johtaa hallitustyöskentelyä. Ja hallituksen tehtävänä on hoitaa sille asetettuja tehtäviä yhtiössä. Paperilla rooli voi vaikuttaa vähäiseltä, mutta puheenjohtaja ja hallitus itse määrittelevät hyvin paljon, mitä tehtäviä se ottaa tarkasteluunsa ja miten se asioita hallinnoi. Valtaa on, jos sitä haluaa käyttää. Vaikutusvaltaa sitäkin enemmän. Vastuuta hallituksella on sekä juridisesti että yleinen vastuu tehdyistä ratkaisuista sidosryhmille. Valvontatehtävää ei sovi unohtaa, jotta ei joudu henkilökohtaisesti vastuuseen.

 

Itse määrittelen hallituksen (board of directors) "suuntaajien pöydäksi". Hallituksen tehtävänä on osoittaa yhtiölle suunta. On kolme johtamisverbiä; to direct, to lead ja to manage. Näistä hallituksen tehtävä on "to direct" eli osoittaa suuntaa. Johdon tehtävä on "to lead" eli näyttää esimerkillään tietä ja muun johdon tehtävänä on "to manage" eli hallita joukon kulkua. Hyvän hallituksen tehtävä on siis strateginen ja kohdistuu enimmäkseen tulevaisuuteen. Hyvä puheenjohtaja huolehtii, että hallitus toimii näin.

Puheenjohtajuus ottaa aikaa

Itse toimin tällä hetkellä viiden yhtiön hallituksen puheenjohtajana ja yhdessä jäsenenä. Se on määrältään mielestäni lähellä maksimia tässä tilanteessa. Minulla hallitustyöskentely on osa työtäni, mutta myös harrastus. Jos olisin jonkun yhtiön toimitusjohtaja, minun on vaikea nähdä, miten voisin hoitaa kunnialla samanaikaisesti useamman kuin kolmen yhtiön hallituspaikan, jos ne eivät olisi työtäni. Kaksi puheenjohtajuutta ja yksi jäsenyys tuntuisi maksimilta, jos se yhdistetään vaativaan operatiiviseen johtotehtävään.

Yhtiöt vaihtelevat ja myös yhtiöiden vaiheet vaihtelevat, joten ajankäyttö ja vaativuus ovat erilaisia, mutta selvää on, että puheenjohtajuus ottaa hyvin hoidettuna merkittävästi enemmän aikaa kuin jäsenyys. Oman kokemukseni perusteella ero voi olla luokkaa 2-10 kertainen määrä tunneissa mitattuna. Jos ääripäässä on passiivinen jäsen joka käyttää hallitustyöhönsä vain kokousajan eli pari tuntia 6-8 kertaa vuodessa, voi toisessa ääripäässä puheenjohtaja panostaa yksittäiseen yhtiöön 1-2 tuntia päivässä joka työpäivä. Olisi esimerkiksi mielenkiintoista tietää, kuinka paljon Nokia Oyj:n hallituksen puheenjohtaja Risto Siilasmaa on käyttänyt aikaansa tehtävän hoitamiseen. Veikkaan että paljon. Keskimäärin pk-yhtiössä puheenjohtajuus taitaa ottaa aikaa 2 tuntia viikossa. Suuri osa tästä ajasta kuluu keskusteluihin toimitusjohtajan kanssa.

Onko puheenjohtaja spesiaali?

Onko puheenjohtaja jotenkin erityinen henkilö hallituksessa? Tässä kysymyksessä olen tavannut kahta koulukuntaa. Toiset lähtevät siitä, että laissa ja corporate governancessa puheenjohtajalla ei ole eritysroolia vaan hän on samanvertainen jäsen kaikkien muiden kanssa. Toiset taas tunnustavat, että puheenjohtajalla on erityisasema - ei niinkään muodollisesti ja virallisesti vaan enemmänkin epämuodollisesti ja käytännön toimintatavoista johtuen.

Itse olen näiden koulukuntien väliltä. Suhtaudun asiaan pragmaattisesti. Juridisesti erityisasemaa ei ole, joten puheenjohtajan on syytä itse pitää huolta siitä, että oikeudellisesti katsottuna tällaista toimintatapaa ei myöskään pääse syntymään. Puheenjohtajan on siis oltava tarkka siitä, että ei lähde tekemään päätöksiä itse tai yhdessä toimitusjohtajan kanssa vaan hallitukselle kuuluvat asiat tulee tuoda hallituksen kokouksen kollektiiviseen päätöksentekoon.

 

Puheenjohtaja saa usein eniten tietoa

Käytännössä kommunikaatio ja sen kanavavalinnat aiheuttavat lähes vääjäämättä suurimman eriarvoisuuden hallituksen jäsenten ja puheenjohtajan välisessä informaation saannissa ja täten tilannekuvassa. Koen, että tämä on usein tahaton, käytännön luoma tapa kuin tarkoituksenmukainen keino pimittää tietoa tai pitää sitä itsellä.

Ajatellaanpa, että hallituksessa on viisi jäsentä. Lienee luonnollista, että hallituksen puheenjohtaja ja toimitusjohtaja pitävät tiiviisti yhteyttä yhtiötä koskevista asioista ja hallituksen kokousten valmistelusta. Jos toimitusjohtajan täytyy jonkun hallituksen jäsenen kanssa jostain asiasta välittömästi keskustella, näen että ensimmäinen valinta on puheenjohtaja. Puheenjohtajan tuleekin kaikissa tilanteissa tehdä tilannearvio, onko asia sellainen, että se tulee saattaa kaikkien hallituksen jäsenten tietoon, millä aikataululla ja miten. Pidän käytännössä mahdottomana ja tehottomana, että toimitusjohtaja soittaisi kaikki hallituksen jäsenet läpi ja informoisi asioista, ellei kyseessä ole hyvin merkittävä ja akuutti asia. Vastaavasti jos puheenjohtaja alkaa käymään kaikkien jäsenten kanssa samat keskustelut kuin on käynyt toimitusjohtajan kanssa, on sekin tehotonta ja vaatisi puheenjohtajalta moninkertaisen aikapanoksen.

Monet asiat voi viestiä monikanavaisesti ja samanaikaisesti hallitukselle, vaikka sitten sähköpostilla. Sen sijaan keskustelujen järjestäminen viidenkin monessa mukana olevan johtohenkilön on kalenterien yhteensovittamisen osalta liki mahdottomuus. Siispä pidän lähes vääjäämättömänä faktana sitä, että puheenjohtaja on useimmiten parhaiten informoitu hallituksen jäsen, ja hyvä niin. Yksittäisissä kysymyksissä näin ei tarvitse olla vaan jäsenten erityisosaamiset tulee tietenkin tunnistaa ja hyödyntää.

Onko puheenjohtaja toimitusjohtajan esimies?

Juridisesti ei ole vaan esimiehenä toimii hallitus, koska hallitus vastaa toimitusjohtajan nimittämisestä ja myös erottamisesta. Puheenjohtaja ei saa eikä pysty yksin tällaisia päätöksiä tekemään.

Toisaalta esimieheys on mielestäni paljon laajempi tehtävä kuin vain nimittäminen ja erottaminen. Jos hallituksen esimiesrooli suhteessa toimitusjohtajaan rajoittuu vain nimittämiseen, palkitsemiseen ja erottamiseen, on toimitusjohtaja varsin yksin ja suhde jää etäiseksi. Voidaan kysyä, eikö hyvään esimieheyteen kuulu esimerkiksi sparraaminen, tukeminen, valmentaminen ja kehittäminen? Jos kyllä, kenen kannattaisi ottaa näistä vastuu? Välttämättä sen ei tarvitse olla puheenjohtaja, mutta jonkun on hallituksesta hyvä ottaa "valmentajan hattu", koska kollektiivisesti hoidettuna asia jää helposti hoitamatta.

Millainen on hyvä hallituksen puheenjohtaja?

Suoraan sanottuna, en tiedä vielä. Opettelen vasta. Joitain kokemuksia on tarttunut tähän mennessä hihaan itseäni parempia seuraten.

• Hyvä puheenjohtaja sopii juuri siihen yhtiöön ja siihen hallitukseen: Yhtiöt ovat erilaisia, hallitusten kokoonpanot ovat erilaisia, hallitusten kokouskulttuurit ja -tavat ovat hyvin erilaisia, joten yksi keskeinen tekijä on, että puheenjohtaja istuu puheenjohtajaksi juuri siihen tehtävään. Jotkut hallitukset ovat todella muodollisia ja juridisia, niissä lähinnä todetaan corporate governancen mukaisia asioita, joten puheenjohtajan on tällaisessa yhtiössä oltava hyvin juridinen ja muodollinen. Jos tällainen puheenjohtaja laitettaisiin kasvuyritykseen, tulisi molemminpuolinen kulttuurishokki. Ja päinvastoin, kehittämisorientoitunut kaveri tuskastuu tylsyyteen, jos hänet istutetaan konservatiiviseen "establishment-hallitukseen".
• Hyvä puheenjohtaja on orkesterinjohtaja: Hän nauttii kaikkien kunnioitusta, hän itse kunnioittaa kaikkia jäseniä ja hän osaa käyttää hallitusta kuten orkesteria eli monipuolisesti ja yhteisen sävelen mukaisesti. Hän antaa puheenvuoroja monipuolisesti, osaa kysyä mielipiteitä kaikilta, ohjaa keskustelua pois sivuraiteilta ja huomauttaa, jos joku jäsenistä lähtee sooloilemaan liiaksi.
• Hyvä puheenjohtaja on hyvin valmistautunut: Koska hallitusten yhteinen aika on vähäistä, ei kokousaikaa saa tuhraantua huonon valmistelun takia. Puheenjohtaja huolehtii, että agendan kaikki kohdat on hyvin valmisteltuja, riittävä tieto on saatavilla ja että kokouksessa ei nosteta esiin yllätyksiä. Jos jokin asia ei ole valmis hallituksen päätettäväksi, puheenjohtaja palauttaa asian valmisteluun. Puheenjohtaja on myös aikatauluttanut kokouksen kulun tehokkaasti, jotta aikaa jää tärkeimmille asioille. Puheenjohtaja myös huolehtii, että hallituksella on parhaat mahdolliset työkalut käytettävissään (vuosikello, kunnollinen toimitusjohtajan katsaus, ulkopuoliset asiantuntijakuulemiset, raportit jne).
• Hyvä puheenjohtaja saa hallituksen tekemään hyviä päätöksiä: Hallituksen tärkein tehtävä on tehdä päätöksiä. Tässä puheenjohtajalla on tärkeä johdatteleva rooli. Hyvä puheenjohtaja osaa määritellä mistä asioista on sopiva tehdä päätökset millä hetkellä ja missä muodossa. Hän osaa esittää kysymykset siten, että valintatilanteet ovat selkeitä. Hän hakee konsensusta, jos erimielisyyksiä esiintyy, mutta osaa myös edetä suoraviivaisesti, jos enemmistön tahtotila on selvillä. Hyvä puheenjohtaja nostaa vaikeissakin asioissa kissan pöydälle, silloin kun on tarve eikä lakaise asiaa maton alle. Asialistan kohdan ja vielä kokouksen lopussa hyvä hallituksen puheenjohtaja kertaa mitä kokouksessa on päätetty. Samoin tehdyt päätökset todetaan myös seuraavan kokouksen alussa edellisen kokouksen pöytäkirjaa allekirjoitettaessa. Jokaisen kokouksen jälkeen hallituksen puheenjohtajan on hyvä kysyä vähintäänkin itseltään, mielellään myös hallitukselta, menikö yhtiö tässä kokouksessa eteenpäin? Jokaisen kokouksen olisi hyvä viedä yhtiötä aina askel oikeaan suuntaan.
• Hyvä puheenjohtaja ei kilpaile huomiosta toimitusjohtajan kanssa: On tervettä, että puheenjohtaja ei haaveile olevansa toimitusjohtaja tai koe pätemisen tarvetta hallituksen kokouksissa. Puheenjohtaja johtaa hallituksen kokouksia, ja siten hallitusta, toimitusjohtaja johtaa yhtiötä. Sidosryhmille vastauksen yrityksen puolesta antaa ensisijaisesti toimitusjohtaja. Puheenjohtaja esiintyy roolinsa kautta vain harvoin ja valikoidusti, perustellusta syystä.
• Hyvä puheenjohtaja tuntee omistajat ja tietää heidän tahtotilansa: Puheenjohtaja nauttii omistajien luottamusta.
• Hyvä puheenjohtaja kehittää hallituksen toimintaa: Hän huolehtii hallitusten arvioinnista, antaa palautetta ja antaa näkemyksensä omistajille kokoonpanon kehittämisestä.

Osaava omistaja - Case Turun telakka

"Owners - provided they are active, competent, and well-positioned - have a crucial role to play in the process of creating value for business property". - Rolf H. Carlsson (2001)

 

Yllä oleva lause on syy sille, miksi teen väitöskirjaa ja tutkin omistajuutta. Tuo lause kirjassa Ownership and Value Creation - Strategic Corporate Governance in the New Economy kolahti kovaa. Se väittää, että omistajilla on keskeinen rooli yritystoiminnan arvonluonnissa. Ja näin on. Miksi näin on ja mistä omistajien arvonluonti syntyy, sitä olen tutkinut vuodesta 2010 lähtien.

 

Turun telakka. Kuva Meyer Turku.

Case Turun telakka

 

Kun haetaan arkielämän tapauksia, joissa omistajilla on ollut selvä vaikutus yritysomaisuuden arvonluomiseen, lienee Turun telakan tapaus yksi parhaista. Lehdistökatsauksen (Esim HS:n sivut) perusteella tämänhetken näkemykset ovat hyvin yhteneväiset positiivisuudessaan: Meyer on Turun telakalle hyvä omistaja. Ankkuriomistajan sijasta telakalla on nyt ruoriomistaja!

 

Tapauksessa voisi ottaa tarkasteluun pitkän historian ja laajemman perspektiivin, niin monia käänteitä telakka-alalla ja Turun telakalla on vuosisatojen vaiheissa ollut. Ajattelin tässä kuitenkin keskittyä vain viimeaikaisimpaan käänteeseen eli tarkastelemaan sitä, miksi Meyer on Turun telakalle hyvä omistaja ja miksi STX ei sitä ollut.

 

Kuka on paras omistaja?

 

Olen aikaisemmassa blogitekstissä pohtinut yleisesti sitä, kuka on paras omistaja. Lähestymiskulmia oli kaksi: se joka pystyy maksamaan kohteesta eniten alhaisimman tuottotavoitteensa vuoksi tai se joka pystyy kehittämään arvoa eniten kohdekohtaisen omistajaosaamisensa myötä.

 

Tässä Turun telakan tapauksessa teoreettisesti tarkasteltuna paras omistaja kohteelle on näkemykseni mukaan se, joka pystyy kehittämään arvoa eniten omalla erityisosaamisellaan. Tässä tapauksessa STX taisi olla se, joka aikanaan maksoi eniten vuonna 2007 ja nyt Meyer on taho, joka ei maksa eniten, mutta pystyy kehittämään arvoa eniten.

 

Telakkateollisuuden rakenne ja yhteiskunnallinen merkitys

 

Yksinkertaistaen, Turun telakka on tuotantolaitos (asset). Kyse on omaisuuserästä, jolla voi valmistaa laivoja. Tuotantolaitoksena Turun telakan arvo muodostuu sen kyvystä tuottaa laivoja. Mitä enemmän se tuottaa laivoja, sitä enemmän sillä on arvoa. Jos laivoja ei tuoteta ja tilauskirja on tyhjä, on myös tuotantolaitos lähes arvoton.

 

En tunne telakka-alaa tarkemmin, mutta sen mitä olen seurannut, niin alan kilpailutilanne on varsin monivivahteinen. Telakat tuotantolaitoksina itsessään eivät omista asiakkuuksia vaan asiakkuudet on suurilla telakkayhtiöillä, joilla on useampia tuotantolaitoksia useammassa maassa. Telakkayhtiöt kilpailevat asiakkuuksista ja asiakkaat tilaavat siltä telakkayhtiöltä, jolta saavat kussakin laivatilauksessa parhaan tarjouksen. Koska tilaukset ovat mittakaavaltaan ja absoluuttiselta rahamäärältään isoja, ei kyse ole vain hinnasta, vaan kokonaispaketista, jossa on monta muuttujaa. Hinta, aikataulu, laatu, rahoituspaketti jne ovat kaikki osatekijöitä tilauspaketissa.

 

Koska telakkayhtiöt omistavat useampia tuotantolaitoksia useissa maissa, käydään tilauksen toteutuksesta eli varsinaisesta tekemisestä peli eri tuotantolaitosten välillä. Joillakin tuotantolaitoksilla on parempi kyky ja kapasiteetti tehdä tilaus kuin toisilla. Tätä peliä käydään siis myös telakkayhtiön sisällä. Telakkayhtiön johdon ja omistajien näkökulmasta ensisijaista on turvata, että asiakkaan tilaus tulee itselle eli telakkayhtiölle. Tässä kilpailussa omien telakoiden kilpailukyky suhteessa kilpailevan telakkayhtiön telakoihin on keskeinen tekijä. Toissijaisena tarkasteluna telakkayhtiöllä on huolehtia siitä, että omat tuotantolaitokset eli telakat ovat tehokkaassa käytössä, koska tällöin omaisuuserät (assetit) luovat omistaja-arvoa.

 

Koska laivatilaukset ovat isoja tilauksia ja telakkatoimiala työllistää merkittävän määrän ihmisiä, on peli tilauksista vääjäämättä muuttunut myös poliittiseksi. Lähes jokaisessa telakkateollisuutta harjoittavassa maassa valtiolla on jokin rooli toimialalla. Valtion keskeisin intressi on saada työtä maassaan sijaitseville telakoille (tuotantolaitokset). Tämän tavoitteen edistämiseen käytetään usein sekä tukia, takauksia että muita keinoja.

 

Mistä Meyerin omistajaosaaminen muodostuu?

 

Miksi Meyer sitten näyttäisi olevan Turun telakalle hyvä omistaja ja miksi STX ei sitä ollut? Pohjimmiltaan asia on varsin yksinkertainen: Meyerillä on ollut kyky tuoda telakalle tilauksia, mitä STX ei kyennyt tekemään. Koska tuotantolaitoksen arvo omistajalle muodostuu sen kyvystä tuottaa laivoja, on Turun tuotantolaitos arvokkaampi Meyerin omistuksessa kuin mitä se oli STX:llä.

 

Sama kohde, sama tuotantolaitos eli sinällään omaisuuserässä (asset) ei ole juurikaan mikään muuttunut, mutta eri omistajan käsissä kohde on tuottavampi ja siten arvokkaampi. Ja avainsana tässä kaikessa on asiakkuudet ja sen myötä tilaukset, työ ja tuottavuus. Ilman asiakkuuksia, tilauksia ja työtä, telakka tuotantolaitoksena olisi myös Meyerille lähes arvoton taakka. Nyt se näyttäisi olevan arvoa tuottava resurssi. Turun telakan tilauskirja on täynnä vuoteen 2020 asti. Telakan omistajan, Jan Meyerin mukaan, negatiivinen kierre on kääntynyt positiiviseksi kierteeksi (HS 2.7.2015).

 

Mikä ero on Meyrillä ja STX:llä omistajina?

 

En tunne yhtiöitä tarkemmin, joten vertailu on pintapuolista ja perustuu ennen kaikkea mediassa esillä olleisiin tietoihin. Pitäisi haastatella asian tuntevia, jotta saisi asiasta paremman ja syvällisemmän käsityksen. Kuitenkin seuraavat tekijät näyttäisi erottavan näitä kahta.

• Uskottavuus: Meyer lienee asiakkaiden eli laivan ostajien näkökulmasta uskottavampi telakkayhtiö kokonaisuudessaan kuin STX, koska tilaajat ovat valmiita tilaamaan siltä laivoja.
• Parempi asiakassuhde: Meyerillä lienee parempi suhde asiakkaisiin ja potentiaalisiin laivantilaajiin, koska se on kyennyt solmimaan kauppoja. Viimeisimmät kaupat se solmi saksalaisen TUI Cruisesin kanssa.
• Vakavaraisuus: Mediassa on korostettu sitä, kuinka Meyer on vakavarainen saksalainen perheyritys ja siten paremmassa asemassa kuin velkainen STX. On selvää, että asiakkaan näkökulmasta telakkayhtiön vakavaraisuudella on merkitystä tilausta tehdessä, koska toimitusaika on pitkä ja rahoituspaketti merkittävä. STX:n konkurssiriski ei ole voinut olla vaikuttamatta tilauspäätöksiin.
• Kilpailukykyisempi tarjous? Mahdoton ulkopuolisena tietää, mutta oletettavasti Meyer pystyy tarjoamaan asiakkailleen kilpailukykyisemmän kokonaistarjouksen kun huomioidaan hinta, laatu, toimitusaika, toimitusvarmuus, takuut, rahoitus ja muut tekijät.
• Läheisyys? Voi arvioida, onko sillä merkitystä, että Meyer on saksalainen yhtiö, joten sen on helpompi omistaa ja hallinnoida suomalaista telakkaa kuin korealaisen toimijan.
• Päätöksenteko? Meyer on perheomisteinen konserni, jossa omistaja on kasvollisesti läsnä ja päätöksentekoketju kenties lyhyempi kuin STX:ssä.
• Asema konsernissa? Voi arvioida, onko sillä merkitystä, että Meyer on yhtiönä tiiviimpi kokonaisuus ja siten Turun telakka istuu siihen paremmin kuin hajanaisempaan korealaiskonserniin.
• Konsernin välinen kilpailu? Kuten yllä todettua, telakat kilpailevat osittain myös telakkayhtiön sisällä tilauksista. Kenties Meyerin sisällä kilpailutilanne on Turun telakalle otollisempi, ainakin nyt, kuin se oli STX:n sisällä.
• Fokus asiakkaissa, ei valtiossa? En tiedä tätäkään kuviota tarkemmin, mutta median perusteella STX yritti pistää paineen valtiolle ja vaati sen vahvaa mukaantuloa pelastustalkoisiin. Meyer sen sijaan näyttää keskittyvän enemmän hakemaan ratkaisua asiakkuuksista. Asiakkailta tuleva raha on loppujen lopuksi ainoa kestävän liiketoiminnan rahoitusmuoto. Ehkä STX siis pelasi korttinsa väärin ja joutui poistumaan pelistä.

Kuinka voi tietää, kuka on paras omistaja?

Turun telakan tarinankaari valtion syliin kaatuvasta kriisipesäkkeestä täyden tilauskirjan tuotantolaitokseksi on hyvin mielenkiintoinen. Tämänhetken tietojen valossa voi todeta, että omistusjärjestely, joka toteutettiin ministeri Jan Vapaavuoren johdolla, on osoittautunut onnistuneeksi. Jopa kiitettävän onnistuneeksi. Kyseessä lienee yksi Suomen historian parhaista valtiovetoisista omistusjärjestelyistä. Heti ei tule mieleen parempaa järjestelyä. Ansaitut onnittelut ja kunnianosoitus siis Jan Vapaavuorelle sekä muille kaupan junailijoille!

 

Voi vain kuvitella, kuinka monimutkainen tilanne on ratkaisua haettaessa ollut. Sillä hetkellä kun ei taatusti ollut tiedossa, että Meyerin myötä varmuudella tulisi näin hyvin uusia tilauksia. Oli vain luottamus siihen, että Meyer on Turun telakalle paras mahdollinen omistaja ja ainakin merkittävästi parempi kuin STX. Takeita tästä ei ollut. Ja paine nopean ratkaisun tekemiseen oli kova.

 

"Omistajilla, - jos he ovat aktiivisia, osaavia ja hyvin asemoituneita - on keskeinen rooli yritysomaisuuden arvonluontiprosessissa." Meyer on ollut aktiivinen, se on ollut osaava ja se on ollut hyvin asemoituna suhteessa asiakkuuksiin saadakseen tilauksia. Täten sillä on ollut keskeinen rooli yritysomaisuuden eli Turun telakan arvonluontiprosessissa. Tapaus vahvistakoon teoriaa!

Kuka on paras omistaja?

Kuka on paras omistaja? Onko olemassa teoreettista vastausta tähän kysymykseen? Entä onko luonnollinen ilmiö, että omistus ohjautuu parhaisiin käsiin eli tahoille joiden omistuksessa kohde on arvokkain? Kumpi ratkaisee, kyky maksaa eniten vai kyky kasvattaa kohteen arvoa eniten? Pystyykö paras kehittäjä olemaan aina se, joka myös pystyy maksamaan hankintahetkellä parhaimman hinnan?

Tuottavuuden kasvattaminen vai alhaisin tuottotavoite?

Haetaanpa vastauksia näihin kysymyksiin esimerkin kautta. Otetaan esimerkkikohteeksi viljelymaa, koska siinä kehitystyö on konkreettisesti ymmärrettävissä. Onko paras omistaja se kuka viljelee maata parhaiten vai se kuka pystyy maksamaan siitä eniten?

Pelto tuottaa 4 porkkanaa. Instituutio on valmis maksamaan kohteesta eli peltomaasta nykyiselle omistajalle 100 euroa. Jos oletetaan, että Instituution omistuksessa pelto tuottaa samat 4 porkkanaa vuosittain tästä ikuisuuteen, ja että porkkanan hinta on 1€ kappale nyt ja aina, on kyseessä 4% tuoton sijoitus eli kohde tuottaa sijoitetulle pääomalle 4% tuoton vuosittain. Nyt ei siis huomioida lainkaan esimerkiksi velkavivun myötä tulevaa mahdollisuutta kasvattaa oman pääoman tuottoa.

Kehittäjä saisi kasvatettua tuoton 4 porkkanasta 6 porkkanaan per vuosi, esimerkiksi toisesta vuodesta lähtien. Kuitenkin hän pystyy maksamaan peltoalasta nykyiselle omistajalle vain 95 euroa. Joko hänellä ei ole enempää pääomaa käytettävissä tällä hetkellä, jotta voisi maksaa korkeamman hankintahinnan tai hänellä on erilainen tuottotavoite eli hän ei olisi valmis ostamaan 4/100=4% perustuotolla kohdetta vaan edellyttää hankintahetken 4/95=4,2% tuottotavoitetta perustuottona. Lisäksi hänellä on suunnitelma, jonka myötä hänen tuottonsa kasvaa tasolle 6/95=6,3%.

Oletetaan, että Kehittäjä ostaa pellon ja saa sen tuottavuuden nostettua tasolle 6 porkkanaa vuodessa. Oletetaan myös, että Instituution tuottotavoite on 4% kuten aiemminkin. Tällöin, arvonnousun jälkeen Instituutio olisi valmis maksamaan 6 porkkanaa vuodessa tuottavasta pellosta 150 euroa. Tällöin Instituution tuottotavoite 6/150=4% olisi yhä voimassa, jos oletetaan, että pellon tulostason jatkuvuus tulevaisuudessa tasolla 6 on sama kuin se oli tasolla 4. Pelto on siis vain tehtyjen kehitystoimenpiteiden myötä tuottavampi eli parempi. Kehittäjä sen sijaan hyötyisi luomastaan arvonnoususta 55 euroa myyntivoittona hankintahinnan ja myyntihinnan erotuksena. Jos oletetaan, että Kehittäjä onnistui kasvattamaan sadon toisena vuonna, ja hän myy kohteen viidennen vuoden lopussa Instituutiolle saaden viideltä vuodelta tuoton, on kehittäjän tulot 4+6+6+6+6+150=178. Hän siis saa noin 1,9-kertaisena (178/95) rahansa takaisin viidessä vuodessa. Kehittäjä saa palkkansa kehitystyöstään ja Instituutio saa lopulta kohteen omistuksesensa, tosin 5 vuotta myöhemmin kuin alunperin ja korkeampaan hintaan. Silti kaikki ovat tyytyväisiä.

Voidaan osoittaa, että hankintahintaan eli kykyyn maksaa jostain kohteesta vaikuttaa kolme yksilöllistä tekijää.

• Ostajan tuottotavoite: eli millaista tuottoa ostaja kohteelta tavoittelee tuleville vuosille. Kyse on siitä, millainen tuotto on Ostajalle riittävä. Mitä alhaisempi tuottotavoite, sitä korkeamman hinnan voi kohteesta maksaa, jos olettaa tuoton pysyvän muuttumattomana. Jos Ostaja tiedostaa, että hän ei pysty tuomaan lisäarvoa kohteeseen vaan todennäköinen suoritus tästä eteenpäin on kohteen nykytuotto, määräytyy hinta Ostajan kohdekohtaisen tuottotavoitteen mukaan. Jos kaikki Ostajaehdokkaat laskevat vain nykytuoton varaan, on voittaja se, jonka kohdekohtainen tuottotavoite on alhaisin ja siten hankintahinta korkein. Tuottotavoitteen osalta Ostajien sisäiset kulut oletetaan vähennetyiksi ennen tuottotavoitetta eli vertaillaan nettotuottoa kulujen jälkeen.
• Ostajan arvio omasta kyvystään kasvattaa kohteen tuottavuutta ja siten arvoa: Jos taas Ostaja arvioi kykenevänsä kasvattamaan kohteen tuottoa, voi hän maksaa kohteesta enemmän. Vastaavalla tavalla Ostaja arvioi mahdollisuuden siihen, että kohteen tuotto laskee, syystä tai toisesta. On huomioitavaa, että kyseessä on puhtaasti subjektiivinen arvio omista kyvyistä, ei mikään varmuuteen perustuva tieto saati sitten tae onnistuneesta toteutuksesta. Kuten Kehittäjä esimerkissä, jos hän arvioi ostohetkellä kykenevänsä nostamaan maan tuottavuuden 6 porkkanaan ja kasvattamaan siten kohteen arvoa +50%, voi hän laskea tämän tuottavuuden nousun ja kohteen arvonnousun varaan omaa ostotarjoustaan arvioidessaan. Tämä kehittämiskyky on Ostajan ominaisuus suhteessa kohteeseen ja se on aina kohdekohtainen.
• Ostajan subjektiiviset arvot: Arvon käsite on tässä tarkastelussa rajattu numeeriseen rahamääräiseen mittariin, jotta arvot ovat vertailukelpoisia. Esimerkissä on lähdetty siitä, että ostajakandidaattien subjektiiviset ei-rahamääräiset arvostukset kohdetta kohtaan, kuten esimerkiksi perintöarvo eli pelto olisikin Kehittäjän sukuhistoriaa ja siten perheelle tunteellisesti arvokkaampi kuin mikä muu tahansa pelto, on eliminoitu olettamalla, että kaikki ei-rahamääräiset arvostukset sisältyvät subjektiiviseen rahamääräiseen arvoon.  

Kuka on paras omistaja - Sidosryhmätarkastelu

Palataan siis kysymykseen siitä, kuka on paras omistaja? Tarkastellaan asiaa eri sidosryhmien kannalta.

• Alkuperäiselle pellon omistajalle merkitsee hänen saamansa hinta kohteesta, joka on siis Ostajan ostohinta. Alkuperäiselle pellon omistajalle paras uusi omistaja on se, joka maksaa siitä parhaan hinnan. Tässä tapauksessa se olisi Instituutio, joka maksaa kohteesta 100 euroa. Hän voi käyttää tämän rahan jatkossa haluamallaan tavalla.
• Yhteiskunnan kannalta oleellisinta on se, mitä pelto tuottaa. Yhteiskunta eli kaikki maailman ihmiset hyötyvät siitä, että samasta pellosta saadaan enemmän satoa, joten omistaja joka kasvattaa maan tuottavuutta parhaalle mahdolliselle tasolle on paras omistaja. Tässä tapauksessa se on Kehittäjä, jonka myötä pelto tuottaa 6 porkkanaa vuosittain.
• Kehittäjän näkökulma on selvä, hän on omasta mielestään paras omistaja. Hänen kehityskykynsä on kohderiippuvainen ja jos hän ei kyseistä kohdetta omistukseensa saa, jää hän 95 euroa kädessä etsimään markkinoilta vaihtoehtoisia sijoituskohteita, joissa hän ei kuitenkaan pystyisi tekemään vastaavaa arvonluontia kuin tässä kyseisessä kohteessa. Hän joutuisi siis tyytymään markkinoilla tarjolla olevaan tuottoon ilman omaa mahdollisuutta arvonluontiin.
• Instituutio edustaa tässä esimerkissä pääomamarkkinoita laajemmin eli sillä kuvataan hajaantunutta joukkoa sijoittajia, joilla ei ole roolia kohteen arvonluonnissa vaan kontribuutio rajoittuu pääomapanokseen ja sille tavoiteltavaan tuottoon. Instituutio ei ole lainkaan kohderiippuvainen vaan se hakee markkinoilta tarjolla olevia kohteita oman tuottotavoitteensa perusteella ja jos tämä kohde ei sen omistukseen päädy, valitsee se seuraavaksi parhaaksi katsomansa kohteen markkinoilta. Instituutio eli tässä tapauksessa markkinat ovat aina valmiita ostamaan, kunhan tuottotavoite suhteessa riskiin täsmää. Täten Instituutio jää alkutilanteessa etsimään 100 eurolleen uutta sijoituskohdetta, jos alkuperäinen pellon omistaja myisikin kohteen kehittäjälle. Sen tappioksi voi laskea kohteen tuoton ja toiseksi parhaan kohteen tuoton erotuksen, joka oletettavasti jää pieneksi. Kuitenkin Instituutio ei häviä lainkaan siitä, että Kehittäjä kehittää kohdetta ja sen tuottavuus sekä arvo kasvavat. Tämä kehitys ei ole lainkaan pois Instituutiolta, koska itse se ei olisi pystynyt vastaavaa tekemään. Päinvastoin, Instituutiolla on aina mahdollisuus ostaa kohde Kehittäjältä hintaan, joka asettuu 96-150 euron välille. Tällöin Instituutio hyötyy Kehittäjän kehitystyöstä. Voidaan kysyä, eikö Instituutio häviä, koska se joutuu maksamaan kohteesta korkeamman hinnan eli erotus 150-100 euron välillä? Yksittäistapauksessa näin olisi, mikäli Instituution sijoitettava pääoma olisi rajallinen. Jos Instituution sijoitettava varallisuus olisi vain 100 euroa, karkaisi kohde sen ulottumattomiin kohteen arvon ylittäessä 100 euroa. Koska Instituutio edustaa tässä esimerkissä pääomamarkkinoita laajemmin, oletamme pääomamarkkinoiden kokonaispääomamäärän yksittäisen kohteen kannalta rajattomaksi. Oletuksemme mukaan pääomamarkkinoilta löytyy siis aina taho, joka kykenee ja haluaa ostaa kohteen kasvaneella hinnalla.
• Verottajaa/valtiota emme tässä tarkastelussa huomio, koska sillä ei ole osuutta markkinoilla tapahtuvassa arvonluonnissa. Se vain ottaa osuuksiansa. Kuitenkin voidaan havaita, että yleinen verotusmalli, jossa verotuksen perusteena on sekä kohteen vuosittaiset tuotot että kohteen realisoituva arvonnousu, hyöytyy enemmän Kehittäjän aikaansaamasta kehityspanoksesta. Veromallin mukaisesti verottaja verottaa osansa tuotetuista kahdesta lisäporkkanasta sekä saa osuutensa Kehittäjän aikanaan realisoimasta myyntivoitosta.

Onko luotavissa parhaan omistajan teoria?

Tarkastellaanpa ilmiötä kuvaajalla. Tilanteessa on kaksi akselia, vaaka-akselilla muuttujana on aika ja pystyakselilla kohteen arvo. Prakseologisen aikakäsityksen mukaisesti meillä on kolme aikadimensiota; historia, nykyhetki ja tulevaisuus. Historia on mennyttä, eikä sillä ole kuin välillistä arvoa nykyhetkeen. Arvonmäärityksessä voimme siis keskittyä nykyhetkeen ja tulevaisuuteen. Kuvassa X on halukas maksamaan kohteesta nykyhetkessä enemmän kuin Y. X:n omistuksessa kohde kehittyisi maltillisesti, kun taas Y:n omistuksessa kohteen arvonkehitys olisi voimakkaampaa niin, että kohde olisi Y:n myötä tulevaisuudessa arvokkaampi kuin X:n ollessa omistaja.  

Tulevaisuutta emme voi nykyhetkessä tietää. Emme tiedä varmuudella, toteutuuko arvonnousu Y:n omistuksessa odotetulla tavalla vai ei. Voi olla, että Y:n omistuksessa kohteen arvo laskee, jopa X:n oletettua tulevaisuusarvoa alemmaksi ja mahdollisesti nykyhetken arvoja alemmaksi. Toisaalta emme myöskään tiedä varmuudella X:n arvonkehityksen tulevaa toteumaa. Tulevaisuuden ennusteet jäävät joka tapauksessa epävarmoiksi. Tätä on riski.

Sekä X että Y asettavat hintansa (kohdearvonsa) nykyhetkessä sen perusteella, miten he uskovat kohteen arvon kehittyvän omassa omistuksessaan tulevaisuudessa. He siis spekuloivat omalla tulevaisuudellaan ottaen riskiä omasta toiminnastaan. Tämä spekulaatio osoittautuu ajan myötä oikeaksi tai vääräksi.

Teoreettista tarkastelua

Tarkastelussa kohtaavat kaksi taloustieteellistä lähetymistapaa. Rahoitusteorian näkökulmasta pääomamarkkinat ovat tehokkaat ja pääoma ohjautuu markkinoilla tehokkaasti. Tätä näkökulmaa esimerkissä edustaa Instituutio. Rahoitusteorian näkökulmasta paras omistaja on se, joka pystyy maksamaan kohteesta eniten, koska rahoitusteoria ei huomioi sijoittajien roolia kohteen arvonluonnissa.

 

Toinen lähestymistapa on yrittäjyysteoria. Sen mukaan yrittäjä pystyy omalla toiminnallaan vaikuttamaan kohteen arvoon. Yrittäjyysteoriassa yrittäjä on innovaattori, jolla on ainutlaatuinen kohdekohtainen näkemys, jonka toteuttamalla hän kykenee luomaan jotain sellaista, mitä markkinat eivät yleisesti pysty luomaan ja täten yrittäjä synnyttää yrittäjävoittoa. Tätä näkökulmaa esimerkissä edustaa Kehittäjä. Koska Kehittäjä luo omistajan roolissa kohteessa ainutlaatuista arvoa, on Kehittäjällä oltava ainutlaatuista osaamista, jota muilla ei ole. Tällöin tullaan käsitteeseen omistajaosaaminen ja sen tarkempaan sisältöön.

 

Kolmannen lähestymistavan tilanteeseen tarjoaa pääomateoria. Pääomateoria tunnistaa pääoman heterogeenisyyden eli sen, että pääoma ilmenee yhteiskunnassa erilaisissa muodoissa eikä muodonmuutos onnistu yksinkertaisesti. Tässä esimerkissä pääomaa edustaa pelto. Pääomalla on täten konkreettinen fyysinen muoto, johon se on sidottu. Voidaan sanoa, että pääoma on muotonsa vanki. Tässä tapauksessa pelto on porkkanoita tuottavana peltona, jolloin sen tuottavuutta tarkastellaan tuotettujen porkkanoiden määrällä. Porkkanoiden arvo määrittyy niiden markkinahinnan perusteella, josta muodostuu pellon omistajan tulo. Yhtäkkiä saatettaisiin kuitenkin keksiä, että pelto olisi paremmassa käytössä, jos siinä viljeltäisiinkin ohraa. Esimerkiksi ohran markkinahinta voisi olla kasvanut niin, että siitä saatava tuotto päihittäisi porkkanoilla saatavan tuoton. Pääoman muotosidonnaisuudesta johtuen, tuotantoa ei kuitenkaan pystytä muuttamaan yksinkertaisesti ja välittömästi porkkanoista ohraan. Vastaavasti jonain päivänä saatettaisiin keksiä, että peltoala tuottaisi omistajalleen parhaiten, mikäli siihen rakennettaisiin kauppakeskus. Mikäli se toteutettaisiin, olisi pääoma sen jälkeen kauppakeskuksen muodossa, eikä siitä olisi enää helppoa paluuta porkkanapelloksi. Pääomateorian kautta voidaan ilmentää resurssien erilaisia käyttötarkoituksia ja sen myötä kohteen erilaisia arvoja erilaisissa käytöissä. Kohteen arvo on muutettavissa, mikäli sen käyttötarkoitus muuttuu. Tämä on yksi tapa kehittää kohteen omistaja-arvoa. Pääomateorian näkökulmasta voidaan aina kysyä kaikista kohteista, onko pääoma kohteessa parhaassa mahdollisessa käytössä eli onko kohteen pääoma-arvo maksimaalinen. 

Pohdintaa ja johtopäätöksiä

Palataanpa alun kysymyksiin.

Kuka on paras omistaja?

Asia tuskin tuli tässä vielä todistetuksi, mutta kallistun sille kannalle, että paras omistaja on se, joka pystyy kasvattamaan kohteen arvoa eniten.

Onko olemassa teoreettista vastausta tähän kysymykseen?

Tätä pohdintaa jatkan. Vastaus riippuu pitkälti siitä, minkä teoriakehyksen ottaa tarkastelukulmaksi. Oletan, että yrittäjyysteorian ja pääomateorian viitekehyksellä on löydettävissä teoreettisesti pitävä väite, jonka mukaan paras omistaja on se, joka pystyy kasvattamaan kohteen arvoa eniten.

Entä onko luonnollinen ilmiö, että omistus ohjautuu parhaisiin käsiin eli tahoille joiden omistuksessa kohde on arvokkain?

Ei ole. Mikäli markkinoilta löytyy taho, joka on alhaisemman tuottotavoitteensa myötä valmis maksamaan nykyhetkessä kohteesta enemmän kuin Kehittäjä ja mikäli myyjä myy aina kohteen parhaan nykyhinnan tarjoavalle, päätyy kohteet aina alhaisimman tuottotavoitteen tarjoajalle. Täydellisillä markkinoilla, jossa kaikilla olisi samat kohdetiedot ja pääoman virtaaminen olisi tehokasta, näin voisi olettaa aina käyvän. Tällöin Kehittäjä jäisi aina ilman kohteita.

Jos kuitenkin hylkäämme täydellisten markkinoiden hypoteesin ja toteamme, että esimerkiksi pörssin ulkopuolelta on löydettävissä kohteita, joihin pääomamarkkinoiden (Instituutio) pääoma ei tehokkaasti ajaudu, jää Kehittäjille mahdollisuuksia. Samoin voidaan miettiä vaihtoehtoja, joissa Instituutio liittoutuu Kehittäjän kanssa jakamaan arvonnousuhyötyä yhdessä tai myyjä liittoutuu Kehittäjän kanssa jakamaan arvonnousuhyötyä yhdessä, esimerkiksi saamalla osuuden tulevaisuuden mahdollisesta arvonnoususta.

Lopputulemana esimerkin molemmissa skenaarioissa kohde päätyy Instituution omistukseen eli pääomamarkkinoille. Voidaan siis ennemminkin päätellä, että kohteet hakeutuvat kohti tehokkaita pääomamarkkinoita eli alimman tuottotavoitteen omistajan omistukseen.

Kumpi ratkaisee, kyky maksaa eniten vai kyky kasvattaa kohteen arvoa eniten?

Kyky maksaa eniten on etusijalla sekä nykyhetkessä että tulevaisuudessa, mikäli oletamme pääomamarkkinoiden toimivan tehokkaasti. Koska kyky maksaa eniten on kääntäen riippuvainen alhaisimmasta tuottotavoitteesta, päätyvät kohteet lopulta tehokkaiden pääomamarkkinoiden oletuksen vallitessa taholle, jolla on alhaisin tuottotavoite kohteen omistukselle.

Pystyykö paras kehittäjä olemaan aina se, joka myös pystyy maksamaan hankintahetkellä parhaimman hinnan?

Ei pysty. Tästä ei ole mitään takeita, vaan asia riippuu sekä Kehittäjän että Instituution (pääomamarkkinoiden) tuottotavoitteesta suhteessa kohteeseen sekä molempien spekulatiivisesta näkemyksestä kyvystään kehittää kohteen arvoa omistuksessaan eli tulevaisuuden odotusarvosta. Kehittäjä voittaa kohteen itselleen, mikäli hänen uskonsa kohteen tulevaisuuden arvosta on niin korkea ja oma tuottotavoite niin matala, että hän pystyy maksamaan kohteesta Instituutiota korkeamman nykyhinnan. Lisäksi uusia variaatioita ja vaihtoehtoja ilmaantuu mahdollisella liittoutumisella Instituution tai myyjän kanssa, kuten edellä todettu.

Loppuhuomio

Kirjoitus ja pohdiskelu ei missään määrin ole vielä valmis. Tätä tarkastelua teen syvällisemmin väitöskirjassani. Silloin tekstiin sisältyy myös tarkemmat teoriaviitteet ja lähteet. Ajattelin kuitenkin julkaista jo tämän version, jos julkaisemisen myötä saisin kommentteina huomioita, joita en ole tarkastelussani tullut huomioiduksi ja pystyisin siten parantamaan pohdiskeluani. Jatkan lähiaikoina tästä teemasta konkreettisilla esimerkeillä siitä, miten tämä ilmiö esiintyy yhteiskunnassamme ja mikä merkitys on osaavalla omistajalla.

Ajatuksia strategiasta

Sain joitain viikkoja sitten tehtäväksi puhua hallitustyöskentelijöille strategiasta otsikolla "Hallitus ja strateginen suunta". Vaikea aihe, koska kaikki tietävät, kuinka vaikea on edes määritellä käsitettä strategia. Esitelmäni pääpointti oli, että hallituksen tehtävänä on strategian keinolla osoittaa yhtiölle suunta. Työni puolesta ja hallitustyöskentelyn myötä saan tutustua varsin paljon erilaisiin yritysten strategioihin ja liiketoimintasuunnitelmiin, joten ohessa huomioitani käytännön kokemukseen pohjautuen.

 

Kuka vastaa yhtiön strategiasta?

 

Omassa ajattelussani laitan strategian ensisijaisesti hallituksen vastuualueeksi. Näen hallituksella kolme keskeistä vastuuta suhteessa yhtiön strategiaan: 

1. Hallitus vastaa siitä, että yhtiöllä on hyvä strategia
2. Hallitus vastaa siitä, että strategia toteutetaan
3. Hallitus vastaa siitä, että strategia resursoidaan oikein (= nimittää parhaan johdon)

Ensinnäkin hallituksen tehtävänä on mielestäni huolehtia siitä, että yhtiössä tehdään strategiatyötä ja muodostetaan hyvä strategia. Tämä ei tarkoita sitä, että hallitus kirjoittaisi itse strategiaa vaan hallitus vastaa ensisijaisesti siitä, että tällainen prosessi toteutuu. Varsinaiset ajatukset syntyvät useimmiten organisaatiosta eli esimerkiksi kunkin vastuualueen vetäjien kautta. Hallituksen tehtävänä on kyetä arvioimaan strategiaa kokonaisuutena, vaatia vaihtoehtoja ja edellyttää johdolta kunnianhimoisia tavoitteita. Tämän tehtävän toteuttaminen edellyttää hallituksen jäseniltä riittävää tietoa ja tuntumaa yrityksen liiketoiminnasta. Ilman toimintaympäristön ja yrityksen arjen riittävää tuntemusta hallituksen jäsenten huomiot jäävät valitettavan usein irrallisiksi ja pintapuoleisiksi. Tämä on omiaan vähentämään sekä hallituksen roolia yhtiön strategiaprosessissa että myös johdon kunnioitusta hallitusta kohtaan. Parhaimmillaan hallitus tuo yhteiseen ajatteluun arvokkaita laaja-alaisempia näkemyksiä, relevantteja huomioita sekä kykenee kytkemään yhtiön strategian suhteessa suurempaan kokonaisuuteen sekä omistajien tahtotilaan. Kannustaisin käyttämään strategiatyössä myös ulkopuolisia asiantuntijoita, vaikka vain epämuodollisessa roolissa. Hyvä parituntinen keskustelutilaisuus jonkin tärkeän asian asiantuntijan kanssa ei maksa paljon suhteessa siihen, kuinka hyviä näkemyksiä ja oppia siitä voi saada. Moni osaaja kokee mairittelevaksi, jos heiltä kysytään neuvoa ja näkemystä, joten kannattaa hyödyntää verkostoja.

 

Toiseksi hallitus vastaa siitä, että strategia toteutetaan. Kuulostaa itsestäänselvyydeltä, mutta näin ei aina ole. Nostan asian esiin siksi, että ilman seurantavälineitä, kirkkaita tavoitteita ja yksiselitteisiä mittareita hallituksen on vaikea toteuttaa strategista valvontatehtäväänsä. Täten liian helposti johto ja organisaatio pääsee tekemään omiaan ja tulkitsemaan strategiaa toivomallansa tavalla. Hallituksen ei tule olla operatiivisesti toteuttamassa strategiaa, mutta sen tulee kyetä valvomaan, toteutuuko strategia vai ei, ja kyettävä tekemään korjausliikkeet riittävän ajoissa.

 

Kolmanneksi hallitus vastaa strategian resursoinnista. Tarkoitan tällä ennen kaikkea toimitusjohtajan valintaa, jonka voi hyvinkin sanoa olevan hallituksen tärkein yksittäinen tehtävä. Resursointikysymys on kuitenkin astetta laajempi kuin vain yksittäinen toimitusjohtajan nimitys. Hallituksilla on paha tapa turhan usein piiloutua johdon taakse ja vältellä vastuutaan strategian epäonnistumisesta tai toteutumattomuudesta. Asia laitetaan usein johdon piikkiin ja vaihdetaan vetäjää hallituksen jäädessä itse koskemattomaksi. Näin ei saisi olla. Jos yhtiöllä on hyvä strategia, mutta huono johto toteuttamassa, on selvää että johto vaihdetaan. Mutta entäpä, jos itse strategia on huono? Kuka silloin pitäisi vaihtaa ja saattaa vastuuseen? Hyvä johto saattaa pystyä paikkaamaan huonon strategian. Toisaalta jos yhtiössä on huono strategia, se harvoin houkuttelee puoleensa hyviä johtajia. Liian harvoin puhutaan tapauksista, joissa yhtiön strategia on yksinkertaisesti ollut huono ja tehdyt strategiset valinnat vääriä. Ihmetellen olen seurannut eräänkin suomalaisen pörssiyhtiön ajelehtimista vailla strategiaa ja yhtiön hallituksen reagointia tilanteeseen vasta kun osakemarkkinat olivat jo syöneet suuren osan yhtiön markkina-arvosta.

 

Hyvän strategian tunnusmerkkejä

• Fiksu: Sisältää älykästä strategista ajattelua
• Erottautuva:  Omalaatuinen liiketoimintamalli joka erottautuu kilpailijoista (esimerkki Fira Oy)
• Toimiva: Sanoilla ei ole merkitystä, jos ne eivät johda menestykseen yritystoiminnassa
• Hyvin viestitty: Muodolla ei ole väliä, mutta tarvittavien henkilöiden on se kyettävä ymmärtämään samalla tavalla.
• Mukaansatempaava: Saa suorittajat syttymään!
• Selkeitä valintoja vaihtoehdoista: Strategiassa sanotaan useammin EI kuin KYLLÄ ja perustellaan oletukset valinnalle.
• Arvioitavuus ja mittarit: Selkeä seurantamahdollisuus onnistumiselle.
• Kattava kokonaisuus. Sisältää esimerkiksi: Markkinakatsaus / toimialarakenne, Megatrendit yhtiön näkökulmasta, Strategiset oletukset eli mihin me uskomme, Omien vahvuuksien/heikkouksien/resurssien tunnistaminen, Selkeät johtopäätökset

Huonon strategian tunnusmerkkejä

• Liian yleinen: Jos sama strategia kävisi mille tahansa firmalle, on strategia aivan turha.
• Ihanteellinen: Kuvaus siitä, jos maailmassa kaikki olisi hyvin.
• Nykytilan kuvaus: Oletus jatkuvuudesta 5% vuosittaisella kasvulla ilman isoja valintoja.
• Unohtaa asiakkaat ja potentiaaliset asiakkaat: Kirjoitettu yrityskeskeisesti ymmärtämättä asiakkaiden nykyisiä ja muuttuvia toiveita
• Kerran tehty: Ei ole jatkuvasti kiinni hallituksen ja johdon työskentelyssä ja päivity uuden tiedon myötä

Huomioitani strategiasta

1. Strategia on ennen kaikkea tapa ajatella. Se on kyky tarkastella kokonaisuuksia, syy-seuraussuhteita ja skenaarioita. Se on kykyä nähdä mahdollisuuksia ja uhkia.
2. Strategia on toimintaa. Pelkkä ajattelu on vain spekulointia, vasta toiminta toteuttaa strategian. Sitten nähdään oliko ajatukset oikeat, opitaan uutta ja sopeudutaan.
3. Strategia on peliä. Toiminta on aina sidoksissa toisiin eli ihmisiin, organisaatioihin ja sidosryhmiin välittömästi ja välillisesti. Toimintaan reagoidaan, yllätyksiä esiintyy ja myös muilla on strategia, joten ristiriitoja ilmenee.
4. Strategioita on erilaisia. On toimimattomia ja toimivia. On papereita ja on päässä. On kevyitä ja on syvällisiä. Ei ole yhtä oikeaa strategiaa. Käyttötarkoitus määrää strategian.
5. Strategia ei ole välttämättömyys. Strategiattomuus on puhdasta opportunismia. Se on kykyä elää hetkessä ja reagoida mahdollisuuksiin. Kaikkea ei voi tietää, joten kaikkea ei voi laittaa strategiaksi. Paraskaan strategia ei tee autuaaksi.
6. Strategiaklassikot ovat työkaluja. Strategiagurujen mallit ovat tapoja jäsentää ajattelua. Klassikot on hyvä tuntea, mutta mihinkään ismiin ei kannata lukittautua. Strategiaosaaminen on ajatustapojen työkalupakki.
7. Opi parhaista strategioista. Seuraa maailman parhaita yrityksiä, erityisesti kasvuyrityksiä. Mieti niiden liiketoimintamalleja. Ihaile haastajia. Kopioi ja sovella omassa yrityksessäsi.
8. Strategia ei ole tärkeän synonyymi. On strategiakokouksia ja strategiapäiviä, strategia on johdon ja hallituksen asia. Silti, strategia ei ole mitään maagista. Strategiasta on turha tehdä monimutkaista ja ylifiksua.
9. Vältä sanan strategia käyttöä. Et tee sillä itsestäsi fiksua. Päinvastoin. Strategia on pilattu sana ja huonosti määritelty käsite. Olet heikoilla, jos johtajana joudut vetoamaan strategiaan. Keksi parempi syy.
10. Testaa strategiakykyjäsi, harrasta osakesijoittamista. Seuraa markkinoita, mieti mitkä yritykset mielestäsi menestyvät nyt ja tulevaisuudessa ja osta niiden osakkeita. Vai etkö luota strategiakykyysi?